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文檔簡介

2024/10/13-1-《管理學》課件2024/10/13-2-《管理學》第一章緒論2024/10/13-3-第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責任2024/10/13-4-1.1管理的概念管理理論是對管理思想的提煉與概括,是比較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想。1.1.1管理的作用管理所要研究的基本矛盾,正是有限的資源與人類無限的欲望之間的矛盾。管理的作用就是要解決這個矛盾。2024/10/13-5-(1)管理的手段是計劃、控制、組織、激勵和領導五個職能;(2)管理的目的是有效地實現(xiàn)組織目標,也就是以有效率的和有效果的方式實現(xiàn)組織的目標;1.1.1管理的定義計劃管理者管理領導激勵控制組織(3)管理的載體是組織。管理存在于一定的組織當中,是協(xié)調組織資源、實現(xiàn)組織目標的過程;(4)管理的對象是以人為中心的組織資源。組織資源包括實物資源、財務資源、人力資源以及其他無形資源等等;(5)管理是對組織資源的協(xié)調。“協(xié)調”是比“配置”更復雜、更深層次、更藝術的一種行為。2024/10/13-6-1.1.3管理的要素1.管理的載體——組織第一,組織必須具有目標。第二,組織必須有分工和合作。第三,組織要有不同層次的權力與責任。2.管理的對象——資源資源是指能為組織發(fā)展創(chuàng)造價值與效益的所有要素的統(tǒng)稱。組織資源還包括原材料資源、產品資源、再生資源、勞動力資源、資金資源、智力資源及能成為生產力的要素和潛在要素的其他資源。3.管理的主體——管理者4.管理的手段——五大職能計劃職能;控制職能;組織職能;激勵職能;領導職能5.管理的目的——有效效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的問題2024/10/13-7-1.1.4管理學概述1.管理學研究的內容對一般意義上管理的概念、職能、原理和原則的研究,從而揭示管理的一般規(guī)律;對管理的實踐、思想、理論的形成及歷史發(fā)展過程的研究,并加以比較分析,從而獲得經驗和教訓;對現(xiàn)代管理活動的實例研究,理論結合實際,增強管理理論的指導性和有效性。2.管理學的特征(1)管理學是一門軟科學。(2)管理學是一門邊緣科學或稱交叉科學(3)管理學是一門應用科學(4)管理學是一門發(fā)展中的科學3.管理學的研究方法(1)歸納法;(2)試驗法;(3)演繹法;(4)系統(tǒng)法;(5)數(shù)量法。2024/10/13-8-第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責任2024/10/13-9-1.2管理的特性1.2.1管理的自然屬性和社會屬性1.管理的自然屬性2.管理的社會屬性3.管理的二重性的關系組織共同勞動

生產力生產關系管理的一般職能社會屬性管理的特殊職能管理的職能:計劃、組織、控制、激勵、領導自然屬性2024/10/13-10-1.2管理的特性1.2.2管理的科學性與藝術性1.管理的科學性2.管理的藝術性3.管理的科學性與藝術性的關系

(1)管理科學性是管理藝術性的前提與基礎(2)管理藝術性是管理科學性的補充與提高(3)管理的科學性與管理的藝術性是內在一致的2024/10/13-11-1.2管理的特性1.2.3管理的目的性與經濟性1.管理的目的性2.管理的經濟性3.管理的目的性與經濟性的關系管理的經濟性管理的目的性決定資源投入數(shù)量的多少的多少資源的數(shù)量制約目的性的實現(xiàn)2024/10/13-12-1.2管理的特性1.2.4管理的其它特性1.管理的動態(tài)性2.管理的靈活性4.動態(tài)性、靈活性、綜合性三者的關系2024/10/13-13-第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責任2024/10/13-14-1.3管理的原理1.3.1管理原理概述1.管理原理的主要特征(1)客觀性(2)概括性(3)穩(wěn)定性(4)系統(tǒng)性2.研究管理原理的意義(1)掌握管理原理有助于提高管理工作的科學性,避免盲目性。(2)研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律。(3)對于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段。2024/10/13-15-1.3管理的原理1.3.2系統(tǒng)原理1.系統(tǒng)的概念系統(tǒng),是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成,在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質來說,系統(tǒng)是過程的復合體。2.系統(tǒng)的特征(1)集合性;(2)層次性;(3)相關性;(4)目的性。3.系統(tǒng)原理的主要觀點(1)要注重系統(tǒng)的整體性(2)要注重系統(tǒng)的動態(tài)性(3)要注重系統(tǒng)的開放性(4)要注重系統(tǒng)的綜合性2024/10/13-16-1.3管理的原理1.3.3人本原理1.人本原理的內涵人是整個組織中最寶貴的資源和財富,也是組織活動的中心和主旋律,是組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。2.人本原理的主要觀點(1)員工是組織的主體(2)有效管理的關鍵是員工參與(3)現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展(4)管理是為人服務的2024/10/13-17-1.3管理的原理1.3.4動態(tài)原理1.權變原理的內涵所謂權變,就是隨機應變,即具體情況具體分析、具體處理。權變理論認為,具體管理對象或管理工作沒有一成不變、普遍適用的管理原則與方法,任何管理理論和方法都只能適應特定的管理活動。2.權變原理的主要觀點(1)權變管理的思想結構觀點(2)權變理論的組織結構觀點(3)權變理論的人事管理觀點(4)權變理論的領導方式觀點2024/10/13-18-1.3管理的原理1.3.5效益原理1.效益的概念效益是有效產出與投入之間的一種比例關系,可以從社會和經濟這兩個不同角度去考察,即社會效益和經濟效益。2.效益原理的主要觀點(1)確立管理活動的效益觀(2)追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調一致(3)管理應追求長期穩(wěn)定的高效益2024/10/13-19-第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責任2024/10/13-20-1.4管理的方法1.4.1管理方法概述1.管理方法的作用管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式。2.管理方法的分類管理方法的分類有許多種,一般從手段角度進行劃分,其可分為:法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法和技術方法。它們共同構成了一個完整的管理方法體系。2024/10/13-21-1.4.1管理方法概述1.法律方法的特點(1)公開性。(2)規(guī)范性。(3)嚴肅性。(4)強制性。2.法律方法的作用(1)保證管理秩序。(2)調節(jié)管理因素之間的關系。(3)使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道。2024/10/13-22-1.4.3行政方法1.法律方法的特點(1)權威性;(2)強制性;(3)垂直性;(4)具體性;(5)無償性;(6)穩(wěn)定性。2.行政方法的作用(1)有利于組織內部統(tǒng)一目標、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動。(2)是實施其他各種管理方法的必要手段。(3)可以強化管理作用。(4)便于處理特殊問題。3.行政方法的應用(1)管理者必須充分認識到行政方法的本質是服務。(2)行政方法的管理效果很大程度上取決于領導者的知識與能力,取決于領導者的指揮藝術和心理素質,因此要求領導者具有較高的水平與修養(yǎng)。(3)信息在運用行政方法過程中是至關重要的。(4)不可單純地依靠行政方法,要在客觀規(guī)律的基礎上,把行政方法和管理的其他方法有機地結合起來。2024/10/13-23-1.4.4經濟方法1.經濟方法的特點(1)利益性;(2)關聯(lián)性;(3)靈活性;(4)平等性。2.經濟方法的作用(1)調動勞動者的積極性。(2)促進社會生產力的發(fā)展和社會財富的增加。(3)促進社會的民主與公正。3.經濟方法的應用(1)要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來。(2)要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善。2024/10/13-24-1.4.5教育方法1.教育方法的特點(1)啟發(fā)性。(2)靈活多樣性。(3)長期性。2.教育的主要內容(1)人生觀與道德的教育。(2)民主、法制、紀律的教育。(3)科學文化的教育(4)企業(yè)文化的教育。3.教育方法的應用(1)要進行全面教育、素質教育,而不能把教育割裂開來;(2)要進行長期教育,不能急功近利,搞突擊;(3)應注意方式方法,講求實效,不能搞形式主義;(4)要注意教育的內容,用真正的科學知識武裝人,而不能用偽科學蒙騙人。2024/10/13-25-1.4.6技術方法1.技術方法的特點(1)客觀性;(2)規(guī)律性;(3)精確性;(4)動態(tài)性。2.技術方法的作用(1)信息技術的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質量。(2)決策技術的采用可以提高決策的速度與質量。(3)計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執(zhí)行效率,促進管理過程的良性循環(huán)。(4)技術在組織中的運用為技術創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件,而只有那些一直致力于技術創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰。3.技術方法的應用(1)技術并不是萬能的,并不能解決一切問題。(2)既然技術不是萬能的,管理者在解決問題時,就不能僅僅依靠技術方法。而應該把各種管理方法結合起來,多管齊下,爭取收到較好的效果。(3)管理者在使用技術方法時有一定的前提,即他本人必須或多或少地掌握一些技術,知道技術的價值所在和局限所在,并在可能的情況下,讓組織內外的技術專家參與進來,發(fā)揮他人的專長,來彌補自身某些方面的不足。2024/10/13-26-第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責任2024/10/13-27-1.5管理的社會責任1.5.1社會責任概述1.有關社會責任的起源和流派(1)社會責任的起源(2)社會責任的流派

