定位理論核心：市場競爭是一場心智之爭

——定位理論創(chuàng)始人杰克·特勞特（JackTrout）是定位理論之父，被摩根斯坦利推崇為高于邁克爾·波特的營銷戰(zhàn)略家。2001年，定位理論壓倒菲1969（Positioning”觀念，1519811996牌的名字（和讀音4040（IndustrialMarketing（PositioningIsaGamePeoplePlayinToday'sMe-TooMarketplace。之所以有這個想法，是因為那100（SKU一個普通家庭80％~85％的生活所需只來自150個標準存貨單位。39,8502050魯、鈴木、大眾和沃爾沃中挑選你心儀的一款。2070期，市場上有140種車型。如今則超過300種。消費者的心智痛恨復(fù)雜和混亂，在這么多的品牌中，你可以想象有多少品牌會因缺乏定位而無法在顧客心智中立足，從而被顧客忽略。沒有進入顧客心??十鈴、三菱等，這樣的企業(yè)對于社會資源而言是一種巨大的浪費。乃至破壞績效，更嚴重的是反過來破壞定位與品牌。奔馳的C級轎車，寶馬的7系列以及沃爾沃的敞篷車都屬于這一類?？傊?，我發(fā)（position（positioning心理學家指出，太多的選擇正在把我們逼瘋。301530300消費決策的行業(yè)——無論你到哪里，都有人就各種事情為你提供建（ConsumerReports（ConsumersDigest）等雜志，就是通過頻繁地更新其報道的產(chǎn)品正如社會學教授巴里·施瓦茨（BarrySchwartz）在我看來，互聯(lián)網(wǎng)只不過是又一個新的營銷工具或者媒介，你用它來講述你的故事。不過，到目前為止，90％的營銷費用還是流向了傳統(tǒng)媒體。雖然互聯(lián)網(wǎng)這個話題很熱門，但總的來說，它對商業(yè)世界的影響目前還不是很大。彼得·德魯克在很多年前說過一句有意思的是，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，定位理論顯得更加重要。因為互聯(lián)網(wǎng)省卻了構(gòu)建營銷渠道的龐大工作，從而使得心智定位的決定性作用更加明顯。這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何要不顧贏利而燒錢的原因——誰搶先占據(jù)了顧客的心智，誰就是最大的贏家。毫不夸張地說，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，定位就是一切。亞馬遜在消費者心智針對美國航空、達美航空這些巨無霸企業(yè)的多艙級混合經(jīng)營特點，我將西南航空定位為“單一艙級”的航空公司，這一戰(zhàn)略使西南航空成為有史以來最賺錢的航空公司。這可能是眾所周知的案例。大家所知不多的是，很多年前，我建議IBM用“電腦集成服務(wù)”的定位替代“大型主機”的定位，從而協(xié)助這個藍色巨人成功轉(zhuǎn)型。當時的藍色巨人連續(xù)幾年巨虧，已是搖搖欲墜，主流的應(yīng)對辦法是將IBM肢解成多個公司。這也不奇怪，因為IBM當時既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大軟件公司，還是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的計算機技術(shù)，它就理當為客戶提供最佳的電腦集成服務(wù)。近幾年，我最喜歡講一個案例，是我?guī)椭鞍?！約翰”（PapaJohn's）2006年的國會選舉中（AIG險組織，迄今已有319年的歷史，是國際保險業(yè)歷史悠久和最有影響的保險組織。它不是一家保險公司，而是一個由124家保險聯(lián)合是開設(shè)金融服務(wù)和其他業(yè)務(wù)，想為所有客戶提供所有產(chǎn)品。在2008年大崩盤之前，AIG旗下的子公司從事財產(chǎn)保險、傷亡保險、人身無法管理。難怪集團一個僅有300名雇員的倫敦分部，因衍生性金要么你正確地定位，從而與眾不同；要么你錯誤地定位，這就易陷入價格戰(zhàn)。這一理念我用作了一本書的書名——《與眾不同》Die

