【淺論建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新（論文）17000字】

共23頁第29頁淺論建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新【摘要】現(xiàn)階段，中國社會經(jīng)濟飛速發(fā)展，直接推動著中國人民生活質(zhì)量不斷提升，最近幾年，中國建筑市場也在經(jīng)濟發(fā)展大環(huán)境中得到繁榮。建筑企業(yè)亦然，當前我國建筑企業(yè)無論在數(shù)量上還是在能力上都表現(xiàn)出了迅猛發(fā)展的態(tài)勢，建筑行業(yè)間競爭逐漸激烈起來。因此，建筑企業(yè)需要加強過程管理，提高控制力，才能在訂單市場上具有競爭力。如果照舊使用現(xiàn)有的施工管理方式和管理機制，就會失去市場競爭力。本研究從建設項目管理理念和建設項目管理機制入手，分析當前我國國內(nèi)當下施工管理存在問題，并且以實際案例剖析了建筑工程管理模式下的管理機制，并且對其構建的管理體系做出了評價和分析，并且給出了施工管理模式的創(chuàng)新意見。項目管理模式相對于施工技術創(chuàng)新而言，施工管理創(chuàng)新作為施工管理創(chuàng)新的核心更具理論及實際意義。需要采取有效措施解決這些問題。在未來發(fā)展中我們要運用科學實用的工程項目計劃與嚴格高效的項目控制方法來讓建筑項目管理模式得到創(chuàng)新?！娟P鍵詞】建筑工程施工管理項目管理目錄324781緒論 1239111.1建筑工程管理狀況 1221581.2當前國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀 181921.3主要研究內(nèi)容 129181.3.1研究內(nèi)容 1324352建筑工程管理模式分析 277462.1我國建筑工程施工管理模式 2177622.2建筑工程施工創(chuàng)新管理模式 2102542.2.1EPC工程管理模式 2316352.2.2PPP項目施工管理模式 3172432.2.3PMC項目承包管理模式 4179662.2.4DB設計建造模式 429762.2.5DBB工程管理模式 5318002.2.6Partnering工程管理模式 6101322.2.7CM項目代理管理模式 6118492.2當前我國國內(nèi)施工管理存在問題 7161912.2.1違反法律法規(guī)現(xiàn)象嚴重 778882.2.2資質(zhì)和監(jiān)理制度管理不健全 79503建筑工程施工管理創(chuàng)新應用案例分析 10228843.1J公司及建筑工程項目情況分析 10239733.1.1J公司基本情況 10188693.1.2J工程承建地鐵三號線項目概況 10166423.1.3地鐵三號線項目施工特點及難度 10304183.2J公司建筑施工管理機制分析 11224463.2.1建筑工程施工數(shù)字化管理系統(tǒng)的建立和運轉(zhuǎn)機制 11281323.2.2支撐體系的內(nèi)容和作用 124633.2.3J公司建設管理模式 15326623.2.4J公司建管體系評價 17251144建筑工程施工管理創(chuàng)新建議 18198904.1更新現(xiàn)場管理理念，強化減量化資源管理意識 1875404.2落實項目經(jīng)理負責制 18211854.3項目施工成本控制 18288144.4綠色施工管理的實施 1970984.5J項目公司建設工程現(xiàn)場施工管理創(chuàng)新經(jīng)驗總結(jié) 1949684.5.1高效數(shù)字化手段全面提升企業(yè)綜合表現(xiàn) 19276434.5.2高效的建設合作模式 19250535結(jié)論 211562參考文獻 221緒論1.1建筑工程管理狀況現(xiàn)階段，中國社會經(jīng)濟迅速發(fā)展給中國人民帶來了優(yōu)質(zhì)生活，中國建筑企業(yè)無論在數(shù)量上還是在能力上都呈現(xiàn)迅猛發(fā)展態(tài)勢，建筑行業(yè)間競爭日益激烈。但是，從實際情況來看，現(xiàn)階段很多建筑企業(yè)在進行工程項目建設時存在著嚴重的問題，導致項目質(zhì)量無法得到保障。同時，建筑工程項目管理中還面臨著許多風險因素。所以建筑企業(yè)在現(xiàn)階段市場經(jīng)濟各項體制逐漸完善的大環(huán)境下，就必須強化對流程的管理，增強控制力，才有可能在訂單市場中擁有競爭力，如果照舊使用現(xiàn)有的施工管理方式和管理機制，就會失去競爭力，直接被市場排斥[1]。在我國的建設項目中，可以說我國的建設項目管理能力有了一定程度的提升，但雖然取得了一定的進步，但在幕后，我國目前國內(nèi)的建設項目管理效率是逐漸提高或下降的。我國開始對外開放，建設管理與國際接軌，因此，引進了一些西方國家的先進管理方法，并且?guī)恿藝鴥?nèi)的行業(yè)發(fā)展，但是，目前最大的問題是國外的管理模式不完全適合我們國家政策，表現(xiàn)出來的效果不佳。1.2當前國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀上世紀50年代以來，我國建設管理領域的研究重點通常是如何發(fā)展中小型計算機，如何將計算機技術的先進理論與實際工程建設管理相結(jié)合。網(wǎng)絡分析程序是六十年代末才趨于成熟的，七十年代以后的研究工作中研究者們集中于如何提高網(wǎng)絡模型分析軟件應用功能和拓展其應用功能。隨著科技的進步和社會的發(fā)展，越來越多的研究人員開始關注建筑施工管理信息的收集與處理。在這種大環(huán)境中，國產(chǎn)電腦發(fā)展水平相對低下，電腦對多數(shù)人而言屬于奢侈品。隨著計算機軟硬件水平的不斷提升，中國已經(jīng)成為全球最大的PC市場之一。這給國內(nèi)的建筑企業(yè)提供了一個廣闊的發(fā)展平臺。在這個背景下，建筑行業(yè)的信息化建設就顯得尤為重要。