【標(biāo)桿學(xué)習(xí)】阿里的人才發(fā)展體系 相關(guān)兩份資料

阿里巴巴人才發(fā)展體系高競?cè)肆Y源建設(shè)的核心模塊人才畫像：關(guān)鍵角色模型-

培養(yǎng)自下而上的培養(yǎng)平行崗位的輪崗類似崗位屬性的發(fā)展-

外部招聘同行業(yè)的優(yōu)秀友商業(yè)務(wù)上下游優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營模式或發(fā)展階段類似的優(yōu)秀企業(yè)同行業(yè)中“萬金油”優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生人才地圖人才盤點(diǎn)的步驟公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織、人才的需求是什么？1組織盤點(diǎn)分析組織能力、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案2崗位分析定位影響關(guān)鍵策略實(shí)現(xiàn)的崗位，并對該崗位的任職者能力進(jìn)行分析3繼任計(jì)劃確保關(guān)鍵崗位都有短期、中長期繼任人選，確保繼任者有針對性培養(yǎng)計(jì)劃4人才規(guī)劃根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，對組織制定調(diào)整計(jì)劃，制定人員發(fā)展計(jì)劃12345人才盤點(diǎn)的周期月度、季度、年度、越不熟練，越需要多練習(xí)月度盤點(diǎn)絕對排序，最好、最差的逐級盤點(diǎn)向下看至少兩層關(guān)鍵領(lǐng)域從規(guī)劃層就要看起季度年度盤點(diǎn)：兩種重要的InputsInput1：數(shù)字類。業(yè)績評估打分、價(jià)值觀打分、360測評結(jié)果Input2：場景類。關(guān)鍵場景下的關(guān)鍵行為，比如處理人的關(guān)鍵動(dòng)作，團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵事件保密制度人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵要素崗位分析及繼任計(jì)劃-關(guān)鍵崗位盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位：空缺率：A類：B類：C類：D類：板凳厚度：中心總經(jīng)理級別：部門總監(jiān)級別：XX部總經(jīng)理XXXXXX公司張三李四王五XX部總監(jiān)XXXXXXXX部總經(jīng)理XXXXXX部總監(jiān)XXXXXXXX部總監(jiān)XXXXXXXX部總經(jīng)理XXXXXXXX部總監(jiān)XXXXXXXX部總監(jiān)XXXXXX部總監(jiān)XXXXXX部總經(jīng)理XXXXXX部總監(jiān)XXXXXXXX部總監(jiān)XXXXXX部總監(jiān)XXXXXXXX部總監(jiān)XXXXXX關(guān)鍵崗位游刃有余匹配較為吃力保留風(fēng)險(xiǎn)（未來1年內(nèi)有離職風(fēng)險(xiǎn)）關(guān)鍵崗位及繼任者的人才盤點(diǎn)表崗位分析-評估內(nèi)容評估模塊能力大類能力項(xiàng)（示例）任職者能力分析/解決能力如學(xué)習(xí)、適應(yīng)、概念、概括、分析、計(jì)劃、專業(yè)、技術(shù)、客戶導(dǎo)向成就/行動(dòng)能力如質(zhì)量、主動(dòng)、改善、創(chuàng)新、效率、整合、前瞻、抗壓、決策、擔(dān)當(dāng)幫助/影響能力如溝通、服務(wù)、支持、承諾、關(guān)系、合作、政治敏感管理/領(lǐng)導(dǎo)能力如培養(yǎng)、授權(quán)、輔導(dǎo)、命令、協(xié)調(diào)、愿景、戰(zhàn)略、激勵(lì)、沖突解決歷史績效人才規(guī)劃人才發(fā)展策略步驟內(nèi)容核心事項(xiàng)和人力時(shí)間點(diǎn)Step1Step2Step3Step4Step5人才策略能力發(fā)展能力傳輸能力引入1、能力發(fā)展-培訓(xùn)項(xiàng)目制市場調(diào)研、走訪團(tuán)隊(duì)競賽2、能力傳輸-鞏固業(yè)務(wù)知識梳理沉淀師傅帶徒弟組織調(diào)整節(jié)奏3、能力引入-招聘外招推薦01使命、愿景、價(jià)值觀02段位03是否擅長拿結(jié)果使命：責(zé)任感目標(biāo)驅(qū)動(dòng)使命必達(dá)，目標(biāo)感愿景：格局，胸懷價(jià)值觀：自律戰(zhàn)略層規(guī)劃層執(zhí)行層STARSituationTaskActionResult聞 味 道愿不愿有沒有能不能選到合適人才的底層邏輯阿里巴巴組織能力-人才觀皮實(shí)有文縐縐的說話就是抗壓能力，不會(huì)那么玻璃心，不會(huì)一碰就碎；經(jīng)歷很多困難挫折以后，還能夠起來。樂觀不抱怨，不找任何借口，今天有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上；總是在絕望中看到希望，哪怕已經(jīng)被打的稀里嘩啦，殘花滿地了自己還挺嘚瑟。使命驅(qū)動(dòng)聰明IQ+EQ+LQ 能夠Feel到周圍的環(huán)境、氣場變化，一點(diǎn)就透；足夠open，能夠傾聽，能夠接納；能夠和別人做心與心的交流；高端的EQ是愛商(LQ)，有大胸懷，有慈悲心，關(guān)心別人。自省越是高level的leader越要自省，不要油鹽不進(jìn)，自己永遠(yuǎn)正確，錯(cuò)的都是別人；但自省也不是妄自菲薄，自省是一扇門，讓自己有一個(gè)更加謙卑的姿態(tài)，一個(gè)更加清醒的認(rèn)識，一個(gè)更接地氣的姿態(tài)。構(gòu)建方法和重點(diǎn)具體職位、表現(xiàn)優(yōu)異結(jié)構(gòu)化針對性區(qū)分崗位和層級能力素質(zhì)的要素提煉要素評級勝任力模型訪談接地氣費(fèi)時(shí)間歸納法 推導(dǎo)法邏輯推導(dǎo)接戰(zhàn)略缺乏現(xiàn)實(shí)修訂法專業(yè)顧問通用性不具體如何建立勝任力模型阿里巴巴中國供應(yīng)商直銷團(tuán)隊(duì)使用的是歸納法通過對1355名sales的背景分析、對118名sales進(jìn)行訪談，并進(jìn)行了495份調(diào)查問題分析，項(xiàng)目從2007年12月開始啟動(dòng)、到2008年6月底結(jié)束,最終形成中供銷售代表的“美人圖”完成版。轉(zhuǎn)錄如何建立勝任力模型誠信銷售職業(yè)認(rèn)同要性 言出必踐又猛又持久（韌性、勤奮）OPEN（外向、親和）悟性（學(xué)習(xí)及思維能力）驅(qū)動(dòng)力個(gè)性特征能力勝任力模型之外更要關(guān)注一個(gè)人的本質(zhì)北斗七星陣1、誠信:誠實(shí)正直，言行坦蕩2、要性：對財(cái)富積累、事業(yè)成功、他人肯定、個(gè)人成長等各方面的欲望和目標(biāo)。3、喜歡干銷售（職業(yè)認(rèn)同）：認(rèn)為銷售工作有意義、有價(jià)值、值得投入，視銷售為自己的職業(yè)和事業(yè)；對銷售工作有興趣、在銷售工作中能體驗(yàn)樂趣；認(rèn)為自己適合從事銷售工作，并做了相應(yīng)準(zhǔn)備。4、言出必踐：設(shè)置具有挑戰(zhàn)性和可行性的短期和長期目標(biāo)，保持對目標(biāo)的忠誠和專注，通過踏實(shí)工作致力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、又猛又持久：具有吃苦耐勞、勤奮務(wù)實(shí)的個(gè)人品質(zhì)，抗壓性高、堅(jiān)持性強(qiáng)，能正確對待挫折和困難，具有應(yīng)對和化解壓力的技巧；善于控制情緒，保持積極心態(tài)；善于激發(fā)和維持自己的工作激情，保持良好的工作狀態(tài)。6、Open

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樂于與人相處并易于相處、有熱情、熱心，在人際交往中不自我封閉，愿意表露和分享，善于建立和保持良好人際關(guān)系。7、悟性：通過對工作反思總結(jié)、與他人交流、自我學(xué)習(xí)等方式，對工作知識經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行吸收、歸納、演繹和遷移，從而不斷更新知識結(jié)構(gòu)、提高工作技能、增強(qiáng)適應(yīng)性。北斗七星陣統(tǒng)一整體思想明確職位標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成用人共識掌握和運(yùn)用方便、有效的面試技巧保證招聘效果及效率，為業(yè)務(wù)用人保駕護(hù)航尊重外界人才、樹立雇主品牌形象紀(jì)律嚴(yán)明保障有力政治合格軍事過硬面試制度“雙規(guī)式”招募制度：在規(guī)定時(shí)間做規(guī)定的招聘活動(dòng)什么層級，在一個(gè)月內(nèi)做幾次面試，在哪幾天初試終試如何分布哪一天收集簡歷、哪一天篩選簡歷哪一天邀約、哪一天初試、哪一天終試面試制度面試官職責(zé)

