管理學考研簡答題大全

管理學考研簡答題大全

1簡述管理的定義及管理的基本職能。

相關(guān)試題：

(1)試論述你對管理的理解。

(2)管理五大職能的關(guān)系框架。

(3)簡述管理的概念，具體含義有哪些。

(4)簡述管理的職能。

(5)管理活動有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？

(6)管理者應具備的職能有哪些？

(7)簡述管理的概念及其職能。

答：(1)管理的定義

管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理

分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的具體含義有：

①管理的載體是組織。組織包括企事業(yè)單位、國家機關(guān)、政治黨派、

社會團體以及宗教組織等。

②管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。"合理”是從管理

者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。

③管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資

源。可以調(diào)用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設(shè)備、顧客

和信息等。在這些資源中，人員是最重要的，管理要以人為中心。

④管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新。

⑤管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是

無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因。

(2)管理的職能

管理職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動或發(fā)揮的各種作

用。盡管學者們對于管理職能有著各種不同的劃分方法，但是比較普遍

的看法是：管理活動是由決策與計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新五大職

能所構(gòu)成的一個過程。

①決策與計劃，指管理者設(shè)定目標，確定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，并制定方

案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃是管理的起點，確定目標和方案是計劃

職能所要完成的兩大任務(wù)。

②組織，指為實現(xiàn)組織的目標，管理者負責安排和設(shè)計員工的工作，

即決定需要做什么、如何做以及誰來做。具體來說，就是根據(jù)工作的要

求與人員的特點設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當

的崗位上，用制度規(guī)定各個成員的職責和上下左右的相互關(guān)系，形成一

個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)地運轉(zhuǎn)。

③領(lǐng)導，指管理者與別人一起工作，通過人來實現(xiàn)目標。其內(nèi)容包括

激勵下屬，指導^指揮下屬的活動,選擇最有效的溝通渠道，以及營造

良好的組織氣氛等。

④控制，指監(jiān)管、比較和糾正工作績效的過程，以確保工作按照計劃

進行?？刂频膶嵸|(zhì)是使實踐活動符合計劃，計劃是控制的標準。從縱向

看，各個管理層次都要充分重視控制職能；從橫向看，各項管理活動、

各個管理對象都要進行控制。

⑤創(chuàng)新，通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能

的變革和改進表現(xiàn)出來。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命，在其他管

理職能創(chuàng)新所取得的效果中體現(xiàn)自身的存在與價值。

2管理者需要具備哪些技能？相關(guān)試題：

(1)簡述高層、中層、基層管理者應該具備什么樣的技能。

(2)不同層次管理人員的技能要求側(cè)重點有何不同？

(3)管理需要哪些技能？它與管理者所處的層次有何關(guān)系？

(4)結(jié)合實例論述管理者應具有的技能及其與管理層次之間的關(guān)系。

答：根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三種技能，主要包括:

(1)技術(shù)技能。即運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技

術(shù)和工具的能力。如一個學校的校長在教學方面的造詣，一個財務(wù)總監(jiān)

對財務(wù)知識的掌握等，都屬于技術(shù)技能。

(2)人際技能。即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。人際技

能包括對下屬的領(lǐng)導能力和處理組織內(nèi)外部各有關(guān)部門、有關(guān)人員之間

關(guān)系的能力。管理者特別要注意提高自己與他人共同合作的能力，處理

好與同事的關(guān)系，以便樹立團隊精神。管理者作為組織中的一員，其工

作能力首先表現(xiàn)在處理人際關(guān)系的能力上。

(3)概念技能。即把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精

神能力。具有概念技能的管理者往由巴組織視作一個整體，并且了解組

織各個部分的相互關(guān)系。具有概念技能的管理者能夠準確把握工作單位

之間、個人之間以及工作單位和個人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中

任何行動的后果，以及正確行使五種管理職能。很強的概念技能為管理

者識別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸

實施提供了便利。

三種不同的技能對于各種層次的管理的重要性是不同的，具體如圖1所

ZJ\o

概念技能技術(shù)技能人際技能

~~T~1IIII

高層管理

Ii???【I

中層管理

Ii????

基層管理

IIIJI

圖1各種層次的管理所需要的管理技能比例

從圖中可以看出，管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同

而不同。對于基層管理人員來說，技術(shù)技能最為重要，人際技能也是非

常有益的，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員而言，技

術(shù)技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得

更為重要。對于高層管理人員而言，概念技能和人際技能最為重要，技

術(shù)技能則相對無足輕重。

3簡述科學管理理論的主要內(nèi)容。

相關(guān)試題：

(1)簡述科學管理理論。

(2)請說明管理科學理論的主要貢獻。

答：科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。其代表人物主

要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦，以及甘特等。

(1)泰羅的科學管理理論

泰羅提出了科學管理理論，被稱為"科學管理之父"。其理論的主要內(nèi)

容包括：

①工作定額。要制定出有科學依據(jù)的工人的"合理的日工作量"，就

必須進行時間和動作研究。方法是把工人的操作分解為基本動作，再對

盡可能多的工人測定完成這些基本動作所需的時間。同時選擇最適用的

工具、機器，確定最適當?shù)牟僮鞒绦?，消除錯誤的和不必要的動作，將

最后得出的最有效的操作方法作為標準。最后，將完成這些基本動作的

時間匯總，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就可以得到完成這些

操作的標準時間，據(jù)此制定一個工人的"合理的日工作量"，這就是工

作定額原理。

②標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機

器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是標準化原理。③能力與工作

相適應。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。第一流

的工人，是指能力最適合做這種工作而且也愿意去做這種工作的人。要

根據(jù)人的能力把他們分配到相應的工作崗位上，鼓勵他們努力工

作，并進行培訓，教會他們科學的工作方法，使他們成為第一流的工人。

④差別計件工資制。泰羅認為，工人磨洋工的一個重要原因是報酬制

度不合理。計時工資不能體現(xiàn)勞動的數(shù)量。計件工資雖能體現(xiàn)勞動的數(shù)

