13-績效評估與管理-2018(第十章)

1第十章基于KPI的績效考核21KPI產生的起源

2KPI的核心思想

3KPI的設計原則

4KPI體系的構建

5KPI實施過程中的問題主要內容3KPI的理論基礎是二八法則在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。4二八法則19世紀末，意大利經濟學者帕累托發(fā)現了“二八法則”，是經濟學上的重要法則，全稱叫“80／20效率法則”。即：大部分的所得和財富，流向了少數人手里。

“二八法則”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在著20∶80的不平衡現象。如20％的人占有80％的財富；20％的投入換來80％的回報。我們不必拘泥于這個比例關系是否準確（這只是一個近似值），而要注意它的內涵：世界是不平衡的。二八原理告訴人們：在投入和產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的產出、盈利和成敗的主要因素。它的意義是：一個事物20％的特性決定了事物80％的重要性，應該把80％的時間花在20％的事情上。說得再通俗一些，就是關鍵的往往是少數，少數決定多數。5帕累托曲線：社會上20%的人占有80%的社會財富。核心思想：重要的占少數，一般的占大多數KPI的理論基礎是二八法則。即在一個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。6一、KPI的起源

關鍵績效指標（KPI--KeyPerformanceIndicators），是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解后所產生的可操作性的戰(zhàn)術目標,是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。

7KPI是指標，不是目標。但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。（一）關鍵績效指標(KPI)的概念KeyPerformanceIndicators是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。二、KPI的核心思想9二、KPI的核心思想

（一）KPI概念的含義1.關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關鍵績效指標體現績效中對組織戰(zhàn)略目標起增值作用的績效指標。3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。10戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提假定人們采取一切必要的行動以達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（What），且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關11二、KPI的三個層次●企業(yè)級KPI●部門級KPI●崗位(個人)級KPI在實施績效管理時，三者并非是完全獨立的，因為組織的績效依賴于個人績效，個人績效的最終目的還是為了提高組織的績效。所以在對個人進行績效考核時，既要考核其個人KPI，又要適當考核其所在部門KPI，這樣可以有效地將個人利益與部門利益、組織利益有效結合起來。12

（二）KPI設計的基本思路

1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

2.根據崗位業(yè)務標準，哪些是重要的導致企業(yè)成功的因素？

3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。（財務KPI，非財務KPI）

4.關鍵績效指標的分解。13（三）KPI導入的必要條件1.搜集并分享背景資料2.確認使命、愿景和戰(zhàn)略3.KPI考核的支持環(huán)境績效管理

LHR(1)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。

(2)擁有良好的人力資源管理平臺的基礎建設

(3)各級主管人員肩負著績效管理任務。

(4)重視績效溝通制度建設

(5)績效考核結果與價值分配掛鉤。

14三、KPI的設計原則

（一）確定KPI的四大原則目標導向原則SMART原則執(zhí)行原則客戶導向原則15

（二）設定知識型員工KPI的原則

確定KPI的過程，其實就是確定知識員工考核指標的過程。對知識員工的考核，應從工作知識含量的高低入手?？己酥R含量較高的員工以結果性指標為主?？己酥R含量較低的員工以過程性指標為主。（會計）16四、KPI體系的構建

KPI體系的構建包括：（一）構建KPI考核體系的價值（二）KPI體系的特征（三）構建KPI體系的程序17

（一）構建KPI考核體系的價值1.有利于企業(yè)創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。2.目標牽引。使個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。3.傳遞市場壓力，使工作聚焦，責任到位，成果明確。能及時診斷經營中的問題并采取行動。4.使不同功能領域的員工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。18

（二）KPI體系的特征具有系統(tǒng)性可控與可管理性價值牽引和導向性.19（三）構建KPI體系的程序1.工作產出的確定2.設定評價指標3.設定評價標準4.審核關鍵績效指標20典型部門通用KPI211、關鍵業(yè)績指標分類財務類營運類組織類部門管理費用率市場份額平均毛利率投資收益產量計劃完成率新產品推出平均周期

界定

考核目的

類別細分體現公司價值創(chuàng)造的直接財務指標

衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產盈利效率現金獲利能力盈利水平實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力成本控制收入管理結構優(yōu)化投資管理進度管理研發(fā)管理實現積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標

衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設與制度建立

舉例投資資本回報率自由現金流利潤總額員工人均創(chuàng)利培訓覆蓋率員工滿意度.222、市場部KPIKPI考核目的市場營銷策略的有效性品牌定位，策劃不同產品、不同客戶群的市場營銷策略

市場信息的及時性、準確性區(qū)域市場、客戶、新產品、競爭對手、經銷網絡分析

渠道管理考察企業(yè)銷售渠道的管理和控制能力目標市場的認可度考察客戶對企業(yè)的認知度營銷費用反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模營銷費用占銷售收入比例反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模.233、銷售部KPIKPI考核目的訂貨額