：大主管：批準(zhǔn)大區(qū)預(yù)算內(nèi)的招聘計(jì)劃；終試候選人，作出錄用決定；大政委：匯總、審核各區(qū)域申報(bào)招聘計(jì)劃；參加終試，提出錄用建議。小主管：切實(shí)提出用人需求，填寫《用人需求表》；作為初試主導(dǎo)面試官，提出推薦建議。小政委：與用人部門根據(jù)本部門實(shí)際用人需求制定招聘計(jì)劃；參加初試，執(zhí)行背景調(diào)查；錄用候選人跟進(jìn)及offer發(fā)放。招聘部：審核制定招聘計(jì)劃，維護(hù)崗位描述，發(fā)布招聘信息；篩選簡歷，組織招聘活動(dòng)，參加面試與選拔；建立、開拓招聘渠道；培養(yǎng)面試官能力；

確保招聘有效性，控制監(jiān)督招聘成本；分析競爭對手人才動(dòng)態(tài)，不斷優(yōu)化招聘流程。一線主管：分別可接受大小主管的邀請參加初試、終試，提出推薦或錄用建議給區(qū)域經(jīng)理和省長。面試制度勝任能力問 題（以下問題只是舉例，其他問題參見面試問題大全）作答記錄要性您為什么選擇阿里巴巴？您來阿里巴巴做銷售想得到什么？您個(gè)人未來一段時(shí)間職業(yè)/生活目標(biāo)是什么？您為之做了哪些努力？您對自己目前最不滿意的地方是什么？您計(jì)劃如何改變這種現(xiàn)狀？□5□4.5□4□3.5□3□2.5□2言出必踐在你過去公司，你這個(gè)職位的銷售人員有多少位？你的業(yè)績排名如何？你和其他同事相比差距存在原因是什么？您是否有超額完成工作目標(biāo)的時(shí)候，是怎樣取得這樣的業(yè)績的？請舉例說明。過去一年里，您給自己定了哪些工作或生活上的目標(biāo)？舉一件您近期未能最終完成預(yù)定目標(biāo)的事例。您認(rèn)為主要是什么原因，您是怎么做的？□5□4.5□4□3.5□3□2.5□2喜歡干銷售您是什么時(shí)候開始做銷售的，您持續(xù)選擇銷售職位的原因是什么？您會(huì)從哪些方面考慮做我們這個(gè)銷售職位？您認(rèn)為銷售工作有些什么特點(diǎn)？您本人有些什么特點(diǎn)？您認(rèn)為您做銷售工作的有什么優(yōu)勢和不足？□5□4.5□4□3.5□3□2.5□2又猛又持久1、簽單往往不是一帆風(fēng)順的。請舉一個(gè)客戶多次拒絕您的例子。您是什么感受？怎樣想、怎么做的？結(jié)果如何？2、舉一個(gè)您在跟進(jìn)一段時(shí)間后最終放棄一個(gè)客戶的例子。放棄的原因是什么？當(dāng)時(shí)是怎么考慮的？3、您以前工作時(shí)間是怎么安排的，對占用個(gè)人時(shí)間的工作您如何考慮？□5□4.5□4□3.5□3□2.5□2悟性在您過去的銷售中，客戶拒絕您主要有哪些理由？舉一個(gè)讓您印象深刻的被拒的例子？您是怎么分析和解決的?，F(xiàn)場