從八十年代開始，計算機互聯(lián)網(wǎng)技術就得到了快速發(fā)展，與此同時，也推動著計算機在各個行業(yè)中的應用，建筑施工管理系統(tǒng)軟件取得了良好的發(fā)展進程，樓宇施工軟件的開發(fā)幫助用戶更好的親和力，界面和施工管理都需要合適的管理軟件，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)信息化管理的水平，從而提高企業(yè)管理的效率和水平[2]。例如，中國建筑科學研究院開發(fā)的建設項目管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的信息組合和建設進度的協(xié)調(diào)。信息技術的發(fā)展對我國的產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展特點、產(chǎn)業(yè)需求、系統(tǒng)架構的分解與設計提供了很大的幫助，并且相關的行業(yè)軟件已經(jīng)被研發(fā)出來，例如，開發(fā)了適合項目調(diào)度、動態(tài)控制和資源管理成本控制的項目管理軟件，適合合同交易管理的Expedition軟件，適合項目管理用戶的工程項目調(diào)度軟件——Microsoft[3]。1.3主要研究內(nèi)容1.3.1研究內(nèi)容對建設項目施工管理的討論，通常包括對建設項目的施工管理方法、制度、理念等各個角度和方面的深入探討。在我國建筑業(yè)的發(fā)展過程中，以往比較滯后的管理方式，在當今管理中仍然存在著。在目前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑工程行業(yè)競爭激烈，各建筑施工企業(yè)為了更好地生存與發(fā)展都需要不斷提升自身管理水平。而工程項目管理是一項綜合性強的工作，涉及多方面內(nèi)容。傳統(tǒng)管理方式能夠使項目成本得到一定的降低，就長期發(fā)展而言，對于整個建筑行業(yè)信息化建設的需求是比較不利的。與此同時，我國社會建設發(fā)展速度不斷加快，這并不符合建筑企業(yè)管理的不規(guī)范，企業(yè)會陷入片面追求規(guī)模以及盈利的惡性循環(huán)中，其直接后果是我國施工管理水平較差，伴隨著深層次發(fā)展，漸漸拉開了與國外企業(yè)之間的差距，但是卻缺少一定的核心競爭力以及集團化整合等問題，從建筑行業(yè)的分析與研究中可以發(fā)現(xiàn)其存在著“零散”等問題，主要內(nèi)容如下：首先，在項目過程中，建材的配送比較分散，同時效率低下，短時間內(nèi)會涉及很多項目，同時，項目管理的種類繁多，對財務管理的有效性有一定的影響。目前，施工管理系統(tǒng)采用國際知名的工程管理思想，在任何施工工程管理中模擬相應的展示環(huán)境，然后通過信息技術集成子系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共享、一致性、資源優(yōu)化、人員配置。2建筑工程管理模式分析2.1我國建筑工程施工管理模式當前我國建筑工程施工管理模式正向一體化采購，全球化施工，可持續(xù)發(fā)展三方面發(fā)展。（1）一體化采購模式由于工程規(guī)模越來越大，在大型工程項目中業(yè)主有時要與幾百家企業(yè)交流接觸，或者雇傭幾百家企業(yè)代表業(yè)主組建并管理工程，如同增加了管理團隊一樣。這導致了工程總承包（EPC）項目越來越多，而總承包方通常會遇到各種各樣的難題，其中之一就是如何有效地實現(xiàn)一體化采購。一體化采購也稱為全生命周期采購，簡稱一體化采購。因為業(yè)主的主要目的就是要在最短時間內(nèi)減少工程成本，完成工程建設與經(jīng)營，所以綜合采購模式給業(yè)主帶來了極大的方便，將這些繁雜的工作找一個優(yōu)秀的承包商來做，通過我們的特殊機制，使工作中的風險能夠以一個合理的方式轉(zhuǎn)嫁到專業(yè)承包商身上，對工程進行設計，建設以及經(jīng)營階段的管理。盡管促進一體化采購有諸多因素，其中建筑行業(yè)全球競爭加劇，項目治理模式越來越一體化，迫切要求更快地施工和更好地提供施工服務，但是促進一體化采購也有諸多因素，但是體制機制問題和非理性風險仍是最大障礙[4]。（2）全球化施工模式伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化進程，建筑工程公司已經(jīng)不囿于自己的范圍內(nèi)，國際工程訂單也變得更加常見。近年來，我國對外承包工程業(yè)務呈現(xiàn)良好發(fā)展趨勢。目前，全球有超過1/3以上的人口居住在發(fā)展中國家，中國已成為世界上最大的市場之一，也逐漸成了重要的投資目的地。非洲及中南美洲地區(qū)處于不同的發(fā)展階段，其工程項目建設相對滯后于國內(nèi)建筑公司的建設能力，因此更傾向于承接國際工程項目。但是全球化建設模式在發(fā)展過程中仍然面臨著許多困難與挑戰(zhàn)，比如難以預料的交易成本以及跨文化管理方面存在的問題。在全球化建設模式中，建設企業(yè)需要在模型環(huán)境中完成項目建設工作，所以對于項目成本調(diào)度以及項目風險管理都有較為嚴格的檢驗，另外一些大項目管理通常都是由多個國家共同來進行，國家文化，價值觀以及風俗等都會在其管理過程中產(chǎn)生差異，科學地跨文化教育能夠有效實現(xiàn)全球化并降低以及緩解文化差異所帶來的消極影響[5]。（3）可持續(xù)發(fā)展模式“可持續(xù)發(fā)展”已經(jīng)成為建設項目施工管理中的關鍵問題。合理的利潤分配是企業(yè)追求利潤最大化的重要手段之一。運用投入/產(chǎn)出分析技術分析工程項目全生命周期經(jīng)濟成本，以避免工程項目由于運營周期較長而在短期內(nèi)明顯增加管理成本。因此，開展工程項目全生命周期的綜合評價研究具有重要意義。本文首先介紹了國內(nèi)外關于項目成本及效益相關理論的研究成果；其次介紹了項目管理中成本控制方法的應用現(xiàn)狀[6]。2.2建筑工程施工創(chuàng)新管理模式2.2.1EPC工程管理模式EPC（engineering,procurement,construction）這一項目交易方式作為PPP模式中的具體形式之一，因其大型項目復雜且投資額巨大而在當前很多大型工程項目中得到應用。