保持或擴大市場份額，提高市場競爭力

投標中標率考察企業(yè)的市場競爭力銷售收入

保證銷售任務的完成

新產品銷售收入

保證完成新產品的銷售任務

銷售回款率

保證完成銷售回款任務

客戶保持率考察顧客對企業(yè)的忠誠度，是顧客對提供的產品及服務的綜合滿意指標客戶獲得率考察客戶對企業(yè)的認知度，企業(yè)吸引和獲得新客戶的能力客戶利潤率考察企業(yè)為客戶提供產品或服務后的利潤水平，對于盈利大的客戶，企業(yè)要爭取和保持區(qū)域市場管理保證各區(qū)域市場的協(xié)調、規(guī)范運作市場銷售信息報告

收集完善、準確的銷售信息和數據（合同、客戶檔案）

員工培訓重視培訓工作，保證業(yè)務人員業(yè)務技能的提升

.244研發(fā)部KPIKPI考核目的研發(fā)計劃完成率作為產品鏈條的重要環(huán)節(jié)，提高研發(fā)能力，保證產品的按時推出新產品平均開發(fā)周期反映產品開發(fā)速度，檢測公司結構化流程的運作效果，加速產品上市速度，提升公司市場競爭力。新產品投資回報率考察新產品本身的創(chuàng)利能力產品設計生產批次不良率

提高設計輸出的可能性，避免生產環(huán)節(jié)的質量不良產品設計市場批次不良率

保證市場終端的質量，維護企業(yè)形象，降低質量成本研發(fā)損失度量研發(fā)過程的管理績效，指進入概念階段但在產品發(fā)布之前被取消的項目所花費的資金獲獎和專利數持續(xù)提升公司的研發(fā)實力研發(fā)中心人均毛利

將研發(fā)與效益掛鉤，強化研發(fā)效果，提高研發(fā)效率

.255事業(yè)部KPIKPI考核目的銷售收入

保證市場的領先地位，完成較去年有所增長的銷售收入

利潤額

提高事業(yè)部的盈利水平，擴大剩余利潤空間，實現利潤的最大化

EVA

（經濟利潤）考察企業(yè)資本的使用效率和事業(yè)部扣除資本成本后的獲利情況

銷售凈利潤率反映事業(yè)部生產經營的實際效率、銷售收入的獲利水平流動資金周轉天數

保證事業(yè)部運轉的良性、高速、高效（流動資金周轉天數＝365×平均流動資金占用

/銷售收入）

新產品銷售收入比例

提高新產品競爭能力，開拓新產品市場，保持發(fā)展?jié)摿?/p>

庫存周轉率

控制庫存結構，有效利用資金，避免庫存風險

應收帳款期末余額

避免壞帳風險，提高資金利用率萬元工資銷售收入反映事業(yè)部的經營效率.26關鍵績效指標體系的設計流程圖1確定工作產出2建立考核指標3設定考核標準4審核KPI指標修正修正修正反饋●明確組織目標，自上而下逐級確認增值產出●繪制客戶關系圖●為各項工作產出劃分權重●針對不同的工作產出確定適用的指標類型●使用SMART原則設計考核指標●為各項考核指標劃分權重●設定基本標準與卓越標準●確定由誰來進行考核●明確如何對各項指標進行考核●指標與標準的客觀性●指標與標準的全面性●指標與標準的可操作性●提供反饋及修正信息KPI指標體系.271.工作產出的確定：（1）確定工作產出的四個原則：增值產出客戶導向結果優(yōu)先設定權重（2）繪制客戶關系圖——通過圖示的方式表現一個個體或團隊對組織內外客戶的工作產出。（詳見圖1）秘書財務部業(yè)務人員經理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來客差旅安排、會議后勤、其它日常服務財務所需數據、相應票據圖1銷售秘書的客戶關系示圖.28*銷售額*利潤*促銷方案*供貨*產品與價格信息*促銷活動與促銷品*特殊問題解答與解決方案*禮品設計方案*禮品需求量*禮品*賀卡*銷售數據*相關票據專賣店最終客戶營銷部經理圣誕節(jié)禮品小組財務部生產廠圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系示圖.29以班級委員為例繪制一幅客戶關系圖.302.設定評價指標（1）關鍵績效指標的類型主要有四種：數量質量成本時限指標類型舉例證據來源數量產量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數據質量破損率獨特性準確性生產記錄上級評估客戶評估成本單位產品的成本投資回報率財務數據時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估.31成就型績效指標標準型績效指標含義

通過在特定的時間點上應該達到怎樣的結果，取得怎樣的成就來表示的績效指標

通過在持續(xù)性和重復性的工作中應遵循怎樣的標準來衡量的績效指標適用范圍

從事有明確可見的結果產出的工作的人員，例如業(yè)務人員、銷售人員、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等