roleplay□5□4.5□4□3.5□3□2.5□2OPEN誠信家庭情況/穩(wěn)性面試結(jié)果□5□4.5□4□3.5□3□2.5□2□

通過□不通過面試人：面試記錄表運(yùn)營專業(yè)層級標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營專業(yè)層級標(biāo)準(zhǔn)錄用決定：三要三不要找比我出色的人；關(guān)注未來這個(gè)人會(huì)給公司帶來長期的價(jià)值這個(gè)人團(tuán)隊(duì)中等以上水平，會(huì)提升我們的團(tuán)隊(duì)力量如果這個(gè)人去了競爭對手，我會(huì)很傷心寧缺毋濫；哪怕只有1%的猶豫業(yè)務(wù)壓力非常大，能有個(gè)人干活就很好了他應(yīng)該能夠做好這個(gè)工作，我們已經(jīng)缺人手太久了我有點(diǎn)猶豫，但也沒覺得他有什么不好YesNo面試題庫筆試題庫案例回放面試登記表面試評價(jià)表勝任力模型“雙規(guī)式”招募制度初試、終試面試流程面試官職責(zé)10.聞味道錄用決定：三要三不要基于發(fā)展建立標(biāo)準(zhǔn)盤點(diǎn)人才導(dǎo)向發(fā)展——關(guān)鍵崗位人才隊(duì)伍素質(zhì)盤點(diǎn)評估二、運(yùn)作方案及操作要點(diǎn)一、總體思路目錄整體運(yùn)作思路：建立標(biāo)準(zhǔn)，盤點(diǎn)隊(duì)伍，形成機(jī)制機(jī)制：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)平臺(tái)，形成長效機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)：未來，我們需要什么樣的人才？盤點(diǎn)：目前，我們的人才隊(duì)伍是否符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？理解公司戰(zhàn)略及管理特征，梳理公司不同類別的關(guān)鍵崗位素質(zhì)特征，建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型建立公司人才盤點(diǎn)的長效機(jī)制建立素質(zhì)模型與招聘、培訓(xùn)、任用、績效等的對接機(jī)制對照素質(zhì)模型，運(yùn)用多種技術(shù)手段，對現(xiàn)有人員進(jìn)行評估盤點(diǎn)形成人才評估報(bào)告，對現(xiàn)有人員提出發(fā)展及改進(jìn)建議標(biāo)準(zhǔn)盤點(diǎn)機(jī)制總體思路：建立基于素質(zhì)平臺(tái)的目標(biāo)實(shí)施能力愿景核心價(jià)值觀使命戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值回報(bào)人才選拔人才評價(jià)人才培養(yǎng)人員退出戰(zhàn)略實(shí)施能力人才素質(zhì)制度機(jī)制組織價(jià)值平臺(tái)人才管理體系人和心和事和素質(zhì)的冰山模型績效如：業(yè)績標(biāo)成績效素質(zhì)——績效A1B1A1B2A1B3A2B1A2B2A3B3A3B1A3B2A3B3A素質(zhì)321B績效123目標(biāo)：核心目標(biāo)：建立關(guān)鍵崗位勝任力素質(zhì)模型及評估工具，打造一支適應(yīng)公司發(fā)展需要和文化特點(diǎn)的人才隊(duì)伍通過過程中的培訓(xùn)、研討，培養(yǎng)公司人員建立勝任力素質(zhì)模型和評估的能力，實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移和內(nèi)化，提升戰(zhàn)略人力資源管理水平項(xiàng)目核心價(jià)值從公司管理角度有效組合人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)基于勝任能力的人力資源盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)人才有效建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系為人員選拔、績效、培養(yǎng)、薪酬提供依據(jù)從員工角度明確標(biāo)準(zhǔn)，牽引自主努力方向牽引員工努力提高個(gè)人績效了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵(lì)與留用等人力資源管理體系成果及工具要求匯總序號成果文檔1《關(guān)鍵崗位素質(zhì)辭典》2《勝任力素質(zhì)評估工具》3《勝任力素質(zhì)測評報(bào)告》4《勝任力素質(zhì)應(yīng)用方案》（招聘選拔、績效管理、職業(yè)發(fā)展等應(yīng)用）運(yùn)作要點(diǎn)1/3盤點(diǎn)評估對象數(shù)量控制中層管理50主管領(lǐng)班全體主管及部分關(guān)鍵崗位領(lǐng)班，合計(jì)200人運(yùn)作要點(diǎn)2/3評估要素：針對性的素質(zhì)與評估方法，導(dǎo)向績效針對不同的崗位層級、不同的專業(yè)類型設(shè)定有針對性的評估要素，體現(xiàn)不同層級、不同類型工作的差異化評估重點(diǎn)不是“考知識”，而是“能干出什么”，即“預(yù)期績效可信賴度”，所以評估要素要導(dǎo)向未來預(yù)期績效管理類崗位：發(fā)揮管理價(jià)值，體現(xiàn)戰(zhàn)略意識技術(shù)類崗位：持續(xù)創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)共享營銷類崗位：客戶導(dǎo)向，關(guān)注服務(wù)運(yùn)作要點(diǎn)3/3評審機(jī)制：導(dǎo)向組織，客觀公正多個(gè)維度的評估人，不同的權(quán)重設(shè)置，以保證評估的客觀性與全面性，評估維度和評估方式的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)組織視角，實(shí)現(xiàn)以組織的機(jī)制去選人。下級同級評審小組外部（或上級公司）上級運(yùn)作難點(diǎn)及應(yīng)對舉措1/3前期準(zhǔn)備要充分，過程必須嚴(yán)密精細(xì)項(xiàng)目復(fù)雜性：這次項(xiàng)目本身非常復(fù)雜，具有涉及面廣、影響面大、參與人數(shù)多、崗位和人員構(gòu)成復(fù)雜的特點(diǎn)，而且所有關(guān)于“人”本身獨(dú)有的敏感性更加重了運(yùn)作的難度。應(yīng)對舉措：好的開始是成功的一半。在項(xiàng)目籌備階段就做好充分的準(zhǔn)備，不放過每一個(gè)細(xì)節(jié)。運(yùn)作難點(diǎn)及應(yīng)對舉措2/3用組織的眼光去觀察人，用組織的機(jī)制去選人項(xiàng)目特殊性：人是復(fù)雜的動(dòng)物，素質(zhì)有相當(dāng)一部分隱性的成分，而且不同評估者的視角和理解也不同，對評估工作會(huì)造成一定影響應(yīng)對舉措：真正建立起大家都認(rèn)同的選拔標(biāo)準(zhǔn)，在過程中求同存異，重點(diǎn)突出行業(yè)理解及業(yè)務(wù)知識等共性的標(biāo)準(zhǔn)，淡化個(gè)體差異。同時(shí)過程中避免個(gè)人或小團(tuán)體影響，站在組織立場去觀察人、評價(jià)人。運(yùn)作難點(diǎn)及應(yīng)對舉措3/3流程公開化，運(yùn)作透明化項(xiàng)目公正性：素質(zhì)盤點(diǎn)評估對而言是個(gè)新生事物，一定有部分管理者及員工帶有觀望與質(zhì)疑心理如果出現(xiàn)形式上的漏洞或不規(guī)范，勢必影響大家最終的心理感受應(yīng)對舉措：設(shè)計(jì)嚴(yán)密的流程并公開化，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)向全體員工公示小組成員要保證自身的公正性，對所有參加者一視同仁，代表組織參與本次項(xiàng)目。本次項(xiàng)目的其他意義盤點(diǎn)評估的過程，也是傳遞戰(zhàn)略導(dǎo)向的過程。各項(xiàng)人才標(biāo)準(zhǔn)的建立，無不蘊(yùn)含著公司的管理意圖，體現(xiàn)著公司倡導(dǎo)的理念；評估的目的也不在于分出優(yōu)劣，而在于建立標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)牽引員工主動(dòng)思考，主動(dòng)改進(jìn)。盤點(diǎn)評估的過程，也是梳理五定的過程。評估過程中的交流，一方面增進(jìn)了不同層面人員的理解，另一方面也可在其中發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決措施，形成群策群力的良好局面。盤點(diǎn)評估的過程，也是梳理員工發(fā)展體系的過程。二、運(yùn)作方案及操作要點(diǎn)一、總體思路目錄項(xiàng)目運(yùn)作步驟項(xiàng)目階段時(shí)間要求項(xiàng)目內(nèi)容人員分類素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析階段I建立素質(zhì)模型階段II人才素質(zhì)盤點(diǎn)評估形成應(yīng)用機(jī)制階段III建立長效機(jī)制3－4周2－3周根據(jù)評估人數(shù)確定人員分類確定各類人員的角色定位人員訪談，確定各類人員勝任力素質(zhì)模型的重點(diǎn)和難點(diǎn)明確建模的方法和工作計(jì)劃戰(zhàn)略分析和人力資源解碼績優(yōu)管理人員關(guān)鍵事件訪談專家小組座談訪談信息解碼確定各類人才評估的評估要項(xiàng)制定各評估要項(xiàng)的測評方法，以及評估題庫選取關(guān)鍵人才進(jìn)行評估測試進(jìn)一步修正，建立人才素質(zhì)盤點(diǎn)評估方案建立關(guān)聯(lián)機(jī)制，將評估結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理結(jié)合起來1234素質(zhì)盤點(diǎn)評估工作步驟1_人員分類，確定各類人員的建模重點(diǎn)步驟一：管理人員分類，確定各類人員的建模重點(diǎn)工作重點(diǎn)明確項(xiàng)目目標(biāo)：對部門管理者進(jìn)行訪談，了解目標(biāo)及目前人員狀況和管理現(xiàn)狀人員分類：了解現(xiàn)有關(guān)鍵崗位人員的關(guān)鍵職責(zé)、工作環(huán)境等，基于訪談信息，對現(xiàn)有人員進(jìn)行分類，不同類型的管理人員對勝任力素質(zhì)要項(xiàng)要求不同要點(diǎn)和方向分析：分析目標(biāo)和經(jīng)營對各類關(guān)鍵崗位人員的要求，借鑒外部的勝任力素質(zhì)模型，分析各類人員勝任力素質(zhì)模型工具方法BEI訪談標(biāo)桿借鑒資料研讀崗位族分類分層定義描述1.1人員分類表管理者角色類別定義‘經(jīng)理’型（運(yùn)營類）在具備較強(qiáng)的整合能力基礎(chǔ)上，具有大局觀，能夠從全局出發(fā)考慮組織的公司或部門的收益，合理調(diào)配資源，對整體目標(biāo)而非工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；核心能力：經(jīng)營意識、關(guān)系建立、組織建設(shè)、決策能力、團(tuán)隊(duì)管理‘主管’型（輔助運(yùn)營類）在某項(xiàng)工作方面具有較高的執(zhí)行能力，能夠從事情的全局出發(fā)考慮執(zhí)行的結(jié)果，通過整合協(xié)調(diào)同事來完成工作目標(biāo)，如主管核心能力：資源整合、分析能力、組織協(xié)調(diào)、高效執(zhí)行、品質(zhì)精確角色類型角色類別定義以不同類角色素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)的差異為劃分角色類別的依據(jù)工作步驟2_建立勝任力素質(zhì)模型步驟二：建立勝任力素質(zhì)模型工作重點(diǎn)公司發(fā)展分析：分析各部門管理特點(diǎn)對基層管理人員的要求，借鑒外部標(biāo)桿企業(yè)管理人員的勝任力素質(zhì)模型，分析適合的勝任力素質(zhì)要項(xiàng)總經(jīng)理、部門經(jīng)理座談：組織專家小組進(jìn)行溝通，重點(diǎn)討論對各類關(guān)鍵崗位人員的勝任力素質(zhì)要求及行為表現(xiàn)標(biāo)桿訪談：選取需要建模的崗位類相應(yīng)層級的標(biāo)桿人員，按照結(jié)構(gòu)化訪談的方式，收集標(biāo)桿員工取得優(yōu)秀績效的勝任力要項(xiàng)和行為表現(xiàn)。信息編碼和解碼：對標(biāo)桿訪談的信息進(jìn)行解碼，分析、整理確保高績效產(chǎn)出的勝任力素質(zhì)要項(xiàng)和行為表現(xiàn)根據(jù)專家小組訪談?wù){(diào)研結(jié)果，整理勝任力素質(zhì)辭典工具方法素質(zhì)冰山模型專家研討法效標(biāo)研究法2.1勝任力模型庫人在特定的組織、環(huán)境和團(tuán)隊(duì)中工作，必須與之相適應(yīng)人和環(huán)境“人”企業(yè)“人”團(tuán)隊(duì)“人”個(gè)人是否滿足企業(yè)所處外部環(huán)境和管理體制的需要，包括競爭型、壟斷型、潛力型和萎縮型等市場環(huán)境個(gè)人是否滿足企業(yè)所處戰(zhàn)略目標(biāo)的需要和發(fā)展階段需要，戰(zhàn)略定位包括親近客戶、產(chǎn)品領(lǐng)先、卓越運(yùn)營，發(fā)展階段包括創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和退出期等發(fā)展階段個(gè)人能否有效融入團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)起到積極作用，包括個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、品格、作風(fēng)等的“三和”模型人和心和事和勝任力素質(zhì)模型人不僅僅在職位上工作，還在特定的團(tuán)隊(duì)、特定的組織中工作。人能否取得高績效的關(guān)鍵，在于管理人員能否做到“事和”（人與職位的和諧）、“心和”（人與內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力的和諧）與“人和”（人與團(tuán)隊(duì)、組織的和諧）。因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮事和、心和、人和的要求，設(shè)計(jì)立體的人員勝任力素質(zhì)模型以及相應(yīng)的評估方法。勝任力素質(zhì)是否與職位要求和角色定位契合價(jià)值理念、工作風(fēng)格是否與組織文化、發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)成員契合所言、所做是否與所想、所愿契合，主要指工作意愿和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力因素的“三和模型”建立勝任力素質(zhì)模型的關(guān)鍵點(diǎn)歷史:

通過對績優(yōu)者和績差者的專業(yè)訪談和調(diào)查（BEI、特爾菲等方法），分析在歷史環(huán)境下產(chǎn)生高績效的管理者的素質(zhì)要素?，F(xiàn)實(shí)：

通過分析管理者職位職責(zé)與工作環(huán)境特點(diǎn)，明確基于現(xiàn)實(shí)職位職責(zé)與工作環(huán)境的管理者素質(zhì)要素。未來：

通過分析組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理要求，明確基于組織未來發(fā)展需要的管理者素質(zhì)要素。外部： 通過借鑒外部同類企業(yè)管理者的素質(zhì)模型庫，明確基于外部市場競爭的管理者素質(zhì)要素。