①肯定派。

②反對派。2024/10/13-28-1.5管理的社會責任1.5.1社會責任概述2.社會責任的概念和內涵(1)社會責任的概念(2)社會責任的內涵社會責任可以具體分為四類:

經濟責任、法律責任

道德責任和義務責任2024/10/13-29-1.5管理的社會責任1.5.2社會責任和經濟績效1.企業(yè)社會責任對企業(yè)績效的影響機理(1)股東社會責任對企業(yè)績效的影響機理2024/10/13-30-1.5管理的社會責任1.5.2社會責任和經濟績效1.企業(yè)社會責任對企業(yè)績效的影響機理(2)員工社會責任對企業(yè)績效的影響機理

①員工素質提高—生產效率提高—企業(yè)生產成本的降低—企業(yè)銷售收入的提高—企業(yè)利潤提升,對企業(yè)的短期績效產生正面影響。②員工滿意—客戶滿意一企業(yè)聲譽提高一對企業(yè)長期績效產生正面影響。2024/10/13-31-1.5管理的社會責任1.5.2社會責任和經濟績效1.企業(yè)社會責任對企業(yè)績效的影響機理(3)消費者社會責任對企業(yè)績效的影響機理

①高質量、創(chuàng)新性的產品和服務及公道合理的價格一消費者重復購買及更多消費者加入—降低交易成本并提升產品和服務的銷量一獲得更多的業(yè)務利潤。②消費者滿意—提高企業(yè)聲譽。③消費者忠誠一提高企業(yè)品牌價值。2024/10/13-32-1.5管理的社會責任2.企業(yè)社會責任與利潤最大化3.社會責任與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展2024/10/13-33-《管理學》第二章管理思想發(fā)展史2024/10/13-34-第二章管理思想發(fā)展史早期的管理思想古典管理理論行為科學管理理論的叢林2024/10/13-35-埃及金字塔古巴比倫漢穆拉比法典古希臘的管理思想:亞里士多德:專業(yè)化和分工、權利集中和分散、領導、協(xié)作。瑟諾芬的勞動分工思想:制鞋馬基埃維里的領導四原則:1)得到群眾的擁護2)使組織有凝聚力;3)強烈的生存意志;4)高尚的品質和非凡的能力西方早期的管理思想2024/10/13-36-產業(yè)革命的作用:技術進步-市場擴大-企業(yè)規(guī)模擴大-管理需求亞當.斯密的勞動分工原理:舉例:制針業(yè)勞動分工提高效率的原因。歐文:烏托邦;關心工業(yè)中人的因素。巴貝奇:勞動分工提高效率的七條原因;工資加利潤分享制度;《機械及制造經濟》,生產管理。西方早期的管理思想2024/10/13-37-儒家思想道家思想法家思想中國傳統(tǒng)的管理思想兵家思想2024/10/13-38-一、主要觀點:1、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2、達到最高工作效率的重要手段,是用科學的管理方法代替經驗管理。3、實施科學管理的關鍵是勞資雙方進行一場精神革命。二、主要內容1、對工人提出科學的操作方法,以便有效利用工時,提高工效。2、對工人進行科學的選擇,培訓和晉升。3、制定科學的工藝規(guī)程,使工具、材料和工作環(huán)境標準化。4、實行具有激勵性的計件工資報酬制度。5.管理和勞動分離。古典管理理論之一:泰勒的科學管理理論2024/10/13-39-三、泰勒的追隨者:卡爾.巴斯、亨利.甘特、吉爾布雷思夫婦。四、對泰勒科學管理的評價1、貢獻A、第一次使管理上升為科學B.講求效率的優(yōu)化思想和調查研究的科學方法2、局限性A、堅持經濟人假設:金錢刺激加嚴格的監(jiān)督管理。B.僅重視技術因素,不重視社會因素。古典管理理論之一:泰勒的科學管理理論2024/10/13-40-一、法約爾生平介紹二、一般管理理論的主要內容1、企業(yè)活動類別:技術性工作、商業(yè)性工作、財務性工作、會計性工作、安全性工作和管理性工作。隨著組織層次中職位的提高,對人員技術能力的要求降低,對管理能力的要求提高。2、管理的五大職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制3.管理的基本原則:古典管理理論之二:法約爾的一般管理理論2024/10/13-41-三、評價(1)貢獻法約爾管理思想系統(tǒng)性、理論性更強,為管理科學提供了一個科學的理論框架。(2)局限性管理原則缺乏彈性。古典管理理論之二:法約爾的一般管理理論2024/10/13-42-一、關于權力:任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎,沒有某種形式的權力,任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力:傳統(tǒng)權力、超凡權力和法定權力。二、理想的官僚組織模式:(1)組織內人們在人身上是自由的;(2)組織內的工作應有明確的分工;(3)組織內的各種職位都應按照權責合一的等級原則組織起來;(4)組織內人員的任用和升遷應通過正式考試或教育培訓來選定;(5)管理人員在工作中必須嚴守組織內的規(guī)則和法律;(6)組織內人員之間的關系應以理性準則為指導;(7)每個組織都必須建立一套規(guī)章制度,以保證組織內各項工作的統(tǒng)一協(xié)調。古典管理理論之三:韋伯的行政組織理論2024/10/13-43-一、霍桑試驗1、照明試驗(1924——1927年)2、繼電器裝配室試驗(1927年8月一1928年4月)3、大規(guī)模的訪問與調查階段(1928年—1931年)4.接線板接線工作室試驗(1931年——1932年)二、梅奧的人群管理理論1、工人是“社會人”而不是“經濟人”。2、企業(yè)中存在著非正式組織。3、企業(yè)應采取的新的領導方法。行為科學理論之一:梅奧的人群關系理論2024/10/13-44-一、亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論二、弗雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論三、道格拉斯·麥格雷戈的X理論-Y理論四、其他行為科學理論:行為科學的發(fā)展2024/10/13-45-(一)管理過程學派代表人物:哈羅德.孔茨,代表作《管理學》主要內容:1)該學派將管理視為一種程序和許多相互關聯(lián)的職能,以此為基礎提供了一個分析研究管理的思想框架,把一些新的管理概念和管理技術容納到這一框架之中。2)該學派從對職能的分析中歸納出若干原則,同時強調管理職能的共性。管理理論叢林之一:管理過程學派2024/10/13-46-一、巴納德生平二、社會系統(tǒng)學派的主要內容1、組織是一個合作系統(tǒng)組織:組織是2人或2人以上,用人類意識加以協(xié)調而成的活動或力量系統(tǒng)。2、組織存在的三個條件:缺一不可A、明確的目標:B、協(xié)作的意愿:C.良好的溝通。3、組織效力和效率:效力:完成組織目標的能力;效率:完成個人目標的能力。4、權威接受論管理者的權威不是來自上級的授予,而是來自下級的認可。管理理論叢林之二:社會系統(tǒng)學派2024/10/13-47-