在項目建設過程中，EPC總承包商與其他參與方之間存在著復雜的合同關系。本文從不同角度分析了這些合同關系。見圖2-1是EPC模式各參與方之間關系示意圖。圖2-1EPC模式參與各方的關系圖從而發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)項目交易方式存在一定弊端：項目建設工期較長、項目前期交易成本較高、承包商管理成本較高、項目復雜度提高使項目管理效率下降。業(yè)主還把設計工作包裝交給承包商，由承包商承擔設計與建造，這就減少了業(yè)主與監(jiān)理對工程的監(jiān)控能力[6]。圖2-2EPC工程總承包模式的工作流程承包商需提升自身業(yè)務能力、把握各工程實施方式及各自特點、建立有能力的項目管理團隊、并結(jié)合公司已有工程經(jīng)驗與歷史，合理組織施工方案數(shù)據(jù).實現(xiàn)成本、持續(xù)時間和質(zhì)量目標。2.2.2PPP項目施工管理模式這種融資形式的本質(zhì)是政府給民營企業(yè)的一些前期發(fā)展福利，以換取基礎設施的快速建設和有效運行。公私企業(yè)提前介入試點有利于迅速識別項目融資可行性、縮短前期工作周期、降低政府投入、實現(xiàn)風險提前分擔。然而由于PPP模式在中國的發(fā)展時間較短，PPP項目早期參與還存在很多問題有待解決。本文針對目前PPP項目早期參與中出現(xiàn)的問題提出了一些建議和對策。通過讓工程變得合理，減少承包商與投資者之間的風險，從而減少融資難度；在工程融資過程中民營企業(yè)介入項目前期階段有助于民營企業(yè)在立項之初即引入先進技術與管理經(jīng)驗。圖2-3PPP模式結(jié)構圖與此同時，站在政府立場上如何識別合作伙伴也給政府帶來更大困難，并因需要承擔部分合作責任而加重風險負擔，項目的復雜性也使組織形式復雜化。增加了管理協(xié)調(diào)的難度。2.2.3PMC項目承包管理模式PMC即ProjectManagementConsultant，項目管理合同，項目一般情況下，管理層不直接參與設計、采購、施工和調(diào)試等具體任務[7]。圖2-4PMC項目承包管理模式結(jié)構圖其充分利用管理承包商從事項目管理的專業(yè)技術，能夠?qū)こ痰脑O計與建設進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，減少矛盾，節(jié)約建設項目投資。通過對EPC總承包管理模式進行研究分析，提出一種基于合同的EPC總承包管理模式，并給出該管理模式下的投標報價策略、風險分擔及收益分配等問題的具體解決方法。最后以實例說明其可行性。該模式利于承包商取得工程未來契據(jù)份額或者收益分配權，同時優(yōu)化項目設計，實現(xiàn)項目全生命周期成本最低，確保優(yōu)良品質(zhì)，更短的建設時間在高風險地區(qū)，庫存合同通常用于穩(wěn)定團隊[8]。大型項目和擁有許多復雜流程裝置的業(yè)主對這些流程并不熟悉，無論是通過銀行提高項目管理水平，還是外國金融機構承建的項目、財團貸款或出口信貸。2.2.4DB設計建造模式DB設計建造模式（DesignAndBuild），在我國稱為施工總承包模式。圖2-5DB項目設計建造模式通過在項目計劃得到核準之前與承包商緊密合作來完成項目計劃縮短了協(xié)調(diào)時間并降低了費用。這就是項目實施過程中最重要的一部分。在這種情況下，設計工程師必須具備一定的專業(yè)知識才能有效地控制質(zhì)量、進度、費用和安全等目標。在這些問題上承包商起著至關重要的作用。承包商在介入初期，就能把自己對材料，施工方法，施工，價格，市場等問題的認識與體會，納入其設計之中，從而減少資金耗費。一般而言，建筑工程的合同關系是買方和承包商之間的合同關系，買方負責按照合同約定支付價款，買方負責按時提供買方要求的產(chǎn)品，承包商是對項目負責對建設的全過程全面負責。同時，DB法在實際中風險較大，由于最終設計及細節(jié)的不易控制，工程設計對于工程的經(jīng)濟性有很大的影響，承包商要承擔很大的風險，其質(zhì)量控制的關鍵是依靠顧客。最后從施工企業(yè)角度提出了加強項目管理工作的措施：完善合同體系；建立工程索賠機制；提高人員素質(zhì)；重視工程質(zhì)量管理等?？偨Y(jié)全文并展望研究前景。DB功能描述質(zhì)量及總承包商水平對于設計質(zhì)量有很大影響且耗時較少，沒有具體的法律法規(guī)約束，也沒有特殊的保險方式操作復雜，競爭力較弱。2.2.5DBB工程管理模式建設項目的開發(fā)商同承包商、設計方之間維持著并行合同關系，承包商同設計方之間只存在輔助關系而不存在合同關系。圖2至圖6所示為建設項目三方合同框架。圖2-6建設工程三方的合同框架設計管理等。通常指項目的組織實施過程中所采用的各種管理手段及方法。其主要包括：進度控制、質(zhì)量控制、費用控制等。其中，進度控制貫穿于整個項目管理全過程，起著至關重要的作用。DBB不同于DB模式，因為工程參與方并沒有確定其管理范圍中的設計及施工工作，所以設計方能夠相互溝通，施工與工程緊密相連，這些都是工程是否能順利進行的關鍵成功要素。訂貨人在選擇DBB型號產(chǎn)品時，首先要考慮到設計單位是否能通過招標來確定其在設計階段所占的份額和對整個項目成本的影響。選對設計單元，為你的工程達到既定目標提供了可靠的保障[10]。交易成本管理。作為項目管理的重要手段之一，DBB管理模式已成為國際工程項目成功實施的關鍵要素之一。我國目前大多數(shù)建設單位仍采用傳統(tǒng)的承包方式進行工程建設。這種傳統(tǒng)的承包方式存在著很大的弊端。在承包商視角下，DBB項目管理模式屬于高交易成本模式。究其根源，開發(fā)商和其他參與方之間為并行契約關系，項目全過程開發(fā)商必須統(tǒng)籌各參與方，人，財，物成本較高，導致總體交易成本提高。所以，在這一模式中進行項目管理，要合理地把設計合同中招標環(huán)節(jié)和激勵措施割裂開來，力求減少交易成本，使工程總成本得到有效控制[11]。