量，但工人擔心勞動效率提高后雇主會降低工資率，這樣等同于勞動強

度的加大。針對這些情況，泰羅提出了一種新的報酬制度——差別計件

工資制，其內(nèi)容包括：a,通過時間和動作研究來制定有科學依據(jù)的工

作定額。b.實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作定額。

差別計件工資制是指計件工資率隨著完成定額的程度而上下浮動。c.T

資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根

據(jù)工作類別來支付工資。

⑤計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認為應該用科學的工作方法取代

經(jīng)驗工作方法。經(jīng)驗工作方法是指每個工人采用什么操作方法、使用什

么工具等，都根據(jù)個人經(jīng)驗來決定?？茖W工作方法是指每個工人采用什

么操作方法、使用什么工具等，都根據(jù)試驗和研究的結(jié)果來決定。為了

采用科學的工作方法，泰羅主張把計劃職能同執(zhí)行職能分開，由專門的

計劃部門承擔計劃職能，由所有的工人和部分工長承擔執(zhí)行職能。計劃

部門的具體工包括：a.進行時間和動作研究；b.制定科學的工作定額

和標準化的操作方法，選用標準化的工具；c.擬訂計劃，發(fā)布指示和

命令；d.對照標準，對實際的執(zhí)行情況進行控制等。

(2)吉爾布雷斯夫婦的理論

美國工程師弗蘭克?吉爾布雷斯及其夫人莉蓮?吉爾布雷斯在動作研究和

工作簡化方面做出了突出貢獻。起初弗蘭克?吉爾布雷斯在建筑行業(yè)中研

究用哪種姿勢砌磚省力、舒適、有效率，他們通過試驗得出一套標準的

砌磚方法，這套方法使砌磚的效率提高200%以上。后來吉爾布雷斯夫

婦又在其他行業(yè)中進行動作研究，并把工人操作時手的動作分解為17

種基本動作。他們的研究步驟是：①通過拍攝相片來記錄工人的操作

動作；②分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些動作是多余的、

可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序；③制

定標準的操作程序。與泰羅相比，吉爾布雷斯夫婦的動作研究更加細致、

廣泛。

(3)甘特的理論

美國管理學家、機械工程師甘特最重要的貢獻是創(chuàng)造了“甘特圖"，這

是一種用線條表示的計劃圖。這種圖現(xiàn)在常被用來編制進度計劃。甘特

的另一貢獻是提出了"計件獎勵工資制"，即對于超額完成定額的工人，

除了支付給他日工資，超額部分還以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成

定額的工人，工廠只支付給他日工資。這種制度優(yōu)于泰羅的"差別計件

工資制"，因為這種工資制可使工人感到收入有保證，勞動積極性因而

提高。這說明，工資收入有保證也是一種工作動力。

4梅奧的霍桑實驗的內(nèi)容。相關(guān)試題：

(1)簡述人際關(guān)系學說的內(nèi)容。

(2)梅奧人際關(guān)系學說的貢獻表現(xiàn)在哪些方面？

答：行為管理理論早期被稱為人際關(guān)系學說，后來發(fā)展成為行為科學,

即組織行為理論。其代表人物主要有梅奧。梅奧領(lǐng)導了1924?1932

年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列試驗（即霍桑試驗）中

后期的重要工作。（1）霍桑試驗的四個階段

①第一階段：工作場所照明試驗（1924-1927年）

研究人員選擇一批工人，并把他們分成兩組：一組是試驗組,變換工作

場所的照明強度，使工人在不同照明強度下工作；另一組是對照組，工

人在照明強度保持不變的條件下工作。研究人員希望通過試驗得出照明

強度對生產(chǎn)率的影響，但試驗結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)照明強度的變化對生產(chǎn)率幾乎