1、這一學派是一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。代表人:赫伯特.西蒙,代表作《管理行為》《管理決策新科學》。2、理論觀點(1)決策是個復雜過程(2)程序化決策和非程序化決策(3)滿意的行為準則管理理論叢林之三:決策理論學派2024/10/13-48-

1、系統(tǒng)管理理論是應用系統(tǒng)理論的范疇、原理,全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程。2、系統(tǒng):就是由兩個或兩個以上相互關聯(lián)的要素所構成的集合。3、組織也可以看成一個開放的社會系統(tǒng),具有許多相互影響共同作用的子系統(tǒng),當一個子系統(tǒng)變化時,必然影響其它子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。管理理論叢林之四:系統(tǒng)理論學派2024/10/13-49-

1、理論觀點:組織和組織成員的行為以及外部環(huán)境的各種因素是復雜的、不斷變化的,管理者在采取行動時,需要根據(jù)具體環(huán)境條件的不同而采取不同的管理方式。世界上沒有一成不變的、普遍適用的管理理論與方法。2、代表人物:勞倫斯和洛爾施;盧桑斯;伍德.沃德3.權變向量:(1)組織的規(guī)模(2)工藝技術的模糊性和復雜性(3)管理者位置的高低(4)管理者的位置權力(5)下級個人之間的差別(6)環(huán)境的不確定程度管理理論叢林之五:權變理論學派2024/10/13-50-

1、管理科學理論是指以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果(如數(shù)學方法、計算機技術等)為手段,運用數(shù)學模型,對管理問題進行系統(tǒng)的定量的分析,并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。2.特點:(1)采用數(shù)學模型以增加科學性;(2)以經濟效果作為評價依據(jù);(3)廣泛使用電子計算機。管理理論叢林之六:管理科學學派2024/10/13-51-

1、代表人物:戴爾,德魯克。2.主要觀點:采取比較方法對企業(yè)進行研究,而不是從一般原則出發(fā)。管理知識的真正源泉就是大公司中“偉大的組織者”的經驗,要掌握成功的企業(yè)和偉大的組織者的經驗,就要用比較的方法來研究組織,發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結構的“基本類似點”。管理理論叢林之七:經驗主義學派2024/10/13-52-第三章計劃“凡事預則立,不預則廢?!薄抖Y記·中庸》2024/10/13-53-第三章計劃3.1計劃基礎3.2計劃方法3.3決策2024/10/13-54-3.1計劃基礎3.1.1計劃的概念、意義和性質概念計劃是對未來活動所進行的預先的行動安排,是一種針對未來的籌謀、規(guī)劃、謀劃、策劃、企劃等等。意義計劃提供了明確的組織行動的方向,從而消除了模糊和不確定性;計劃中包括了對組織環(huán)境變化的預測和預防措施;計劃可以避免組織內部的重復建設和浪費,具有協(xié)調的作用。2024/10/13-55-3.1.2計劃的類型和形式戰(zhàn)略計劃組織的長期(3年以上)計劃,是組織的資源部署和重點安排。戰(zhàn)術計劃在戰(zhàn)略計劃的基礎上,制定與組織特定部門相關的特定目標和計劃運作計劃確定組織較低層次所需的具體步驟和過程。2024/10/13-56-3.1.2計劃的類型和形式目的目標戰(zhàn)略政策規(guī)則、程序規(guī)劃方案預算:數(shù)字化的計劃2024/10/13-57-目標目標,是是組織未來行動期望的結果,它確定了組織未來行動的方向以及對行動進行控制的依據(jù)。3.1.3目標目標性質目標是多元的、均衡的目標的層級結構目標是合理性與先進性的統(tǒng)一目標的考核性2024/10/13-58-3.1.4戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管理2、戰(zhàn)略類型3、戰(zhàn)略管理的新方向2024/10/13-59-1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理:是指一系列決定組織長期績效的管理決策與行動,包括組織的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略定位:是實現(xiàn)組織的資源與能力、組織的環(huán)境與組織期望與目標之間的動態(tài)匹配和一致性.戰(zhàn)略選擇:包括組織公司層面戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略的制定.戰(zhàn)略實施:是確保戰(zhàn)略轉換為實踐的行為,涉及組織結構、組織資源配置和戰(zhàn)略變革等因素。2024/10/13-60-2、戰(zhàn)略管理類型根據(jù)戰(zhàn)略管理的層次,公司層面的戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略,業(yè)務層面的戰(zhàn)略是業(yè)務戰(zhàn)略,部門層次戰(zhàn)略一般是職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是決定業(yè)務組成、確定組織行動方向的戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和復興戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)產品或市場規(guī)模增長的戰(zhàn)略,例如,戰(zhàn)略目標包括銷售收入、雇員數(shù)量或市場份額等。穩(wěn)定戰(zhàn)略是指組織長期保持不變的運營模式和經營規(guī)模的戰(zhàn)略,例如,企業(yè)在較長的時間內面對同樣的顧客、產品、市場份額和投資回報率。2024/10/13-61-3、戰(zhàn)略管理的新方向由于企業(yè)所處的環(huán)境變化越來越復雜,要求企業(yè)具有足夠的靈活性和彈性去主動適應環(huán)境的要求,而創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇就是企業(yè)需求活力和培養(yǎng)學習能力的重要途徑創(chuàng)新戰(zhàn)略可以分為基礎科學研究、產品創(chuàng)新和生產過程創(chuàng)新產品創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略的一個基本組成部分,每個企業(yè)在一定的時間內都需要開發(fā)新的產品,而這些產品創(chuàng)新一般都是新技術的應用2024/10/13-62-3.2計劃方法3.2.1一般計劃方法3.2.2目標管理3.2.3戰(zhàn)略管理方法2024/10/13-63-3.2.1一般計劃方法網(wǎng)絡計劃法是一種生產過程的計劃方法,主要應用于工程管理。最早的網(wǎng)絡計劃法是在1956年由美國著名智庫蘭德公司提出的關鍵路線法(CPM,CriticalPathMethod),并在美國杜邦公司化工廠建設的過程得到成功應用。計劃評審技術(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique)也是同一時期的網(wǎng)絡計劃方法,在1958年,當時的美國海軍研制“北極星”導彈核潛艇過程中制定了一個“北極星計劃”。1、網(wǎng)絡計劃法2024/10/13-64-網(wǎng)絡計劃舉例:普通家庭的裝修工程作業(yè)代號名稱緊前作業(yè)時間(小時)A備料無4B清理房間無5C水電改造A,B3D封裝陽臺A,B8E刷墻A,B,C8F鋪地板E12G安裝燈具E3H清理布置D,F,G4表1作業(yè)明細表2024/10/13-65-網(wǎng)絡計劃舉例:普通家庭的裝修工程圖1家庭裝修工程網(wǎng)絡計劃圖134589267ADBCEFGHAADDGG2024/10/13-66-網(wǎng)絡計劃舉例:普通家庭的裝修工程節(jié)點1是作業(yè)A和B的開始節(jié)點,節(jié)點2既是作業(yè)A和AA的終止節(jié)點,也是作業(yè)D和作業(yè)C的開始節(jié)點。節(jié)點將各個獨立的作業(yè)聯(lián)接在一起,反映了作業(yè)的時序關系。如節(jié)點3表示作業(yè)ABCD的關系,作業(yè)C或D必須在作業(yè)A和B完成以后才可以開始。關鍵路徑是(B、C.E、F、H)2024/10/13-67-2.線性規(guī)劃方法線性規(guī)劃也是一種常見的生產計劃制定方法,其常見的一種模型如下:2024/10/13-68-舉例:線性規(guī)劃方法假設甲工廠生產兩種產品A和B,生產原料有D.E和F三種原料,生產一噸A產品需要消耗的D和E分別為0.6噸和0.4噸;生產一噸產品B需要消耗的D.E和F分別為0.5噸、0.1噸和0.4噸。在某生產周期中,D.E和F的存量分別為12000噸、4000噸和6000噸。假設一噸A創(chuàng)造的利潤為25美元,一噸B創(chuàng)造的利潤為10美元。甲工廠在制定生產計劃時,要確定在此生產周期的A和B的產量,以實現(xiàn)利潤最大化為目標,但產量受到三種原料的約束。2024/10/13-69-2.線性規(guī)劃方法以下問題的最優(yōu)解為:A生產6250噸,B生產15000噸,可實現(xiàn)最大利潤306250美元。

