【飛科電器公司基于丹尼森組織文化模型企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)研分析】8000字

33飛科電器公司基于丹尼森組織文化模型企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)研分析目錄TOC\o"1-2"\h\u6231第一節(jié)企業(yè)文化調(diào)查 -1-28828一、調(diào)查目的 -1-22213二、問卷設(shè)計 -1-10189三、調(diào)查對象 -2-30938第二節(jié)信度與效度分析 -2-3383一、信度分析 -2-32197二、效度分析 -3-5786第三節(jié)調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析 -3-29264一、參與性特征分析 -3-31610二、一致性特征分析 -4-7754三、適應(yīng)性特征分析 -5-349四、使命特征分析 -6-8779第四節(jié)飛科電器公司企業(yè)文化建設(shè)存在的問題及成因分析 -7-6911一、存在的問題 -7-12439二、成因分析 -8-為了更直觀、準(zhǔn)確地反映飛科電器公司在企業(yè)文化建設(shè)上存在的問題，我們依據(jù)上述丹尼森組織文化模型的四個特征設(shè)計了《飛科電器公司企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查問卷》來進行現(xiàn)狀分析。第一節(jié)企業(yè)文化調(diào)查一、調(diào)查目的通過問卷調(diào)查，分析掌握飛科電器公司企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)員工對飛科電器公司文化建設(shè)的理解程度、參與程度以及企業(yè)自身企業(yè)文化建設(shè)情況，找到當(dāng)下制約企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的主要癥結(jié)和原因，為下一步改進企業(yè)文化建設(shè)方案提供數(shù)據(jù)依據(jù)。二、問卷設(shè)計調(diào)查問卷分為兩個部分，第一部分是參與者的年齡、性別和工齡等基本信息，第二部分則根據(jù)丹尼森組織文化模型設(shè)計，分別從參與性、一致性、適應(yīng)性、使命，四個特征十二個維度入手進行測量，每個指標(biāo)對應(yīng)2-3道問題。此外問卷最后增加了1道主觀題，主要用于收集員工對當(dāng)前飛科電器公司文化建設(shè)總體評價和未來發(fā)展意見建議，力求最大程度將被訪問人員對企業(yè)文化現(xiàn)狀和期望的真實想法反映出來，獲取最接近實際的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和結(jié)果分析。問卷第二部分采用五點量表形式，即：非常不贊同(1分)、不贊同(2分)、一般(3分)、贊同(4分)、非常贊同(5分)。問卷詳見附錄一(胡建軍,林婷婷,曹宇辰,2022)。三、調(diào)查對象調(diào)查問卷是通過電子問卷、采用不記名的方式，發(fā)至飛科電器公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的微信上開展調(diào)查。所以共發(fā)放110份問卷，實際回收100份。同時通過對所回收的問卷進行初步分析，發(fā)現(xiàn)其中有2份問卷存在填寫不規(guī)范的情況，因此，為了保證整體問卷的精度，決定剔除這些填寫明顯有誤或者內(nèi)容不完整的問卷，最后得到可使用的問卷98份，回收率為89.1%。其調(diào)查對象的基本信息統(tǒng)計表如表4-1所示(龔曉莉,史文斌,岳愛麗,阮志,2023)。表4-1調(diào)查對象的基本信息統(tǒng)計表基本資料項目百分比性別男31.63%女68.37%年齡25歲以下37.76%26-35歲51.02%36-45歲10.2%45歲以上1.02%學(xué)位高中/中專及以下30.61%大專18.37%大學(xué)本科33.67%研究生及以上17.35%職級基層員工82.65%中層管理者15.31%高層管理者2.04%從表4-1中可以看出，此次飛科電器公司調(diào)查對象中女職工占68.37%，遠多于男職工；從年齡來看，基本集中在26-35歲之間，職工普遍為中青年；學(xué)歷中本科和高中專占比較大；職級中基層員工占了絕大多數(shù)，高達82.65%。