工作納入主要是重復性、支持性的職位，例如秘書、前臺、行政事務專員、出納等舉例*到6月底完成600萬元的銷售額*將年度經營成本控制在100萬元的范圍內*年底提交軟件的測試版本*報表的錯誤率低于1%*現金報銷在3個工作日之內完成*電話鈴響3聲之內必須接聽成就型績效指標與標準型績效指標.32原則正確做法錯誤做法具體的（Specific）·切中目標·適度細化·隨環(huán)境變化·抽象的·未經細化·復制其他情境中的指標可度量的（Measurable）·數量化的·行為化的·數據或信息可得·主觀判斷·非行為化描述·數據或信息無從獲得可實現的（Attainable）·在付出努力的情況下可以實現·在適度的時限內實現·過高或過低的目標·時間過長現實的（Realistic）·可證明的·可觀察的·假設的·不可觀察的或不可證明的有時限的（Time-bound）·使用時間單位·關注效率·不考慮時效性·模糊的時間概念（2）確定關鍵績效指標的原則.33指標與標準評估什么被評估者做得“怎樣”、完成“多少”3.設定評價標準（1）績效指標與績效標準指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量和評估。標準指的是在各個指標上應該達到什么水平。.34工作產出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數量·年銷售額·稅前利潤百分比·年銷售額在20萬~25萬元·稅前利潤率18%~22%新產品設計質量上級評估：·創(chuàng)新性·體現公司形象客戶的評估·性價比·相對競爭對手產品的偏好程度·獨特性·耐用性上級評估：·至少有3種產品與競爭對手不同·使用高質量的材料，恰當的顏色和式樣代表和提升公司的形象客戶的評估·產品的價值超過了它的價格·在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高·客戶反映與他們見過的同類產品是不同的·產品使用的時間足夠長數量提出的新觀點的數量提出30~40個新的觀點績效標準實例.35績效管理

LHR3.設定評價標準

（2）基本標準與卓越標準基本標準：對某個被評估對象而言期望達到的水平。卓越標準：對被評估對象未作要求和期望，但是可達到的水平?；緲藴省腥恕疽蟆竟べY（保障）卓越標準→部分人→優(yōu)秀要求→績效工資（激勵）.36舉例職位基本標準卓越標準打字員·速度不低于100字/分鐘·版式、字體等符合要求·無文字及標點符號的錯誤·提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置·主動糾正原文中的錯別字銷售代表·正確介紹產品或服務·實現承諾的銷售目標·回款及時·不收取禮品或禮金·對每位客戶的偏好和個性等作詳細的記錄和分析·為市場部門提供有效的客戶需求信息·維持長期穩(wěn)定的客戶群示例：基本標準與卓越標準.37績效管理

LHR4.審核關鍵績效指標工作產出是否為最終產品？關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？多個考核者對同一個績效指標進行考核，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被考核者80％以上的工作目標？是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵指標是否可以操作？是否留下超越標準的空間？.38工作職責增值產出績效標準制定與實施員工培訓發(fā)展計劃員工的生產力有所提高50%-70%的主管人員認為其下屬有如下表現：`員工的生產率明顯提高`員工能很快掌握新的工作技能`員工能夠做出更多的獨立判斷員工能夠達到學習的目標1.75%-90%的員工在培訓期末能夠達到學習目標2.實際培訓費用與預算的差異控制在5%以內3.98%-99%的培訓項目能在預期內完成管理者的勝任力得到提高70%-80%的管理者表現出核心的領導勝任力幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃1.85%-90%的被裁員的員工獲得幫助后以至于找到新的工作2.裁員后的組織內部員工安置得到管理者的滿意建立員工發(fā)展中心培訓的職能滿足組織發(fā)展的需要1.直線管理者認為員工發(fā)展中心支持了經營目標的實現2.員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限3.直線管理者愿意主動提供未來的培訓發(fā)展要求4.一年內只有一兩次來自其他部門的抱怨5.實際培訓費用與預算的差異控制在5%以內收集與提供培訓發(fā)展方面的信息資料提供的信息支持商業(yè)目標1.85%-90%的使用者認為得到的信息支持商業(yè)目標2.收集信息的費用與預算的差異控制在5%以內例1：員工培訓與發(fā)展經理的績效標準.39例2客戶服務經理的績效標準工作職責增值產出績效標準領導客戶服務團隊為客戶提供服務滿意的客戶（為客戶解決的問題和提供的信息）1.關于內客戶投訴次數不超過5次2.一個月內沒有在承諾期限之內解決的客戶投訴次數不超過1次3.95%以上的客戶能夠對服務的如下方面感到滿意：·客服人員能夠迅速到達·客服人員能對所有問題做出準確回答·客服人員非常有禮貌·問題解決的結果向領導和相關人員提供信息和數據提供的信息和數據（常規(guī)的報告、對信息要求做出的應答）一個季度內，信息接收者提出的投訴不超過1次，投訴可能源于：·不準確的數據·想要的東西沒有找到·提供信息遲到為解決問題提供建議所提供的問題解決建議1.客戶對解決問題的建議表示滿意2.解決問題方案對下屬的管理下屬的生產力和工作滿意度1.下屬有能力按照時間表工作2.通過調查發(fā)現：·員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標和自己的角色·員工能夠了解上司對自己的期望·員工能夠了解自己的工作表現以及在哪些方面需要改進·員工擁有勝任工作的知識和技能**優(yōu)秀績效的表現：培養(yǎng)出可以替代客戶服務經理的員工.40附1企業(yè)發(fā)展不同階段對考評指標的要求企業(yè)發(fā)展階段主要特征初創(chuàng)期產品及服務構想對技術和技術創(chuàng)新要求高上升期基礎建設、員工培訓、財務經營計劃、市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要投資回報期收入增長，成本控制良好，員工成長。企業(yè)財務管理、客戶資源管理變得特別重要擴張期進入大企業(yè)集團經營或跨國經營階段，企業(yè)制度建設尤其重要.41企業(yè)發(fā)展階段對不同指標的需求程度財務指標市場指標客戶指標個人/團隊貢獻指標研發(fā)指標企業(yè)戰(zhàn)略管理指標1較強弱弱很弱很強很弱2強很強較強強強弱3很強強很強較強弱較強4強強強強強很強.42