2024/10/13-70-3.2.2目標管理1、目標的統(tǒng)一性2、管理人員和下屬共同制定目標目標管理(managementbyobjectivesMBO)是一種新的目標制定方法,在一個管理系統(tǒng)中,特定的組織績效目標是由雇主和雇員共同決定的。3、目標管理和自我控制2024/10/13-71-3.2.3戰(zhàn)略管理方法1、運用SWOT進行組織戰(zhàn)略選擇2、運用BCG矩陣進行公司戰(zhàn)略組合分析3、邁克爾波特的市場競爭分析框架2024/10/13-72-1、運用SWOT進行組織戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理首先要確定組織使命和戰(zhàn)略愿景,然后是對組織外部環(huán)境中進行研究,對組織內部資源和能力進行評估。SWOT矩陣:威脅(threats),機會(opportunities),優(yōu)勢(strength),劣勢(weakness)。當環(huán)境中出現(xiàn)機會而組織又具有優(yōu)勢時,選擇的戰(zhàn)略是發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會;當環(huán)境中出現(xiàn)機會而組織又處在劣勢時,選擇的戰(zhàn)略是通過外部機會來彌補企業(yè)的不足或通過補短,提高自己的競爭力來把握機會;當環(huán)境中出現(xiàn)威脅而組織又處在劣勢時,選擇的戰(zhàn)略是通過補短來或避短來回避風險。2024/10/13-73-1、運用SWOT進行組織戰(zhàn)略選擇2024/10/13-74-2、運用BCG矩陣進行公司戰(zhàn)略組合分析市場份額預期增長率高低高低明星業(yè)務問號業(yè)務瘦狗業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務2024/10/13-75-3、邁克爾.波特的市場競爭分析框架潛在進入者供應商顧客替代品威脅討價還價能力威脅討價還價能力競爭對手間的競爭激烈程度2024/10/13-76-3.3決策決策過程決策的不確定性個人決策和群體決策2024/10/13-77-決策的定義決策就是在不同方案中進行選擇的過程。1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特.西蒙(HerbertAlexanderSimon)曾經說過:“管理就是決策”。決策過程識別問題確定標準擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價實施效果2024/10/13-78-決策的不確定性確定性決策為每一個備選方案的結果均可確定的決策,如銀行存款選擇,不同銀行、不同類型的存款期限和利息均為確定。風險決策為每一備選方案的結果無法確知,但可發(fā)現(xiàn)每種可能結果發(fā)生的概率的決策。不確定性決策為不能判斷備選方案的可能結果的概率的決策。2024/10/13-79-個人決策和群體決策優(yōu)點:決策速度快決策責任明確缺點:個人的局限性決策實施的阻力個人決策和群體決策優(yōu)點:信息更完整優(yōu)勢互補,產生更多方案民主,易于貫徹缺點:決策速度較慢決策結果的妥協(xié)性責任不清個人決策群體決策2024/10/13-80-第四章組織“誰都不是一座島嶼,自成一體,每個人都是廣袤大陸的一部分?!奔s翰·多恩2024/10/13-81-4.1組織的概念組織是什么一般人認為:泛指各種各樣的社會組織,企業(yè)、機關、學校、醫(yī)院、工會等。管理者認為:按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構。2024/10/13-82-外部環(huán)境聯(lián)想公司的態(tài)度:“嗅覺靈敏、聞風而動”4.2組織的環(huán)境問題內部環(huán)境政治、經濟、文化、技術環(huán)境任務環(huán)境資源供應、競爭對手、政府主管、服務對象組織文化經營條件2024/10/13-83-4.3組織結構設計4.3.1組織設計4.3.2現(xiàn)代企業(yè)組織結構2024/10/13-84-4.3.1組織設計一、工作設計二、部門設計三、層次設計四、權責設計五、協(xié)調機制的設計2024/10/13-85-一、工作設計專業(yè)分工工作內容擴大化和豐富化2024/10/13-86-專業(yè)分工按照一定原則進行分工(工作性質)容易提高工人工作熟練;減輕了工人的培訓任務,減少工作變換的適應時間提高了專門設備的使用效率進行分工以后,就會:如果分工過細,就可能:工作人員感覺感覺是機器的附屬品,積極性不高工作人員缺乏學習、成長和發(fā)展的機會工作人員之間、部門之間協(xié)調困難2024/10/13-87-工作內容擴大化和豐富化增加工作內容和給予更多的自主權。工作人員熟悉整個工作過程,有利于相互了解、協(xié)作.可以培養(yǎng)多種技能.工作的多樣性容易調動工作人員積極性。優(yōu)點:

2024/10/13-88-二、部門設計按人數(shù)、時間、職能按地區(qū)、產品(事業(yè)部)按服務對象、設備2024/10/13-89-組織結構類型直線職能制:最普遍的組織結構事業(yè)部制:大規(guī)模組織選擇的結構矩陣制:最具靈活性的結構模擬分權制:內部模擬市場的建立2024/10/13-90-直線職能結構組織的關鍵部門均由專業(yè)分工的職能部門組成,包括直線職權和職能職權兩種形式的職權。直線職權:對直接下屬的指揮監(jiān)督權責;職能職權:對非直接下屬行使的指揮監(jiān)督權責;優(yōu)點:充分發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢,實現(xiàn)了規(guī)模經濟性,適合簡單、穩(wěn)定的環(huán)境;缺點:組織的橫向聯(lián)系薄弱,存在職能本位主義,不能適應快速變化的環(huán)境。2024/10/13-91-事業(yè)部最早由阿爾弗雷德.斯隆在1924年通用汽車創(chuàng)立,被稱為“統(tǒng)一政策下的利潤中心”。如果產品部門或地區(qū)部門是企業(yè)的關鍵部門,該企業(yè)為事業(yè)部型;

優(yōu)點:集中決策、分散經營,滿足市場多樣化(產品、地區(qū))需要;有利于事業(yè)部內部的協(xié)調,不利于事業(yè)部間的協(xié)調;有利于培養(yǎng)全面技能的主管人員,可以減輕總部主管的負擔;事業(yè)部是利潤中心,便于考核,有利于部門間的內部競爭。

缺點:職能重疊、職工隊伍、設備重復建設;事業(yè)部之間的市場競爭;對事業(yè)部的分權不當帶來的問題。2024/10/13-92-舉例:通用汽車的產品事業(yè)部總裁電氣零件群部轎車及貨車群部別克分部機械零件群部雪佛蘭分部蓬迪克分部歐斯摩別分部通用貨車分部執(zhí)行副總執(zhí)行副總執(zhí)行副總卡迪拉克分部2024/10/13-93-矩陣結構二十世紀六十年代起源于太空行業(yè),如NASA;IBM、波音、GE都曾經用過矩陣結構;職能型與事業(yè)部型的混合形式;普通員工和管理人員向職能部門經理和事業(yè)部經理同時負責,可以有二維和三維(職能、產品、地區(qū))結構;優(yōu)點:加強了產品部門內部各職能的聯(lián)系、溝通與協(xié)作;具有較強的柔性或靈活性;既有職能制的規(guī)模經濟性優(yōu)勢,又有事業(yè)部的多樣化特征;比事業(yè)部更加分權,有利于調動基層員工的工作積極性及其成長;缺點:多維部門領導之間的協(xié)調問題,對統(tǒng)一指揮的挑戰(zhàn)。2024/10/13-94-舉例:矩陣結構總裁項目一設計項目二項目三生產銷售2024/10/13-95-模擬分權制由于生產各環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密(電力、鋼鐵、化工),一些大型企業(yè)不適合建立事業(yè)部。

通過在企業(yè)內部建立內部模擬市場,讓組織內各部門面臨市場的壓力,以此激勵員工的斗志和士氣,努力工作,發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性,提高生產效率。

舉例:邯鄲鋼鐵的“成本倒推”制度電力企業(yè)的內部模擬市場制度2024/10/13-96-三、層次設計管理能力的重要指標-管理幅度幅度、層次、規(guī)模之間的關系扁平組織與瘦長組織2024/10/13-97-管理幅度定義:指一個主管人員有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)限度。影響管理幅度的因素:自己與下屬的能力如何;工作集中或分散的程度;工作的相似性、標準化程度;例外問題多嗎;是不是敢于授權、放權;溝通是不是暢通。2024/10/13-98-幅度、層次和規(guī)模組織規(guī)模一定時,管理跨度與管理層次成反比。

根據(jù)管理幅度、管理層次的特點,組織可分為扁平型組織和瘦長型組織。2024/10/13-99-扁平組織與瘦長組織扁平組織層次少,上下級關系緊密信息流通快管理費用低下級更多的自主權,更高的積極性。難以嚴密的監(jiān)督下級工作,同級間相互溝通難。瘦長組織上級對下級的嚴密監(jiān)督信息流通慢協(xié)調工作量的增加可能缺乏積極性、創(chuàng)造性。2024/10/13-100-四、權責設計分配權力、責任的方式-授權權力分配趨勢-集權與分權兩種權力-直線職權、職能職權2024/10/13-101-授權主管人員將權力授予其下屬人員的過程。應該注意的問題:不可越級授權授予的責權必須明確授權雙方必須相互信賴2024/10/13-102-集權與分權集權:權力集中在較高的管理層次。分權:責權被系統(tǒng)地授予中下層管理層次。判斷方法:中下層管理者決策范圍和權限、決策參與部門的數(shù)目。考慮的因素統(tǒng)一性和控制信息分布和能力差異激勵作用、活力與靈活性制衡或制約偏好的差異性或多元化規(guī)模經濟性2024/10/13-103-五、協(xié)調機制的設計基本協(xié)調方法相互調整協(xié)作部門或崗位相互之間直接進行溝通和協(xié)作;直接監(jiān)督協(xié)作部門或崗位之間的協(xié)作需要第三方(主要為共同的領導)進行協(xié)調和組織;標準化通過行為、成果和技能的標準化來實現(xiàn)崗位和部門的協(xié)作。2024/10/13-104-五、協(xié)調機制的設計實際組織協(xié)調機制

標準化制度(如業(yè)務流程)例會制度工序服從制度聯(lián)合辦公與現(xiàn)場調度大辦公室制領導接待制度2024/10/13-105-4.3.2現(xiàn)代企業(yè)組織結構無邊界組織結構(TheBoundarylessOrganization)虛擬組織:核心全職成員,其他都外聘(專家)例:電影制作網(wǎng)絡組織核心組織與外界組織群的合作例:Nike,Reebok,Cisco;沒有自己工廠,主管研發(fā)和設計、市場營銷;Ericsson甚至將部分研發(fā)任務外包給新德里,新加坡,加州的公司。模塊化組織生產企業(yè)通過外部企業(yè)完成生產部件或子系統(tǒng)的生產和組織,自己則在此基礎上完成產品的總裝。例:GM巴西的模塊化工廠,外部企業(yè)提供發(fā)動機和整個部件的生產,很小規(guī)模的工廠進行產品組裝。2024/10/13-106-4.3.2現(xiàn)代企業(yè)組織結構團隊結構(Team)特點:整個組織由工作小組或團隊組成。高度授權,沒有清晰指揮鏈,職能壁壘弱。舉例:WholeFoodsMarket公司,美國最大天然食品提供商。6個大區(qū)主管形成團隊;同一地區(qū)的商店主管形成團隊;同一商店的團隊領導人形成團隊;每個商店大概有10個自我管理的團隊。2024/10/13-107-4.4組織演進和變革4.4.1組織生命周期理論4.4.2組織變革2024/10/13-108-4.4.1組織生命周期理論3.規(guī)范階段4.協(xié)作階段2.聚合階段1.創(chuàng)業(yè)階段2024/10/13-109-內部的管理不正規(guī),對組織的主要業(yè)務采用較為集權的管理模式創(chuàng)業(yè)階段4.4.1組織生命周期理論聚合階段設置相應的職能部門。建立管理層次,并進行權責分配。在初步的分工完成以后,員工就組織目標取得一致的認識。規(guī)范階段規(guī)章制度逐步完善,部門和崗位之間的協(xié)作、溝通也越來越正規(guī),工作的標準化、程序化程度逐步提高,協(xié)作階段組織的有機體特征主要在于活力和創(chuàng)造力,而這兩者主要來自于自由發(fā)揮的空間、學習的機會和強烈的成就導向。2024/10/13-110-4.4.2組織變革變革類型技術變革管理變革組織的變革主要包括技術變革、戰(zhàn)略和結構變革等類型。技術變革指的是構成組織核心競爭力的知識和技能的變革,其目的是提高投入產出效率。戰(zhàn)略和結構變革是指組織的管理系統(tǒng)的各個方面的變革,如組織結構、戰(zhàn)略管理、薪酬制度、溝通方式、信息系統(tǒng)、會計系統(tǒng)等,這種變革通常是由高層管理當局發(fā)起,是從上至下的改革。2024/10/13-111-第五章控制2024/10/13-112-控制控制概述