沒有影響。這說明：a.工作場所的照明只是影響工人生產(chǎn)率的微不足

道的因素；b.由于牽涉因素較多，難以控制，且其中任何一個因素都

可能影響試驗的結(jié)果，所以照明對產(chǎn)量的影響無法準確衡量。

②第二階段：繼電器裝配室試驗（1927年8月~1928年4月）

從這一階段起，梅奧參加了試驗。研究人員選擇了5名女裝配工和1名

女畫線工在單獨的一間工作室內(nèi)工作,1名觀察員被指派加入這個小組,

記錄室內(nèi)發(fā)生的一切，以便對影響工作效果的因素進行控制。這些女工

們在工作時間可以自由交談，觀察員對她們的態(tài)度也很和藹。在試驗中

分期改善工作條件，如改進材料供應方式、增加工間休息、供應午餐和

茶點、縮短工作時間、實行集體計件工資制等，這些條件的變化使女工

們的產(chǎn)量上升。但過了一年半，在取消工間休息和供應的午餐和茶點并

恢復每周工作六天后，她們的產(chǎn)量仍維持在高水平上。

這說明其他因素對產(chǎn)量無多大影響，而監(jiān)督和指導方式的改善能促使工

人改變工作態(tài)度并增加產(chǎn)量，于是決定進一步研究工人的工作態(tài)度和可

能影響工人工作態(tài)度的其他因素成為霍桑試驗的一個轉(zhuǎn)折點。

③第三階段：大規(guī)模訪談（1928~1931年）

研究人員在上述試驗的基礎(chǔ)上進一步在全公司范圍內(nèi)進行訪問和調(diào)查,

參與此次訪問和調(diào)查的員工達2萬多人次。結(jié)果發(fā)現(xiàn),影響生產(chǎn)力的最

重要因素是工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系，而不是待遇和工作環(huán)境。每個

工人的工作效率不僅取決于他們自身的情況,還與其所在小組中的同事

有關(guān)。任何一個人的工作效率都要受同事們的影響。

④第四階段：接線板接線工作室試驗（1931~1932年）

該工作室有9名接線工、3名焊接工和2名檢查員。在這一階段有許多

重要發(fā)現(xiàn)：a.大部分成員都自行限制產(chǎn)量。公司規(guī)定的工作定額為每

天焊接7312個接點，但工人們只完成6000到6600個接點，原因是

怕公司再提高工作定額，也怕因此造成一部分人失業(yè)，他們這樣做保護

了工作速度較慢的同事。b.工人對不同級別的上級持不同態(tài)度。他們

把小組長看作小組的成員，對于小組長以上的上級，級別越高，工人對

他越尊敬，但同時工人對他的顧忌心理也越強。c.成員中存在小派系。

工作室里存在派系，每個派系都有自己的行為規(guī)范，誰要加入這個派系,

就必須遵守這些規(guī)范。派系中的成員如果違反這些規(guī)范，就要受到懲罰。

(2)霍桑實驗的結(jié)論

梅奧對其領(lǐng)導的霍桑試驗進行了總結(jié)，寫成了《工業(yè)文明中人的問題》

一書。在書中，梅奧闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關(guān)系學

說，該學說主要有以下一些內(nèi)容：

①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人?？茖W管理學派認為金錢是刺激人們

工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟人。梅奧認為，工人是社會人,

除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和

心理因素對工人工作積極性的影響。

②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間

必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就

構(gòu)成一個體系，稱為"非正式組織"。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)

范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用

是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)

率有重大影響。

③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認

為提高生產(chǎn)率的主要途徑點是高工人的滿足度，即工人對社會因素，特

別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)

作精神就高，生產(chǎn)率就高。

5如何理解企業(yè)的社會責任？相關(guān)試題：

(1)比較社會責任和社會義務(wù)，企業(yè)應該承擔社會責任嗎？

(2)從一般意義上講，企業(yè)的社會責任應該包括哪些？

(3)企業(yè)的社會責任包括哪些內(nèi)容？

(4)什么叫社會責任？企業(yè)的社會責任體現(xiàn)在哪些方面？

(5)簡述兩種社會責任觀。

(6)企業(yè)承擔社會責任的必要性和實現(xiàn)途徑。

(7)簡述社會責任的古典觀點與社會經(jīng)濟學觀點的區(qū)別。

答：(1)社會責任的概念

社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法

律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責任是企業(yè)管理道德的要求，完全

是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為。社會責任的概念有不同的描述方式：

①社會義務(wù)，指企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律責任而從事的社會活

動。組織做了其有義務(wù)做的事，并沒有額外的行為。

②社會響應，指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。管理者

由社會規(guī)海口價值觀引導，并對行為作出實際的和以市場為導向的決策。

③社會責任，指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務(wù)去做正確的事情，以對社會

有利的方式實施行動的意圖。該定義假設(shè)企業(yè)遵守法律，關(guān)心利益相關(guān)

者，但是增加了必須做對社會有益之事、不做對社會不利之事的道德責

任。

(2)兩種不同的責任觀

長期以來，傳統(tǒng)經(jīng)濟學的觀點認為，為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)

的天職，否則就不是企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非營利組織的

責任，與企業(yè)無關(guān)；而社會經(jīng)濟學的觀點則認為，企業(yè)不只是對股東負

責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤,

還應包括保護和增進社會福利。

(3)企業(yè)承擔社會責任的必要性

①企業(yè)的正常建立和運行離不開社會各界的支持社會通過各種法律法

規(guī)認可了企業(yè)的建立，給予企業(yè)利用所需各種生產(chǎn)資源的權(quán)利；政府給

予企業(yè)許多優(yōu)惠政策的支持，包括允許其對生態(tài)環(huán)境的一定時期的某種

損害；銀行給予信貸和其他金融服務(wù)的優(yōu)惠……社會各界都在以積極的

態(tài)度，營造出一個適宜企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，給予企業(yè)生存和發(fā)展的必備要