定位理論強調(diào)專家品牌的重要，但是我們也發(fā)現(xiàn)，在中日韓LG、松下、海爾，印度的塔塔。甚至西方國家也有這樣的情況，比如美國的通用電氣或者德國的西門子，它們也都在多個行業(yè)里使用同一個品牌。你怎么看這種現(xiàn)象，還是說你認為這些品牌遲早會輸給專家品牌？（chaebol要稍遜于聯(lián)合技術(shù)公司（UnitedTechnologies。通用電氣只使用一個品牌，這使得它幾十年來不斷地退出了許韋爾奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能獲取“數(shù)一數(shù)二”地位的領(lǐng)域，不管業(yè)務(wù)是否贏長遠看只能容納兩個品牌。正是這股心智力量，一方面淘汰了各行業(yè)落后的競爭者，另一方面驅(qū)動著全球商業(yè)的并購大潮。我認為，正是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略成就了杰克CEO我更欣賞聯(lián)合技術(shù)的戰(zhàn)略。聯(lián)合技術(shù)公司的戰(zhàn)略是使用各種專（Otis（Carrier，噴氣式發(fā)動機引擎領(lǐng)域的普惠（Pratt&Whitney，直升飛機領(lǐng)域的西科斯基（Sikorsky。我在《2260IBMGE該定位市場，結(jié)果證明，GEIBMGE以這種同質(zhì)化的GE第一，市場地位決定戰(zhàn)略性質(zhì)。換句話說，藍海戰(zhàn)略并非毫無先驗地就是好戰(zhàn)略，而是有條件的。如果你處于市場的前幾位，你最佳的戰(zhàn)略選擇可能并非藍海，更可能是紅海。這種企業(yè)一發(fā)動藍海戰(zhàn)略，很可能分兵多頭作戰(zhàn)，甚至把品牌延伸了，這樣恰好削弱了自己的勢力。比方說早期的百事可樂吧，它就是在一百多家可樂公司的紅海中發(fā)展出了重新定位可口可樂的對抗戰(zhàn)略而大獲成功的，百事并不是急于跳出可樂品類去做果汁或其他的新東西。這就還有，如果一個小游擊公司貿(mào)然發(fā)動藍海戰(zhàn)略，只會引狼入室，很藍海戰(zhàn)略的第二個補充在于，追擊比開創(chuàng)更重要。??老吉的成其次就在于持續(xù)的追擊。??老吉通過設(shè)計最低成長速度，保持單一品項以簡化所有運營等等，目的就在于確保持續(xù)的熱銷，從而使可口可樂和百事可樂等國際巨頭來不及阻擊。我不太了解聯(lián)想的具體戰(zhàn)略，但是我希望它們能夠借鑒一下蘋Mac“iPodiPhone”和“iPad”這些品牌。蘋果明白了定位理論一個很重要的原理，那就是競爭的基本單位是品牌，而不是公司或企業(yè)。它們在蘋果的名下，建立起一支專業(yè)品牌的家族。吉列對自己而不是去別處找弱點。有時領(lǐng)先者會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是其強勢中的固有部分。但是還有另一種弱點，是由強勢造成的。如安飛士汽車租賃公司（Avis）曾用的廣告語——“選（Herz無法對這一定位戰(zhàn)略做出反擊，因為作為最大的租車公司類似的思想可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要打味道和價格的主意。實際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。鐵質(zhì)的罐頭盒會生銹。而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價值上億美元，它絕不會輕易放棄這些設(shè)備?？勺畲蟮恼`讀是沒有抓住“競爭的地點發(fā)生在顧客心智”這一要點，以致出現(xiàn)了定位的濫用。定位一詞滿天飛，比如價格定位、人群定位、功能定位等等，這些說法都屬于運營層面的東西，而非心智層面。誠然，定位在操作上也會落實到企業(yè)環(huán)環(huán)相扣的運營活動中，正如邁克爾·客的心智之中——這一點也是波特的著名論文《什么是戰(zhàn)略》的唯一缺憾。最大的錯誤應(yīng)用就是資本市場或者企業(yè)自己本身想要強行實現(xiàn)15一個星期后，這個人的老板承認了這個問題，但老板的老板也需要這樣的增長。你猜猜是為什么？是因為華爾街！有了15％的增長，企業(yè)收入5年大約就可翻一番了，股票會萬無一失地成為股票放棄了“It'stheRealThing'（這可是真家伙）定位，結(jié)果付出高級靈長類動物都有稱為反射性個