2.2.6Partnering工程管理模式Partnering又叫合作伙伴模式（Partnerings），它通過對項目各參與方利益的考量、項目總體目標的制定、項目各參與方滿意度的評價等指標來衡量一個項目是否取得成功。在我國當前經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，PPP（公私合作）模式已經(jīng)被廣泛運用于基礎設施領域。在建設項目管理中，傳統(tǒng)的三大目標為投資，質(zhì)量，進度。上述三個目的由業(yè)主和建設者雙方為自己的利益所控制，利益沖突可能導致業(yè)主和建設者之間出現(xiàn)矛盾甚至敵對的情況。Partnering模式試圖統(tǒng)一或統(tǒng)一項目中每個參與者的目標，使每個參與者都能引領整體的整合目標，通過共同努力達到雙贏的效果，如圖2-7所示Partnering模式組織結(jié)構圖[12]。圖2-7Partnering模式組織結(jié)構Partnering模式一般由業(yè)主自行設計，經(jīng)買賣雙方協(xié)商最終簽訂，投標后簽訂合同，雖然這是一份正式的合同，但合同的控制權需要雙方根據(jù)自己的利益去發(fā)揮[13]。就合伙型合作而言，契約有正式契約與非正式契約之分，非正式契約作為當事人解決爭議的手段是通過共識來表示的，從對象控制上看，參與人數(shù)達到了項目目標；以協(xié)商的方式確定合作內(nèi)容；以契約的方式約束雙方行為。合作模式主要有靜態(tài)合作與動態(tài)合作兩種類型。在動態(tài)與協(xié)調(diào)中控制，利益分享：合作模式是由項目參與方合作分享項目結(jié)果，對業(yè)主與承包商來說，合作模式一般都會建立起一種信任關系，在長期的合作中，與其他型號、選擇和調(diào)查成本相比，為承包商節(jié)省了業(yè)主成本[14]。2.2.7CM項目代理管理模式CM模式有兩種實現(xiàn)方式：代理CM作為業(yè)主的代理人，收取服務費，CM為總包商，直接分包，與分包商簽訂直接合同，向客戶保證最高工程造價，若實際工程造價超過CM的合同，超出部分由CM單位承擔。圖2-8CM項目代理模式就項目進度管理而言，CM模式減少了業(yè)主對項目成本控制的風險。但該模式存在一些缺陷和不足：對承包商缺乏有效的合同約束機制；缺乏合理的資源配置；缺乏系統(tǒng)的項目管理體系等。針對這些問題，提出相應的對策建議。就質(zhì)量控制而言，當項目采用了新技術和新方法后，將設計和施工進行組合和配合，有利于提高項目建設質(zhì)量。同時，CM模型也有明顯的弊端。首先，對CM經(jīng)理及其所在部門的資質(zhì)和聲譽的要求比較高，而且由于分項招標，合同費用可能會更高，CM模型通常采用“成本加薪資”的方法，這是比較高的合同模板。2.2當前我國國內(nèi)施工管理存在問題2.2.1違反法律法規(guī)現(xiàn)象嚴重我國《中華人民共和國建筑法》第二十八條對分包現(xiàn)象有明確的規(guī)定，要求分包商對其承包工程進行拆除和分包。但是在實際工作中，許多分包商卻不按合同約定進行拆轉(zhuǎn)，致使大量建筑工程出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全隱患。為此，最高人民法院于2003年出臺了司法解釋對這一行為做出了明確的法律界定。第29條規(guī)定：某些項目可向擁有某些施工資質(zhì)的機構提供，但要與合同相符，并經(jīng)建設單位同意，建設項目中的主要構筑物的施工必須由總承包商完成。對此，我國《合同法》第272條和《投招標》第48條均表明中國法律明確禁止多級分包[16]。但是，國有或私營工程公司均有非法分包行為，給實際施工過程管理帶來巨大風險，而且非法分包有可能損害已有建設工作的開展，因工程市場徘徊不前，有關法律法規(guī)得不到有效貫徹與落實，若不加約束，必將危及我國建筑工程行業(yè)健康運營與可持續(xù)發(fā)展。2.2.2資質(zhì)和監(jiān)理制度管理不健全我國目前存在著這樣一種現(xiàn)象：國內(nèi)部分建筑企業(yè)靠某些無資質(zhì)單位來進行項目。比如這里是我國工程建設組織的總體結(jié)構，一個名義上的總承包和一個具體的總工程共同管理工程，實際上是由很多部門組成，總承包單位只是一種體現(xiàn)，承包商代表和項目經(jīng)理以及特定的項目現(xiàn)場管理是依賴總承包商的合格企業(yè)單位[17]。如圖2-9所示。圖2-9某項目工程管理人員架構在一些施工管理中，監(jiān)理地位相對被忽視，而在一些施工中，監(jiān)理作用只是一種形式，一般幫助甲方在我國實現(xiàn)強制性施工程序，有的處于招投標初期，在這種情況下，這種現(xiàn)象與我國實施制度建設的初衷相矛盾[18]。建設項目管理通常指對建設項目進行招投標，計劃，設計和建設等方面的管理工作，從而保證建設項目如期保質(zhì)保量，高效率地竣工。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體系的逐步建立和完善，建設項目在社會經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，與西方發(fā)達國家相比，我國建設項目管理還處于初級階段，仍有許多不規(guī)范之處。由于當前我國建設工程管理周期短，在系統(tǒng)理論研究中缺少一些理論分析等原因，使得我國建設工程項目管理中出現(xiàn)了一些問題。如圖2-10所示。圖2-10某項目工程管理人員架構圖2-11監(jiān)理制度死循環(huán)現(xiàn)階段，在社會經(jīng)濟逐漸發(fā)展的背景下，對于企業(yè)管理水平以及競爭力都有了全新的需求，通常情況下，對于建設項目的建設管理工作主要有以下幾個方面：其中之一就是在建設期間做好人力，物力的統(tǒng)計，現(xiàn)階段我國大部分建筑公司在管理上都比較松散，這就使我國建筑公司在質(zhì)量控制，成本以及工期等方面都不能進行良好管理。另一方面，由于建設成本較高，導致很多工程存在著質(zhì)量問題。為了提高企業(yè)自身的管理水平，解決工程中出現(xiàn)的各種疑難問題，需要采取必要的措施來解決問題[19]；同時通過提高現(xiàn)有現(xiàn)場施工管理人員人數(shù)，對建設項目檢查范圍及幅度進行有效把控，能夠確保建設項目質(zhì)量。