2024企業(yè)轉(zhuǎn)型指數(shù)

重塑生產(chǎn)力增長新前沿2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)前言朱虹埃森哲全球副總裁、大中華區(qū)主席2018年，埃森哲首次發(fā)布中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)，當(dāng)時報告的主題是《創(chuàng)新驅(qū)動，高質(zhì)發(fā)展》。七年過去，我們所處的市場和外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，中國企業(yè)經(jīng)歷了“擠壓式轉(zhuǎn)型”,在不同維度的壓力之下，自強(qiáng)不息，堅韌發(fā)展。埃森哲一直關(guān)注全球各種變化以及這些變化對企業(yè)的影響，我們通過全球顛覆指數(shù)來評估外部環(huán)境的波動。過去一年間，全球顛覆指數(shù)同比增長33%,其中，技術(shù)維度變化最大，同比增長高達(dá)88%。毫無疑問，技術(shù)是當(dāng)今國力競爭的重點。它不僅是新質(zhì)生產(chǎn)力的核心，是推動生產(chǎn)力發(fā)展、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的主要動力，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型和實現(xiàn)突破性發(fā)展的關(guān)鍵因素。我們關(guān)注技術(shù)和創(chuàng)新，更關(guān)注企業(yè)如何利用技術(shù)和創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，實現(xiàn)長青。在眾多新興技術(shù)中，人工智能(AI)是當(dāng)下最具影響力的技術(shù)，它正在重塑企業(yè)的運(yùn)作方式和人們的工作方式。我們連續(xù)七年開展的埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)研究，不僅是對中國企業(yè)在變局時代堅韌轉(zhuǎn)型的一種記錄，也是對轉(zhuǎn)型通途的一種探索。當(dāng)現(xiàn)實情況發(fā)生變化時，新的預(yù)期和定義就會產(chǎn)生。2023年，我們對指數(shù)進(jìn)行升級，首次提出“企業(yè)重塑”戰(zhàn)略，埃森哲認(rèn)為轉(zhuǎn)型的要義已從“業(yè)務(wù)求業(yè)重塑”戰(zhàn)略進(jìn)行研究，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的業(yè)過去幾年，我和很多企業(yè)CEO進(jìn)行過交流，數(shù)字化轉(zhuǎn)型早已獲得普遍的認(rèn)知，但不同企業(yè)理解和執(zhí)行程度并不相同。我們一直主張，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是技術(shù)部門的工作，而是“一把手工程”,只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，從全局推動，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能成功。全面重塑應(yīng)該從認(rèn)知開始。埃森哲認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一概念不僅沒有過型處于“淺水區(qū)”階段時，企業(yè)的工作重心主要集中在搭建數(shù)字化工具和平臺，以實現(xiàn)降本增效。這些工作雖然能帶來立竿見影的效果，但通常局限于單一部門或業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。隨著近幾年來技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，我們已經(jīng)從“淺水區(qū)”逐步邁向“深水區(qū)”,轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和復(fù)雜性顯著增加。企業(yè)不僅需要在技術(shù)方面進(jìn)行更深入的整合，還需進(jìn)行根本性的重塑——這樣才能真正觸及企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營的核心。轉(zhuǎn)型步入“深水區(qū)”,技術(shù)固然重要，更重要的是企業(yè)能否進(jìn)行全局性的整合創(chuàng)新，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要具備前瞻性的眼光、堅定的決心以及高水平的決策能力。不確定性是常態(tài)，我們不可能總是等到確定的時刻才做出決策。新舊動能轉(zhuǎn)換之際，那些敢于創(chuàng)新、持續(xù)重塑的企業(yè)將脫穎而出，邁向增長新前沿，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。打造負(fù)責(zé)任的Al422024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)全球變化加劇，中國企業(yè)重塑進(jìn)程承壓重塑生產(chǎn)力，增長新前沿重塑生產(chǎn)力，增長新前沿42024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)埃森哲提出全球企業(yè)面臨“擠壓式轉(zhuǎn)型”,重塑是企業(yè)的必然選擇，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要義已經(jīng)從“業(yè)務(wù)求新”進(jìn)化到“全埃森哲定義的重塑者是這樣的一群企業(yè)，他們目光遠(yuǎn)大，不局限于今日最佳，而是以開創(chuàng)明日競爭新前沿為目標(biāo)；他們行動有力，依托強(qiáng)大的數(shù)字核心優(yōu)化運(yùn)營、加速增長；并化多元挑戰(zhàn)為多方價值，關(guān)注可持續(xù)增長和人才力量等36o°價值。一年來，全球宏觀環(huán)境中的不確定性和復(fù)雜程度繼續(xù)增加。具體而言，地緣政治的復(fù)雜性推動了全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的重構(gòu)；新冠疫情造成的疤痕效應(yīng)疊加通脹壓力，多國消費(fèi)需求受到抑制；氣候變化問題依然嚴(yán)峻，極端天氣頻發(fā)，給多個國家造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。這些因素都對全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶來較強(qiáng)負(fù)面沖擊，國際貨幣基金組織(IMF)數(shù)據(jù)顯示，全球經(jīng)濟(jì)增長率從2022年的3.4%下降至2023年的3.2%。在這樣的大背景下，生成式人工智能(生成式Al)的興起，喚醒了全球?qū)夹g(shù)變革潛力的期待。Gartner數(shù)據(jù)顯示，2023年全球IT支出4.7萬億美元，同比增長3.3%,預(yù)計2024年將增長7.5%,達(dá)到5.26萬億美元。埃森哲全球顛覆指數(shù)也反映了以上變化。過去一年間，全球顛覆指數(shù)同比增長33%,經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)度均有兩位數(shù)以上的增幅。其中，技術(shù)顛覆指數(shù)增長88%,增幅超過了其他五個維度，成為2023年企業(yè)變革的首要原因(見圖1)。圖1:埃森哲全球顛覆指數(shù)(2019—2023年)總分總分經(jīng)濟(jì)消費(fèi)者和社會地緣政治環(huán)境人才技術(shù)2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年數(shù)據(jù)來源：埃森哲2024年全球顛覆指數(shù)分析。重塑生產(chǎn)力，增長新前沿重塑生產(chǎn)力，增長新前沿52024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)在充滿巨變的環(huán)境中，重塑者的財務(wù)及非財務(wù)表現(xiàn)全面領(lǐng)先，且優(yōu)勢正在擴(kuò)大。埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，重塑者2019年至2022年的營收復(fù)合增長率比其他企業(yè)高出15個百分點，利潤率比其他企業(yè)高5.6個百分點。建模結(jié)果顯示，預(yù)計到2026年，重塑者與其他企業(yè)的營收增長差距將擴(kuò)大2.4倍，達(dá)到37個百分點，且每年的利潤率將比其他企業(yè)高出2.9個百分點。重塑者實現(xiàn)的價值也是全方位的，除了財務(wù)表現(xiàn)之外，重塑者在可持續(xù)性、體驗、人才、創(chuàng)新、包容與多樣性方面的表現(xiàn)都達(dá)到了更高的水平，未來差距還將擴(kuò)大。預(yù)計到2026年，重塑者在可持續(xù)性方面的表現(xiàn)將比同行高出37%,在體驗方面的表現(xiàn)將比同行高出35%,在人才方面得分高出16%,在創(chuàng)新方面得分高出17%,在包容與多樣性方面得分高出11%(見圖2)。圖2:重塑者的財務(wù)及非財務(wù)表現(xiàn)全面領(lǐng)先，優(yōu)勢正在擴(kuò)大財務(wù)指標(biāo)差距營收增長(2019年數(shù)據(jù)為100)a一重塑者—其他企業(yè)預(yù)期差距擴(kuò)大預(yù)期差距擴(kuò)大200到2022年，營收增到2026年，營收企業(yè)的差距2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年2026年220財務(wù)指標(biāo)差距利潤率(稅息折舊攤銷前利潤/營收)b者的利潤率比其他企業(yè)高出采用重塑戰(zhàn)略后，每年的利潤率比其他企業(yè)高出非財務(wù)指標(biāo)差距非財務(wù)績效指標(biāo)(指數(shù)化數(shù)據(jù)，0~100)c可持續(xù)性可持續(xù)性體驗+11%+31%人才(理想狀態(tài))2026年2026年創(chuàng)新創(chuàng)新+17%+17%+11%2026年2021年包容與多樣性(理想狀態(tài))+11%2021年2026年注：a)2019-2022年數(shù)據(jù)為基于實際的復(fù)合年增長率。2023-2026年數(shù)據(jù)為企業(yè)自評的預(yù)期，并基于分析師預(yù)測測試了數(shù)據(jù)的一致性。b)平均利潤率(EBITDA/收入)計算基于2019-2022年的實際情況。