第二節(jié)信度與效度分析一、信度分析對問卷進行的信度分析是對問卷內(nèi)部各題目反映主題一致性進行檢驗，本文采用的是α信度系數(shù)法對問卷進行檢驗，若所得結(jié)果高于0.8，能夠說明本次內(nèi)容設(shè)置的信度較高，與反映主題具有較高的一致性(史雅文,李天澤,呂芳華,2021)。若結(jié)果低于0.6，則說明信度偏低，各內(nèi)容之間的一致性偏低，需要重新設(shè)置內(nèi)容。本次將搜集的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)錄入，同時將數(shù)據(jù)錄入至SPSS22.0中進行統(tǒng)計，具體信度檢驗結(jié)果見表4-2所示。表4-2信度檢驗統(tǒng)計結(jié)果維度單項Cronbachα系數(shù)總體Cronbachα系數(shù)參與性0.9630.988一致性0.965適應(yīng)性0.952使命0.966表4-2數(shù)據(jù)顯示，本次設(shè)置問卷的信度檢驗中α系數(shù)是0.988，該系數(shù)大于0.8，說明數(shù)據(jù)信度質(zhì)量高。且其中四個特征：參與性、一致性、適應(yīng)性、使命的信度系數(shù)都大于0.9，可用于進一步分析(蔣昕然,邢鵬飛,崔志偉,鄧美)。二、效度分析效度分析是對設(shè)置問卷的準(zhǔn)確性和真實性進行檢測，本次效度分析主要采用KMO檢驗，取KMO值0.6作為分割點，大于這個值則說明此次問卷效度較好，能進一步開展因素分析，反之，若此值小于0.6，說明效度不佳(朱宇辰,韓梓萌,邵偉強,2022)。表4-3KMO與Bartlett檢定Kaiser-Meyer-Olkin測量取樣適當(dāng)性。0.950Bartlett的球形檢定大約卡方3789.919df351顯著性0.000表4-3數(shù)據(jù)顯示，本次設(shè)置問卷的效度檢驗結(jié)果KMO檢驗結(jié)果是0.950，顯著性水平是0.000，從如上數(shù)據(jù)能夠反映出本次設(shè)置問卷的準(zhǔn)確性和真實性較高，進而反映了問卷的效度較高。因此，從如上信度效度的檢驗結(jié)果來看，本次設(shè)置問卷的信效度都較高，運用該問卷能夠獲取具有較高研究價值的數(shù)據(jù)和資料。第三節(jié)調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析這一小節(jié)將主要利用數(shù)據(jù)分析軟件SPSS，分別對OCQ量表中企業(yè)文化四個主要特征逐一統(tǒng)計得分，分析參與調(diào)查者對四個特征感知程度。一、參與性特征分析表4-4參與性特征分析N最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)偏差峰度統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料授權(quán)：1.您能積極的投入到自己的工作中98153.891.0541.4142.公司賦予您所需的職權(quán)，讓您對職權(quán)范圍的事情自己進行決策并承擔(dān)責(zé)任98153.801.0930.6703.公司員工都能在某種程度參與到公司計劃執(zhí)行的決策過程中98153.671.0910.263團隊導(dǎo)向：4.員工是否喜歡以團隊進行共事98153.830.9741.2975.信息廣泛共享，您可以在需要的時候獲得所需的信息98153.830.9850.957能力發(fā)展：6.公司有持續(xù)不斷的教育培訓(xùn)投資用以提高職工技能、素質(zhì)98153.741.0080.9407.單位是否有良好的培訓(xùn)計劃，經(jīng)常性引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)新知識，且這種學(xué)習(xí)對您有幫助98153.791.0180.6758.單位把職工的能力看作是提高單位競爭優(yōu)勢的重要資源98153.741.0480.511如表4-4所示，從表中可以直觀的看出，“飛科集團公司員工都能在某種程度參與到公司計劃執(zhí)行的決策過程中”的均值最小，為3.67。參與性特征中的八個問題的平均值都為三點多，計算出參與性特征的總均值為3.786，處于“一般”和“贊同”所對應(yīng)分值之間，且更接近于“贊同”所對應(yīng)的4，表明員工還是比較愿意參與企業(yè)文化建設(shè)，但參與的積極性還有提升的空間(柯嘉輝,侯雪,2022)。標(biāo)準(zhǔn)差也被稱為標(biāo)準(zhǔn)偏差，它是相對數(shù)據(jù)的平均值而言，反映了一組數(shù)據(jù)的離散程度。