素和動能?？梢哉f，企業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開社會各主體的有益援助。

②企業(yè)從社會得到的權(quán)利與依法恪盡的義務(wù)之間并不平衡

a,企業(yè)付給員工的工資大大小于員工勞動創(chuàng)造的價值，一般員工的工

資與企業(yè)高管相比差距非常大。

b,企業(yè)每年繳納的稅款和付出的費用不少，但與大量消耗資源和排污

所造成的環(huán)境破壞使社會蒙受的損失相比，只是九牛一毛而已。

c.許多暴利和高利潤企業(yè)對產(chǎn)品和服務(wù)的"壟斷價格"與消費者額外

支出形成鮮明對比。

作為企業(yè)管理者應當明白，企業(yè)經(jīng)營得好不乏時代與機遇的饋贈。對企

業(yè)而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。因此，所有

的企業(yè)都應當從道德的層面，擔負起更多的企業(yè)責任，以感恩的心來回

報社會為企業(yè)行為付出的代價和時代給予的機遇。

③企業(yè)不僅是"經(jīng)濟細胞"，也是"社會公器"企業(yè)社會責任必須在

管理哲學上澄清的重大問題是：企業(yè)是否只是一個經(jīng)濟實體？作為經(jīng)濟

細胞，企業(yè)當然是一個經(jīng)濟實體。然而問題在于，企業(yè)不只是一個經(jīng)濟

實體，而且同時是，也必須是、應當是一個倫理實體，作為"社會公器"，

承擔社會責任。如果將企業(yè)只定位于"經(jīng)濟實體"，忽視和消解其"倫

理實體"和"社會公器”的本質(zhì)，企業(yè)將會由經(jīng)濟細胞淪為"經(jīng)濟動物"，

從而喪失其責任意識和責任能力，甚至會造成大量社會公害。環(huán)境污染、

用假冒偽劣產(chǎn)品實行坑蒙拐騙等不道德行為就是突出表現(xiàn)。

(4)在現(xiàn)實生活中，企業(yè)承擔社會責任的具體表現(xiàn)企業(yè)社會責任的內(nèi)

涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社

會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下

五個方面：

①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久

努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)

品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更

好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。

②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范

企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量

保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應符合道德規(guī)

范。

③社區(qū)福利投資

對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投資，包括醫(yī)院、學校、

幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)

人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)

為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了犧牲和貢獻。

④社會慈善事業(yè)對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及

對由于特殊的天災人禍所引起的一切需要幫助的人,企業(yè)應根據(jù)自身優(yōu)

勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應盡的社會責任。

⑤自覺保護自然環(huán)境

企業(yè)應主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)

活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化

和地球變暖所引發(fā)的各種災害的研究和治理。

6全球化經(jīng)營的任務(wù)環(huán)境的具體內(nèi)容有哪些？

答：全球化的任務(wù)環(huán)境的具體內(nèi)容包括：

(1)供應商。全球化進程使得全球化采購和全球化外包得以進行。全

球化采購和外包不僅能夠降低成本，而且能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量。但是，全

球化采購和外包也帶來一些挑戰(zhàn)，如復雜的質(zhì)量控制、物流成本、供應

時滯風險等。因此，全球化供應商和外包商的選擇、控制與管理非常重

要。

(2)銷售商。全球化給企業(yè)帶來更為豐富的銷售商選擇機會。企業(yè)既

可以利用境內(nèi)外的傳統(tǒng)銷售商，又可以利用網(wǎng)絡(luò)來營銷自己的產(chǎn)品和服

務(wù)。地區(qū)性的或國際性的零售商往往既有傳統(tǒng)商店，又有網(wǎng)上商城。

(3)顧客。曾經(jīng)界限分明的國內(nèi)或地區(qū)內(nèi)市場已逐漸融合為一個全球

市場，從而多種類的產(chǎn)品或服務(wù)可以被銷往世界各地。這種融合不僅發(fā)

生在消費品領(lǐng)域，而且也同時發(fā)生在工業(yè)品領(lǐng)域，并為管理者提供了大

量的機會。然而，也不能過分強調(diào)這種融合，因為各國的文化以及消費

者的口味仍然存在著很大的差別。

(4)競爭對手。不論是跨國經(jīng)營還是當?shù)亟?jīng)營，全球化環(huán)境導致來自

國內(nèi)外日益加劇的競爭挑戰(zhàn)。

(5)勞動力市場及工會。全球化不僅促進了勞動力在不同國家或地區(qū)

間的流動，而且加快了勞動力市場的一體化和規(guī)范化。在經(jīng)濟全球化條

件下，許多國家或地區(qū)的勞動市場變得更開放，成為全球一體化的一個

組成部分。一個國家或地區(qū)的全球化程度依賴于該國或地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展

水平、開放程度、關(guān)稅保護政策，以及習俗、慣例等。

7決策的影響因素有哪些？相關(guān)試題：

(1)決策的影響因素。

(2)影響決策的主要因素有哪些？

(3)決策過程及影響因素。

答：決策的影響因素具體如下：

(1)環(huán)境因素

①環(huán)境的穩(wěn)定性。一般來說，在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針

對同類問題所作的決策具有較高的參考價值，這種情況下的決策一般由

組織的中低層管理者進行；在環(huán)境劇烈變化的情況下，組織要做的決策

是緊迫的，這時一般由高層管理者決策。②市場結(jié)構(gòu)。市場壟斷程度

高容易使組織形成以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想;激烈的競爭容易使組織形

成以市場為導向的經(jīng)營思想。

③買賣雙方在市場的地位。在賣方市場條件下，組織所作的各種決策

的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力；在買方市場條件下，組織

所做的各種決策的出發(fā)點是市場的需求情況。

(2)組織自身的因素

①組織文化。受保守型文化影響的人們傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化，

更害怕失敗，因此在選擇方案時，旨在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選出

并付諸實施；在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬

容地對待失敗，因此決策者選定的是給組織帶來變革的行動方案。

②組織的信息化程度。信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策

效率的影響上。信息化程度較高的組織決策者通常掌握著較先進的決策

手段，高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者做出高質(zhì)量的決策。

③組織對環(huán)境的應變模式。對一個組織而言,對環(huán)境的應變是有規(guī)律

可循的，隨著時間的推移，組織對環(huán)境的應變方式趨于穩(wěn)定，形成組織

對環(huán)境特有的應變模式。

(3)決策問題的性質(zhì)