我們進(jìn)一步使用面板數(shù)據(jù)模型來檢驗重塑時長(從受訪者報告采用其重塑戰(zhàn)略的年份開始)與EBITDA利潤率之間的關(guān)系，控制變量為行業(yè)，地理位置和企業(yè)規(guī)模。分析中不包含金融服務(wù)企業(yè)。c)2021年以TER1.0研究為基礎(chǔ)。2023-2026為企業(yè)自評的期望值?？沙掷m(xù)性維度為CapitalIQ的ESG數(shù)據(jù)。體驗維度為S&PGlobal和FactSetSupplyChain的客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商流失情況。人才、包容與多樣性維度測量為Glassdoor、ESGBook和S&PGlobal的理想狀態(tài)(NetBetterOff)指數(shù)。創(chuàng)新為有形和無形支出的效率。數(shù)據(jù)來源：埃森哲全球重塑調(diào)研，2022年11月(N=1516)和2023年10—11月(N=1500)。重塑生產(chǎn)力，增長新前沿重塑生產(chǎn)力，增長新前沿6然而，全球企業(yè)的重塑進(jìn)程并不一致，北美和歐洲企業(yè)暫時領(lǐng)先。基于2024年初埃森哲開展的新一輪全球重塑調(diào)研，全球重塑者占比為9%,比去年增長1個百分點。其中，北美和歐洲的重塑者占比分別上升了2個及5個百分點，提升至10%和11%,高于全球平均；亞太地區(qū)的重塑者占比下降4個百分點至5%圖3:埃森哲2024年全球重塑調(diào)研重塑者占比2024年vs.2023年全球北美歐洲亞太2024年●2023年數(shù)據(jù)來源：埃森哲全球重塑調(diào)研，2023年10—11月(全球N=1500)。中國企業(yè)高管感知外部環(huán)境變化更為劇烈，但應(yīng)對準(zhǔn)備不足2023年，中國GDP增速5.2%,相比去年有所回升，但仍不及疫情前水平。2在消費(fèi)端，國內(nèi)居民消費(fèi)總體雖有恢復(fù)，但并不穩(wěn)固。2023年，社會消費(fèi)品零售總額同比增長7.2%,但自同年11月到2024年4月，社會消費(fèi)品零售總額增速持續(xù)下滑。3在生產(chǎn)端，工業(yè)復(fù)蘇緩慢。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤總額7.7萬億元，比上年下降2.3%。4進(jìn)入2024年之后，工業(yè)利潤總額才恢復(fù)同比增加態(tài)勢。在全球需求不振、供應(yīng)鏈重構(gòu)的大背景下，2023年出口同比下降。5中國企業(yè)已經(jīng)敏銳感知到外部環(huán)境的變化。埃森哲調(diào)研顯示，有近4成的中國企業(yè)高管認(rèn)為其所在企業(yè)正在面臨前所未有的變化。這—數(shù)據(jù)遠(yuǎn)高于全球水平的12%(見圖4)。這種感知不僅體現(xiàn)了中國企業(yè)對市場動態(tài)的敏感性，也側(cè)面反映了外部環(huán)境變化對中國企業(yè)的影響更加顯著。圖4:中國企業(yè)中，認(rèn)為外部環(huán)境正在經(jīng)歷前所未有變化的比例顯著高于全球于全球5個百分點(見圖5)。中國數(shù)據(jù)來源：埃森哲全球高管調(diào)研，2023年11月(全球N=3450,中國N=260)。二級指標(biāo)，48個三級指標(biāo)，分值為0～100。數(shù)02全局性拉通03打造數(shù)字核心04融入可持續(xù)采取安全防護(hù)措施應(yīng)對不斷05釋放人才力量技術(shù)賦能和技能升級打造未2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)企業(yè)借力AI加速突破重塑生產(chǎn)力，增長新前沿10重塑生產(chǎn)力，增長新前沿10企業(yè)整體的聚焦點已由運(yùn)營優(yōu)化重回創(chuàng)新與增長2024年，中國企業(yè)中，重塑者占比從2%上升到4%(見圖6),雖有進(jìn)步，但依然低于亞太區(qū)平均(5%)和全球平均(9%)。圖6:中國企業(yè)中重塑者占比略微提升2024年vs.2023年2024年●2023年與此同時，中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)得分從44分上升到46分，開創(chuàng)競爭新前沿和加速增長兩個維度提升明顯，分別增長8分和4分；優(yōu)化運(yùn)營維度得分基本持平，仍然顯著高于其他維度；打造數(shù)字核心和釋放人才力量依舊是兩大短板。得分反映出，應(yīng)對外部變局，中國企業(yè)重塑的重心再次發(fā)生了變化——在維持卓越運(yùn)營的同時，中國企業(yè)以發(fā)展思維應(yīng)對經(jīng)營挑戰(zhàn)，重新聚焦于創(chuàng)新與增長(見圖7)。圖7:2023—2024年，中國企業(yè)重塑能力的建設(shè)專注于創(chuàng)新、增長中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)(0~100)2023年vs.2024年2023年2023年40開創(chuàng)競爭新前沿加速增長優(yōu)化運(yùn)營總分44數(shù)據(jù)來源：2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)研，2024年3—4月(N=450)。開創(chuàng)競爭新前沿：開創(chuàng)競爭新前沿：在動態(tài)變化的環(huán)境中，中國企業(yè)意識到通過加大研發(fā)、創(chuàng)新力度以尋找新賽道、持續(xù)培育競爭力的重要性。加速增長：加速增長：在強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)、增強(qiáng)敏捷性上發(fā)力，一方面聚焦服務(wù)，提升客戶體驗，另一方面通過并購合作等方式增強(qiáng)業(yè)務(wù)靈活性。盡管2024年總分略有上升，數(shù)字核心及人才力量仍是短板，是中國企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的潛在瓶頸。打造數(shù)字核心：云和數(shù)據(jù)能力小幅提升，但技打造數(shù)字核心：云和數(shù)據(jù)能力小幅提升，但技術(shù)平臺擴(kuò)展組合的靈活性差、數(shù)據(jù)安全弱。釋放人才力量：企業(yè)高管并未做好充分準(zhǔn)備，企業(yè)利用新技術(shù)變革工作方式的進(jìn)程緩慢，技術(shù)投入并未顯著提升員工生產(chǎn)力。重塑生產(chǎn)力，增長新前沿12重塑生產(chǎn)力，增長新前沿122024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)6個百分點(見圖8)。圖8:六成中國企業(yè)計劃提高數(shù)字化投入，相比2023年增加6個百分點中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資意愿2024年vs.2023年2024年2024年減少無明顯變化■增加15%及以內(nèi)增加15%~25%(含)■增加25%以上由于制造、財務(wù)和供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)運(yùn)營的核心領(lǐng)域，重塑這些流程能夠顯著提升企業(yè)的運(yùn)營效率和競爭力，因此更多中國企業(yè)傾向于在這些領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)應(yīng)用和職能重塑。值得注意的是，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速，IT職能的重要性日益增強(qiáng)，企業(yè)需要更加靈活和高效的IT部門來支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。相比2023年，想要重塑IT職能的企業(yè)大幅提升，從5%上升到40%(見圖9)。未來一年，計劃應(yīng)用以AI為代表的先進(jìn)技術(shù)重塑職能的企業(yè)占比2024年vs.2023年人力資源(HR)2024年40%48%42%數(shù)據(jù)來源：2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)研，2024年3—4月(N=450)。2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)生成式AI的發(fā)展給企業(yè)重塑和增長帶來全新的可能性和想象空間除了利用生成式AI技術(shù)生成內(nèi)容，提升工作效率，這項技術(shù)的更大價值在于它降低了AI技術(shù)的使用門檻，使更多企業(yè)能夠輕松集成和應(yīng)用AI技術(shù)。微軟、Adobe、釘釘、騰訊會議等工具中都嵌入了生成式AI功能，能夠在多種業(yè)務(wù)場景中發(fā)揮作用，如客戶服務(wù)、市場營銷、內(nèi)容生成等。這些工具的廣泛可用性和易用性，使企業(yè)能夠更快、更有效地部署AI解決方案，從而推動了AI在各職能領(lǐng)域的埃森哲調(diào)研顯示，全球77%的企業(yè)高管相信生成式AI能給企業(yè)的營收增長或效率提升帶來機(jī)遇。中國企業(yè)更加樂觀，90%的中國企業(yè)將生成式AI視為企業(yè)機(jī)遇，其中46%的企業(yè)認(rèn)為它為企業(yè)營收增長提供了新的機(jī)會，44%的企業(yè)認(rèn)為它能助力企業(yè)提升效率(見圖10)。圖10:大部分中國企業(yè)將生成式AI技術(shù)視為機(jī)遇生成式AI對企業(yè)的影響(同意這一說法的企業(yè)占比)■生成式AI為營收增長提供了重大機(jī)遇生成式AI為效率提升提供了重大機(jī)遇中國全球數(shù)據(jù)來源：埃森哲全球重塑調(diào)研，2023年10—11月(全球N=1500,中國N=110)。重塑生產(chǎn)力，增長新前沿15重塑生產(chǎn)力，增長新前沿15埃森哲對入圍全球3000強(qiáng)(G3000)的中國企業(yè)在2023年4月至2024年4月這一年中在汽車行業(yè)，AI和生成式AI的兩大應(yīng)用核心領(lǐng)域域部署生成式AI技術(shù)。6在銀行業(yè)，一些大型銀行圖11:2023—2024年間，中國大型企業(yè)對AdvancedAl的應(yīng)用呈現(xiàn)出明顯的行業(yè)差異探索先鋒制造保險旅游AI愿景實現(xiàn)面臨三大挑戰(zhàn)2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)挑戰(zhàn)一：AI整體戰(zhàn)略當(dāng)完善調(diào)研顯示，中國企業(yè)目前還處于局部試點階段，未能從全局視角為AI部署與規(guī)?；卣棺龊脺?zhǔn)備。35%的企業(yè)正在評估論證可能性，23%的企業(yè)開始梳理結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。