組織戰(zhàn)略規(guī)劃管理要求職位職位職責(zé)工作環(huán)境人員工作行為工作技能勝任力素質(zhì)模型歷史現(xiàn)實(shí)未來外部標(biāo)桿素質(zhì)模型外部綜合歷史、現(xiàn)實(shí)、未來、外部四個(gè)分析維度，建立管理者勝任力素質(zhì)模型。基于BEI專業(yè)訪談的信息編碼（CODING）示例工作行為事件（分析和編碼）行為特點(diǎn)能力要項(xiàng)“窗口服務(wù)，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機(jī)制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時(shí)工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。現(xiàn)在做機(jī)關(guān)的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產(chǎn)一線，買車費(fèi)用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。準(zhǔn)確把握影響決策的關(guān)鍵因素，闡明問題的實(shí)質(zhì)在作出高風(fēng)險(xiǎn)的重大決策之前，通過試點(diǎn)摸索經(jīng)驗(yàn)理解和關(guān)注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵(lì)措施倡導(dǎo)對結(jié)果負(fù)責(zé)、追求高績效的文化氛圍理性決策引導(dǎo)激勵(lì)2.2--BEI訪談表勝任力模型建立方法BEI訪談示例訪談主題1．對您職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧您的教育背景您主要的職業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)歷您曾做過職業(yè)的工作性質(zhì)2．對現(xiàn)在工作的訪談崗位的關(guān)鍵工作職責(zé)（工作量最大的以及您認(rèn)為最重要的三至四項(xiàng)工作）上級對工作成果的績效產(chǎn)出要求（在客戶滿意方面到達(dá)成哪些指標(biāo)）3．基于關(guān)鍵工作職責(zé)的成功/失敗關(guān)鍵行為闡述（請每個(gè)人至少準(zhǔn)備二至三個(gè)關(guān)鍵行為事件）相應(yīng)要求是什么任務(wù)？任務(wù)發(fā)生的背景（誰是您實(shí)施行為的對象，他有什么樣的要求？當(dāng)時(shí)您所處的工作環(huán)境等等）誰具體實(shí)施了行為（誰參與了此件工作，我做了什么）您完成的具體行為（我說服了客戶，如何說服，具體的過程，包括您當(dāng)時(shí)的想法、感覺和行為）最后的行為結(jié)果（上級與客戶的直接評價(jià)）支持您采取具體行為所必備的知識、勝任力、態(tài)度要求注意事項(xiàng)：所闡述的關(guān)鍵行為事件一定要能真實(shí)詳盡的反映當(dāng)時(shí)發(fā)生的背景、具體的工作任務(wù)，具體的行為/想法/感受、行為的最終結(jié)果。勝任力模型建立方法關(guān)鍵產(chǎn)出分析法示例找出崗位序列的關(guān)鍵任務(wù)要項(xiàng)分析步驟要點(diǎn)1要點(diǎn)2要點(diǎn)3輸出明確崗位序列的關(guān)鍵價(jià)值產(chǎn)出分析崗位序列的工作特定環(huán)境分析在特定環(huán)境下完成工作職責(zé)所需的關(guān)鍵行為，分析該行為所包含的勝任力素質(zhì)要項(xiàng)對勝任力素質(zhì)進(jìn)行分級描述2.3各崗位勝任力模型勝任力素質(zhì)要項(xiàng)定義示例概念把工作當(dāng)做是自己的生意來經(jīng)營，從各個(gè)角度考慮如何節(jié)約和降低成本，進(jìn)行合理的投資，追求資源最大化利用的一種特質(zhì)。是從收益和產(chǎn)出的最大化的角度上，追逐降低成本，創(chuàng)造最大的效益核心問題：這個(gè)員工是否對成本問題敏感？是否在工作中不斷追求成本的降低？是否能夠從資源最大化利用角度考慮資源的利用？負(fù)面表現(xiàn)：漠視成本問題，經(jīng)常有浪費(fèi)的行為、盲目投資最佳行為描述：不僅具備關(guān)注成本的意識，而且能夠從整體流程和環(huán)節(jié)的角度著眼，發(fā)現(xiàn)成本降低點(diǎn)，并向?qū)?yīng)部門提出合理化建議；也能夠從資源最大化利用的角度出發(fā)，考慮投資問題行為，目標(biāo)是達(dá)到組織的最大效益。日常工作中，他們不能容許組織內(nèi)浪費(fèi)現(xiàn)象的存在，并且經(jīng)常就成本及效益問題與別人甚至是其他部門的人員展開討論，他們也會(huì)為別人提出創(chuàng)造效益的合理建議，因此整個(gè)組織對成本及效益的關(guān)注都會(huì)得到一定程度的提升。

勝任力素質(zhì)要項(xiàng)_成本效益勝任力素質(zhì)要項(xiàng)分級定義示例

勝任力素質(zhì)要項(xiàng)_成本效益管理者勝任力素質(zhì)模型示例“事和”“人和”“心和”1責(zé)任感

對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)任；使組織和個(gè)人行為符合黨和國家的政策法規(guī)及商業(yè)道德的要求；為人正直，處事公正，信守承諾。2事業(yè)心

在工作中追求卓越；面臨棘手問題敢于決策；壓力下不退縮；不斷提升自身的能力。3大局觀

把全局利益放在地區(qū)/部門/個(gè)人的利益之上；以主動(dòng)的、建設(shè)性的態(tài)度追求更高的合作效益1把握全局有全局性、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，準(zhǔn)確把握關(guān)鍵性的重點(diǎn)問題；根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，結(jié)合本地區(qū)/部門情況，制定有與環(huán)境相適應(yīng)、并具有前瞻性的服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展策略。2理性決策關(guān)注企業(yè)的核心競爭力，綜合考慮組織的短期和長期的收益；基于事實(shí)和數(shù)據(jù)作出決策，評估風(fēng)險(xiǎn)，抓緊時(shí)機(jī)作出合理的決策。3學(xué)習(xí)創(chuàng)新主動(dòng)適應(yīng)和引導(dǎo)變革；在工作中積極吸收新的觀念、方法和知識；倡導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬提出新的思路、改進(jìn)工作效能并積極推進(jìn)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新1尊重人

仔細(xì)處理關(guān)系問題，以便發(fā)展相互信任和尊重的關(guān)系。

2人際力

建立關(guān)系并不單純?yōu)榱私⑸虡I(yè)關(guān)系。重視和注重發(fā)揮社會(huì)關(guān)系的作

用。建立的關(guān)系網(wǎng)，能為其提供信息和牽線人來實(shí)現(xiàn)他們的經(jīng)營目標(biāo)。

3親和力

不特別說明某一計(jì)劃或某一目標(biāo)是個(gè)人意見，所起的作用更有策略性，

常常創(chuàng)造和維持一種大家都能獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的氣氛和工作模式。勝任力素質(zhì)重要性評價(jià)均值表示例調(diào)查結(jié)論對于三個(gè)目標(biāo)職位群，高層管理人員普遍認(rèn)為這12條特質(zhì)是非常重要的。特質(zhì)責(zé)任感進(jìn)取心協(xié)作性把握大局理性決策學(xué)習(xí)創(chuàng)新創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值系統(tǒng)組織促成結(jié)果引導(dǎo)激勵(lì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)培養(yǎng)公司總經(jīng)理5.004.934.694.964.824.924.634.854.744.884.854.77公司副總經(jīng)理／紀(jì)檢書記／工會(huì)主席4.984.934.604.674.674.884.674.754.644.734.804.65部門經(jīng)理4.954.864.694.844.694.844.724.694.814.744.814.57（注：1——不重要；2——比較不重要；3——一般；4——比較重要；5——非常重要）工作步驟3_人員素質(zhì)盤點(diǎn)評估步驟三：人員素質(zhì)盤點(diǎn)評估工作重點(diǎn)選擇評估方法，明確評估要素制定素質(zhì)盤點(diǎn)評估組織計(jì)劃，并細(xì)化相應(yīng)的操作步驟進(jìn)行素質(zhì)盤點(diǎn)評估，撰寫評估報(bào)告提供人才發(fā)展及任用發(fā)展建議工具方法綜合筆試專家訪談情景模擬公文筐測試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理者述職3.1評估方法與工具勝任力素質(zhì)考察維度與考察方法考察維度綜合筆試（測評）行為量表（360）結(jié)構(gòu)化面試無領(lǐng)導(dǎo)小組情景案例分析現(xiàn)場述職答辯基礎(chǔ)知識行業(yè)知識★★★★40%/★★★30%/★★★30%專業(yè)知識★★★★40%★★★30%★10%★10%★10%基礎(chǔ)能力文字表達(dá)★★20%★★20%★★20%★★20%★★★20%思維分析★★20%★10%★★★30%★★★30%★10%組織協(xié)調(diào)任務(wù)統(tǒng)籌★★★30%★★★30%★10%★★20%★10%溝通協(xié)調(diào)★10%★★20%★★20%★★★30%★★20%組織推動(dòng)★10%★★★30%★10%★★★30%★★20%團(tuán)隊(duì)合作★10%★★★30%/★★★30%★★20%戰(zhàn)略思考★10%★★★30%★★20%★★20%★★20%創(chuàng)新管理★10%★★★30%★★20%★★20%★★20%崗位認(rèn)知/★★20%★★★★40%/★★★★40%備注：實(shí)施中實(shí)際采納的考察維度及評估方法在訪談后確定1、綜合筆試_簡述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織方式計(jì)分方式題目構(gòu)成：基礎(chǔ)知識（行業(yè)及專業(yè)知識）、宏觀分析、風(fēng)格測評題目設(shè)計(jì)：行業(yè)知識及專業(yè)知識類型題目題庫組織時(shí)間：用半天時(shí)間統(tǒng)一組織閱卷方式：由各店人事行政經(jīng)理統(tǒng)一判卷，采取雙人交叉制判卷辦法，即兩人共同對一份試卷評分分?jǐn)?shù)構(gòu)成：筆試試卷總分100分，基礎(chǔ)知識：宏觀分析=3：7風(fēng)格測評用于了解人員特點(diǎn)，不計(jì)分內(nèi)容說明題型1基礎(chǔ)知識行業(yè)知識、公司知識專業(yè)知識，結(jié)合各部門、崗位，按專業(yè)類區(qū)分選擇、填空2宏觀分析重要工作技能：公文寫作、計(jì)劃與總結(jié)等宏觀思維分析、戰(zhàn)略思考筆答3風(fēng)格測評風(fēng)格測試：個(gè)人特點(diǎn)、行事風(fēng)格測試特點(diǎn)測評：個(gè)人優(yōu)勢特點(diǎn)測試選擇3.1.1各崗位專業(yè)知識試卷3.1.2各崗位測評試卷1、綜合筆試_基本管理素養(yǎng)問卷示例（選擇題）單選題：讀了下面這則故事，您認(rèn)為解決問題最佳的做法是：_____IBM總裁托馬斯?J?沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機(jī)器旁，便問她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝調(diào)換工具，設(shè)定新的運(yùn)作程序?！薄半y道你自己不能做？”沃森先生問道。“當(dāng)然能做”。那位女工說，“但那不是我該做的事”沃森就此發(fā)現(xiàn)，每個(gè)工人每周要花好幾個(gè)小時(shí)等待安裝工。A．教育操作工愛崗敬業(yè)，提高工作主動(dòng)性B．培訓(xùn)安裝工，提高工作技能和工作效率C．設(shè)計(jì)考核激勵(lì)模式，提高操作工和安裝工協(xié)作效率D．重新設(shè)計(jì)崗位，擴(kuò)大操作工的工作范圍