人員控制

財務控制

風險控制

2024/10/13-113-控制的含義

采用正確的標準衡量計劃的執(zhí)行過程,目的是引導人們的行為,以達到組織的目標。2024/10/13-114-控制的目的

◆適應環(huán)境變化◆限制錯誤的積累◆應對組織復雜性

◆最小化成本

2024/10/13-115-控制的類型2024/10/13-116-控制的程序◆設定績效標準◆衡量績效◆將績效與標準進行比較

◆采取更正行動2024/10/13-117-控制的方法◆預算控制◆非預算控制

2024/10/13-118-預算控制◆經營預算◆投資預算◆財務預算

2024/10/13-119-經營預算企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預算。主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷售費用預算以及管理費用預算等。

2024/10/13-120-投資預算投資預算是對企業(yè)的固定資產購置擴建、改造、更新等,在可行性研究的基礎上編制的預算,包括新建廠房、購買機器設備、上新項目以及其他方面的投資預算等。

2024/10/13-121-財務預算財務預算是指企業(yè)在計劃期內對企業(yè)的資金收支、損益情況以及財務狀況的預算,財務預算主要包括現(xiàn)金預算、損益預算和資產負債預算。

2024/10/13-122-非預算控制◆監(jiān)督檢查◆報告◆比率分析

◆盈虧平衡分析2024/10/13-123-監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查是一種最古老、最直接的控制方法,它的基本作用就在于獲得第一手信息。2024/10/13-124-報告報告是負責實施計劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況、存在的問題及原因、已經采取的糾正措施、取到的效果,預計可能出現(xiàn)的問題等情況的一種重要方式。2024/10/13-125-比率分析比率分析是對于組織經營活動中各種不同度量之間的相對比較,是一項必需的控制技術或方法。企業(yè)經營活動分析中常用的比率有兩類,即財務比率和經營比率。2024/10/13-126-盈虧平衡分析根據(jù)企業(yè)的收入和支出相等的原理,找出使企業(yè)達到盈虧平衡的產量點,然后再根據(jù)企業(yè)的利潤要求確定企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的產量。通過盈虧平衡分析,企業(yè)可以控制達到目標利潤的銷售量,進行成本控制、判斷企業(yè)經營的安全率等。2024/10/13-127-控制的過程2024/10/13-128-人員控制◆正式控制◆非正式控制

2024/10/13-129-人員的正式控制正式控制是書面的、從管理者出發(fā)的,能夠影響員工或團隊工作方式的控制。正式控制包括結果控制和過程控制。

2024/10/13-130-結果控制

管理者主要評價員工的工作結果,對員工工作過程監(jiān)督和指導較少,員工可以以自己的方式實現(xiàn)最大業(yè)績。

2024/10/13-131-結果控制優(yōu)點◆操作簡單;◆給員工較大的權力,有利于充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性;◆可以減少企業(yè)的管理費用。

2024/10/13-132-結果控制優(yōu)點◆操作簡單;◆給員工較大的權力,有利于充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性;◆可以減少企業(yè)的管理費用。

2024/10/13-133-結果控制缺點◆導致員工注重短期利益,而忽視了長遠利益;◆僅僅采用工作結果對員工進行評價有失公平。

2024/10/13-134-非過程控制非正式控制通過對員工的心理產生影響,提高其責任感和認同感。2024/10/13-135-自我控制文化控制職業(yè)控制非過程控制2024/10/13-136-自我控制

企業(yè)可以通過強化內在動機、增強自我效能感等方式影響員工的自我控制能力。2024/10/13-137-職業(yè)控制

學習型組織理論的發(fā)展為職業(yè)控制的應用提供了理論支撐。2024/10/13-138-文化控制

文化控制定位在企業(yè)層次,是通過讓員工接受企業(yè)價值觀和企業(yè)理念來實現(xiàn)的。文化控制滲透于所有部門或整個企業(yè)中,定位在企業(yè)層次。2024/10/13-139-財務控制的含義

財務控制是指按照一定的程序和方法,確保企業(yè)及其內部機構和人員全面落實及實現(xiàn)財務預算的過程。它是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能,與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。2024/10/13-140-財務控制的方法

◆比率分析法◆預算控制法2024/10/13-141-比率分析法

◆反映盈利能力的比率:銷售利潤率=凈利潤/銷售收入投資報酬率=稅前利潤/投資總額◆反映償債能力的比率:流動比率=流動資產/流動負債速動比率=(流動資產-存貨)/流動負債◆反映負債能力的比率:負債比率=負債總額/資產總額◆反映資金周轉情況的比率:存貨周轉率=銷售成本/平均存貨額資產周轉率=銷售收入/資產平均總額2024/10/13-142-預算控制法

◆財務預算◆經營預算◆非貨幣預算2024/10/13-143-風險控制

風險的含義“事件或經濟結果的不確定性”或“發(fā)生危險、損失、損傷或其他不利結果的幾率和程度”2024/10/13-144-風險控制方法

◆避免風險◆排除風險2024/10/13-145-避免風險

避免風險就是放棄或者拒絕可能導致比較重大風險的經營活動或方案。2024/10/13-146-排除風險

排除風險是指在損失發(fā)生前,盡量消除損失可能發(fā)生的根源,減少損失發(fā)生的可能性,減少損失事件發(fā)生的概率。2024/10/13-147-第六章激勵2024/10/13-148-第6章激勵6.1激勵概述