然而，開始對員工進(jìn)行AI技能培訓(xùn)的企業(yè)不足20%,僅有15%的企業(yè)成立了專門的團(tuán)隊制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算，僅有12%的企業(yè)成立了專門的風(fēng)險委圖12:中國企業(yè)還處于局部試點探索階段，尚未從全局視角為AI部署做好準(zhǔn)備關(guān)于AI技術(shù)，企業(yè)已經(jīng)采取的步驟(企業(yè)占比)23%用的安全風(fēng)險成立了AI相關(guān)團(tuán)相關(guān)技能培訓(xùn)自建模型或應(yīng)用數(shù)據(jù)來源：2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)研，2024年3—4月(N=450)。AI不是普通的技術(shù)變革，它能夠推動所有業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，重塑整個價值鏈。如果僅僅局限于單個用例，缺乏整體規(guī)劃，AI的價值就會大大受潛力受限。局部使用的AI系統(tǒng)只能應(yīng)用有限的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致AI模型的準(zhǔn)確性和泛化能力受限，限制AI的潛力和應(yīng)用范圍。例如，某大型零售公司，僅在庫存管理中應(yīng)用Al,而銷售、客戶關(guān)系各自使用不同的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法互通，AI無法充分利用跨部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，導(dǎo)致預(yù)測準(zhǔn)確性下降。資源浪費(fèi)。重復(fù)開發(fā)和維護(hù)多個孤立的AI系統(tǒng)，一方面會增加開發(fā)和維護(hù)成本，另一方面這些系統(tǒng)之間因缺乏協(xié)同，可能導(dǎo)致資源無法得到最優(yōu)的配置。資源浪費(fèi)不僅體現(xiàn)在財務(wù)成本上，還體現(xiàn)在Al人力資源的低效利用上。安全合規(guī)風(fēng)險上升。分散的AI系統(tǒng)意味著數(shù)據(jù)在多個位置存儲和處理，可能增加數(shù)據(jù)泄露和濫用的風(fēng)險。同時，分散的系統(tǒng)也使得統(tǒng)一監(jiān)管和確保合規(guī)變得更加困難。(二)企業(yè)上云的緊迫性提升。大模型的開發(fā)的選擇及業(yè)務(wù)創(chuàng)新；只有30%的中國企業(yè)在IT領(lǐng)域AI工具時面臨潛在的安全風(fēng)險(見圖13)。技術(shù)領(lǐng)域部署成果(企業(yè)占比)基于云技術(shù)構(gòu)建了企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施32%數(shù)據(jù)來源：2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)研，2024年3—4月(N=450)。2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)挑戰(zhàn)三：變革能力需升級隨著AI的能力不斷接近人類水平，并應(yīng)用于各類生活及工作場景，我們今天所熟知的工作方式有生命科學(xué)、高科技、能源行業(yè)有機(jī)會被生成式AI優(yōu)化或自動化的工作時長占比超過40%,?其中數(shù)字技能較弱、工作經(jīng)驗較少、受教育程度較低的員工受然而，大部分中國企業(yè)高管尚未做好認(rèn)知及行對生成式AI的價值，中國高管與全球高管的認(rèn)知存在較大差異。僅有30%的中國企業(yè)高管認(rèn)為，生成式AI將使工作更充實、更有意義，40%認(rèn)為該技術(shù)將為勞動力創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會，遠(yuǎn)低于全球占比(45%和47%)。關(guān)于生成式AI對組織的影響，41%和47%的全球高管意識到，要想充分利用生成式AI,其組織流程和人才隊伍需要發(fā)生巨大變革，持相同觀點的中國高管僅占26%和39%。9這就不難理解，正在重新設(shè)計工作崗位，以融入生成式AI等新興技術(shù)的中國企業(yè)僅有32%,低于全球的46%(見圖14)。圖14:對生成式AI的價值、影響及所需應(yīng)對舉措，中國高管與全球高管的認(rèn)知存在差異關(guān)于生成式AI的影響及所需的應(yīng)對舉措，強(qiáng)烈認(rèn)同的企業(yè)占比中國成式AI,人才隊生成式AI將使我47%47%數(shù)據(jù)來源：埃森哲全球重塑調(diào)研，2023年10—11月(全球N=1500,中國N=110)。四個關(guān)鍵點解鎖AI困境，驅(qū)動增長在AI規(guī)?；瘧?yīng)用的大背景下進(jìn)行企業(yè)重塑，企業(yè)需要更為系統(tǒng)地考慮和推進(jìn)該事項。從業(yè)務(wù)目標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)應(yīng)用、組織變革、人才培養(yǎng)等各個維度出發(fā)，系統(tǒng)性地評估和推進(jìn)AI在整個價值鏈帶來的影響。對企業(yè)來說，在時間維度上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和企業(yè)重塑不是一個僅僅持續(xù)幾年的變革項目，經(jīng)驗表明，重塑可以為企業(yè)帶來巨大的價值，而AI將幫助企業(yè)更快地實現(xiàn)這一價值。過去一年，許多組織都在嘗試使用生成式AI,并嘗試了一系列獨(dú)立的用例，但這些用例尚未對利潤產(chǎn)生實質(zhì)性影響。原因在于，很多企業(yè)對AI技術(shù)的定位過于局限，只把它當(dāng)作提升效率的工具，而且缺乏高管參與的評估業(yè)務(wù)價值機(jī)制，這不僅限制了AI價值的實現(xiàn)，也會造成資源浪費(fèi)、安全合規(guī)風(fēng)險上升。釋放AI價值的第一步，企業(yè)需要打破過往經(jīng)驗的局限，超越當(dāng)今的行業(yè)標(biāo)桿，以新的競爭前沿為目標(biāo)，深入探究價值鏈重塑的可能性。這意味著企業(yè)需要在無人區(qū)進(jìn)行探索，對基本流程、工作方式和決策邏輯進(jìn)行根本性的重新設(shè)計。明確哪些任務(wù)可全面實現(xiàn)自動化、哪些任務(wù)能用AI賦能增強(qiáng)、又有哪些任務(wù)必須依賴人類員工，進(jìn)而重新設(shè)計工作。只有把這些重新設(shè)計的工作交織起來，重組作業(yè)流程，企業(yè)才能從根本上顛覆固有的工作模式。同時，企業(yè)需要采用全局視角。AI可以在多個維度創(chuàng)造價值，如自動化、共享服務(wù)、新的工作方式、多元勞動力模型(如外包)、資源優(yōu)化等，我們把這些稱為價值杠桿。埃森哲發(fā)現(xiàn)，62%的全球重塑者在推動重塑時采用了全局視角，并利用多個價值杠桿。10由于部門之間孤立的運(yùn)營會阻礙進(jìn)展、產(chǎn)生摩擦，從而影響決策和生產(chǎn)力，要想獲得全局視角，必須打破職能和部門壁壘。81%的全球重塑者表示，他們采用一種綜合的、以成果為基礎(chǔ)的方式開展工作，打破職能和部門之間的隔閡。統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)和跨職能團(tuán)隊可以幫助企業(yè)重新定位組織，構(gòu)建端到端業(yè)務(wù)和決策能力，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)價值鏈中的機(jī)會并開辟新的價值池。另外，企業(yè)需要加注戰(zhàn)略型AI投資。AI(包括生成式Al)有兩種投資模式：一種是效果立竿見影，投入就能為企業(yè)帶來生產(chǎn)率提升的“保守型投資”(noregret);另一種是“戰(zhàn)略型投資”(strategicbet),即從長遠(yuǎn)來看能為企業(yè)帶來全新競大部分企業(yè)采取的是“保守型投資”,專注于已被驗證的生成式AI應(yīng)用，在IT、營銷、財務(wù)和客戶服務(wù)等職能部門取得了早期的成果。這些領(lǐng)域的用例包括支持代碼編寫、內(nèi)容創(chuàng)建、自動化財務(wù)報重塑者起步更早、走得更遠(yuǎn)。他們不僅快速上線成熟的應(yīng)用，還在供應(yīng)鏈、研發(fā)等價值鏈中更復(fù)雜和核心的領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略型投資，讓AI技術(shù)服務(wù)于建立差異化且無法被競爭對手輕易獲得的價值創(chuàng)造盡管在企業(yè)內(nèi)大規(guī)模部署AI的成本很高，但相比之下，觀望所帶來的機(jī)會成本可能更加昂貴。在決定將生成式AI部署到何處時，企業(yè)需要采取以價值為主導(dǎo)的方法，充分考慮成本和回報——在哪些領(lǐng)域的應(yīng)用能為企業(yè)創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢?綜合考慮供應(yīng)商成本及人工監(jiān)督成本之后，技術(shù)應(yīng)用的單位經(jīng)濟(jì)效益如何?會造成多大程度的變革?相關(guān)風(fēng)險是否可控?數(shù)字化轉(zhuǎn)型2.0:AI原生智能化運(yùn)營成為通過AI賦能的智能駕駛模式，最大程度地釋放員步入2.0階段，聯(lián)想集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊提出AI落地發(fā)展，內(nèi)生外化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型2.0的另一戰(zhàn)略舉措則是為聯(lián)想集團(tuán)全價值鏈的AI發(fā)展做好頂層設(shè)計和落地應(yīng)用。頂層設(shè)計包括計算資源、AI為聯(lián)想集團(tuán)全價值鏈的AI發(fā)展提供強(qiáng)有力的指引和支撐。在頂層設(shè)計推出后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊將推動AI應(yīng)用的探索和落地，按月對各地區(qū)各部門提交的AI用例進(jìn)行評估和迭代，持續(xù)推進(jìn)，目標(biāo)是在年內(nèi)通過這一系列的舉措，聯(lián)想將加速AI在集團(tuán)內(nèi)部的應(yīng)用，打造出AI驅(qū)動的數(shù)字化決策方案樣板，強(qiáng)化數(shù)字化基因，推動持續(xù)重塑。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是單一部門的任務(wù)，也不是一次性的工作。