如果某一組數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)偏差的值比較大，則說明這一組數(shù)據(jù)比較分散，各數(shù)據(jù)與平均值之間存在較大差異(白志浩,馮小楠,許雅婷,2021)；與之相反，如果標(biāo)準(zhǔn)偏差的值比較小，則可以認為這組數(shù)據(jù)與平均值之間的差異比較小。從表4-4中可以看出，參與性特征中的八個問題的標(biāo)準(zhǔn)差都在1附近徘徊，而且都比較接近，但是相比而言，對于“飛科集團公司賦予您所需的職權(quán)，讓您對職權(quán)范圍的事情自己進行決策并承擔(dān)責(zé)任”這個問題，接受調(diào)查人員的意見比其他問題的意見略高。峰度是一個可以用于展現(xiàn)樣本分布曲線在其峰值附近陡峭程度的指標(biāo)(羅俊杰,陳筱雨,2022)。如果分析顯示峰度系數(shù)是一個正數(shù)，則可以說明正態(tài)分布圖相對比較陡峭，類似高高的山尖，因此被稱為尖頂型：如果分析顯示智能小家電企業(yè)峰度系數(shù)顯示是一個負數(shù)，說明其正態(tài)分布圖相對比較平坦，被稱為平頂型(藍海濤,吳明哲,張嘉,2021)。從表4-4的數(shù)據(jù)結(jié)果來看，參與性特征下8個問題的峰度系數(shù)都是正值，這表明所有被調(diào)查人員整體上意見都是集中的，但其中授權(quán)維度下的“飛科電器公司員工都能在某種程度參與到飛科集團公司計劃執(zhí)行的決策過程中”這一個問題，它的峰度系數(shù)遠遠低于其他問題，說明這一問題的意見相對更加分散(李俊熙,陳琪琳,楊子墨,劉寧)。二、一致性特征分析表4-5一致性特征分析N最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)偏差峰度統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料核心價值觀：9.公司有共同的價值觀指導(dǎo)我們的工作實踐98153.761.0160.511配合：10.領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與職工開展談話，并善于采納不同意見98153.591.120-0.55411.當(dāng)內(nèi)部人員達不到共識時，我們努力找到雙贏的解決辦法98153.730.9900.67412.工作的組織方式使得每個人都能了解本職工作和組織目標(biāo)之間的關(guān)系98153.711.0050.429協(xié)調(diào)與整合：13.您認為協(xié)調(diào)不同部門之間的工作非常容易98153.481.142-0.21814.公司積極鼓勵組織內(nèi)不同部門之間進行合作98153.701.1230.06615.公司各部門為完成共同目標(biāo)而努力98153.791.0670.450如表4-5所示，“公司各部門為完成共同目標(biāo)而努力”是一致性特征中均值最高的一個問題，平均值為3.79；均值最低是“您認為協(xié)調(diào)飛科電器不同部門之間的工作非常容易”，為3.48。其他問題的平均值都達到3點多，可計算出整個特征的總均值為3.68。說明了飛科電器員工對于飛科集團公司內(nèi)部的企業(yè)文化的建設(shè)是基本認可的，但還是協(xié)調(diào)不同部門之間的工作略有不足(趙安陽,徐佩君,周涵曦)。在七個問題中，標(biāo)準(zhǔn)差最大的是“您認為協(xié)調(diào)飛科電器不同部門之間的工作非常容易”這個問題，為1.142，標(biāo)準(zhǔn)差最小的是“當(dāng)內(nèi)部人員達不到共識時，我們努力找到雙贏的解決辦法”，為0.990，表明智能小家電企業(yè)被調(diào)查者在此問題上的認識較為一致(胡正浩,邵瑞冬,何文,2023)。相對而言，被調(diào)查者對“您認為協(xié)調(diào)飛科電器不同部門之間的工作非常容易”這個問題在態(tài)度上差異最大，同時佐證了飛科集團公司員工對協(xié)調(diào)不同部門之間的工作的難易程度還不夠統(tǒng)一和明確。從峰度指標(biāo)來看，一致性特征的中大部分問題的峰度系數(shù)均為正值，而“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與職工開展談話，并善于采納不同意見”和“您認為協(xié)調(diào)不同部門之間的工作非常容易”則是峰度系數(shù)為負，說明除這兩個問題外，接受調(diào)查人員對一致性特征問題的意見相對比較集中。三、適應(yīng)性特征分析表4-6適應(yīng)性特征分析N最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)偏差峰度統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料創(chuàng)造變革：16.