①緊迫性。主要包括：a.時間敏感型決策。決策涉及的問題對組織來

說非常緊迫，急需處理。這樣的決策對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量

的要求。b.知識敏感型決策。決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組

織有足夠的時間從容應對，在時間寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然

JAEIRJO

②問題的重要性。重要的問題可能引起高層領(lǐng)導的重視，越重要的問

題越可能由群體決策，越需要決策者慎重決策。

(4)決策主體的因素

①個人對待風險的態(tài)度。人們對待風險的態(tài)度有三種，即風險厭惡型、

風險中立型和風險爰好型。決策者對待風險的不同態(tài)度會影響行動方案

的選擇。

②個人能力。決策者個人能力對決策的影響主要體現(xiàn)在決策者對問題

的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力和組織能力上。

③個人價值觀。組織中的任何決策既有事實成分，也有價值成分。個

人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。

④決策群體的關(guān)系融洽程度。如果決策是由群體做出的，群體的特征

也會對決策產(chǎn)生影響。在關(guān)系融洽的情況下，較好的方案容易獲得通過；

而在關(guān)系緊張的情況下，最后被通過的方案可能是一種折中方案，未必

是較好的方案。

8影響組織設(shè)計的主要因素有哪些？相關(guān)試題:

(1)簡述影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵要素。

(2)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素有哪些？

(3)簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素。

(4)論述組織設(shè)計的影響因素。

(5)影響組織設(shè)計的權(quán)變變量。

(6)組織結(jié)構(gòu)的定義及影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的四個因素。

(7)影響組織結(jié)構(gòu)的主要權(quán)變因素有哪些？簡述主要觀點。

(8)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素包括哪些

答：管理學者西拉季認為，影響組織設(shè)計的因素有四個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、

技術(shù)與組織規(guī)模。

(1)環(huán)境的影響

①環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目

標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件；特

定環(huán)境對每個組織而言都是不同的,并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變

化。

②環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。組織設(shè)計者可以通

過五種方法提高組織對環(huán)境的應變性：第一，對傳統(tǒng)的職位和職能部門

進行相應的調(diào)整；第二，根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組

織結(jié)構(gòu)；第三，根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu);

第四，通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；第五，通過組織間

合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。

(2)戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一

總目標的路徑和方法。

①錢德勒的研究表明，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之

相適應的組織結(jié)構(gòu)：第一個階段為數(shù)量擴大階段，即許多組織開始建立

時，往往只有一個單獨的工廠，比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能。這

個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴大規(guī)模。第二

個階段為地區(qū)開拓階段，即組織隨著向各地區(qū)開拓業(yè)務(wù)，為了把分布在

不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單元有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化

的問題。這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門。第三個階段為縱

向聯(lián)合發(fā)展階段，即組織在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進一步向其他領(lǐng)域延

伸擴展，這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應的職能結(jié)構(gòu)。第四個階段為

產(chǎn)品多樣化階段，即為了在原產(chǎn)品的主要市場開始衰退的時候，更好地

利用組織現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù),轉(zhuǎn)向新行業(yè)內(nèi)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服

務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略要求建立與此相適應的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。

②梅爾斯和斯諾的研究則考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響,

總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：第一，防御者型。組織

處于比較穩(wěn)定的環(huán)境，具有嚴密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異

性。第二，探險者型。組織處于動蕩變化的環(huán)境之中，需要依靠建構(gòu)更

為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，從而對市場的最新需求做出靈活的反應。

第三，分析者型。組織所處的環(huán)境也是動蕩不定的，但決策者的目標比

較靈活。這類組織既需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場

供給；又需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境

的變化做出反應。第四，反應者型。組織處于動蕩變化的環(huán)境，但由于

決策者能力有限，只能用被動反應戰(zhàn)略應對不確定性，組織往往面臨強

大的變革壓力。

(3)技術(shù)的影響

①伍德沃德等人的觀點：伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把

技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技

術(shù)。他們認為，隨著技術(shù)復雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜程度也相

應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理人員的

控制幅度亦隨之增加。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有

效，大量生產(chǎn)企業(yè)應采用機械式結(jié)構(gòu)。

②佩羅的觀點：佩羅根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項維度標準，可

以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技

術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。他認為，組織的協(xié)調(diào)和控制方法應該視組織的部門

技術(shù)類型不同而有所區(qū)分。組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、

集權(quán)化程度越高，采用機械式組織結(jié)構(gòu)效率較高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是

非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，采用柔性有機式組織結(jié)構(gòu)

的效率較高。

(4)組織規(guī)模與生命周期的影響

①布勞等人的觀點：他們認為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因

素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程

度。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第一，規(guī)范化程度。大型組織可以制定和實施嚴格的規(guī)章制度，組織的

規(guī)范化程度也比較高。第二，集權(quán)化程度。在大型官僚或?qū)蛹壗M織中，

決策往往是由那些具有完全控制權(quán)的高層主管做出的,組織的集權(quán)化程

度比較高；組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化；在分權(quán)化程度較高的組織中，

決策更多地是在較低的層級上做出的，因此決策速度越快，信息反饋也

就越及時。第三，復雜化程度。大型組織高度復雜，小型組織相對簡單。

第四，人員結(jié)構(gòu)比率。高層管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應當是

均衡的，任何不一致都應當通過積極主動的變革來加以調(diào)整。

②奎因和卡梅隆的觀點：奎因和卡梅隆把組織的生命周期細劃為四個

階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段，各階段的特點具

體如下：第一，創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的，

高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生

存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。第二，集合階段。這是組織發(fā)展的成長

期，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放

權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。第三，規(guī)范化階段。組織進入成熟

期之后就會出現(xiàn)官僚制特征，組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清

晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。第四，精細階

段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步

入僵化的衰退期。這時，組織管理者可嘗試跨越部門界限組建團隊來提

高組織的效率，阻止進一步的官僚化。

9組織文化的塑造途徑。相關(guān)試題：簡述組織文化的建立和維持過程。

答：企業(yè)文化首先是在企業(yè)中的主要管理者(或稱企業(yè)家)的倡導下形

成的。同時，只有當企業(yè)家倡導的價值觀念和行為準則為企業(yè)員工廣泛

認同、普遍接受，并自覺地作為自己行為的選擇依據(jù)時，企業(yè)文化才能

在真正意義上形成。塑造企業(yè)文化的途徑有：

(1)確立正確的組織價值觀

組織價值觀是整個組織文化的核心,選擇正確的組織價值觀是塑造良好

組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點,

根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織

文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，

因為各要素只有經(jīng)過科學的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。在此基

礎(chǔ)上，選擇正確的組織價值標準要注意以下四點：①組織價值標準要

正確、明晰、科學，具有鮮明特點。②組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)