整個公司的數(shù)字化基因打造、員工的數(shù)字化意識和能力方面，加大面向全員的數(shù)字化AI變革的培訓(xùn)力度，計劃到2024財年末將人均參與數(shù)字化變革培訓(xùn)的時各層級崗位的任職要求，按照最新的數(shù)字化能力進(jìn)行刷新。此外，公司還開展各種數(shù)字化競賽，鼓勵員工提出更多的創(chuàng)新想法并進(jìn)行嘗試，讓員工真正小修小補(bǔ)的數(shù)字化項目難以帶來企業(yè)預(yù)期的轉(zhuǎn)型效果，但如何打通業(yè)務(wù)或部門之間的壁壘，實現(xiàn)對于聯(lián)想集團(tuán)來說，無論是以前做IT建設(shè)，還是現(xiàn)在做數(shù)字化建設(shè)，從第一天起就強(qiáng)調(diào)要全局考首先，聯(lián)想由集團(tuán)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊來進(jìn)其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要根據(jù)集團(tuán)藍(lán)圖統(tǒng)一規(guī)劃：各業(yè)務(wù)部門可以提出需求，但必須按照藍(lán)圖進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，同時將公司的大部分資源投入到公司整體確保了公司是從整體層面去考慮，而不是局限于某數(shù)字化就一定要進(jìn)行跨部門和跨業(yè)務(wù)的拉通。自兩年前起，聯(lián)想集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門的一大戰(zhàn)略重點就是做跨業(yè)務(wù)、跨職能的數(shù)據(jù)拉通。以跨業(yè)務(wù)拉通而言，無論是商業(yè)客戶還是消費(fèi)客戶，其購買和服而對于端到端的跨部門拉通，聯(lián)想集團(tuán)已推動跨部在AI技術(shù)高速發(fā)展的時代，企業(yè)如何將點狀創(chuàng)集團(tuán)各部門進(jìn)行了各自的探索和嘗試，但集團(tuán)也逐漸意識到局部嘗試在規(guī)?；倪^程中會在合規(guī)、計算資源需求等方面遇到問題，因而難以實現(xiàn)大規(guī)?；诩瘓F(tuán)對AI最新發(fā)展及科技創(chuàng)新的高度重視，企業(yè)在局部自發(fā)式地開展創(chuàng)新后，一旦有成功案例并得到高層的關(guān)注和重視，就可以統(tǒng)一規(guī)劃，組織推進(jìn)，迭代發(fā)展。為此，聯(lián)想集團(tuán)成立了人工智能推進(jìn)治理委員會，并從一開始就納入對“負(fù)責(zé)任的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人、法務(wù)、數(shù)據(jù)安全等公司主要高管，統(tǒng)2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)AI原生時代會給企業(yè)帶來哪些機(jī)遇?這既有賴重塑生產(chǎn)力，增長新前沿25安踏創(chuàng)立于1991年，在群雄逐鹿的中國體育用品行業(yè)中歷經(jīng)31年，于2022年坐上了行業(yè)的頭號交椅。2023年，安踏集團(tuán)全年營收超六百億元，同比增長16.2%,創(chuàng)歷史新高，其中DTC(直接面向消費(fèi)者)業(yè)務(wù)占比56.1%,線上業(yè)務(wù)占比32.8%。12除了深耕中國市場，安踏還主動參與國際市場的高水平競爭。2023年，安踏成立東南亞國際業(yè)務(wù)部，在新加坡、菲律賓等國的核心商圈開展直營零售業(yè)務(wù)。2024年2月1日，安踏集團(tuán)旗下的亞瑪芬體育(AmerSports)在紐交所上市，標(biāo)志著安踏的全球化征程進(jìn)入了新階段。這一天距離安踏收購亞瑪芬，僅僅五年時間。如果說，安踏的雄心源自創(chuàng)始人丁世忠的愿景初心“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！蹦敲匆詰?zhàn)略為指引，結(jié)果為導(dǎo)向，十多年來通過DTC轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型積累的“品牌+零售”核心競爭力，則給了安踏在世界舞臺上面對未知的信心。命運(yùn)的召喚，安踏向零售轉(zhuǎn)型時間拉回2009年9月，安踏集團(tuán)收購了斐樂(FILA)在中國的經(jīng)營權(quán)，開啟多品牌之路。13隔年，行業(yè)爆發(fā)庫存危機(jī)，安踏得以反思經(jīng)銷商模式存在的問題：庫存積壓時，不得不打折清貨，導(dǎo)致品牌價值崩壞。于是，安踏決定采用直營模式經(jīng)營所有的FILA門店，開展了DTC轉(zhuǎn)型。直營模式下，安踏擁有FILA門店的控制權(quán)和管理權(quán)，從消費(fèi)者洞察、商品開發(fā)、企劃、運(yùn)營到營銷各個環(huán)節(jié)形成閉環(huán)，提升運(yùn)營效率的同時，將商品及品牌形象直接呈現(xiàn)到消費(fèi)者面前。2009年至2012年間，F(xiàn)ILA品牌找到了自己的定位——高端運(yùn)動時尚，完成了第一批商品的研發(fā)。品牌進(jìn)入高速增長階段，2018年實現(xiàn)百億銷售，142021年超兩百億。15FILA門店數(shù)量從2009年的50家增加到2023年的1972家，聚焦一二線城市。16,172023年，F(xiàn)ILA實現(xiàn)251億元營收，撐起了安踏集團(tuán)的半壁江山。18成功經(jīng)營FILA品牌的過程，不僅讓安踏積累了DTC轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，而且證明了安踏在中國運(yùn)營國際化品牌的能力，堅定了安踏對“單聚焦、多品牌”戰(zhàn)略的信心。2015至2018年期間，安踏通過合資公司或收購的方式獲得了迪桑特(DESCENTE)、可隆(KOLON)等細(xì)分運(yùn)動行業(yè)知名品牌的經(jīng)營權(quán)，并成功提高了品牌的運(yùn)營效率，創(chuàng)造了獨(dú)特的多品配合DTC,數(shù)字化戰(zhàn)略升級2020年，疫情沖擊之下，除了加速開拓線上渠道，安踏還同時開啟了兩個持續(xù)至今的重要轉(zhuǎn)型，一是推動安踏主品牌的DTC轉(zhuǎn)型，斥資20億回購門店經(jīng)營權(quán)；二是配合DTC,推動集團(tuán)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。1?安踏再次化危為機(jī)，抓住了線上線下格局重構(gòu)的新渠道機(jī)會。DTC模式下，安踏能夠直接管控門店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、貨品體系、服務(wù)體系。但是，沒有了經(jīng)銷商作為緩沖，公司更容易受到外部環(huán)境的沖擊。庫存壓業(yè)精細(xì)化運(yùn)營的能力也提出了新的要求。因此，安踏對數(shù)字化戰(zhàn)略進(jìn)行了升級，“以消費(fèi)者為中心”,從業(yè)務(wù)邏輯出發(fā)，重塑人、貨、場。人：通過完善會員制度，積累消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)，安踏得以深入研究用戶的消費(fèi)心理及產(chǎn)品需求，開展社群運(yùn)營，同時輔助產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)決策，幫助安踏創(chuàng)造出更符合消費(fèi)者需求的高質(zhì)到2030年，力爭全球領(lǐng)先埃森哲的研究表明，數(shù)字技術(shù)能力是企業(yè)快速領(lǐng)先對手并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，如通過云計算提升敏捷性和創(chuàng)新能力，利用數(shù)據(jù)和AI實現(xiàn)差異化，借助應(yīng)用和平臺加速增長、改善用戶體驗并優(yōu)化運(yùn)它為企業(yè)提供創(chuàng)新的源泉和轉(zhuǎn)型的動力。不同領(lǐng)域的企業(yè)，其數(shù)字核心構(gòu)成各異，但共同點在于它們?nèi)欢?，打造?shù)字核心非一日之功，企業(yè)需確保各項技術(shù)要素有效整合與激活。否則，過時的IT架活調(diào)整IT基礎(chǔ)，確保企業(yè)能不斷重塑(見圖15)。圖15:新型數(shù)字核心數(shù)字化平臺數(shù)字化平臺數(shù)據(jù)與AI核心支撐數(shù)據(jù)AI以云優(yōu)先的基礎(chǔ)設(shè)施安全重塑生產(chǎn)力，增長新前沿28重塑生產(chǎn)力，增長新前沿282024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)生成式AI的出現(xiàn)給企業(yè)的數(shù)字核心帶來了全新要求，包括對新型數(shù)據(jù)的需求、模型的選擇以及計算成本的增加。結(jié)合前文所述，中國企業(yè)數(shù)字技術(shù)基礎(chǔ)不牢，數(shù)據(jù)流通程度、上云比例不高，IT安全部署不足。因此，中國企業(yè)需要加速布局?jǐn)?shù)字核心的建設(shè)，同時平衡好創(chuàng)新投入和技術(shù)債。首先，在構(gòu)建數(shù)字核心之前，企業(yè)必須對現(xiàn)有數(shù)字核心的成熟度進(jìn)行全面評估。這有助于確保企業(yè)在技術(shù)升級、擴(kuò)展或轉(zhuǎn)型時能夠做出明智的決策，并確保其數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略是切實可行的。其次，數(shù)字核心要滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。組織需要從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，確保技術(shù)投資與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，用定制化方法構(gòu)建數(shù)字核心?？紤]到多數(shù)中國企業(yè)尚未完全實現(xiàn)物理服務(wù)器、虛擬環(huán)境和云計算之間的集成，采取靈活且可擴(kuò)展的架構(gòu)來設(shè)計和管理數(shù)字核心，可以提高系統(tǒng)的效率和響應(yīng)能力。最后，技術(shù)債務(wù)是企業(yè)為了維持IT系統(tǒng)的現(xiàn)代化和滿足業(yè)務(wù)需求而不得不承擔(dān)的成本。這包括財務(wù)支出和人力資源的投入。技術(shù)債務(wù)的產(chǎn)生可能有多種原因，如使用過時的編程語言、陳舊的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等。