這對于建筑行業(yè)來說，都是非常不利的因素。因此，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須加強建筑施工的現(xiàn)場管理工作。若施工人員對于某些新技術和新知識不能夠進行有效的把握，那么施工現(xiàn)場中存在的問題將無法得到有效地把控，從而產(chǎn)生某些施工現(xiàn)場中無法得到有效把控，導致安全事故的發(fā)生。3建筑工程施工管理創(chuàng)新應用案例分析3.1J公司及建筑工程項目情況分析3.1.1J公司基本情況J建設有限公司成立于上世紀末的股份制公司，在市場化進程中，堅持創(chuàng)名牌、拓市場、擴大信譽、謀發(fā)展。因此，在建筑市場的激烈競爭中，通過不斷的改革創(chuàng)新、嚴謹求實、開拓進取，在經(jīng)營過程中取得了一定的發(fā)展規(guī)模，形成了較為完整的組織機構。一家名不見經(jīng)傳的小公司的結(jié)構和管理體系。目前，公司擁有專職員工數(shù)十人，各類工程機械及質(zhì)檢設備299臺（套），具備大型住宅區(qū)、高層建筑、大型公共建筑、城市軌道交通運輸能力和其他項目建設，同時，公司逐步加強工程質(zhì)量控制，安全文明施工，高度重視公司信譽。3.1.2J工程承建地鐵三號線項目概況伴隨著經(jīng)濟與城市的飛速發(fā)展，城市交通需求迅速增長，車輛總量與居民出行量也隨之加大，其結(jié)果是道路交通擁堵問題日益嚴重。城市道路擁堵問題已經(jīng)成為我國當前亟待解決的重要社會問題之一。近年來，北京市在緩解交通方面做了大量工作，取得明顯成效，但也存在一些不容忽視的問題。如交通堵塞、環(huán)境污染等問題。為了進一步促進城市交通水平的提升和城市環(huán)境的改善，必須強化道路設施的建設和增加城市軌道交通設施的數(shù)量。城市鐵路工程作為一項專業(yè)眾多、專業(yè)范圍廣的復雜綜合系統(tǒng)工程，除了土建工程、鐵路工程之外，機電安裝工作量大、造價高，該軌道總長32.2km，屬于大型項目。沿線工程環(huán)境非常復雜，線路橫貫市區(qū)南北，條條道路為城市主干道，除南端少數(shù)路段外，兩側(cè)地上建筑眾多，商貿(mào)繁華，交通便利，密集的地下管網(wǎng)，全線風險源共163個，包括4個特級風險源在內(nèi)的所有線路。在建項目中，老舊危房千余處，其中鐵路和地鐵穿越2次，35次穿越城市橋梁和地下道口，燃氣、電視電話線、電力隧道、城市自來水和污水等市政管道頻繁穿越。工程地質(zhì)和水文地質(zhì)條件較差。工程地質(zhì)調(diào)查資料顯示，線路經(jīng)過的地層大部分為第四紀黏土、粉砂、砂、礫石交替沉積層，有孤峰突出，隧道交匯處為泥巖或礫巖，部分為沿線斷面。這條線也穿過古老的河道和沼澤，縱觀全線，V~VI主要由圍巖組成，地層本身拱形較差，同時，地層中上部積水、潛水、限水豐富，其中潛水位高，單位進水量大，部分基礎層侵入限水區(qū)，由于地下水的存在，很可能發(fā)生沉淀，底部可能會發(fā)生突然的突涌或隆起。3.1.3地鐵三號線項目施工特點及難度土建工程的特點和難點是3號線縱貫城南，施工方法有許多，有暗挖法、蓋挖法、明挖法、明暗結(jié)合法和盾構法等。舊城改造區(qū)周邊老舊小區(qū)人口密集，房屋廢棄、群眾騷亂現(xiàn)象突出，以及許多的危險建筑風險較高。軌道沿線文物較多，現(xiàn)有地鐵1、2號線要穿越軌道沉降控制要求嚴格，風險高，施工難度大。單線全長約24.5公里，共9臺盾構機投入建設。在眾多的開挖、蓋土開挖工程、管道拆除、矯正拆除工作、交通引導矯正量、交通引導矯正工作中，系統(tǒng)安全風險高，總量大，全線共有環(huán)境安全危險源123個、一級危險源1個、二級危險源48個、三級危險源67個，其中超級危險源5個。裝飾裝修的特點和共性元素體現(xiàn)了3號線的統(tǒng)一特點：各標準站的吊頂、墻體、筒體材料、規(guī)格、造型基本統(tǒng)一，便于生產(chǎn)加工和后期維護，通向通道的位置是統(tǒng)一的。灰色的門蓋設計用于指示過道的方向，站間個性表達：站間柱子和墻壁的顏色作為站間的識別標志，根據(jù)站間的特點，天花板上的格子板的設計不同，以執(zhí)行以下功能，識別和引導乘客。3.2J公司建筑施工管理機制分析3.2.1建筑工程施工數(shù)字化管理系統(tǒng)的建立和運轉(zhuǎn)機制J工程建設公司近10年來先后參與了兩個城市軌道交通項目的建設，2004年參與了地鐵3號線的建設，預計總投資153億元。J公司采用傳統(tǒng)的工程竣工質(zhì)量、成本、進度三個目標的管理方法，確保建設項目的順利進行，對項目管理進行過程控制，如圖3-1所示為項目管理流程圖。圖3-1項目管理流程圖地鐵一號線二標段項目管理的推進過程由各部門負責落實，以日報，周報，月報的方式對工程質(zhì)量，費用，進度情況進行總結(jié)分析，為控制與管理提供反饋。各職能部門在工作中形成了大量數(shù)據(jù)信息。這些信息不僅為管理層提供決策支持，而且也是重要的信息源，可以直接反映工程項目的進展情況，對提高項目管理水平具有重大意義。信息收集的準確性直接影響到整個項目管理的質(zhì)量及項目績效，其重要性約為15%左右。J項目于2012年初開工建設，是地鐵3號線的重要組成部分。地鐵3號線是我國城市軌道交通網(wǎng)絡中的重要組成部分之一，線路全長約為主干道長度的三分之一，設計時速為每小時32.2公里，沿線車站共計26個。五號線總投資約為153億元人民幣，計劃于2006年8月開工建設，至2012年9月28日建成通車。目前，J項目正處于建設期和運營期兩個階段，需要大量的人力、物力、財力投入。因此，對該工程項目進行有效的項目管理就顯得尤為重要。項目工程數(shù)據(jù)化是實現(xiàn)項目工程數(shù)字化的基礎和前提，也是整個項目管理的核心所在，因此建立一個高效的數(shù)字化信息平臺至關重要。J項目中多數(shù)管理動作均可通過該平臺進行發(fā)現(xiàn)和驗證。圖3-2所示為鐵路建設項目土建施工結(jié)構分解示意圖，數(shù)字化平臺可以建立在如下4個支撐系統(tǒng)之上進行數(shù)字化管理。