組織的宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向。③要切實調(diào)查本組織員工的認可

程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相適應，過高或過低的

標準都很難奏效。④選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取

員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地篩選

出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。

(2)強化員工的認同感

在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應把基本認可的方

案通過一定的強化灌輸方法使其深入人心。其具體做法是：①利用一

切宣傳媒體，宣傳組織文化的內(nèi)容和精要，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。②

培養(yǎng)和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與

形象縮影，能夠以其特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的

具體榜樣。③加強相關(guān)培訓教育。有目的的培訓與教育能夠使組織成

員系統(tǒng)地接受組織的價值觀并強化員工的認同感。

(3)提煉定格

組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過分析、歸納和提煉方能定

格。

①精心分析。

②在經(jīng)過群眾性的初步認同和實踐之后，應當將反饋回來的意見加以

剖析和評價，詳細分析和比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時可吸

收有關(guān)專家和員工的合理意見。

②全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進行綜合化的整理、歸納、總結(jié)

和反思，去除那些落后或不適宜的內(nèi)容與形式，保留積極進步的內(nèi)容與

形式。

③認真提煉。把經(jīng)過科學論證的和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、

組織倫理與行為予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過必要的理論加工

和文字處理，用精練的語言表述出來。

(4)鞏固落實。

要鞏固落實已提煉定格的組織文化首先要建立必要的制度保障。在組織

文化演變?yōu)槿w員工的習慣行為之前,使每一位成員在一開始就能自覺

主動地按照組織文化和組織精神的標準去行動比較困難，即使在組織文

化業(yè)已成熟的組織中，個別成員背離組織宗旨的行為也是經(jīng)常發(fā)生的。

因此，建立某種獎優(yōu)罰劣的規(guī)章制度十分必

要，同時領(lǐng)導者必須更新觀念并能帶領(lǐng)組織成員為建設(shè)優(yōu)秀組織文化而

共同努力。

(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善

任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當組織的內(nèi)外部條件發(fā)生變化

時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷

淘汰舊文俗口不斷生成新文化的過程，也是一個不斷深化認識與實踐的

過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復以達到更高的層次。

10簡述領(lǐng)導權(quán)力的來源。

相關(guān)試題：權(quán)力的主要來源包括哪些？

答：領(lǐng)導的核心在于權(quán)力，領(lǐng)導權(quán)力通常指影響他人的能力，在組織中

就是指排除各種障礙完成任務(wù),達到目標的能力。根據(jù)法蘭西和雷溫等

人的研究，領(lǐng)導權(quán)力有五種來源，主要包括：

(1)法定性權(quán)力法定性權(quán)力是由個人在組織中的職位決定的。個人由

于被任命擔任某一職位，因而獲得了相應的法定權(quán)力和權(quán)威地位。但擁

有法定權(quán)力的權(quán)威，并不等于就是領(lǐng)導，雖然我們通常把層級機構(gòu)中擔

任各級職位的官員都稱為領(lǐng)導。其實這些負責人可能是有效的領(lǐng)導者,

也可能不是。同時，應當充分認識到下層甚至普通員工也擁有憲

法、勞動法、合同法、工會法等法律和規(guī)章制度賦予他們的法定權(quán)力,

他們憑借這種權(quán)力，也可以有效地影響和抵制領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為。

(2)獎賞性權(quán)力

獎賞性權(quán)力是指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。

如上級在其職權(quán)范圍內(nèi)可以決定或影響下級的薪水、晉升、提拔、獎金、

表揚，或分配有利可圖的任務(wù)、職位，或給予下屬所希望得到的其他物

質(zhì)資源或精神上安撫、親近、信任、友誼等，從而有效地影響他人的態(tài)

度和行為。獎賞性權(quán)力是否有效，關(guān)鍵在于領(lǐng)導者要確切了解對方的真

實需要。人們的需要是多方面的，也可能各不相同，所以必須采用適當

的方式有針對性地雪中送炭才能取得良好的效果。

(3)懲罰性權(quán)力

懲罰性權(quán)力是指通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。如批評、

罰款、降職、降薪、撤職、除名、辭退、開除、起訴等，或者調(diào)離到偏

遠、勞苦、無權(quán)的崗位上去。這實際上是利用人們對懲罰和失去既得利

益的恐慌心理而影響和改變他的態(tài)度和行為。應當注意，懲罰權(quán)雖然十

分必要，見效也很快，但畢竟是一種消極性的權(quán)力，更不是萬能的，因

此務(wù)必慎用。如果使用不當，可能產(chǎn)生嚴重的消極后果。

(4)感召性權(quán)力

感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們

的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。例如無私工作、剛

正不阿、主持正義、清正廉潔，思路敏捷、開拓創(chuàng)新、不畏艱險、有魄

力、關(guān)心群眾疾苦、保護下屬利益、傾聽不同意見、結(jié)交下層朋友等模

范行為，都會引來大批追隨者，形成巨大的模范權(quán)力。感召性權(quán)力的大

小與職位高低無關(guān)，只取決于個人的行為。不過具有高職位的人，其模

范行為會有一種放大的乘皴攵應。但是任何組織中，總是有許多沒有任

何職位的人，也往往會有巨大的感召性權(quán)力，成為非正式的群眾領(lǐng)袖,

他們對人們的影響力可能遠遠大于擁有正式職位的領(lǐng)導者。對組織有利

的做法是后者應對前者有更多的尊重和爭取更好的合作。

(5)專長性權(quán)力

專長性權(quán)力是知識的權(quán)力，是指因為個人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影