雖然AI是推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，但它也已經(jīng)成為僅次于軟件的技術(shù)債務(wù)的主要來源之一。相比全球其他企業(yè)，中國企業(yè)在償還技術(shù)債務(wù)方面的投入更為顯著。據(jù)調(diào)查，46%的中國企業(yè)將30%以上的IT預(yù)算用于償還技術(shù)債。這有可能限制企業(yè)在創(chuàng)新技術(shù)方面的投入，造成未來技術(shù)債的進(jìn)一步提升(見圖16)。平衡技術(shù)債務(wù)是一個復(fù)雜的過程，涉及到對現(xiàn)有技術(shù)債務(wù)的識別、評估和管理，以及預(yù)防新的技術(shù)債務(wù)的產(chǎn)生。中國企業(yè)應(yīng)該致力于實現(xiàn)信息技術(shù)的“持續(xù)更新”。這包括利用生成式AI等先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行有效管理，并確保技術(shù)棧保持最新狀態(tài)。同時，企業(yè)需要明確哪些技術(shù)債務(wù)是可以接受的，并探索如何避免不可逆的損失。通過實施自動化測試和優(yōu)化工作流程，企業(yè)可以提高開發(fā)效率并減少技術(shù)債令人欣慰的是，在中國，超過70%的企業(yè)高管已經(jīng)在2024年將強(qiáng)化數(shù)字核心能力作為其投資的優(yōu)先事項。23中國企業(yè)在創(chuàng)新投資方面已經(jīng)展現(xiàn)出全球領(lǐng)先的增長速度，88%的受訪企業(yè)表示，與過去相比(2020—2022年),他們在2023—2024年增加了在創(chuàng)新方面的投入。24從時間的支配上來看，中國企業(yè)在業(yè)務(wù)支持、創(chuàng)新以及基于設(shè)計思維的問題解決上的專注度顯著增加，這表明中國企業(yè)正在優(yōu)化資源配置，以適應(yīng)快速變化的創(chuàng)新需求和技術(shù)進(jìn)步。圖16:中國企業(yè)用于償還技術(shù)債的IT預(yù)算占比顯著高于全球未來1—2年，企業(yè)IT預(yù)算中用于償還技術(shù)債的比例(全球vs.中國)的中國企業(yè)將30%以上的IT預(yù)算用于償還大于50%31%~50%中國題目：在2023—2024年，您預(yù)計IT預(yù)算中有多少比例用于償數(shù)據(jù)來源：埃森哲數(shù)字核心全球調(diào)研(全球N=1500,中國N=80)。重塑生產(chǎn)力，增長新前沿29重塑生產(chǎn)力，增長新前沿292024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)數(shù)字化只有開始，沒有結(jié)束作為TCL旗下兩大集團(tuán)之一，TCL實業(yè)聚焦智能終端產(chǎn)品及服務(wù)，致力于為全球用戶帶來前瞻性的科技體驗和智慧健康生活。自1999年在越南建立首個海外生產(chǎn)基地以來，TCL的全球化已有25年，TCL實業(yè)的海外業(yè)務(wù)占比約六成。25當(dāng)下，國際形勢日趨復(fù)雜，全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈正在重構(gòu)。但TCL堅定走全球化戰(zhàn)略，同時升級自身能力，從輸出產(chǎn)品到輸出工業(yè)能力，從全球產(chǎn)品制造到全球品牌經(jīng)營，將在中國積累的制造優(yōu)勢拓展到海外，提升中國制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。在“全球領(lǐng)先”的愿景驅(qū)動之下，TCL正加速推動數(shù)字化平臺的建設(shè)，以實現(xiàn)全球覆蓋，不僅要提升運(yùn)營效率，更重要的是改善消費(fèi)者體驗，提升品牌認(rèn)知，在全球業(yè)務(wù)中爭取更多市場份額。愿景驅(qū)動變革，一個故事講到底過去，TCL實業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門獨(dú)立運(yùn)作，多年來積累了超過200套不同的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)彼此孤立，數(shù)據(jù)和流程難以整合，影響了市場響應(yīng)速度。26例如，消費(fèi)者下單購買了多個家電商品之后，由于不同產(chǎn)品分屬不同BU(業(yè)務(wù)部門),TCL內(nèi)部需拆成多個訂單交付，導(dǎo)致消費(fèi)者無法一次性收到商品，嚴(yán)重影響體驗。為了面向消費(fèi)者提供智能終端產(chǎn)品，TCL實業(yè)需要管理三條端到端的價值鏈：第一條是價值創(chuàng)造，從市場洞察、產(chǎn)品需求到最后的產(chǎn)品研發(fā)、上市、退市；第二條是價值傳遞，從開始獲取訂單到最后訂單交付，以及交付后的售后服務(wù)體系；第三條則是與消費(fèi)者共創(chuàng)，從消費(fèi)者需求出發(fā)來反推生產(chǎn)，實現(xiàn)圍繞用戶生命周期的管理。TCL于2021年提出“數(shù)字化6+1戰(zhàn)略”,“6”指的是研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、銷售、大數(shù)據(jù)、共享這六大領(lǐng)域，“1”指的是一個統(tǒng)一的技術(shù)平臺?！?+1戰(zhàn)略”的目標(biāo)是構(gòu)建以用戶為中心、敏捷高效的數(shù)字化平臺及產(chǎn)品體系，助力TCL實業(yè)成為數(shù)據(jù)驅(qū)動、全球領(lǐng)先的智能科技公司?！皵?shù)字化有兩波紅利，第一波紅利來自流程在線，利用計算機(jī)算力取代人類的重復(fù)勞動。第二波紅利來自業(yè)務(wù)變革，從數(shù)據(jù)里找到可優(yōu)化的空間，推動流程優(yōu)化。第一波紅利見效快，但短暫，系統(tǒng)上線收益即達(dá)到峰值，第二次紅利見效雖然慢，但卻可以永久收益。依靠過去的200多但問題在于，不拉通數(shù)據(jù)，無法通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動變革，就永遠(yuǎn)無法享受到第二波紅利?！薄猅CL實業(yè)副總裁，流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心總經(jīng)理施衛(wèi)國“6+1戰(zhàn)略”第一階段的重點在于六大領(lǐng)域核心系統(tǒng)的建設(shè)。通過自研的方式，在TCL實業(yè)層面整合核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，支持各業(yè)務(wù)部門在流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)上的拉通和個性化應(yīng)用，部分非核心周邊系統(tǒng)保留原系統(tǒng)、進(jìn)行迭代升級。2021年到2023年，TCL投入了約20億人民數(shù)下降15%,上市公司人效提升33.9%,凈利潤增值(NPS)提高了25.3%,“以用戶為中心”的轉(zhuǎn)型制度保障：數(shù)轉(zhuǎn)中心的KPI,超過半數(shù)是業(yè)務(wù)300人增加到2024年的約600人，年輕化趨勢明羅氏集團(tuán)成立于1896年，一直致力于通過創(chuàng)新醫(yī)療解決方案改善人類健康。作為全球生物技術(shù)與診斷領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，羅氏扎根中國30年，始終踐行對中國病患的長期承諾。羅氏在中國推出的28款產(chǎn)品覆蓋了抗腫瘤、神經(jīng)科學(xué)、眼科等多個關(guān)鍵治療領(lǐng)域，顯著提升了中國患者的醫(yī)療質(zhì)量。2023年，羅氏中國加速器大樓落成，目標(biāo)是加強(qiáng)本地研發(fā)，提升創(chuàng)新能力，推動前沿成果的轉(zhuǎn)化。生成式AI:革新醫(yī)藥研發(fā)的顛覆性力量羅氏所在的醫(yī)藥行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一是研發(fā)和創(chuàng)新的高投入、長周期和不確定的回報率。研發(fā)新藥通常需要耗費(fèi)數(shù)十億美元，并經(jīng)歷多年的臨床試驗和監(jiān)管審批過程。盡管成功的新藥可以帶來可觀的利潤，但失敗的風(fēng)險同樣巨大，這使得許多醫(yī)藥公司在研發(fā)投入方面面臨巨大壓力。然而，隨著科技的進(jìn)步，尤其是生成式AI在醫(yī)藥行業(yè)中的應(yīng)用逐步展現(xiàn)出顛覆性的潛力，醫(yī)藥公司在研發(fā)和創(chuàng)新領(lǐng)域迎來了新的機(jī)遇。生成式AI能夠從海量的生物醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)中快速識別出潛在的治療靶點。這種能力不僅加快了初期的藥物發(fā)現(xiàn)過程，還能優(yōu)化臨床試驗的設(shè)計，通過模擬和預(yù)測藥物在不同條件下的效果和安全性，減少實際試驗的時間和成本。此外，生成式AI還能預(yù)測藥物之間的相互作用，避免潛在副作用，從而提高藥物開發(fā)的成功率。羅氏：三大支柱助力生成式AI落地羅氏深刻認(rèn)同生成式AI在醫(yī)藥行業(yè)中的顛覆作用，并將其探索重點放在藥物研發(fā)領(lǐng)域。通過生成式AI的應(yīng)用，羅氏致力于加速藥物的發(fā)現(xiàn)和開發(fā)過程，從而提高研發(fā)效率和成功率。秉持著挽救生命、改善人類生活質(zhì)量的初衷，羅氏期望通過生成式AI的力量，盡早為患者提供更有效、更安全的治療方案。因此，羅氏集團(tuán)制定了生成式AI戰(zhàn)略，包含訓(xùn)練、開發(fā)和應(yīng)用三大支柱。訓(xùn)練支柱是指基于豐富的內(nèi)部數(shù)據(jù)，羅氏預(yù)訓(xùn)練和微調(diào)新的大語言模型(LLM),為開發(fā)和應(yīng)用支柱提供基礎(chǔ)性的模型支持工作。作為一家超過100年的醫(yī)藥企業(yè)，羅氏坐擁海量的高度敏感和高度有價值的學(xué)術(shù)研究、實驗數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、科研數(shù)據(jù)，但是沒有員工能夠快速理解和分析這些數(shù)據(jù)的歷史、實驗項目成功和失敗的經(jīng)驗、成本數(shù)據(jù)、臨床試驗和真實病人反饋等信息。利用上述海量數(shù)據(jù)，公司能更好地讓各大廠商的LLM“為我所用”。開發(fā)支柱的目標(biāo)是將訓(xùn)練支柱調(diào)優(yōu)后的LLM整合到羅氏自己開發(fā)的算法中來解決新的問題。