示例題目設(shè)計(jì)特點(diǎn)：考察解決管理問題的能力。答題人的管理理念與認(rèn)識、管理經(jīng)驗(yàn)與潛質(zhì)，由問題解決中得以映射。答案可能都對，但反映出答題人的認(rèn)知層次、能力水平不一。1、綜合筆試_通用能力情境模擬問卷示例（公文筐技術(shù)）-不采用模擬角色你是BM公司的市場營銷部經(jīng)理。你叫“趙林”。今天的日期是：****年9月22日，星期一；現(xiàn)在的時(shí)間是：上午8點(diǎn)45分你剛來到辦公室，正獨(dú)自坐在辦公桌前。今天早些時(shí)候，公司海外業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司”，你面前的文件筐內(nèi)放著今天需要處理的全部材料考察要點(diǎn)－計(jì)劃趙經(jīng)理：針對總經(jīng)理辦公會(huì)提出的加強(qiáng)客戶服務(wù)體系的建設(shè)進(jìn)程、推動(dòng)市場營銷國慶節(jié)期間組織的大型市場推廣項(xiàng)目工作，在9月24日之前，我們兩個(gè)部門需要組織公司相關(guān)部門開會(huì)，總結(jié)前期籌備工作、協(xié)調(diào)分配下期工作。希望我們明天上午9點(diǎn)討論一下?？蛻舴?wù)部經(jīng)理王XX要求：針對客戶服務(wù)部經(jīng)理提出的工作討論，擬出工作討論要點(diǎn)，討論要達(dá)成的目標(biāo)、下期工作兩部門的分配等問題逐一列出。（根據(jù)重要程度列出，20分鐘之內(nèi)完成。）

考察要點(diǎn)－協(xié)調(diào)趙經(jīng)理：目前項(xiàng)目組正全力以赴籌備國慶節(jié)市場推廣活動(dòng)，需要客戶服務(wù)部2人、產(chǎn)品一部和產(chǎn)品二部各抽調(diào)1人、行政部抽調(diào)3人（包括司機(jī)2人）全面配合，但是近期客戶服務(wù)部組織客戶回訪，只能提供1人全職配合；產(chǎn)品二部抽不出人，找經(jīng)理總是不在；行政部的2司機(jī)不得不臨時(shí)處理公司緊急出車任務(wù)。本周全部籌備工作處在最后關(guān)頭，希望經(jīng)理能夠出面協(xié)調(diào)各部門大力配合項(xiàng)目組工作，本周內(nèi)完全保證項(xiàng)目組正常工作。市場營銷部項(xiàng)目組組長李XX

要求您擬出處理此件事情的工作計(jì)劃，包括了解判斷項(xiàng)目組組長提出的問題、如何協(xié)調(diào)各個(gè)部門、具體的行動(dòng)步驟。（20分鐘之內(nèi)完成）

考察要點(diǎn)－溝通要求您針對總經(jīng)理的辭職起草一份備忘錄，列出你計(jì)劃要采取的行動(dòng)，它將作為今天晚上組織本部門全體員工開會(huì)發(fā)言的底稿。

要求：字?jǐn)?shù)在**字以內(nèi)；條理清楚、文字概括性強(qiáng)；25分鐘之間完成。示例1、綜合筆試_風(fēng)格特質(zhì)測評問卷（示例）…A60我喜歡獨(dú)處，獨(dú)處思考使我平靜