圖3-2軌道建設項目土建任務結(jié)構分解圖圖3-3J建筑工程施工數(shù)字化管理系統(tǒng)示意圖構建信息平臺是相對于傳統(tǒng)方式而言，提高了項目信息聚合速度，而傳統(tǒng)信息聚合所需間隔時間至少為1個工作日，信息平臺在節(jié)省了時間的前提下實現(xiàn)了信息實時聚合，在項目實施過程中信息傳遞精準，信息準確率也有了很大提高，通過對數(shù)據(jù)信息管理器分析得出了定性與定量的結(jié)果，并給出了系統(tǒng)示意圖3-3。3.2.2支撐體系的內(nèi)容和作用該項目信息平臺的建立基于以下四個部分，如圖3-4所示為J建筑工程施工支撐體系的構成。圖3-4J建筑工程施工支撐體系的構成（1）項目成本控制體系在地鐵3號線項目中，項目成本管理由業(yè)務部門以周報的形式匯總。表3-1項目成本報表序號建設工程名稱人工費材料費機械費其他費1預計支出預計支出實際支出實際支出實際支出實際支出實際支出實際支出...N合計地鐵3號線電算化信息平臺實現(xiàn)了成本信息的匯總與管理，從而提高了成本管理效率。公司在投資控制中存在著一些問題，J工程公司為了獲得更高的投資收益，在項目全生命周期內(nèi)不斷地降低成本。如何從項目管理角度來解決這一問題呢？筆者認為要做到以下幾個環(huán)節(jié)：1.合理運用合同文件。2.加強項目溝通協(xié)調(diào)。3.做好合同變更管理工作。4.完善風險管理機制。我們對合同管理非常重視，對合同條款做了細致的管理，J工程公司采用的合同將施工管理公司所采用的合同合并，合并后的合同加強了如采用與關鍵計劃目標相聯(lián)系的里程碑支付方式、對施工計劃管理的細節(jié)要求、承包商為幫助業(yè)主辦理免稅業(yè)務而提供情報的需求等等，是這幾個流程之間的特定銜接，才能夠切實地確保投資控制能夠得到有效的實施[20]。工程造價管理委員會的審批制度已經(jīng)成立，其成員為公司所有部門的主管，包括財務，經(jīng)營，工程及其他方面的主管，若合同的改變涉及投資及計劃，則必須在執(zhí)行前獲得PCG的批準，以避免不必要的變更，確保投資控制的強度。采用中央分期付款方式，即使合同金額很小，也采用這種方式，這種方式增加了工作流程，但使支付更加詳細和清晰，減少了一些財務成本，實現(xiàn)了有效的投資控制。注重資金管理和調(diào)度，提高資金利用效率，有效降低財務成本，拓寬低息融資渠道，通過托管資金以4%左右的利率向股東借款，實施精細的中央里程碑支付，降低持有資金成本。（2）企業(yè)質(zhì)量評估體系的建立在地鐵1號線的項目中，公司分階段實施項目質(zhì)量控制，質(zhì)量控制重點在項目實施階段。在地鐵3號線的項目中，建設公司對該項目的全過程質(zhì)量控制框架構建了如圖3-5所示的項目全過程質(zhì)量控制框架。圖3-5項目全過程質(zhì)量管理框架城鐵三號線建設管理有限公司成立三號線項目管理處（以下簡稱營業(yè)處），加強地鐵三號線質(zhì)量安全管理，規(guī)范和技術標準，忠實履行施工單位職責，嚴格工程管理和監(jiān)督，組織施工各方團結(jié)協(xié)作，克服重重困難，高質(zhì)量完成工程建設工作。主要質(zhì)量控制方法包括：1）確定工程質(zhì)量目標：確保長城杯，爭取全國優(yōu)秀獎。質(zhì)量目標是分階段規(guī)定的，建設單位和各參與單位始終圍繞這個目標進行質(zhì)量控制。2）加強監(jiān)督管理，充分發(fā)揮監(jiān)督在工程質(zhì)量管理中的重要作用。支持和尊重董事工作，認真對待董事主持的四方會議，認真對待和回應監(jiān)督報告，項目部在解決任何重大問題之前征求主管的意見，指導他們參與重大項目的組織。3）在工程實施期間，建設管理公司、項目辦等單位定期組織開展專項質(zhì)量檢查。地下結(jié)構施工階段，通過對砼外加劑、砼試驗標準、結(jié)構防水、材料檢驗、施工工藝等方面的控制，確保各項檢驗標準及質(zhì)量數(shù)據(jù)符合標準要求，并按國家標準或行業(yè)標準規(guī)定進行驗收，同時加強對施工技術的指導和培訓工作，為項目部開展專項培訓打下良好基礎；裝修階段項目部組織專項規(guī)范標準的學習，并結(jié)合盲道系統(tǒng)設置和殘疾人衛(wèi)生間的常見問題統(tǒng)一了施工標準。并對部分工程進行現(xiàn)場驗收和抽查。確保工程質(zhì)量符合設計要求。2012年9月28日上午，“北京市軌道交通建設工程質(zhì)量安全監(jiān)督檢測中心成立大會暨第一次工作會議”在北京市政府召開。在市質(zhì)檢地鐵監(jiān)理組，市城建檔案館等有關專家協(xié)助下，項目辦組織了多場工程資料收集匯總培訓。4）通過市質(zhì)檢所建設工程的質(zhì)量檢驗和監(jiān)督，參加由城市建設委員會主辦的安全和質(zhì)量簡報會，并按照您的要求進行。5）由于軌道穿越地面交通擁堵區(qū)，地面交通流量大，地下管線多，且有鐵路3次穿越現(xiàn)有地鐵，始終貫徹“以質(zhì)量求安全”的指導理念，緊貼線路，通過4號地下通道或立交橋樁基，整個路段在破舊房屋下運行，尤其是穿越地鐵站地下開挖等難點，有書店、盾構隧道、人工湖。項目辦根據(jù)工程實際劃分了5個特殊危險點、20個一級危險點和48個二級危險點，采取建立專項施工設計、聘請專家審定專項方案、督促落實專項措施等方式，有效的人員安全管理組織和操作人員的精心施工，確保項目安全順利度過各種風險。6）為切實結(jié)合工程進度組織單位工程驗收工作，確保按時通車，建設管理公司和項目部在市督導下，及時組織單位工程驗收工作。建委質(zhì)檢辦公室按照創(chuàng)建高水平、高質(zhì)量項目的目標，鼓勵建設單位利用檢查結(jié)果組織立項前檢查工作，組織和參與專家質(zhì)量檢查組，提高數(shù)據(jù)的教育性。并有針對性地向項目單位傳達意見，由主管進行審查，項目部組織審查工作，項目部組織對地面站廳、車站廣場進行竣工驗收，檢測內(nèi)容包括地面站廳屋頂?shù)男钏畬嶒灐⒉Ａ粔Y(jié)構的噴水試驗以及所有工程的質(zhì)量水平，最大限度地確保每個工程的優(yōu)良品質(zhì)。