6.2激勵理論6.3激勵運用2024/10/13-149-6.1激勵概述一、激勵的概念二、激勵的動因三、激勵的作用2024/10/13-150-ⅰ涵義激勵(Motivation)是由動機推動的一種精神狀態(tài),起到對人的行動激發(fā)、推動和加強的作用。一、激勵的概念單擊添加詞本義上的定義諸位學者的定義本書所標注的定義2024/10/13-151-詞義:激勵就是激發(fā)鼓勵的意思,是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程。學者之見:弗魯姆(Vroom)佐德克(Zedeck)和布拉德(Blood)愛金森(Atchinson)蓋勒曼(Gellerman)沙托(Shartle)教材定義:激勵是指管理者運用各種管理手段,刺激被管理者的需要,影響人們的內在需求或動機,使其心理過程始終保持要激奮的狀態(tài)中,從而加強、引導和維持行為的活動或過程。2024/10/13-152-在這諸多定義中,不難發(fā)現(xiàn),激勵的本質就是激發(fā)人的動機的過程。可以從以下三個方面來理解激勵這一概念。a,激勵是一個過程;b,激勵過程受內外因素的制約;c,激勵具有時效性2024/10/13-153-作為管理手段的激勵,通常是指管理者運用各種管理手段,利用人的需要的客觀性和滿足需要的規(guī)律性,激勵刺激被管理者的需要,激發(fā)其動機,調動人的積極性和創(chuàng)造性,促使?jié)M足需要的行為朝著實現(xiàn)組織目標的方向運動。激勵手段的運用,賦予了管理活動以主動性的特征。因為激勵是激發(fā)人的內在動力,使人的行為建立在人的希望、愿望的基礎上的。這樣一來,人的行為就不再是一種外在的強制,而是一種自覺自愿的行為。2024/10/13-154-ⅱ對象激勵的對象主要是人,或者準確地說,是組織范圍內的員工或領導對象。2024/10/13-155-激勵基礎是激發(fā)人的潛能。不論你采用何種激勵方式,都應當了解激勵的基礎是激發(fā)人的潛能。對于組織來說,激勵中重要的一點是要針對員工的具體情況,采取合適的激勵方式,激發(fā)員工的潛能,從而促使組織目標的實現(xiàn)。2024/10/13-156-心理學家認為,一切行為都是受到激勵而產生。一切人類行為都有其一定的目的和目標,這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。心理學揭示的規(guī)律、動機欲望支配著人們的行為,而動機又產生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗,是對客觀要求的必然反映。人在社會生活實踐中形成的對某種目標的渴求和欲望,構成了人的需要的內容并成為人行為活動積極性的源泉。得不到滿足的需求是產生激勵的起點!二、激勵的動因本書所標注的定義2024/10/13-157-麥格雷戈強調了激勵與行為之間關系的重要性:

激勵力=效價×期望值2024/10/13-158-2024/10/13-159-激勵產生的根本原因可分為內因和外因。內因由人的認知知識構成,外因則是人所處的環(huán)境,人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)。顯然,激勵的有效性在于對內因和外因的深刻理解,并使其達成一致。2024/10/13-160-1、外在性需要和激勵這種需要所瞄準和指向的目標,是當事者自身所無法控制而由外界環(huán)境來支配的。2.內在性需要和激勵這種需要是不能靠外界組織所掌握和分配的資源直接滿足的,它的激勵源泉來自所從事的工作本身,依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某些因素而滿足。2024/10/13-161-注意一下三點:1、與外在性需要相反,內在性需要與工作密切相關,其滿足或激勵源存在于工作之中,此時工作本身具有激勵性而不再是工具性的了??梢?,所謂“內在性”是指內在于工作之中,并非指內在于受激者自身之內,“內在”與“外在”都是相對于工作而言的。2、內在性需求的滿足取決于受激者自身的體驗、愛好與判斷,內在性激勵由受激者自己控制和支配。從這種意義上說,內在性激勵才是真正的工作激勵,它不像外在性激勵那樣由組織控制的誘激物所牽引,而是由工作中的內在力量所推動。3.外在性激勵在外在誘激物消失時便會隨之消退;內在性激勵則不管環(huán)境如何變化,都能持續(xù)的堅韌的發(fā)揮作用,加之它基本上不另外增加成本,所以是很值得管理者重視、發(fā)掘和利用的有效激勵手段。2024/10/13-162-1、激勵有利于調動人的積極性和創(chuàng)造性2、激勵有利于發(fā)揮人的能動作用3、激勵有利于挖掘人的潛力,提高工作效率4.激勵有利于增強企業(yè)凝聚力三、激勵的作用本書所標注的定義2024/10/13-163-6.2激勵理論一、內容型激勵理論二、過程型激勵理論2024/10/13-164-需要和動機是推動人們行為的原因,內容型激勵理論就是專門研究人類需要結構,以及如何調動人們行為積極性的理論。其中,最有代表性的成果有馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”四種。一、內容型激勵理論本書所標注的定義2024/10/13-165-ⅰ需要層次理論這一理論是由美國社會心理學家馬斯洛提出的。其基本觀點是:人是有需要的,只有尚未滿足的需要能夠影響行為;人的需要有高低層次之分,低層次的需要滿足之后,高層次的需要才出現(xiàn)。2024/10/13-166-馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點:A人是有需要的動物,其需要取決于它已經得到了什么,還缺少什么,只有尚未滿足的需要才能夠影響行為;B另一個基本論點是人的需要都有層次,某一層需要得到滿足后,另一層需要才出現(xiàn)。

在這兩個論點的基礎上,馬斯洛認為在特定的時刻,人的一切需要如果都未能得到滿足,那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切,只有前面的需要得到充分的滿足后,后面的需要才顯示出其激勵作用。2024/10/13-167-內容應用評價馬斯諾需求理論2024/10/13-168-(1)馬斯洛的需要層次論的基本內容第一,人是有需要的,并且是有層次性的。第二,每個人都有五個層次的需要,這五種需要的重要性和其先后次序排列成一個需要層次。由低到高依次是:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。見圖6-2。2024/10/13-169-(2)對馬斯洛需要層次論的評價

貢獻:提供了一套正確的研究方法。具有相當大的實用價值。有其重要的指導意義。不足:對需要層次的分析比較簡單、機械。認為人都是自私的。把人的需要歸為五個層次也不盡完善。2024/10/13-170-(3)馬斯洛的需要層次論在管理實踐中的應用

2024/10/13-171-ⅱ雙因素理論這種激勵理論也叫“保健—激勵理論”(motivation-hygienetheory),是美國心理學家弗赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的。2024/10/13-172-(1)雙因素理論的基本內容

保健因素:是那些得不到就會造成職工不滿的因素,主要是指公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件等。激勵因素:是那些得到就會使職工感到滿意的因素,主要是指工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負有較大的責任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。2024/10/13-173-激勵因素和保健因素彼此獨立,并以不同的方式影響著人們的行為。表現(xiàn)在:當人們缺乏保健因素時會產生很大的不滿足感,但有了它們也不會使人產生多大的激勵作用;相反,當具備激勵因素時,人們能產生巨大的激勵作用和滿足感,而缺乏它們時也不會產生太大的不滿足感。

赫茨伯格認為,作為管理者,首先必須確保職工在保健因素方面得到滿足,要給職工提供適當?shù)墓べY和安全,改善他們的工作條件和環(huán)境等,它們能消除不滿意,防止產生問題,但這些因素即使達到最佳程度,也不會產生積極的激勵。所以說還必須充分利用激勵因素,豐富工作內容,加強職工責任心,進行有針對性的激勵,讓職工對所從事的工作本身滿意,這樣才能使人們有更好的工作成績。2024/10/13-174-(1)對雙因素理論的評價