ABCDE我喜歡拉人入伙，使他人感到自己是團(tuán)隊(duì)的成員A61我面對新困難往往干勁倍增

ABCDE我反對裙帶關(guān)系A(chǔ)62從無知到熟練的進(jìn)程使我精力倍增

ABCDE 我在談話時(shí)喜歡舉例或使用比喻

A63我喜歡一有時(shí)間就找朋友聊天ABCDE我喜歡有一空就去書店翻看新近出版的書籍

…如果左邊的描述符合你，請涂黑A;如果右邊的描述符合你，請涂黑E;如果左邊的描述比較符合你，請涂黑B;如果右邊的描述比較符合你，請涂黑D;如果左邊和右邊兩種描述都不是，或兩者都有些符合你，或你也說不清楚，請涂黑C示例1、綜合筆試_筆試結(jié)果示例示例1、綜合筆試_素質(zhì)風(fēng)格測評結(jié)果示例奮斗類交往類思維類影響類成就排難信仰追求紀(jì)律自信行動(dòng)專注適應(yīng)親和溝通體諒包容個(gè)別交往責(zé)任分析統(tǒng)籌審慎關(guān)聯(lián)公平前瞻學(xué)習(xí)理念搜集思考回顧戰(zhàn)略競爭統(tǒng)帥伯樂積極完美取悅強(qiáng)中強(qiáng)弱示例以下以某公司二級（正）經(jīng)理的測評結(jié)果分析為例。2、情境案例分析_簡述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織方式計(jì)分方式情境選擇：根據(jù)崗位類別及崗位層次，設(shè)計(jì)工作中可能面臨的情境或與實(shí)際工作性質(zhì)相近的情境；提問設(shè)計(jì)：根據(jù)崗位層次與特點(diǎn)設(shè)計(jì)有針對性的結(jié)構(gòu)化提問方式組織流程：本環(huán)節(jié)開始前半小時(shí)下發(fā)情境材料及結(jié)構(gòu)化問題，令被評估者準(zhǔn)備，在評委面前回答結(jié)構(gòu)化問題后，由主持人、評委分別提問分組實(shí)施：為提高整體效率，本環(huán)節(jié)可分多組同步進(jìn)行，每一組評估同一類型人員評分方式：本環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察被評估者綜合能力而不涉及崗位日常表現(xiàn)，所以評委打分采用A、B、C、D、E分級制，各評委獨(dú)立打分，最終得分為各評委給分的平均分（不設(shè)置權(quán)重）內(nèi)容說明時(shí)間1前期準(zhǔn)備同一崗位在統(tǒng)一時(shí)間安排進(jìn)行，選手出場順序現(xiàn)場抽簽確定每位參加者開始闡述之前20分鐘發(fā)給材料，即每人有20分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間/2觀點(diǎn)闡述材料中附加三個(gè)問題，以此三個(gè)問題作為框架對材料內(nèi)容進(jìn)行闡述，并解答相應(yīng)問題/3主持提問主持人以結(jié)構(gòu)化方式向參加被評估者者提問/4評委提問現(xiàn)場評委會(huì)成員針對材料及參加者闡述內(nèi)容自由提問/2、情境模擬分析_示例1背景：西藏良豐商貿(mào)有限公司創(chuàng)立于2002年5月8日，是西藏自治區(qū)專營西藏高原珍奇特產(chǎn)冬蟲夏草及西藏土特產(chǎn)中藥材的公司?！蝿?wù)一：請根據(jù)從良豐公司已有的業(yè)務(wù)狀況與部門職責(zé)中發(fā)掘的信息，撰寫初步客戶需求分析。要求：撰寫時(shí)請采用標(biāo)準(zhǔn)的公文寫作格式；這份需求分析旨在通過您對該公司整體運(yùn)作狀況的初步分析，發(fā)掘其信息化需求，同時(shí)，使客戶了解到移動(dòng)所能提供的業(yè)務(wù)與公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)有契合點(diǎn)，從而打動(dòng)客戶、對信息化解決方案產(chǎn)生興趣，為推動(dòng)項(xiàng)目合作打基礎(chǔ)；如果您發(fā)掘的信息只是在數(shù)量上取勝，而不講究信息質(zhì)量、挖掘深度和需求滿足的可操作性，您的得分將受到負(fù)面影響——我們更希望看到您描述有限數(shù)目的客戶需求信息，但能夠針對這些信息進(jìn)行適當(dāng)探討，并結(jié)合您所了解的移動(dòng)業(yè)務(wù)知識為客戶需求的滿足提出建設(shè)性意見。示例題目設(shè)計(jì)特點(diǎn)：針對重點(diǎn)評估要素，考察答題人的能力與經(jīng)驗(yàn)的可遷移度。模擬崗位常見任務(wù)，分析這些情境中處理具體問題的實(shí)戰(zhàn)能力。2、情景案例分析_示例2假設(shè)你是國家財(cái)政部預(yù)算審批小組的組長，現(xiàn)財(cái)政部預(yù)撥一億元的資金來協(xié)助一些項(xiàng)目的開展。截至昨日，小組共收到來自各大部委的申請方案6個(gè)，每個(gè)方案有大致的介紹和申請金額說明，請你通過分析，提交出一份最終的預(yù)算批準(zhǔn)清單。材料：項(xiàng)目名稱簡要說明申請部門最低預(yù)算（萬元）擇優(yōu)預(yù)算（萬元）高考改革方案在廣東地區(qū)，高中課程從前年起改為選修課程和必修課程兩部分，因而需要出臺(tái)相配套的高考方案。今年是推動(dòng)改革方案的第二年，已經(jīng)進(jìn)入了試驗(yàn)階段。教育部10003000網(wǎng)上精品課程計(jì)劃全國計(jì)劃在五年期間，建設(shè)1500門精品課程，全部上網(wǎng)免費(fèi)開放，實(shí)現(xiàn)資源共享。今年預(yù)計(jì)啟動(dòng)此項(xiàng)目，現(xiàn)涉及全國21個(gè)省。教育部5001000推廣保護(hù)性耕作計(jì)劃據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國的耕地受到沙漠化的影響有40％的耕地呈現(xiàn)了不同程度的退化現(xiàn)象。農(nóng)業(yè)部去年在全國8省開展了此計(jì)劃的試點(diǎn)工作，金秋計(jì)劃在全國范圍內(nèi)全面推廣。農(nóng)業(yè)部10005000救災(zāi)工作發(fā)生了洪澇、滑坡和泥石流等現(xiàn)象，給人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)造成了嚴(yán)重?fù)p失。。民政部15003500萬家社區(qū)圖書援助計(jì)劃社會(huì)團(tuán)體、企事業(yè)單位共同援助社區(qū)建立自己的圖書管，豐富人們生活。今年是本項(xiàng)目開展的第二年，去年收到了良好效果民政部300500加強(qiáng)傳染病防治工作我國南方已經(jīng)進(jìn)入了主汛期，局部地區(qū)去年SARS在我國的廣泛傳播嚴(yán)重影響了人們的正常生活。隨著夏季的來臨，腸道疾病、鼠疫、流行性出血熱等流行性疾病的發(fā)生和傳播機(jī)會(huì)逐漸增大。應(yīng)及時(shí)加強(qiáng)傳染病的防治工作衛(wèi)生部150030003、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_簡述專項(xiàng)議題選擇：與所在單位當(dāng)前的經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密相關(guān)的重要問題、關(guān)鍵任務(wù)討論組織：6-7人/組，交叉編組（不同部門、不同級別人員交叉），采用無領(lǐng)導(dǎo)小組方式進(jìn)行討論時(shí)間與地點(diǎn)：上班時(shí)間或下班后召開會(huì)議，每組討論時(shí)間1.5-2小時(shí)；所在單位會(huì)議室第三方顧問組：通常2名顧問出席，以旁聽為主，在討論過程中可根據(jù)需要提出建議，以提高討論的成效與會(huì)人員提前準(zhǔn)備：明確本組討論議題并提前準(zhǔn)備3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_小組研討議題的選擇團(tuán)隊(duì)研討議題本單位經(jīng)管實(shí)踐分享N大領(lǐng)域、M項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)本單位經(jīng)營管理年度目標(biāo)要求說明每組研討議題的選擇：1、建議討論1-2個(gè)主要問題。2、每組在正式討論前需要共同確認(rèn)討論問題（自主商量）。3、分組后為各組提供相關(guān)資料，如“N大領(lǐng)域、M項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)”、“本單位2008年工作計(jì)劃”、“本單位經(jīng)管實(shí)踐明細(xì)”等。