比如，將LLM與人工智能代理(AIagent)結(jié)合，形成新的解決方案。應(yīng)用支柱，也稱作“伽利略計劃”,旨在實施和部署LLM到日常工作中，通過進(jìn)一步微調(diào)現(xiàn)有LLM(基于訓(xùn)練支柱的產(chǎn)出模型)應(yīng)用于特定任務(wù)，以提升研發(fā)和運(yùn)營效率?！百だ杂媱潯庇腥龑?，底層是數(shù)據(jù)和云基礎(chǔ)設(shè)施，來確保安全和高效的數(shù)據(jù)處理能力。底層之上是管理層，通過自研的“伽利略管理系統(tǒng)”來管理各大供應(yīng)商的模型、負(fù)責(zé)任AI的相關(guān)事宜、日常使用的授權(quán)和管控及檢索增強(qiáng)的生成引擎。最上層為應(yīng)用層，針對公司流程和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，開發(fā)相關(guān)應(yīng)用程序。羅氏中國也通過其在本地積累的豐富數(shù)據(jù)和獨(dú)特的市場洞察，與全球團(tuán)隊緊密合作。羅氏中國不僅參與了LLMs的預(yù)訓(xùn)練和微調(diào)工作，并且結(jié)合中文語言和語境開展了一系列創(chuàng)新項目，探索生成式AI在實際研發(fā)中的潛力和應(yīng)用場景。同時，羅氏中國還適時尋找本地的合作伙伴共同探索生成式AI的本地應(yīng)用，主要關(guān)注伙伴的模型能力、方案的適用性以及潛在風(fēng)險，例如，數(shù)據(jù)的敏感性和跨境關(guān)聯(lián)性風(fēng)險。羅氏中國：打造數(shù)字核心羅氏中國為何能有信心迅速并堅定地開展生成式AI在研發(fā)領(lǐng)域的探索，這歸功于羅氏多年來持續(xù)打造堅實的數(shù)字核心。數(shù)據(jù)是生成式AI的基礎(chǔ)，羅氏中國已完成了下一代數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，過去四五年的數(shù)據(jù)和應(yīng)用全部分別基于數(shù)據(jù)湖和原生云架構(gòu)，并采用了最新的集成方式與現(xiàn)有系統(tǒng)對接。全云化的數(shù)據(jù)平臺使得羅氏能夠迅速、全面地獲取和整合各類數(shù)據(jù)資源。無論是臨床試驗數(shù)據(jù)、患者反饋數(shù)據(jù)，還是藥物研發(fā)過程中的實驗數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都可以被快速收集、存儲和處理。全云化的架構(gòu)具有高度的可擴(kuò)展性和靈活性，能夠根據(jù)需求動態(tài)調(diào)整計算資源和存儲容量。這意味著在生成式AI模型的開發(fā)和部署過程中，羅氏中國可以靈活應(yīng)對數(shù)據(jù)量的變化和計算需求的波動。此外，全云化的架構(gòu)可以通過先進(jìn)的安全技術(shù)和合規(guī)措施，確保數(shù)據(jù)在傳輸、存儲和處理過程中的安全性。這不僅保護(hù)了敏感的醫(yī)療數(shù)據(jù)，還確保了生成式AI應(yīng)用符合相關(guān)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)。新品牌的推出以及新疾病領(lǐng)域和醫(yī)院科室擴(kuò)展所帶來的大量數(shù)據(jù)流。它不僅能夠快速記錄這些海量數(shù)據(jù)，還能確保嚴(yán)格的監(jiān)管合規(guī)，整個流程實現(xiàn)全數(shù)字化管理，提升維護(hù)效率，同時控制成本。羅氏中國2030的愿景是，以全面的數(shù)字化診療方案，引領(lǐng)健康管理生態(tài)系統(tǒng)。面對生成式AI技術(shù)的崛起，羅氏積極構(gòu)建自有大語言模型，開展生成式AI的應(yīng)用實踐。秉持治病救人的初心，羅氏重點探索生成式AI如何助力藥物研發(fā)。公司迅速并堅定地開展這一系列舉措，信心來源于多年打造的堅實數(shù)字核心。展望未來，羅氏中國將繼續(xù)擴(kuò)大和深化生成式AI在各領(lǐng)域的應(yīng)用，推動精準(zhǔn)醫(yī)療的發(fā)展，提升藥物研發(fā)效率和成功率，最終為患者提供更有效、更安全的治療方案。全云化的數(shù)據(jù)和應(yīng)用還大幅增強(qiáng)了業(yè)務(wù)支持力度，促進(jìn)了羅氏制藥和診斷部門之間的協(xié)同效應(yīng)。通過共享的數(shù)據(jù)平臺和統(tǒng)一的云架構(gòu)，各部門可以更緊密地合作，推動跨領(lǐng)域的創(chuàng)新應(yīng)用。例如，全云化的架構(gòu)能夠輕松應(yīng)對新藥上市時客戶需求的激增、“就像人一樣，企業(yè)必須了解自身的數(shù)字核心所在，并掌控它。這樣，企業(yè)在面對外部挑戰(zhàn)時，才能知曉從哪里開始著手?！薄_氏中國首席信息官施涪軍集生態(tài)之力，加速AI應(yīng)用進(jìn)程釘釘作為阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)級服務(wù)平臺，自推出以來始終堅持開放生態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略。基于這一戰(zhàn)略，釘釘持續(xù)強(qiáng)化其AI能力，通過智能化底座AIPaaS和AI助理，積極探索并推動企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程。從低代碼到AI的創(chuàng)新邏輯過去幾年，在與中國企業(yè)的合作中，釘釘觀察到許多企業(yè)面臨精細(xì)化運(yùn)營和管理的壓力，轉(zhuǎn)型意愿很強(qiáng)，但缺乏科學(xué)的管理體系和專業(yè)性人才，轉(zhuǎn)型難以有效實施和深化。企業(yè)開始認(rèn)識到利用軟件提升管理效率的重要性。軟件本質(zhì)上反映了企業(yè)的管理思想，對軟件的個性化應(yīng)用過程也就是將企業(yè)管理思想落地的過程。為破解這一難題，釘釘推出了低代碼解決方案，使企業(yè)能夠以簡化的方式快速部署自定義應(yīng)用，無需深入了解復(fù)雜的客戶關(guān)系管理(CRM)或企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，從而降低了企業(yè)在技術(shù)上的投入和門檻。在低代碼解決方案的基礎(chǔ)上，釘釘進(jìn)一步擴(kuò)展其創(chuàng)新邏輯至AI領(lǐng)域——將復(fù)雜的AI系統(tǒng)解構(gòu)為更小、更易管理和操作的模塊，并巧妙地將這些模塊集成在釘釘?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)中，使企業(yè)無需歷經(jīng)長時間的培訓(xùn)和復(fù)雜的配置過程，可以更輕松、更便捷地應(yīng)用AI技術(shù)。企業(yè)自建AI能力面臨多重挑戰(zhàn)隨著AI技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)意識到這項技術(shù)在提高運(yùn)營效率、增強(qiáng)客戶體驗和創(chuàng)新服務(wù)方面的巨大潛力，迫切希望整合這一技術(shù)到其運(yùn)營中以保持市場競爭力。然而，企業(yè)自建AI需要具備深厚的技術(shù)積累和充足的資源，涉及資金、技術(shù)和人才等多方面挑戰(zhàn)。資金：企業(yè)需要進(jìn)行巨額的初期投資和持續(xù)的運(yùn)營投入，這不僅包括購買和維護(hù)高性能計算資源技術(shù)：企業(yè)必須在數(shù)據(jù)收集、模型開發(fā)、訓(xùn)練等多個技術(shù)層面上進(jìn)行深入研究，并將AI技術(shù)與現(xiàn)有的IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程無縫整合。這一過程不僅實施難度極高，且需要持續(xù)的更新與維護(hù)。人才：高質(zhì)量的AI專業(yè)人才在市場中極度稀缺，企業(yè)在招募和保留這些專家方面挑戰(zhàn)極大。同時，對現(xiàn)有員工進(jìn)行AI技術(shù)培訓(xùn)和提升也需要大量的時間為了加速AI在企業(yè)的應(yīng)用，構(gòu)建技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要。通過與科技公司、專業(yè)服務(wù)公司、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)合作，促進(jìn)知識的交流與共享，企業(yè)可以加速解決技術(shù)難題，降低研發(fā)風(fēng)險，在AI領(lǐng)域保持持續(xù)動力，實現(xiàn)長期發(fā)展和創(chuàng)新。智能化底座：降低AI應(yīng)用門檻數(shù)據(jù)是AI能力建設(shè)的基礎(chǔ)。通過釘釘?shù)臄?shù)據(jù)資產(chǎn)平臺dPaaS,企業(yè)可以整合數(shù)據(jù)，優(yōu)化數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，確保數(shù)據(jù)易于被AI處理，從而釋放企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值。在釘釘?shù)闹悄芑鬃鵄IPaaS上，有模型調(diào)度、模型訓(xùn)練和插件開發(fā)三大平臺，企業(yè)可以開發(fā)屬于自己的AI應(yīng)用。眾多獨(dú)立軟件開發(fā)商也匯聚于此，利用釘釘?shù)臄?shù)據(jù)資源和AI能力，開發(fā)企業(yè)級智能應(yīng)用，涵蓋CRM、ERP、人力資源管理等多個領(lǐng)域，豐富了企業(yè)在釘釘平臺上的應(yīng)用選擇。2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)產(chǎn)品契合工程(Technology的調(diào)校。”除了借助釘釘智能化底座加速AI在企業(yè)中的4月25日正式上線后，“小西辦公”“小西問答”2024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)三、重塑人才和工作企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境持續(xù)變化，技術(shù)迭代的速度也不斷加快，對組織的應(yīng)變能力提出了前所未有推動文化的變革才是最大的難點，是決定企業(yè)能否然而兩年來，中國企業(yè)在“釋放人才力量”這一維度表現(xiàn)不佳，今年的得分比去年還下降了2分。AI時代，這一維度的優(yōu)勢和劣勢都將被快速放大，因為生成式AI有望重塑所有工作流程，在提升生產(chǎn)企業(yè)該如何應(yīng)用生成式AI技術(shù)，最大程度上釋放價值?埃森哲通過建模，評估了三種應(yīng)用方式對一是謹(jǐn)慎情景，以風(fēng)險規(guī)避為核心，緩步運(yùn)用生成式Al。