單位對于外部環(huán)境的變化是否有非常好的反應(yīng)措施和應(yīng)急方案98153.691.0300.53617.公司會不斷采納意見改進工作方式98153.701.0960.256客戶至上：18.“客戶至上”是一般企業(yè)經(jīng)營的基本要求，您認為本公司是否具備這種要求98153.830.9081.98019.公司是否從客戶角度出發(fā)，并且預(yù)計客戶的未來需求98153.810.9910.954組織學(xué)習(xí)：20.公司是否將外部信號作為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機？98153.800.9301.55021.客戶的意見和建議常常帶來變革98153.791.0280.420如表4-6所示，飛科電器公司客戶至上是適應(yīng)性特征中均值最高的一個維度，平均值為3.83，均值最低是“飛科電器公司會不斷采納意見改進工作方式”，為3.70。其他問題的平均值都達到3點多，可計算出整個特征的總均值為3.77。說明了飛科電器企業(yè)文化對公司外部環(huán)境有一定的適應(yīng)性，但仍有很大的提升空間(郭永春,魏宏宇,戴云)。在適應(yīng)性特征下，標(biāo)準(zhǔn)差最高的是“飛科集團公司會不斷采納意見改進工作方式”這個問題，為1.096，標(biāo)準(zhǔn)差最小的是“當(dāng)‘客戶至上’是一般智能小家電企業(yè)經(jīng)營的基本要求，您認為飛科電器公司是否具備這種要求”，為0.908，表明被調(diào)查者在此問題上的認識較為一致。相對而言，被調(diào)查者對“飛科集團公司會不斷采納意見改進工作方式”這個問題在態(tài)度上差異最大，同時佐證了飛科電器公司員工對公司會改進工作方式的問題不夠統(tǒng)一和明確(鄒俊杰,陳思辰,孫秋蕾,馮浩,2021)。此外，適應(yīng)性特征的峰值系數(shù)全部為正值，說明接受調(diào)查人員對此特征的意見比較集中。而在此特征中，創(chuàng)造變革這一維度整體峰度系數(shù)較低，說明被調(diào)查者對創(chuàng)造變革這一維度的意見相對其他維度而言更為分散。四、使命特征分析表4-7使命特征分析N最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)偏差峰度統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料愿景：22.對企業(yè)未來理想狀況，員工有共同的展望98153.700.9760.66823.您清楚并認同公司對未來的愿景98153.740.9980.488戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：24.公司對未來有明確的發(fā)展戰(zhàn)略98153.761.0260.69625.公司的戰(zhàn)略促使競爭對手做出變革98153.671.0130.223目標(biāo)：26.公司有明確的且可操作的短、中、長期發(fā)展目標(biāo)實施步驟98153.711.0050.37327.您能根據(jù)公司未來戰(zhàn)略不斷跟進自己工作目標(biāo)98153.731.0700.246如表4-7所示，“飛科電器公司對未來有明確的發(fā)展戰(zhàn)略”是使命特征中均值最高的一個問題，平均值為3.76，平均值最低是“飛科集團公司的戰(zhàn)略促使競爭對手做出變革”，為3.67。其他問題的平均值都達到3點多，可計算出整個特征的總均值為3.718。說明了飛科電器員工對于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化的建設(shè)是基本認可的，但是略有不足。在六個問題中，標(biāo)準(zhǔn)差最大的是“您能根據(jù)飛科集團公司未來戰(zhàn)略不斷跟進自己工作目標(biāo)”這個問題，為1.070，標(biāo)準(zhǔn)差最小的是“對飛科集團企業(yè)未來理想狀況，員工有共同的展望”，為0.976，表明被調(diào)查者在此問題上的認識較為一致(戚麗娜,田宏達,于梓萌,朱婷婷)。相對而言，被調(diào)查者對“您能根據(jù)飛科集團公司未來戰(zhàn)略不斷跟進自己工作目標(biāo)”這個問題在態(tài)度上差異最大，同時佐證了飛科集團公司員工隨著公司戰(zhàn)略調(diào)整工作目標(biāo)的問題不夠統(tǒng)一和明確。