3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_確保研討成效的舉措確保成果確保效率事前，第三方針對如何有效討論進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)在分組時(shí)確保每組有20%以上能夠主導(dǎo)討論的人員在專家組面談時(shí)針對人員特點(diǎn)提出分組研討建議規(guī)范討論結(jié)果提交的范本（結(jié)構(gòu)化、格式化）要求各組討論成果于本單位進(jìn)行公布，全體員工可見討論成果將分類、提交、匯總，在公司分享3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_討論方法建議舉例（1/3）問題是什么？1問題在哪里？2存在問題的原因？3我們能做些什么？4我們應(yīng)該做些什么？5想像你現(xiàn)在得到的結(jié)果和你想要的結(jié)果之間的差別想像目前情境中可能導(dǎo)致結(jié)果的組成要素分析每個(gè)要素是否以及為什么導(dǎo)致結(jié)果提出合乎邏輯的策略與思路，并提出導(dǎo)向期望結(jié)果的備選方案建立體現(xiàn)這些策略與思路，和導(dǎo)向最滿意結(jié)果的詳細(xì)路徑（計(jì)劃）3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_討論方法建議舉例（2/3）頭腦風(fēng)暴：怎么才是有效的？要做“家庭作業(yè)”1討論的幾個(gè)原則22個(gè)小時(shí)內(nèi)必須結(jié)束戰(zhàn)斗3如果你想對討論成果有貢獻(xiàn)，必須提前學(xué)習(xí)、思考，包括搜集資料、閱讀材料、思考并初步形成自己獨(dú)立見解人人平等：進(jìn)入會(huì)議室，“身份和級別”要留在門外，所有人的發(fā)言都需同等重視沒有壞主意：不要批駁任何發(fā)言，哪怕是粗淺的見解，將它們視為激發(fā)他人思考的”磚頭“沒有不值得回答的問題：對任何問題要考慮其價(jià)值，那些似乎是顯而易見，或是簡單的問題中隱藏著關(guān)鍵時(shí)刻準(zhǔn)備”自我否定“：無論你的主意有多奇妙，如果在會(huì)議結(jié)束時(shí)沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛。把你自己的意見僅僅作為投進(jìn)頭腦風(fēng)暴攪拌機(jī)中一種原料3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_討論方法建議舉例（3/3）總結(jié)歸納：結(jié)構(gòu)化題目/標(biāo)題第一級標(biāo)題第二級標(biāo)題第三級要點(diǎn)主要思想一、XX二、XX三、XX2312341（2）（3）（1）4、結(jié)構(gòu)化面試_簡述面談前的信息輸入：個(gè)人履歷表、個(gè)人經(jīng)管實(shí)踐發(fā)言稿、經(jīng)管實(shí)踐分享會(huì)現(xiàn)場錄像等面談時(shí)間：部門管理者1-2小時(shí)/人，關(guān)鍵員工40分鐘以上/人面談地點(diǎn)：上班時(shí)間面談，安排在所在單位會(huì)議室；被評估人提前準(zhǔn)備：單獨(dú)面談目的、主要話題、準(zhǔn)備內(nèi)容等，以郵件方式提前發(fā)給參與面談的人員稍作準(zhǔn)備，提高面談效率4、結(jié)構(gòu)化面試_準(zhǔn)備工作：理解組織并把握評估重點(diǎn)（1/3）崗位情境特質(zhì)要求戰(zhàn)略目標(biāo)階段特征崗位職責(zé)評估重點(diǎn)說明1、戰(zhàn)略目標(biāo)：指公司近1-2年的發(fā)展目標(biāo)，以及所要取得的經(jīng)營業(yè)績。2、階段特征：公司所處發(fā)展階段，及本階段所面臨的外部市場環(huán)境、經(jīng)營條件等發(fā)展階段特征。3、崗位職責(zé)：崗位的普適性要求，包括崗位的工作領(lǐng)域、基本工作職責(zé)、產(chǎn)出/貢獻(xiàn)要求等。公司近1-2年發(fā)展目標(biāo)公司所處發(fā)展階段公司外部經(jīng)營環(huán)境崗位工作領(lǐng)域崗位工作產(chǎn)出/貢獻(xiàn)崗位日常工作職責(zé)工作方法1、資料研讀、信息搜集與分析2、訪談溝通3、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒……崗位情境特質(zhì)要求戰(zhàn)略目標(biāo)階段特征崗位職責(zé)評估重點(diǎn)崗位情境預(yù)想績優(yōu)者表現(xiàn)績差者表現(xiàn)輸入事件情境事件結(jié)果行為態(tài)度產(chǎn)出要求工作條件團(tuán)隊(duì)角色樂于作善于作不樂于作不善于作包含說明根據(jù)崗位的普適性要求，結(jié)合公司1-2年發(fā)展目標(biāo)及現(xiàn)階段特點(diǎn)：1、崗位情境預(yù)想：預(yù)想本崗位未來1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/條件，在工作中需要扮演的角色。2、績優(yōu)/績差對比：過往本崗位績優(yōu)者和績差者的表現(xiàn)差異。本部分主要借鑒外部的案例經(jīng)驗(yàn)。3、崗位情境特質(zhì)要求：理解本崗位應(yīng)聘者的核心產(chǎn)出，崗位工作條件，在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色等崗位情境特質(zhì)要求。強(qiáng)調(diào)員工獲得高績效時(shí)的關(guān)鍵事件及所處情境等。4、結(jié)構(gòu)化面試_準(zhǔn)備工作：理解組織并把握評估重點(diǎn)（2/3）崗位情境特質(zhì)要求戰(zhàn)略目標(biāo)階段特征崗位職責(zé)評估重點(diǎn)事和心和人和說明根據(jù)崗位情境特質(zhì)要求，分解素質(zhì)模型：1、事和：被評估人是否滿足在崗位上持續(xù)創(chuàng)造高績效所需的核心素質(zhì)要求。2、人和：被評估人的價(jià)值觀與工作方式是否與團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、組織氛圍匹配。3、心和：被評估人能否保持持續(xù)的工作激情，其內(nèi)心需求能否在組織中獲得滿足。4、關(guān)注典型行為，包括行動(dòng)、態(tài)度、結(jié)果等，以及行為影響的深度和廣度等。靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的任務(wù)4、結(jié)構(gòu)化面試_準(zhǔn)備工作：理解組織并把握評估重點(diǎn)（3/3）4、結(jié)構(gòu)化面試_面談技術(shù)說明（1/3）典型工作事件評估重點(diǎn)說明根據(jù)評估重點(diǎn)，選擇在崗者過往工作中的典型事件進(jìn)行分析：1、典型事件是指在過往工作中發(fā)生次數(shù)較多的，具有一定代表性的事件。2、針對典型事件，結(jié)合評估重點(diǎn)，從行為對比（包括行動(dòng)、結(jié)果等）、態(tài)度推斷、情緒觀察三方面進(jìn)行分析。3、分析的關(guān)鍵在于確定在崗者與崗位評估重點(diǎn)之間的匹配程度。行為對比態(tài)度推斷情緒觀察分析事件情境事件結(jié)果行為態(tài)度包含預(yù)期績效可信賴度典型工作事件評估重點(diǎn)說明分析預(yù)期績效可信賴度：1、確定在崗者針對評估重點(diǎn)表現(xiàn)出來的“長處”與“短處”。2、針對長處，對在崗人員的崗位調(diào)整、任務(wù)分工和角色分配等提出評估建議，發(fā)揮在崗者長處。3、針對短處，可考慮采取團(tuán)隊(duì)組合、分工協(xié)作，以及規(guī)定某些工作的底限規(guī)范要求等方法，實(shí)現(xiàn)對短處的彌補(bǔ)。預(yù)期績效可信賴度長處崗位調(diào)整任務(wù)分工角色分配短處團(tuán)隊(duì)組合分工協(xié)作底限規(guī)范4、結(jié)構(gòu)化面試_面談技術(shù)說明（2/3）面談主題1．職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧教育背景主要職業(yè)/崗位轉(zhuǎn)換經(jīng)歷2．對現(xiàn)在工作的面談崗位的關(guān)鍵工作職責(zé)（工作量最大的以及您認(rèn)為最重要的三至四項(xiàng)工作）上級對工作成果的績效產(chǎn)出要求（在客戶滿意方面到達(dá)成哪些指標(biāo)）3．基于關(guān)鍵工作職責(zé)的成功/失敗關(guān)鍵行為闡述（請每個(gè)人至少準(zhǔn)備二至三個(gè)關(guān)鍵行為事件）相應(yīng)要求是什么任務(wù)？任務(wù)發(fā)生的背景（誰是您實(shí)施行為的對象，他有什么樣的要求？當(dāng)時(shí)您所處的工作環(huán)境等等）誰具體實(shí)施了行為（誰參與了此件工作，我做了什么）您完成的具體行為（我說服了客戶，如何說服，具體的過程，包括您當(dāng)時(shí)的想法、感覺和行為）最后的行為結(jié)果（上級與客戶的直接評價(jià)）支持您采取具體行為所必備的知識、技能、態(tài)度要求