如果企業(yè)持保守觀望的態(tài)度，對這一問企業(yè)有可能錯失技術(shù)升級帶來的生產(chǎn)力提升，造成二是激進(jìn)情景，以削減成本為核心，快速運(yùn)用并且減少員工數(shù)量，短期內(nèi)或許能節(jié)約運(yùn)營成本，但長期來看，有可能帶來巨大的風(fēng)險和損失，如人長期來看，效益最明顯的是以人為本情景，以員工和創(chuàng)新為核心，負(fù)責(zé)任地大規(guī)模運(yùn)用生成式Al。幫助員工充分了解生成式AI對其工作及職業(yè)發(fā)展的影響，重新設(shè)計崗位，提供必要的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，不但可以消除員工與數(shù)字技術(shù)的沖突，還能促進(jìn)他們積極利用AI技術(shù)創(chuàng)造更多價值。相比激進(jìn)情景，到2038年，以人為本情景有望為中國額外創(chuàng)造2.86萬億美元的經(jīng)濟(jì)價值(見圖17)。圖17:相比激進(jìn)情景，企業(yè)通過負(fù)責(zé)任的、以人為本的方法部署生成式AI,到2038年可為中國額外釋放2.86萬億美元的經(jīng)濟(jì)價值三種生成式AI應(yīng)用情景下中國2023—2038年GDP增長預(yù)測到2038年，到2038年，GDP增加值(萬億美元)35000額外釋放價值27000250002300021000170002023202420252026202720282029203020312032203320342035203620372038290003300031000——以人為本情景：企業(yè)以員工和創(chuàng)新為核心應(yīng)用生成式AI——謹(jǐn)慎情景：企業(yè)以風(fēng)險規(guī)避為核心，緩步運(yùn)用生成式AI-----基線情景：沒有采用生成式AI的預(yù)期增長數(shù)據(jù)來源：三種情景下的GDP增長預(yù)測來自埃森哲商業(yè)研究院，基線GDP預(yù)測來自牛津經(jīng)濟(jì)研究院(OxfordEconomics)。重塑生產(chǎn)力，增長新前沿36重塑生產(chǎn)力，增長新前沿362024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)具體而言，企業(yè)首先需要將人才置于變革的中心，更新人才戰(zhàn)略。組織和人才是企業(yè)重塑的關(guān)鍵一環(huán)，只有明確了企業(yè)的愿景，組織能力的調(diào)整才有清晰的方向。因此，企業(yè)需要制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，識別工作的未來變化，評估這些變化對職位的影響及未來需要的技能，構(gòu)建與技術(shù)路線圖一其次，領(lǐng)導(dǎo)層需要提升技能。埃森哲調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，僅有30%的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層具備技術(shù)專長，31這有可能令企業(yè)低估技術(shù)的價值和影響，導(dǎo)致反應(yīng)在AI時代推動組織的變革，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一方面要還要提升變革管理能力，使用新技術(shù)進(jìn)行決策與管全球范圍內(nèi)，員工對生成式AI充滿擔(dān)憂，約六成(全球及中國比例一致)擔(dān)心生成式AI會增加工作壓力和倦怠感，但只有25%的中國高管意識到這一點，遠(yuǎn)低于全球高管的37%。32領(lǐng)導(dǎo)層的榜樣作用能加強(qiáng)員工的信任感，促進(jìn)所言，“我們(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo))很容易低估成功部署生成式AI所需的基礎(chǔ)。為確保最終結(jié)果符合預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)如何做到以人為本、用技術(shù)賦能。要想獲得全體員工的支持，領(lǐng)導(dǎo)層需要身先士卒、勇最后，為了應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需求，人力資源中國企業(yè)在識別未來所需技能、設(shè)計人才路線圖、采用靈活的人才招聘策略三個方面，都還有改進(jìn)空間(見圖18)。圖18:中國企業(yè)的HR能力需升級企業(yè)高管對其HR能力的評估選擇“強(qiáng)”及“非常強(qiáng)”的占比(全球vs.中國)中國策略，以滿足當(dāng)前和未來的人才需求和技能數(shù)據(jù)來源：埃森哲全球重塑調(diào)研，2023年10—11月，(全球N=1500,中國N=110)。雖然AI技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)HR的能力提出了新要求，但它同時也帶來了新的可能性。企業(yè)不僅能利用生成式AI識別人才缺口，在培訓(xùn)管理和技能發(fā)展方面，還可以利用這一技術(shù)進(jìn)行角色開發(fā)和技能分析，預(yù)測未來所需的技能，進(jìn)而為員工創(chuàng)建量身定結(jié)合以體驗為導(dǎo)向的變革方法，企業(yè)還能提升員工積極參與企業(yè)變革的熱情和信心。比如，在設(shè)計新的角色和活動時，與員工充分互動，確保員工能夠直接感受到技術(shù)帶來的好處；打破信息孤島，確保員工可以自由地訪問數(shù)據(jù)，通過增加透明度來中電集團(tuán)：數(shù)字化點亮能源行業(yè)未來中電集團(tuán)(中電)于1901年在香港成立，是亞太區(qū)規(guī)模最大的私營電力公司之一，業(yè)務(wù)覆蓋中國內(nèi)地和香港，同時為澳大利亞、印度等亞太市場客戶提供服務(wù)。作為公用事業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中電致力于提供超越客戶期望的能源服務(wù)，不僅對安全性和可靠性不懈追求，并在可持續(xù)發(fā)展和科技創(chuàng)新方面持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)。視凈零轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略性機(jī)遇中電將減碳視為集團(tuán)的首要重點。正如中電數(shù)碼總裁貝柏安所說，“凈零轉(zhuǎn)型影響深遠(yuǎn)，是全球共同面臨的一大挑戰(zhàn)，需要我們每個人共同努力?！痹谥须娍磥恚瑴p碳不僅是一項責(zé)任，更是一個引領(lǐng)行業(yè)向清潔能源轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性機(jī)遇。中電在太陽能、風(fēng)力、水力發(fā)電和核能領(lǐng)域已經(jīng)深耕多年。得益于電動車行業(yè)的飛速發(fā)展、AI驅(qū)動下對大規(guī)模綠色數(shù)據(jù)中心的需求上升，以及全球企業(yè)對環(huán)境、社會和治理(ESG)策略的關(guān)注，市場對于低碳能源的需求穩(wěn)步提升。中電是中國內(nèi)地能源行業(yè)最大的境外投資者之一，于1979年進(jìn)入內(nèi)地市場以來，投資總額超過500億港元。34目前中電專注發(fā)展低碳能源，在內(nèi)地的零碳能源業(yè)務(wù)占比已近七成。35數(shù)字化轉(zhuǎn)型是中電的另一重點。運(yùn)用數(shù)字技術(shù)，中電能夠更好地提升運(yùn)營表現(xiàn)，推動創(chuàng)新，讓員工更高效地工作，進(jìn)而為客戶提供卓越的客戶體驗，助力其做出更明智的能源選擇。例如，中電利用不斷積累的物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)來管理發(fā)電廠等大型資產(chǎn)，以確保這些設(shè)施可靠并高效地運(yùn)營。與此同時，中電利用實時的用電數(shù)據(jù)，配合預(yù)測性分析，幫助客戶管理能耗，覆蓋的空間包括住宅、商業(yè)樓宇、產(chǎn)業(yè)園區(qū)和工業(yè)設(shè)施。通過數(shù)字技術(shù)幫助客戶實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展在中電的數(shù)字戰(zhàn)略中，智能電表和實時數(shù)據(jù)分析有著重要的意義。香港地區(qū)高度城市化、人口密集，極端天氣帶來的風(fēng)險越來越大。中電為約八成香港市民供電，因此，確保電力的可靠性至關(guān)重要。截至2024年3月，中電已為香港的客戶接駁了233萬個智能電表。36根據(jù)智能電表的實時用電數(shù)據(jù)，結(jié)合天氣預(yù)測信息，中電能夠更準(zhǔn)確地預(yù)測高峰用電需求。同時，中電采取一系列用電需求管理措施，包括與客戶更緊密溝通，加強(qiáng)節(jié)能減碳意識，并讓住宅及商業(yè)客戶了解其家居或業(yè)務(wù)場所的用電狀況，從而找出節(jié)能空間。通過中電APP,客戶可以查閱過往14個月內(nèi)的用電記錄，以及每小時用電情況，還能預(yù)測下期賬單的金額，客戶能通過APP設(shè)定提醒，更有效地管理自己的能源消耗，節(jié)約用電、節(jié)省電費(fèi)。中電會在夏天推出獎勵計劃，鼓勵客戶在用電高峰時段減低用電需求，以降低香港整體的高峰用電需求及碳排放。而且，用電需求管理計劃還有助電力公司延遲投資興建新供電設(shè)備。在2023年盛夏的一天，超過75萬名企業(yè)和住宅客戶參與了用電需求管理計劃，幫助中電減少了超過180兆瓦的高峰用電需求，成為全球同類需求管理計劃中能源節(jié)約規(guī)模最大的活動之一。37實現(xiàn)新的工作方式除了在用戶端利用數(shù)字技術(shù)推動變革，中電也在不斷探索新的信息技術(shù)，簡化集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營，提升業(yè)務(wù)效率。由于傳統(tǒng)的ERP技術(shù)是本地運(yùn)行的架構(gòu)，在引入新功能和創(chuàng)新方面較為滯后，而且每次升級耗時長，對運(yùn)營干擾大。相比之下，基于云原生技術(shù)和多租戶架構(gòu)的的職能?！崩硐肫嚕鹤兏?，成為更好的自己2015年成立的理想汽車(理想),是中國新能源汽車企業(yè)的主要代表之一。憑借增程式技術(shù)和對家庭用車需求特點的精準(zhǔn)定位，理想在8年的時間里迅速崛起，成為2023年首家營收突破千億并最快實現(xiàn)年度盈利的國內(nèi)新勢力車企。38作為一家年輕的企業(yè)，理想的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段。