在峰度這個指標(biāo)上，六個問題的峰度系數(shù)均為正值，說明被調(diào)查者的意見相對比較集中，但是“飛科集團公司的戰(zhàn)略促使競爭對手做出變革”和“您能根據(jù)飛科電器公司未來戰(zhàn)略不斷跟進自己工作目標(biāo)”兩個問題的峰度系數(shù)明顯小于其他問題，說明被調(diào)查者在這企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)兩個維度上的意見相對分散(常雅麗,孟浩楠,2022)。第四節(jié)飛科電器公司企業(yè)文化建設(shè)存在的問題及成因分析一、存在的問題通過上一節(jié)的分析我們也可以看出飛科電器公司企業(yè)文化建設(shè)存在一些不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）員工對企業(yè)文化建設(shè)參與度不夠上一節(jié)調(diào)查問卷中飛科電器員工在參與性維度的總均值為3.786，其中“公司員工都能在某種程度參與到公司計劃執(zhí)行的決策過程中”這個問題無論均值還是峰度都是最低的。分析得出存在的問題是員工未積極參與到企業(yè)文化建設(shè)中。對許多智能小家電企業(yè)普通員工來說，他們只是被動地接受企業(yè)文化，而極少地主動參與制度修訂、辦公環(huán)境營造、福利分配、團建活動組織等企業(yè)文化建設(shè)的實踐(鐘雨澤,石浩然,陸晨曦,冉書,2022)。被動接受飛科集團企業(yè)文化固然可以發(fā)揮企業(yè)文化輻射的作用，但沒有大多數(shù)員工主動參與的企業(yè)文化是一成不變的，缺少變革與創(chuàng)新。而由于成長背景、年齡資歷、性格等原因，每個員工對固有企業(yè)文化的接受度存在差異。管理者也想辦法通過一些舉措增強員工對企業(yè)文化的參與度和歸屬感，但很多舉措停留于形式，員工接受度不一(彭佳琪,任敏雪,程紫,2023)。例如平日里各團隊會開展一些聚餐、出游等團隊文化建設(shè)的活動，但是這些活動往往由部門負責(zé)人或是團隊隊長單方面牽頭，一些飛科集團員工由于時間或是性格的原因參與度并不高。聚餐與團隊出游也只是停留在物質(zhì)文化建設(shè)的表面，而未從團隊成員內(nèi)心深處提高他們的參與度和歸屬感。此外，飛科電器公司內(nèi)部的文化墻建設(shè)幾乎成為一種形式，團隊長將團隊成員的照片放在墻上，一放就是一整年，這面文化墻在接受上級領(lǐng)導(dǎo)檢查后便無人問津。飛科電器公司也嘗試各種方法創(chuàng)造“家文化”的氛圍，但不同的員工對于“家文化”的接受度也存在差異(史雅文,李天澤,呂芳華)。（二）員工部門間合作力度不強上一節(jié)調(diào)查問卷中飛科電器員工在一致性維度的總均值為3.68，其中“您認為協(xié)調(diào)不同部門之間的工作非常容易”這個問題的均值和峰度是最低的，標(biāo)準(zhǔn)差是最高的。分析得出存在的問題是員工與員工間，部門與部門之間合作力度不強，大多都是按照部門和團隊劃分辦公室，行政和車間兩大部門辦公各自一個辦公區(qū)域，而這兩個大部門下面的團隊和職能部門也都有自己獨立的辦公室。上班時，大多數(shù)飛科集團員工都忙于自身的工作而很少去其他辦公室走動交流，而在非工作時間，飛科集團員工彼此間的交流也僅限于團隊成員和同部門的同事，跨部門的走動和溝通并不多見。此外，行政部門辦公環(huán)境大都是相對獨立的格子間，車間工作者工作環(huán)境為廣闊的生產(chǎn)車間，這種工作環(huán)境和獨立的業(yè)務(wù)工作使得員工間在工作上的合作并不多(蔣昕然,邢鵬飛,崔志偉,鄧美,2022)。同時，由于飛科電器公司部門工作相對獨立加上部門間目標(biāo)的不一致，部門間的溝通與協(xié)作也較少。飛科集團部門負責(zé)人都從自身部門利益出發(fā)，在出現(xiàn)關(guān)鍵問題時往往出現(xiàn)分歧。這也給飛科電器部門間的整合制造了障礙。這樣會造成面臨重大和關(guān)鍵問題時的決策困難，也會影響企業(yè)文化氛圍。（三）企業(yè)文化創(chuàng)新力欠缺上一節(jié)調(diào)查問卷中員工在適應(yīng)性維度的總均值為3.77，其中“飛科電器公司會不斷采納意見改進工作方式”這個問題的均值和峰度是最低的，標(biāo)準(zhǔn)差是最高的。分析得出存在的問題是企業(yè)文化發(fā)展力欠缺，不論是創(chuàng)新內(nèi)容，還是創(chuàng)新手段，飛科電器公司一般都是沿用公司原有的經(jīng)驗，固然這種做法避免了飛科集團公司在初期少走彎路甚至快速發(fā)展，但對于要面對外界日益激烈的競爭環(huán)境而言，這種一味簡單模仿照搬之前企業(yè)創(chuàng)建和培養(yǎng)方法的行為，會降低企業(yè)的競爭力，阻礙企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新需求，其中也包含飛科電器企業(yè)文化建設(shè)方面的創(chuàng)新和發(fā)展。