（3）項目績效管理的措施某地鐵3號線工程，企業(yè)對該工程進行了全面績效管理，其最終績效結(jié)果比預期績效結(jié)果要低很多。對績效結(jié)果進行分析后得出結(jié)論：階段性及分目標績效管理措施執(zhí)行情況好于項目總體績效管理情況。在研究方法上，采用了文獻法、調(diào)查研究法等。本文主要從以下幾個方面進行論述：第一部分闡述了論文的選題背景與意義；第二部分介紹了地鐵3號線項目管理現(xiàn)狀以及存在問題。對地鐵3號線項目實行分步和分目標績效管理，如圖3-6是項目公司績效管理示意圖。圖3-6項目公司績效管理圖（4）項目風險管理體系在地鐵3號線的項目中，項目風險管理集中在項目實施階段，但項目初期風險對項目的影響較大，取決于項目實施階段風險的性質(zhì)。在地鐵5號線的項目中，項目全生命周期的風險管理貫穿于整個風險管理流程，如圖3-7所示。風險管理是基于數(shù)字信息平臺進行風險識別、分析、實時響應和風險控制，如圖3-8所示為風險管理的流程。圖3-7風險全過程管理圖圖3-8風險管理流程圖風險識別的輸出是風險分析的輸入，可以為風險評估和風險應對提供輸入，加深我們對風險的認識，確定是否應對風險以及最合適的處理策略和方法。這種風險分析是項目風險評估的重要組成部分，風險分析過程包括兩個任務，一是更好地了解風險的性質(zhì)，二是評估其重要性和風險水平，具體而言，風險分析是基于組織對其實際原因、風險原因、風險后果和風險概率的了解，同時考慮風險，對已識別風險的后果和發(fā)生概率的分析，企業(yè)對風險的容忍度[21]。根據(jù)風險本身、分析的目的以及可用信息、數(shù)據(jù)、資源等，可以在不同的詳細程度進行風險分析，分析視具體情況而定，可以是定性、半定量或定量分析，也可以是定性和定量相結(jié)合的方法。在總結(jié)和分析現(xiàn)有對策的有效性時，首先要確定設計的有效性，然后評估實施的可靠性，最后評估實施的整體有效性。在進行響應評估時，應該回答基本的邏輯問題，包括：針對某些風險采取了哪些控制措施；其次，這些對策是否可以控制在適當和可接受的水平以應對風險；第三，應對措施在實踐中是否按既定方式正常運行?；谏鲜隽鞒虒椖窟M行風險管理。3.2.3J公司建設管理模式3號線和地鐵建設管理有限公司分別簽訂了甲部和乙部施工管理合同，由施工管理公司承擔甲部和乙部施工管理具體任務。A部分是指由業(yè)主委托3號線建設管理有限責任公司對工程進行建設；B部分是指在工程建設過程中，由3號線建設管理有限公司直接或間接的參與項目管理活動，承擔相應責任和義務。建設管理公司與市政交通運輸公司具有合同關系，建設管理公司根據(jù)合同履行項目管理公司的職責，與現(xiàn)有的《建設管理公約》不同，《建設管理公約》B部分明確規(guī)定了政府的權利和義務，建管模式如圖3-9所示。圖3-9建設工程建管模式圖A部分建設內(nèi)容見下表3-2。表3-2A部分建設內(nèi)容表序號名稱內(nèi)容1地下車站及區(qū)間包括車站及相關區(qū)間的主體結(jié)構、圍護結(jié)構、洞體、風道及風亭、出入口、出入口地面亭及附屬設施、區(qū)間人防工程、車站人防工程及防洪工程2地上車站及區(qū)間包括車站及相關區(qū)間的主體結(jié)構、路基、線路隔離設施、排水設施、高架橋或過街天橋，站房結(jié)構3建筑裝修包括車站及相關區(qū)間、車輛段、控制中心、停車場、出入口的內(nèi)、外裝修工程；并提供滿足給排水、供電、通風空調(diào)、通信、信號、防災報警、設備監(jiān)控及自動售檢票系統(tǒng)設備安裝條件的建筑工程4開閉所、牽引變電所、降壓變電所包括結(jié)構、內(nèi)外裝修、附屬道路、圍墻等工程5車輛段及停車場包括車輛段及停車場內(nèi)的列車庫、檢修車間、材料庫、辦公生活用房、維修中心等車輛段及停車場范圍的結(jié)構6國鐵聯(lián)絡線國鐵聯(lián)絡線范圍內(nèi)全部工程7人防工程包括通道防護、區(qū)間防護、人防集中信號顯示及其相關的工程8控制中心包括控制中心所有土建及附屬工程和連接控制中心與三號線的電纜通道9軌道包括鋼軌、道岔、道床、標志、臨時鋪軌基地、車輛段、停車場和出入段線的軌道工程10自動扶梯與電梯包括各車站、控制中心的直升電梯、車站的自動扶梯的所有設備采購、安裝及調(diào)試11地鐵客運服務標志根據(jù)營運要求，提供地鐵范圍內(nèi)所有客運服務標志B部分建設內(nèi)容中包括了三號線主要設備系統(tǒng)，但不包括上述由A部分承擔的設備，如軌道、給排水及消防系統(tǒng)、外部供電、自動扶梯和電梯、地鐵客運服務標志等。B部分具體建設內(nèi)容如下表3-3：表3-3B部分建設內(nèi)容表序號名稱內(nèi)容1供電系統(tǒng)包括10kV開閉所供電系統(tǒng)設備、牽引變電所、降壓變電所、系統(tǒng)電纜、自動控制(SCADA)系統(tǒng)、再生電能吸收系統(tǒng)，車站及區(qū)間動力照明，低壓配電系統(tǒng)的設備采購、安裝及調(diào)試2車輛系統(tǒng)包括各車輛系統(tǒng)的設備采購、安裝及調(diào)試3信號系統(tǒng)包括全線信號系統(tǒng)所有設備采購、安裝及調(diào)試；4通風空調(diào)與采暖系統(tǒng)包括車站及區(qū)間的風機、風管、消音設備、閘閥、制冷（熱）機組的所有設備采購、安裝及調(diào)試5防災報警系統(tǒng)包括車站、區(qū)間、車輛段、停車場及控制中心等的防災報警設備采購、安裝及調(diào)試6設備監(jiān)控系統(tǒng)包括車站、區(qū)間設備監(jiān)控的所有設備采購、安裝及調(diào)試；在車站車控室及控制中心中央控制室提供綜合工作臺7控制中心大樓設備包括通信控制監(jiān)視設備、信號控制監(jiān)視設備、防災報警控制監(jiān)視設備、自動售檢票監(jiān)視控制設備、電力監(jiān)視控制設備等中心監(jiān)視和控制設備的采購、安裝及調(diào)試8工器具及生產(chǎn)家具包括工器具及生產(chǎn)家具及生產(chǎn)、運營、搶險管理用車3.2.4J公司建管體系評價A、B雙方簽訂施工管理合同，通過對雙方接口管理職責進行合理分割，切實維護雙方權利義務，確保建設順利進行。