2015—2021年是從O到1的創(chuàng)業(yè)期。從2018年發(fā)布首款產(chǎn)品理想ONE,到2021年底年交付量超過9萬輛，39在家庭中大型SUV細(xì)分市場排名第一，理想在激烈競爭的中國汽車市場贏得了一席之地。隨著品牌在細(xì)分市場的產(chǎn)品力和商業(yè)模式得到驗證，理想在2022年進(jìn)入從1到10的新成長階段，企業(yè)戰(zhàn)略重心從生存轉(zhuǎn)向擴(kuò)大產(chǎn)品矩陣和規(guī)模增長。面對未來千億甚至萬億的企業(yè)規(guī)模，理想同樣面臨著新的機(jī)遇及挑戰(zhàn)。一方面，他們需要保持在產(chǎn)品和技術(shù)上的領(lǐng)先地位，尤其是在核心技術(shù)領(lǐng)域如AI和智能駕駛方面建立優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)也需要保持良好的造血能力，以投資于下一代產(chǎn)品和技術(shù)。新能源汽車市場競爭日趨白熱化，從創(chuàng)業(yè)期邁入新成長階段，理想迫切需要建立一個更高效的組織，來支持新的增長。為此，在管理層帶領(lǐng)下，理想開啟了企業(yè)重塑的變革之旅。根植于使命，成為自己理想將“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”定義為自身使命，通過產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，這一使命是理想用戶思維的體現(xiàn)，也指引著理想不斷變革，不斷超越，成為更好的自己。理想的企業(yè)變革有兩個核心堅持。首先，所有的組織變革必須服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，理想同步制定了變革戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次，數(shù)字化戰(zhàn)略和規(guī)劃必須服務(wù)于組織變革，與企業(yè)的管理體系變革保持一致。這兩個堅持至關(guān)重要，能夠避免企業(yè)為數(shù)字化而數(shù)字化，或為了追求新技術(shù)而進(jìn)行零散低效的投資。理想的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略根植于用戶價值和用戶體驗，這從頂層設(shè)計上保證了組織變革和數(shù)字化戰(zhàn)略能不受行業(yè)標(biāo)桿或?qū)嵺`所束縛，企業(yè)所有的變革最終都會回歸到用戶價值創(chuàng)造。兩個抓手：組織變革和數(shù)字化并行理想這次企業(yè)變革的定位是服務(wù)規(guī)模增長，即在快速增長的情況下，組織也不會變得臃腫，能夠高效、高質(zhì)地做出決策并落地實施。這意味著，企業(yè)要有一個高效決策的組織架構(gòu)、一套體系化的管理體系以及能夠支撐這套體系的數(shù)字化能力。理想決定進(jìn)行大規(guī)模組織變革的契機(jī)始于2021年底，公司產(chǎn)品組合面臨從單一車型理想ONE擴(kuò)展到多車型組合。在進(jìn)行一系列試點之后，理想意識到小規(guī)模試點項目雖有效果，但并不能從根本上解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合和商業(yè)運(yùn)作之間的無縫連接需求，公司的財務(wù)、人力資源和供應(yīng)鏈所提供的支撐能力也還需大幅提升。如何從根本上解決這些問題?理想認(rèn)為應(yīng)該從長期主義出發(fā)，選擇做正確的事，而不是選擇做容易的事。在2022年底至2023年初，理想引進(jìn)矩陣型組織，并推出了七大領(lǐng)域的管理變革，包括戰(zhàn)略規(guī)信息技術(shù)和文化建設(shè)等方面的全面調(diào)整。2024年4月，理想又開啟了矩陣型組織2.0升級，同時推動多個部門新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整。根據(jù)市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏及組織運(yùn)營需要，企業(yè)變革也需要不斷迭代和調(diào)整。都離不開AI賦能，也正因如此，理想的愿景是在2024年，理想還成立了AI委員會，負(fù)責(zé)AI中域也都在探索。理想在2023年就將MindGPT大2024年7月5日，理想公布了無圖NOA(NavigationonAutopilot,導(dǎo)航輔助駕駛)與端到端NOA的智能駕駛方案，并于7月15日全量推送無圖NOA,宣布在2024年底或2025年初推送端到端NOA。402024埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)自AI技術(shù)問世以來，其在實際應(yīng)用中可能帶來的風(fēng)險和倫理問題一直是學(xué)術(shù)界、商業(yè)界和監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)注的熱點話題。未經(jīng)充分規(guī)范的AI應(yīng)用可能引發(fā)哪些風(fēng)險或問題?Al,尤其是生成式AI,在訓(xùn)練過程中需要使用海量數(shù)據(jù)，很容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)安全、知識產(chǎn)權(quán)糾紛等風(fēng)險。如果輸入數(shù)據(jù)帶有偏見，訓(xùn)練出的AI模型在使用的過程中將快速擴(kuò)大偏見的影響范圍，輸出的內(nèi)容可能誤導(dǎo)企業(yè)做出錯誤決策。AI模型的訓(xùn)練和使用也是一個高耗能的過程。如果大規(guī)模應(yīng)用，未來Al很有可能與人類搶奪有限的能源。而隨著AI對效率的巨大提升，在創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)遇的同時，也會對舊的職業(yè)和社會秩序造成巨大的顛覆。因此，負(fù)責(zé)任的AI是所有企業(yè)必須慎重對待的課題，它不僅僅是一種技術(shù)理念，更是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，要求企業(yè)在開發(fā)和應(yīng)用AI時，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度和方式設(shè)計、部署和使用AI,在創(chuàng)造價值的同時，建立信任。埃森哲調(diào)研顯示，在全球范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)(96%)支持對AI但只有2%的企業(yè)表示在整個組織中完全實施了負(fù)責(zé)任的Al。42對所有想要規(guī)?；瘧?yīng)用AI的企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)建立明確負(fù)責(zé)任的AI指導(dǎo)原則，并在此基礎(chǔ)上搭建相應(yīng)的AI治理框架，以確保AI模型的設(shè)計、部署和使用過程符合倫理標(biāo)準(zhǔn)和社會責(zé)任。負(fù)責(zé)任AI的治理原則主要考量AI架構(gòu)的七個方以及可持續(xù)性(見圖19)。圖19:企業(yè)應(yīng)合理制定并執(zhí)行負(fù)責(zé)任的AI治理原則公平性公平性透明度、可解釋性及準(zhǔn)確度定性安全性風(fēng)險評估權(quán)責(zé)明晰可持續(xù)性以人為本定量數(shù)據(jù)合規(guī)及隱私保護(hù)AI可能帶來諸多風(fēng)險與隱患，企業(yè)需要做好風(fēng)險評估，采取有效的控制防范機(jī)制，確保合法合規(guī)。隨著企業(yè)越來越廣泛地使用Al,風(fēng)險管理的責(zé)任也隨之增加。在全球范圍內(nèi)，各國已逐步建立AI的監(jiān)管法規(guī)。例如，歐盟官員已經(jīng)就世界上首部全面監(jiān)管AI使用的法律達(dá)成了臨時協(xié)議，對不遵守規(guī)則的組織，違反AI相應(yīng)法律法規(guī)的罰款可能高達(dá)其全球年度營業(yè)額的7%。43我國也在2023年7月頒布了《生成式人工智能服務(wù)管理暫行辦法》,這也是全球第一個專門對生成式AI的進(jìn)行監(jiān)管的法律法規(guī)。44將負(fù)責(zé)任的AI原則整合到?jīng)Q策工具和工作流程中，有助于確保整個組織的一致性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保AI模型的透明度，清楚了解其工作原理和數(shù)據(jù)處理方式。在建設(shè)和使用AI模型時，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，確保輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。企業(yè)還可以通過整合相關(guān)技術(shù)手段，增強(qiáng)AI模型的準(zhǔn)確性、穩(wěn)健性、安全性，并提高其可解釋度。此外，企業(yè)也要對AI的訓(xùn)練和使用做好合理的規(guī)劃和流程控制，避免無效或過度使用造成的能源浪費(fèi)和碳排增加。培訓(xùn)，確保員工在掌握與AI合作的技能的同時，也能學(xué)會負(fù)責(zé)任地應(yīng)用Al。未來企業(yè)將開展各種類型的AI項目，為了確保負(fù)責(zé)任的AI原則能落到實處，企業(yè)需要戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營三個層面的緊密協(xié)作。在戰(zhàn)略層面上，企業(yè)高管需要負(fù)責(zé)設(shè)計和制定AI的整體戰(zhàn)略。高層間需要達(dá)成共識，明確企業(yè)價值觀在AI架構(gòu)中的體現(xiàn)，并識別可能的潛在風(fēng)險。在管理層面上，企業(yè)應(yīng)明確AI項目的權(quán)責(zé)，有效管理和監(jiān)督項目，確保負(fù)責(zé)任的AI能在項目的實施過程中得到實現(xiàn)，達(dá)到預(yù)期效果。在運(yùn)營層面上，企業(yè)應(yīng)確保員工執(zhí)行風(fēng)險管理措施，并要求他們及時反饋、不斷改進(jìn)，把負(fù)責(zé)任的AI真正付諸實踐。企業(yè)需要通過文化建設(shè)和能力培訓(xùn)將抽象的原則具象化。負(fù)責(zé)任的AI不僅僅要依靠技術(shù)的實施和應(yīng)用，還需要在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)基于負(fù)責(zé)任AI的企業(yè)文化，樹立正確的企業(yè)價值觀。同時，企業(yè)還需要加強(qiáng)對員工在AI技能和負(fù)責(zé)任使用AI的認(rèn)知方面的重塑生產(chǎn)力，增長新前沿44重塑生產(chǎn)力，增長新前沿44研究方法