時間過久，更容易導(dǎo)致飛科電器企業(yè)管理者對企業(yè)文化理解出現(xiàn)盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，而大部分員工也會普遍懷有一種安全感，從而導(dǎo)致從高層到員工思想上保守而缺乏競爭意識、憂患意識等，極大程度阻礙了飛科集團員工在思維方面的創(chuàng)新。員工創(chuàng)新意識的減退直接影響到飛科電器公司企業(yè)整體的創(chuàng)新精神，所以飛科電器企業(yè)在團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)管理方面的戰(zhàn)略規(guī)劃都有需要進一步加強(朱宇辰,韓梓萌,邵偉強,2021)。（四）企業(yè)文化缺少深層的戰(zhàn)略共識上一節(jié)調(diào)查問卷中飛科電器員工在使命維度的總均值為3.718，其中“公司的戰(zhàn)略促使競爭對手做出變革”這個問題在均值和峰值上都處于最低分。通過分析可以得出存在的問題是，飛科電器企業(yè)文化缺少深層的戰(zhàn)略認知。在面對競爭對手時，飛科電器公司的戰(zhàn)略并不明確，且搖擺不定，這樣的戰(zhàn)略雖然在變幻莫測的市場上具有靈活性的優(yōu)勢，但卻不利于企業(yè)內(nèi)部共識的達成和核心競爭力的培養(yǎng)，很多飛科集團員工并不清楚企業(yè)總體的戰(zhàn)略部署，而更多的員工只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)給自己制定的短期目標(biāo)，卻并不關(guān)心自己短期目標(biāo)的實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。而各個層次的管理者和為數(shù)不多的飛科電器基層員工也對企業(yè)的戰(zhàn)略未達成一致性意見?？偨?jīng)理對戰(zhàn)略的決擇舉棋不定，從而導(dǎo)致了依據(jù)戰(zhàn)略制定的短期目標(biāo)和措施時常發(fā)生變動。而由于層級與信息傳遞等原因，飛科電器公司的戰(zhàn)略很難得到快速準(zhǔn)確的傳達。二、成因分析飛科電器公司在企業(yè)文化的建設(shè)過程中產(chǎn)生上述的問題，從整體來看主要有以下幾方面原因：（一）公司自身實力或資源不足制約了企業(yè)文化發(fā)展由于飛科電器公司生產(chǎn)的產(chǎn)品目前也比較單一，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，飛科電器的上層管理者管理方式也是最基本簡單的方式，企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展也是忙于創(chuàng)收，而在這種情況下飛科電器公司直接套用集團發(fā)展成熟的企業(yè)文化，造成推行的文化、制度于公司目前實際情況產(chǎn)生差異、飛科集團企業(yè)文化建設(shè)帶來的實際結(jié)果與原本期望差距過大(柯嘉輝,侯雪)?？傮w來講，就是飛科電器企業(yè)缺乏和自身實力想匹配的企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有依據(jù)實際的情況分情況、分階段有步驟的貫徹和實施企業(yè)文化建設(shè)方案。（二）飛科集團公司管理者能力不足限制了企業(yè)文化戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)管理者作為企業(yè)發(fā)展航行過程中的掌舵人，其能力及站位高度很大程度決定了飛科電器企業(yè)的發(fā)展，而飛科電器公司部分高層雖然具備了一定發(fā)現(xiàn)商機、發(fā)現(xiàn)市場的眼光，且能在完成具體任務(wù)、解決實際問題上展現(xiàn)了超強的能力，但仍然缺乏了一種退一步或者說上一個高臺階總攬全局、形成整體謀劃策略，并以此制定實際可操作的工作方案的能力。還有部分領(lǐng)導(dǎo)則是本身能力有局限，且對智能小家電企業(yè)文化了解不夠深入，只是習(xí)慣的從企業(yè)盈利等方向來管理企業(yè)，注重企業(yè)的資金、設(shè)備更新、技術(shù)提升、產(chǎn)品銷售等問題，很少考慮如何通過飛科集團企業(yè)發(fā)展與文化的關(guān)系，缺乏了推廣和宣傳企業(yè)文化的行動，沒有意識到通過文化建設(shè)激發(fā)員工工作熱情和員工創(chuàng)造潛力。管理者這一系列的能力偏差，導(dǎo)致了企業(yè)文化建設(shè)措施的匱乏、以及資金投入缺乏，致使企業(yè)文化建設(shè)的工作