響他人的能力。任何領(lǐng)導者絕對不可能在所有領(lǐng)域內(nèi)都具有專長權(quán)，所

以對組織中正式職位的領(lǐng)導者而言只要在他的工作職責范圍內(nèi)具有一

定的專長權(quán)就可以，而不必要求一定是某一領(lǐng)域的專家。

組織中的各級領(lǐng)導者只有正確地理解領(lǐng)導權(quán)力的來源，精心地營造和運

用這些權(quán)力，才能成為真正有效的領(lǐng)導者。

11領(lǐng)導權(quán)變理論的內(nèi)容。相關(guān)試題：

(1)簡述權(quán)變理論的主要觀點。

(2)領(lǐng)導權(quán)變理論的主要觀點是什么？

(3)領(lǐng)導的權(quán)變理論。

(4)論述菲德勒權(quán)變領(lǐng)導理論。

(5)用菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導理論說明權(quán)變理論。

(6)簡述領(lǐng)導權(quán)變理論的要點。

答：領(lǐng)導權(quán)變理論的主要內(nèi)容有:

(1)權(quán)變理論認為不存在一種"普遍適用”的領(lǐng)導方式或領(lǐng)導風格，

領(lǐng)導工作受到領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境的影響，領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、

追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

(2)菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論。它認為

各領(lǐng)導方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效,這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素

的綜合作用體。

(3)菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和

上下級關(guān)系。職位權(quán)力是指領(lǐng)導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大?。?/p>

任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度；上下級關(guān)

系是指下屬樂于追隨的程度。

(4)菲德勒設(shè)計問卷測定領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢

問領(lǐng)導者對最不與自己合作的同事(LPC)的評價。如果領(lǐng)導者對其評

價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導方式(低LPC

型)；如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導

方式(高LPC型)。

(5)菲德勒認為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導的目標有重大影響。領(lǐng)導目標與環(huán)

境關(guān)系如圖2所示：

12簡要說明赫茨伯格的“雙因素”理論的主要觀點及其對管理者的啟

示。相關(guān)試題：

(1)簡述赫茨伯格雙因素理論的激勵因素。

(2)雙因素理論以及現(xiàn)實意義。

(3)雙因素理論的主要內(nèi)容以及對現(xiàn)代管理的啟示。

答：(1)赫茨伯格雙因素理論的主要觀點

雙因素理論又稱激勵一保健理論，是美國心理學家弗雷德里克?赫茨伯

格于20世紀50年代后期提出的。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的

因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)；

能給人們帶來滿意的因素，通常都是工作內(nèi)在的，是由工作本身所決定

的。

①影響人們行為的因素

a.保健因素。即那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工

資水平、工作環(huán)境和勞動保護。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情

緒的產(chǎn)生，處理得好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只

能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

b.激勵因素。即能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。主要包括：工

作表現(xiàn)機會^工作帶來的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成績

而得到的獎勵；對未來發(fā)展的期望；職務(wù)上的責任感。

②理論意義

激勵一保健理論把傳統(tǒng)的滿意一不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）

的觀點進行了拆解，認為傳統(tǒng)的觀點中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立

面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意,

而不是滿意。

這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先

要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因

素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有

激勵因素才會增加員工的工作滿意感。

③理論的局限性

a.在研究方法本身、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準方面,

赫茨伯格這一理論都存在不足。

b.赫茨伯格討論的是員工滿意度與勞動生產(chǎn)率之間存在的一定關(guān)系,

但他所用的研究方法只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。

(2)雙因素理論對管理者的啟示

①在激勵時，應注意區(qū)分保健因素和激勵因素。調(diào)動和維持員工的積

極性，首先要注意保健因素以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利

用激勵因素激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。

如果員工工作效率低下，工作態(tài)度消極，那么管理者應該首先從保健因

素進行分析，找出員工不滿意的原因然后給予滿足，并以激勵因素對其

激勵，使之轉(zhuǎn)變工作態(tài)度積極工作。

②管理中要注意員工激勵因素的滿足才能真正激發(fā)人的積極性。激勵

因素以人對工作本身的要求為核心，通過激勵因素的改善使工作本身富

有吸引力，往往就能給職工以很大程度的激勵。因此要強化成就感、認

可、敬業(yè)精神、責任心和晉升機會等令人滿意的激勵因素，才能有效發(fā)

揮激勵的作用。在企業(yè)管理實踐中，欲使獎金成為激勵因素，必須使獎

金與職工的工作績效相聯(lián)系。如果采取不講績效的平均主義"大鍋飯”