C、D兩個工程承包單位在進行項目管理時采用“總包”的模式。即由業(yè)主負責項目建設全過程的管理和控制。并將其作為總承包商與各分包商之間關系的基礎。二、創(chuàng)新管理模式。市軌道交通建設管理有限公司（以下簡稱“市軌道交通建設管理公司”）是市委、市政府同意、市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會投資組建的國有獨資公司。其前身為北京市市政基礎設施投資（集團）有限責任公司軌道分公司，成立于1994年10月。現(xiàn)擁有全資子公司1家；控股子公司4家；參股企業(yè)3家，注冊資金2億元人民幣。公司以軌道交通新建線路施工管理為主，在施工管理方面經(jīng)驗豐富，站在政府的立場上：敦促政府在施工期間增強監(jiān)管效能和施工資金運用透明度。站在施工管理公司立場上：該施工管理模式是京港公司在項目建設過程中運用了先進項目管理方法，而不是傳統(tǒng)施工管理模式。一方面，它克服了傳統(tǒng)的結(jié)構項目建設的短板，另一方面，如果A和B執(zhí)行不同的施工管理合同，不僅會給施工管理公司的工作帶來困難，而且會提高自身的施工管理水平。在實際實施過程中，建設管理模式還有不斷完善和優(yōu)化的空間，包括進一步明確主要項目A/B部分的接口管理職責，結(jié)合城市交通企業(yè)的經(jīng)驗完善時機和機制，充分利用自身經(jīng)驗，審議并組織市政交通公司提出的對整個項目（包括A部分）的優(yōu)化方案。4建筑工程施工管理創(chuàng)新建議4.1更新現(xiàn)場管理理念，強化減量化資源管理意識站在施工管理公司立場上，該施工管理模式是京港公司在項目建設過程中運用了先進項目管理方法，而不是傳統(tǒng)施工管理模式，因此精細化管理具有不同的管理理念，更有利于降本增收，同時，項目現(xiàn)場管理中會出現(xiàn)各種小浪費和吞吐量的積累，所以如果施工現(xiàn)場規(guī)劃設計不當，會造成材料的二次運輸需要，會增加成本，流程不科學，布局導致不同施工團隊相互交叉。不太注重保護、不慎損壞或污染前道工序的產(chǎn)品，施工或維修時會產(chǎn)生重大浪費，需要注意資源管理意識以節(jié)省材料，其中最重要的是減少建筑垃圾，工程項目管理具有一次性強，生產(chǎn)建筑產(chǎn)品大且價值高等特點，在每一個工程現(xiàn)場建設過程中均可實施不同管理理念因此，如何有效地解決這些問題成為當務之急。項目部門及職位按簡單，有效，靈活等原則進行設置，如J公司建筑工程項目組織機構圖4—1。圖4-1J公司建筑工程項目組織機構J項目在實行工地資源節(jié)約意識后，合理安排場地，調(diào)整施工流程，近3年二次運輸成本較同等規(guī)模項目降低20.5%，降低交叉運營成本15.8%，降低成品保護成本45.2%，通過回收建筑垃圾提高盈利能力16.6%。4.2落實項目經(jīng)理負責制項目經(jīng)理選派同事組成項目部時，公司應實行項目經(jīng)濟經(jīng)理責任制，實行崗位責任追究制度，讓經(jīng)濟效益項目經(jīng)理和項目部的各個成員密切聯(lián)系起來。在項目管理過程中要不斷調(diào)整自己的工作方式及方法，以保證達到預期的目標。同時也要通過合理分配工作時間來提高工作效率，從而獲得較好的收益。激發(fā)員工相關主動性與積極性，項目經(jīng)理承擔著根據(jù)公司管理層預期來執(zhí)行項目的責任，項目經(jīng)理所執(zhí)行的項目能夠達到甚至是超越顧客的要求，但是項目需要項目經(jīng)理對其執(zhí)行過程進行全面的帶領，每一位成員能夠發(fā)揮出一定的潛能，因此項目部各成員隊伍逐步完善，企業(yè)對項目經(jīng)理考核時也能夠及時地發(fā)現(xiàn)人才，做好前期工作，評估選擇最優(yōu)秀的人才。項目部成立后，施工現(xiàn)場后期責任管理的主要組成部分是人，因此要以人為中心，優(yōu)化現(xiàn)場施工人員素質(zhì)，同時，通過實施項目經(jīng)理負責制，實際施工進度與計劃進度不符率降低10%，施工現(xiàn)場安全檢查合格率提高至97%。4.3項目施工成本控制只有從項目層面上有效地控制成本，才能夠在行業(yè)競爭激烈的市場上占得先機，提高自己的盈利，項目主體主要分為甲乙雙方，現(xiàn)就以乙為例分析項目建設成本管理。該項目有50名工程經(jīng)驗相似的項目經(jīng)理參與項目管理部。其中，A、B兩個小組分別為業(yè)主負責設計管理和施工管理；C、D兩個小組則承擔質(zhì)量與造價方面的管理工作。甲部由政府資助，更注重工程質(zhì)量與安全，乙部則要求施工期間必須嚴格控制工程成本，力求最大限度地節(jié)約成本，倡導民營企業(yè)控制成本的理念，貫穿整個過程和生命周期。與A部分相比，B部分的成本控制取得了更好的效果，B部分預計總投資約45.8億元，竣工總投資約46.7億元（暫估，該項目尚未完成決算），基本一致，與概算相一致，沒有明顯的高估，為項目投資回報的實現(xiàn)提供了良好的基礎。項目B部分投資構成如表4-1所示。表4-1項目B部分投資構成表序號工程機費用名稱概算金額實際投資金額（未決算）1建設工程費用合計214，406221，9801.1通信19，74018，1911.2信號37，13032，4141.3FAS、AFC34，02821，3971.4車輛段及停車場28，75031，6821.5供電、暖通、BAS94，758118，2952建設工程其他費用24，17336，430建設工程及其他費用合計238，579258，4103基本預備費19，26639，4954車輛購置費170，400128，9655項目投資暫估金額30，593固定資產(chǎn)靜態(tài)部分合計428，245457，4646貸款利息27，2589，421固定資產(chǎn)動態(tài)投資部分合計27，2589，4217鋪底流動資金2，160項目總投資457，663466，8854.4綠色施工管理的實施從節(jié)水節(jié)電角度來看：利用水回收設備收集工程基坑開挖期間以及隧道盾構施工期間滲漏水情況，為施工