貢獻:要調動人的積極性不進行激勵是不現(xiàn)實的人們對滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的工作本身的滿足,是調動人們積極性的有效方法上述貢獻經阿爾德和格拉哈姆兩人在美國、日本、芬蘭、匈牙利、意大利五國的調查結果得到了強有力的支持。見下表:2024/10/13-175-(1)對雙因素理論的評價

正如馬斯洛的需要層次論在討論激勵的內容時有固有的缺陷一樣,赫茨伯格的雙因素理論也有欠完善之處。在學術界,對雙因素理論的意見來自于以下幾個方面:

調查取樣僅203人,且對象均是工程師、會計師。樣本少,缺乏代表性。調查問卷的方法和題目沒有考慮人們的一般心理狀態(tài)及滿意程度的概念,具有一定的缺陷,即缺乏普遍使用的滿意度評價標準。為了使這一研究更為有效,人們必須假定生產率與滿意度之間關系十分密切。赫茨伯格人為地將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。2024/10/13-176-(3)在管理實踐中的應用:雙因素理論的基本原理表明,作為管理者必須認真研究運用那些能讓人們努力為組織工作的激勵因素,設法加大激勵因素的激勵作用,防止激勵因素向保健因素的轉化。例如,每個企業(yè)都有獎金制度,但很多企業(yè)獎金發(fā)放并不具有激勵作用,而是成為一種變相的福利。2024/10/13-177-如何在企業(yè)管理中應用雙因素理論呢?首先,在實施激勵之前,應正確尋找并區(qū)分各種保健因素和激勵因素。其次,在激勵過程中,一定要注意激勵的深度。最后,隨著人們生活水平的不斷提高,我們應將激勵的重點放在內在激勵上,因為這樣可達到事半功倍的效果。2024/10/13-178-ⅲ成就需要理論成就需要理論”又稱三種需要理論(Threeneedstheory),是由美國心理學家、哈佛大學教授麥克利蘭及其學生于20世紀50年代提出的,他在這一理論中區(qū)分了三種需滿足的社會性需求,即成就需要、權力需要和歸屬需要,這是人類行為的三種基本的驅策力。2024/10/13-179-(1)成就需要理論的理論內容

麥克利蘭側重于社會原因來研究人的激勵問題。他認為,人們有追求成就的需求。個體在工作情境中有三種主要的動機或需要:①成就需要(Needforachievement)②權力需要(Needforpower)③歸屬需要(Needforaffiliation)2024/10/13-180-成就需要是指人們追求卓越、追求成就的內驅力。

權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力。

歸屬需要是指和社交的需要出自于建立友好親密的人際關系的愿望。

2024/10/13-181-以上三種需要在現(xiàn)實中,人們都有不同程度的要求,只是各人對各種需要的要求滿足的強弱程度不同罷了。麥克利蘭和他的同行們研究發(fā)現(xiàn):作為企業(yè)家,一般都懷有很高的成就需要和較高的權力需要,但對歸屬需要要求很低。另外,根據(jù)大量事實,具有高成就需要的人對組織,對國家都大有建樹,這類人越多,事業(yè)發(fā)展速度越快,組織、國家越興旺發(fā)達。所以,我們應采取一切有效辦法來激勵人們去努力工作,不斷做出新的更大的成就。2024/10/13-182-(2)成就需要理論的理論延伸

成就需要與工作績效的關系:首先,高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。其次,高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者,尤其是對規(guī)模較大的組織而言。第三,歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關,最優(yōu)秀的管理者是權力需要很高而歸屬需要很低的人。最后,員工可以通過訓練來激發(fā)他的成就需要。2024/10/13-183-(3)增進人們的成就需要的方法

以成功人士為榜樣,有意識的大力宣傳他們取得高成就的過程,以激發(fā)下屬取得成功的動機,增強其成就感。對下屬取得的成績和進步及時加以肯定,對每次成功都給予適當獎勵。改變對下屬的看法。相信每個下屬通過自身努力都能獲取成功,增強自信,最終成為一個有高度事業(yè)心與責任感的人。2024/10/13-184-ⅳX理論和Y理論麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點:一種是基本上消極的X理論(TheoryX);另一種是基本上積極的Y理論(TheoryY)。2024/10/13-185-(1)X理論以下面四種假設為基礎:①員工天生不喜歡工作,只要可能,他們就會逃避工作。②由于員工不喜歡工作,因此必須采取強制措施或懲罰辦法,迫使他們實現(xiàn)組織目標。③員工只要有可能就會逃避責任,安于現(xiàn)狀。④大多數(shù)員工喜歡安逸,沒有雄心壯志。2024/10/13-186-(1)Y理論以下面四種假設為基礎:①員工視工作如休息、娛樂一般自然。②如果員工對某項工作作出承諾,他們會進行自我指導和自我控制,以完成任務。③一般而言,每個人不僅能夠承擔責任,而且會主動尋求承擔責任。④絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力,而不僅僅管理者才具備這一能力。2024/10/13-187-麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢?這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳:X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為;Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為,Y理論的假設相比X理論更實際有效現(xiàn)實生活中,無證據(jù)證實某一種假設更為有效,也無證據(jù)表明采用Y理論的假設并相應改變個體行為的做法,更有效地調動了員工的積極性。2024/10/13-188-過程型激勵理論是以人們所進行的行為過程做為研究對象,并提出激勵方法的一套理論。其代表性理論有期望理論,綜合激勵模型和公平理論三種。二、過程型激勵理論本書所標注的定義2024/10/13-189-ⅰ公平理論由美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的,也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于:員工不是在真空中工作的,他們總是在進行比較,比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。該理論強調報酬(相對和絕對)的公平性對人們工作積極性的影響。2024/10/13-190-(1)公平理論的內容

亞當斯認為,人們內心深處都有希望得到公平、合理的愿望。因此,人都會把個人的所得報酬與所做的貢獻之比和他人的所得報酬與所做的貢獻之比進行比較,如果兩者之比相等,就認為分配公平合理,內心就會感到滿意,從而心情舒暢,努力工作。否則,就會感到不公平,而心存怨氣,影響情緒,進而影響工作積極性,這就是公平理論的內容。2024/10/13-191-每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的代價,與他人所得報酬及他人付出的代價進行社會比較,以此來確定自己所獲報酬是否合理,比較的結果將直接影響今后工作的積極性。根據(jù)亞當斯的理論,有關工作成果方面的報酬應包括:工資報酬、組織對其的承認和尊重的程度、職位的提升、人際社會關系的變化及其心理上的報酬(感到被承認,更安全,更快樂)等等;在工作中所付出的代價包括:時間、教育、經驗、努力程度和負責精神等。人們要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理,比較的結果將直接影響今后工作的積極性。2024/10/13-192-這種理論的基礎在于,員工不是在真空中工作,他們總是在進行比較,比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。亞當斯指出,人們將通過縱向和橫向兩個方面的比較來判斷其所獲薪酬的公平性。a,縱向比較:是指把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?,同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。用公式表示為:b,橫向比較:是指在同一時間內將自己獲得的“報酬”與自己的“投入”的比值與組織內其他人作社會比較,只有相等時,他才認為公平

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