做法，獎金就會變成保健因素，難以起到激勵作用。如果某一個崗位長

期為一個人占有，又沒有來自外部的競爭壓力，該職工的惰性自然而然

就會釋放出來，工作質(zhì)量也會隨之下降。企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,

可以設(shè)置競爭性的崗位，并把競爭機制貫穿到崗位甄選和績效考評中。

③激勵以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵作用。

給予贊賞、責任和發(fā)展機會，員工會感到滿意；不表揚、不授權(quán)，員工

也不會感到不滿意而是沒有滿意感。工作有報酰I,員工不會感到滿意,

而只是沒有不滿意感，但若只工作無報酬，員工就會不滿意。保健因素

的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并

不必然帶來工作"滿意”。

④工資和獎金并不僅僅是保健因素，運用得當也會表現(xiàn)出明顯的激勵

作用。企業(yè)應該建立靈活的工資、獎金制度，促進工作豐富化，防止僵

化和一成不變，在工資、獎金分配制度改革中既注重公平又體現(xiàn)差別。

⑤激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認為是"最偉大的管理原理"。對

職工進行激勵時必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質(zhì)激勵和精神

激勵有機結(jié)合的起來。物質(zhì)需要是人的第一需要，合理而富有競爭力的

薪酬制度是企業(yè)激勵職工、留住人才的基本方略，企業(yè)更要注重精神激

勵的重要作用。學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式：通

過培養(yǎng)員工自我超越的能力，打破舊的思維限制，創(chuàng)造出更適合組織發(fā)

展的新的心智模式，在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我，并朝著組織的

整體目標和共同愿景努力。

13簡述有效溝通的障礙。

相關(guān)試題：溝通障礙以及如何消除。

答：影響有效溝通的障礙有：

(1)個人因素。主要包括兩大類：①有選擇地接受，是指人們拒絕或

片面地接受與他們的期望不一致的信息。

研究表明，人們往往聽或看他們感情上能夠接納的東西，或他們想聽或

想看到的東西，甚至只愿意接受中聽的，拒絕不中聽的。②溝通技巧

的差異。除了人們的接受能力有所差異外，許多人運用溝通的技巧也很

不相同。有的人擅長口頭表達，有的人擅長文字描述。所有這些問題都

影響有效溝通的進行。

(2)人際因素。主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和

發(fā)送者與接受者之間的相似程度。溝通是發(fā)送者與接受者之間"給"與

"受"的過程。

(3)結(jié)構(gòu)因素。它包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束

四個方面。研究表明，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。

地位懸殊越大，信息趨向于從地位高的流向地位低的。事實清楚地表明,

地位懸殊是溝通中的一個重要障礙。

(4)技術(shù)因素。主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過

量。大多數(shù)溝通的準確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義。由于語言只

是個符號系統(tǒng)，本身沒有任何意思，它僅僅是我們描述和表達個人觀點

的符號或標簽。每個人表述的內(nèi)容常常是由他獨特的經(jīng)歷、個人需要、

社會背景等決定的。因此，語言和文字極少對發(fā)送者和接受者雙方都具

有相同的含義，更不用說許許多多不同的接受者。

14描述控制的過程。

相關(guān)試題：

(1)舉例說明控制的過程分為哪幾個步驟。

(2)控制過程包括哪些階段的工作？如何進行有效的控制？

(3)試述控制過程的三個步驟。

(4)什么是控制？簡述控制過程。

(5)簡述控制的程序。

(6)結(jié)合實際闡述控制的過程。

答：控制是根據(jù)計劃的要求，設(shè)立衡量績效的標準，然后把實際工作結(jié)

果與預定標準相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴重程度；在

此基礎(chǔ)上，有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利

用和組織目標的圓滿實現(xiàn)。控制的過程包括以下三個基本環(huán)節(jié)的工作:

(1)確立標準

①確定控制對象。經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象，控制工作

的最初動機就是要促進或比較有效地取得預期的活動結(jié)果，要保證企業(yè)

取得預期的成果，必須在成果最終形成以前進行控制，糾正與預期成果

的要求不相符的活動。影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有：關(guān)

于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè)；資源投入；組織的活動。

②選擇控制的重點。企業(yè)無力、也沒有必要對所有成員的所有活動進

行控制,而必須在影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重

點控制對象。通用電氣公司在分析影響和反映企業(yè)經(jīng)營績效的眾多因素

的基礎(chǔ)上，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面：獲利能力、

市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任以

及短期目標和長期目標的平衡。

③制定標準的方法?？刂频膶ο蟛煌?，為它們建立標志正常水平的標

準的方法也不一樣。一般來說，企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種:

利用統(tǒng)計方法來確定預期結(jié)果；根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預期結(jié)果；在客

觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程(工作)標準。

(2)衡量成效

為了能夠及時、正確地提供反映偏差的信息，同時又符合控制工作在其

他方面的要求，管理者在衡量工作成績的過程中應注意以下幾個問題：

①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性。衡量工作成效是以預

定的標準為依據(jù)的。檢驗標準的客觀性和有效性，是要分析通過對標準

執(zhí)行情況的測量能否取得符合控制需要的信息。

②確定適宜的衡量頻度?？刂七^多或不足都會影響控制的有效性。以

什么樣的頻度,在什么時候?qū)δ撤N活動的績效進行衡量,取決于被控制

活動的性質(zhì)。需要控制的對象可能發(fā)生重大變化的時間間隔是確定適宜

的衡量頻度所需考慮的主要因素。

③建立信息反饋系統(tǒng)。負有控制責任的管理人員只有及時掌握了反映

實際工作與預期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措

施。應該建立有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，使反映實際工作情況的信息適時地

傳遞給適當?shù)墓芾砣藛T，使之能與預定標準相比較，及時發(fā)現(xiàn)問題。

(3)糾正偏差

利用科學的方法，依據(jù)客觀的標準，對工作績效進行衡量，可以發(fā)現(xiàn)計

劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。為了保證糾偏措施的針對性和有效性，必須在制

定和實施糾