附2

KPI考核體系的構架公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標.43附3KPI的分解——魚骨圖

問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透過現象看本質的分析方法。IT支持制造優(yōu)勢客戶服務技術創(chuàng)新人員與文化利潤與成長市場領先領先企業(yè).44.45.46案例：E公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人績效目標（KPI指標+關鍵行為）組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長額貨款回收目標完成率分產品市場份額增長銷售利率人均增長率銷售費用降低.47銷售經理績效標準KPI指標：1.銷售目標完成率

2.空白市場進入目標完成率

3.項目成功率與項目完成績量關鍵行為:

制定產品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施技術匯報會和樣板點體現的策劃和監(jiān)控實施監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場控制合同成交質量（價格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作.48E公司銷售員績效考核評價表關鍵業(yè)績關鍵行為.49案例分析：某公司KPI考核的遇到的問題某家店公司的銷售副總最近很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個大客戶和經銷商從他們公司大批量購買公司的新型空調。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達那些主要城市。但是新的生產線這幾個月仍處于調試階段。如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權取消訂單，如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅度下滑，而且新的生產線投資野火遭受很大損失?，F在是4月中旬，他已告知第一批新產品無法在交貨期簽發(fā)貨。而此時，該公司的生產副總卻很高興，因為眼看著今年已過了將近一半，他的三項指標（質量、生產成本和生產率）看上去完成得非常出色。新產品生產達標是一個費時費力但效率很低的過程，會影響部門績效指標的完成，因此他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。銷售不是他考慮的問題，他的分內工作只是保證產品質量、降低生產成本和完成生產任務，這也是他今年被考評的幾個關鍵績效指標。.50財務兼行政副總的日子也不錯。他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶的付款期限，另外他還發(fā)出通知，對違反心定期限的客戶取消任何放款條件。其實他也知道，這種辦法對銷售不利，但銷售不是他考慮的問題。他所關心的是為公司盡快收回應收賬款，減少利息成本。這是某公司在實施KPI績效考評體系后出現的情況，每一個副總的考評指標僅與他自己的部門職責相關，如果僅考評單個部門，似乎合情合理。但從公司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，卻是一場災難，公司正處于巨額虧損的邊緣。各位副總的目標相互之間存在嚴重的失衡，嚴重阻礙了公司目標的實現思考：如何解決該公司的KPI績效管理碰到的問題？.51五、KPI實施過程中的問題指標選擇的常見問題

1.錯誤的增值指標

2.工作產出項目過多

3.績效指標無法被證明和評估

4.評估指標不夠全面

5.對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多

6.績效標準缺乏超越的空間.52考核體系引入過程中的常見問題

1.對考核結果的認識不清晰

2.很難找到合適的考核標準

3.對團隊的考核難度較大

4.忽視對考核指標的審核.53應用PKI過程中應注意的問題1.不同崗位應有不同的

KPI指標組合2.KPI指標與績效目標的衡量3.可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要量化、可操作4.激勵指標與控制指標相結合5.指標設定固化6.應用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過程.54效益類（%）運營類（%）組織類（%）工作目標類（%）公司總裁702010研發(fā)負責人10501030銷售人員60101020某公司KPI示例.55整體組織的參與對用戶友好極