注意事項(xiàng)：

所闡述的關(guān)鍵行為事件一定要能真實(shí)詳盡的反映當(dāng)時(shí)發(fā)生的背景、具體的工作任務(wù)，具體的行為/想法/感受、行為的最終結(jié)果。4、結(jié)構(gòu)化面試_面談技術(shù)說明（3/3）5、現(xiàn)場述職答辯_簡述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織方式計(jì)分方式述職結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：包括被評估者者基本情況介紹、以往工作成績、給予現(xiàn)有成績對未來工作優(yōu)劣勢的分析、崗位思路、難點(diǎn)及應(yīng)對措施分析等答辯提問設(shè)計(jì)：根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)提問方式組織流程：按照述職—答辯的順序組織，先由被評估者進(jìn)行述職演講，再由評委進(jìn)行針對性提問，評為由公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理共同組成評分方式：本環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察被評估者崗位預(yù)期能力，評委打分采用A、B、C、D、E分級制，各評委獨(dú)立打分，最終得分按照不同類型評委的設(shè)定權(quán)重計(jì)算內(nèi)容說明時(shí)間1前期準(zhǔn)備提前公布述職演講提綱，根據(jù)提綱作相應(yīng)準(zhǔn)備項(xiàng)目組設(shè)計(jì)準(zhǔn)備現(xiàn)場提問問題庫/2述職報(bào)告參加者可輔助ppt等形式作現(xiàn)場演講/3主持提問主持人以結(jié)構(gòu)化方式向參加被評估者提問/4評委提問現(xiàn)場評委會(huì)成員針對參加者申報(bào)材料及參加者闡述內(nèi)容自由提問/3.1.3各崗位測評試卷5、現(xiàn)場述職答辯_述職答辯的設(shè)計(jì)說明內(nèi)容說明1述職基本情況介紹：姓名、年齡、學(xué)歷、專業(yè)等基本信息既往工作的突出業(yè)績：簡明扼要，有理有據(jù)面向崗位的優(yōu)勢：基于以往業(yè)績總結(jié)自身優(yōu)勢，基于自身優(yōu)勢闡述下一步如何開展工作（崗位認(rèn)知——工作難點(diǎn)——解決思路）2答辯從設(shè)計(jì)的問題庫中選取問題根據(jù)述職提問：針對演講內(nèi)容中的疑問提出問題根據(jù)專業(yè)提問：針對崗位所需專業(yè)能力提出問題針對“價(jià)值觀”提問：針對個(gè)人價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作風(fēng)格等要項(xiàng)，從業(yè)務(wù)開展、組織建設(shè)、個(gè)人發(fā)展等角度提問注：實(shí)施中本環(huán)節(jié)的實(shí)際設(shè)計(jì)根據(jù)訪談結(jié)果最終確定6、多角度行為量表（360）_簡述評估內(nèi)涵：要求了解被評估者工作的上級、下屬與同事評價(jià)其日常工作行為，挖掘其實(shí)際工作素質(zhì)。其特點(diǎn)是信息多元、豐富，但對組織文化的開放性和組織程序要求較高。評估人選：需提前確定被評估者的上級、下屬等人選及數(shù)量，并保證評估者與被評估者之間無直接利益關(guān)系，確保客觀公正；評估組織：由人力資源部獨(dú)立組織，采用隨機(jī)抽取、復(fù)核避嫌的形式，可集中時(shí)間，多組同時(shí)開展。6、多角度行為量表評估_示例1突破行業(yè)中常規(guī)的運(yùn)作概念，從完全不同的角度提出全新的思路和方向4突破思維領(lǐng)導(dǎo)提出與眾不同的經(jīng)營觀念，定義出全新的經(jīng)營模式或業(yè)務(wù)流程4突破思維領(lǐng)導(dǎo)基于對橫向相關(guān)信息的理解，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)方向或領(lǐng)域3突破思維領(lǐng)導(dǎo)參考其他領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)或信息，創(chuàng)造出本領(lǐng)域內(nèi)的新增長點(diǎn)3突破思維領(lǐng)導(dǎo)不局限于固有模式，嘗試新的方法改變現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)跳出現(xiàn)狀看問題，能夠從新的角度思考現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)樂意聽取新的想法和建議1突破思維領(lǐng)導(dǎo)用以前的經(jīng)驗(yàn),識別商機(jī)或解決遇到的難題1突破思維領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分析和研究，對部門或公司的中、長期整體戰(zhàn)略提出自己的建議4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)能夠從紛繁復(fù)雜的情況中洞察出規(guī)律，確定組織中、長期發(fā)展方向4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)分析環(huán)境狀況和各方面數(shù)據(jù)，考慮未來5-10年的市場情況，提出遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)采用工具，分析業(yè)務(wù)、市場等方面未來2-3年的趨勢3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)思考未來2-3年的情況，提出可能的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整相關(guān)人力、物力，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)向下屬解釋公司戰(zhàn)略與本質(zhì)工作的關(guān)系2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)制定能有效支持公司戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)了解自己團(tuán)隊(duì)的工作與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)熟悉公司的整體戰(zhàn)略，清楚戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點(diǎn)1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)題目層級素質(zhì)族群下列行為對(某某)來講發(fā)生的頻率是多少？從不-------很少--------有時(shí)--------經(jīng)常突破行業(yè)中常規(guī)的運(yùn)作概念，從完全不同的角度提出全新的思路和方向4突破思維領(lǐng)導(dǎo)提出與眾不同的經(jīng)營觀念，定義出全新的經(jīng)營模式或業(yè)務(wù)流程4突破思維領(lǐng)導(dǎo)基于對橫向相關(guān)信息的理解，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)方向或領(lǐng)域3突破思維領(lǐng)導(dǎo)參考其他領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)或信息，創(chuàng)造出本領(lǐng)域內(nèi)的新增長點(diǎn)3突破思維領(lǐng)導(dǎo)不局限于固有模式，嘗試新的方法改變現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)跳出現(xiàn)狀看問題，能夠從新的角度思考現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)樂意聽取新的想法和建議1突破思維領(lǐng)導(dǎo)用以前的經(jīng)驗(yàn),識別商機(jī)或解決遇到的難題1突破思維領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分析和研究，對部門或公司的中、長期整體戰(zhàn)略提出自己的建議4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)能夠從紛繁復(fù)雜的情況中洞察出規(guī)律，確定組織中、長期發(fā)展方向4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)分析環(huán)境狀況和各方面數(shù)據(jù)，考慮未來5-10年的市場情況，提出遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)采用工具，分析業(yè)務(wù)、市場等方面未來2-3年的趨勢3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)思考未來2-3年的情況，提出可能的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整相關(guān)人力、物力，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)向下屬解釋公司戰(zhàn)略與本質(zhì)工作的關(guān)系2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)制定能有效支持公司戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)了解自己團(tuán)隊(duì)的工作與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)熟悉公司的整體戰(zhàn)略，清楚戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點(diǎn)1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)題目層級素質(zhì)族群下列行為對(某某)來講發(fā)生的頻率是多少？從不-------很少--------有時(shí)--------經(jīng)常6、多角度行為量表評估_示例2工作步驟四：建立基于素質(zhì)模型的管理系統(tǒng)，形成長效機(jī)制步驟四：建立基于勝任力素質(zhì)模型的人力資源管理應(yīng)用方案工作重點(diǎn)完成關(guān)鍵崗位人員評估報(bào)告，提出管理建議制定基于勝任力素質(zhì)模型的人力資源管理應(yīng)用方案，包括招聘選拔、職業(yè)發(fā)展、績效管理等。工作成果《關(guān)鍵崗位人員評估報(bào)告》《素質(zhì)模型應(yīng)用方案》（招聘選拔、績效管理、職業(yè)發(fā)展等應(yīng)用）4.1勝任力應(yīng)用機(jī)制方案評估分析結(jié)果示例_個(gè)人素質(zhì)比較圖某公司管理層勝任力素質(zhì)模型行為表現(xiàn)評估結(jié)果評價(jià)結(jié)果示例_個(gè)人能力特征雷達(dá)圖能力特征雷達(dá)圖：即通過雷達(dá)圖的形式，將經(jīng)過評估后的任職者能力特征形象地表現(xiàn)出來，以便快速判斷任職者的長處和待改進(jìn)之處。該圖通常用于描述多角度評估中，任職者的核心勝任要素的評價(jià)結(jié)果。如下圖所示。評估報(bào)告示例1該員工如愿意在公司長期發(fā)展，可以作為人力資源總監(jiān)培養(yǎng)。職業(yè)發(fā)展建議1、參加公司業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，并加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)；2、可以有意識安排其深入業(yè)務(wù)系統(tǒng)以項(xiàng)目形式推動(dòng)工作，如制定營銷系統(tǒng)的獎(jiǎng)金方案；3、要求其制定人力資源部的3年發(fā)展規(guī)劃，牽引其深刻理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，培養(yǎng)其經(jīng)營意識。培養(yǎng)建議公司知識的欠缺，經(jīng)營意識弱突出劣勢組織理解能力，團(tuán)隊(duì)合作精神，發(fā)展能力。突出優(yōu)勢評估：p超出p勝任ü合格p不合格說明：該員工專業(yè)能力和管理能力都能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但由于進(jìn)入公司時(shí)間不長（將近一年），公司方面的知識較為欠缺，也尚未完全融入公司，但如能給予提醒和指導(dǎo)，應(yīng)該很快能夠改善。勝任度分析總體分析該員工如愿意在公司長期發(fā)展，可以作為人力資源總監(jiān)培養(yǎng)。職業(yè)發(fā)展建議1、參加公司業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，并加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)；2、可以有意識安排其深入業(yè)務(wù)系統(tǒng)以項(xiàng)目形式推動(dòng)工作，如制定營銷系統(tǒng)的獎(jiǎng)金方案；3、要求其制定人力資源部的3年發(fā)展規(guī)劃，牽引其深刻理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，培養(yǎng)其經(jīng)營意識。培養(yǎng)建議公司知識的欠缺，經(jīng)營意識弱突出劣勢組織理解能力，團(tuán)隊(duì)合作精神，發(fā)展能力。突出優(yōu)勢評估：p超出p勝任ü合格p不合格說明：該員工專業(yè)能力和管理能力都能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但由于進(jìn)入公司時(shí)間不長（將近一年），公司方面的知識較為欠缺，也尚未完全融入公司，但如能給予提醒和指導(dǎo)，應(yīng)該很快能夠改善。勝任度分析總體分析1年領(lǐng)導(dǎo)管理族III層級人力資源部人力資源部經(jīng)理張豐本職位的任職時(shí)間所屬職位族/類及層級所屬部門目前職位員工姓名員工基本信息1年領(lǐng)導(dǎo)管理族III層級人力資源部人力資源部經(jīng)理張豐本職位的任職時(shí)間所屬職位族/類及層級所屬部門目前職位員工姓名員工基本信息評估報(bào)告示例2人力資源部經(jīng)理勝任度評估報(bào)告明細(xì)借助素質(zhì)模型，建立科學(xué)的人崗動(dòng)態(tài)配置建立動(dòng)態(tài)、科學(xué)的人崗配置機(jī)制，形成規(guī)范的制度；不同類別層次職位實(shí)行定期的公開競聘配置；使“能上能下”具有制度保證；開放機(jī)會(huì)、激發(fā)員工，充分調(diào)動(dòng)人力資源主體本人的能動(dòng)性；消化企業(yè)組織政治（系統(tǒng)、關(guān)系等），相對更加公開公正。面向未來戰(zhàn)略需要，分析職位階段性任務(wù)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“基于任務(wù)而非職位說明書”人才配置理念。促使任職者不斷創(chuàng)新，思考戰(zhàn)略所賦予的新環(huán)境和新任務(wù)，消除慣性和沉淀，營造持續(xù)的激情文化。適應(yīng)快速發(fā)展態(tài)勢和經(jīng)常性組織調(diào)整。人力資源優(yōu)化配置外部人才（社會(huì)與院校）勞動(dòng)合同聘用（勞動(dòng)合同書）職位聘任（年度績效合同）試用與評估招聘甄選評估績效產(chǎn)出素質(zhì)表現(xiàn)（能力/態(tài)度）年度評估績效與素質(zhì)競爭上崗勝任力評估面向未來的人崗動(dòng)態(tài)配置機(jī)制（打破任命制）建議一：應(yīng)用“情境特質(zhì)分析”和“三和模型”，完善素質(zhì)模型現(xiàn)有素質(zhì)模型崗位情境特質(zhì)要求分析優(yōu)化素質(zhì)模型說明1、將現(xiàn)有素質(zhì)模型成果，結(jié)合崗位情境特質(zhì)要求分析結(jié)果進(jìn)行選取及補(bǔ)充，形成優(yōu)化的素質(zhì)模型。2、運(yùn)用“三和模型”對素質(zhì)模型進(jìn)行分析，使得素質(zhì)模型成果更便于理解和運(yùn)用，能夠有效的支持到員工的績效提升。事和人和心和建議二：建立素質(zhì)模型應(yīng)用操作辦法素質(zhì)模型修訂辦法選擇國際店作為試點(diǎn)，建立素質(zhì)模型“三用操作手冊”，獲取管理成效。目的：定期對素質(zhì)模型作出評估、修訂，提高素質(zhì)模型的有效性和實(shí)用型包含：素質(zhì)模型效果評估辦法、素質(zhì)模型修訂辦法、各崗位/各類人才素質(zhì)模型庫等。選人操作辦法目的：針對素質(zhì)模型在人才選用環(huán)節(jié)的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)范。包含：人才選用操作流程、典型事件選取、分析辦法、素質(zhì)測評工具應(yīng)用等。用人操作辦法育人操作辦法目的：針對素質(zhì)模型在人才使用、管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)范。包含：員工工作事件選取及評估、員工素質(zhì)匹配度分