招聘與錄用（第3版）第2章 招聘前的理論準(zhǔn)備工作

高等學(xué)校經(jīng)濟管理類主干課程教材“中國人民大學(xué)出版社·北京·主編王麗娟李海蓉招聘與錄用（第3版）“招聘前的理論準(zhǔn)備工作第02章·掌握職位分析的概念和作用·掌握職位分析的方法·掌握人力資源供給與需求預(yù)測的步驟和方法·熟悉勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念、構(gòu)建流程及其在人力資源管理中的應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)職位分析在招聘與錄用中扮演著重要角色，職位分析最重要的結(jié)果——職位說明書，是開展招聘與錄用工作的依據(jù)。BYYUSHENBYYUSHEN職位分析2.1人力資源規(guī)劃2.2勝任素質(zhì)模型2.3CONTENTS目錄職位分析是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職位說明書和任職資格說明的系統(tǒng)過程。職位分析要回答或者解決以下兩個主要問題：第一，“某職位是做什么事情的？”第二，“什么樣的人來做這些事情最適合？”2.1.1職位分析的概念和作用一、職位分析的概念1.為招聘、甄選和考核工作提供客觀尺度2.為人力資源規(guī)劃提供前提和保證3.為工作評價、人員考核、晉升與調(diào)動管理奠定基礎(chǔ)4.為工作設(shè)計提供基礎(chǔ)信息5.為制訂培訓(xùn)計劃提供方法和內(nèi)容上的依據(jù)6.為績效考核提供評價標(biāo)準(zhǔn)7.為崗位評估及確定薪酬等級提供依據(jù)8.為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定提供依據(jù)2.1.1職位分析的概念和作用二、職位分析的作用觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等，得出職位分析結(jié)果的方法。觀察法適用于體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運員、操作員、文秘等。不同觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，因此觀察法可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。1.直接觀察法2.階段觀察法3.工作表演法2.1.2職位分析的方法一、觀察法問卷調(diào)查法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定性很大的人員，例如軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理等。問卷調(diào)查法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。需要注意的是，調(diào)查問卷設(shè)計的好壞直接關(guān)系到問卷調(diào)查法的成敗，所以問卷必須設(shè)計得完整、科學(xué)、合理。2.1.2職位分析的方法二、問卷調(diào)查法組織行為學(xué)專家和人力資源管理專家開發(fā)了多種科學(xué)的問卷調(diào)查方法。例如，職位分析調(diào)查問卷（positionanalysisquestionnaire，PQA）是美國普渡大學(xué)麥考密克等提出的一套量化的工作說明法。2.1.2職位分析的方法二、問卷調(diào)查法面談法也稱訪談法，是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。麥考密克于1979年提出了面談法的一些標(biāo)準(zhǔn)，包括：（1）所提問題要和職位分析的目的有關(guān)；（2）職位分析人員語言表達要清楚，用詞要準(zhǔn)確；（3）所提問題必須清晰、明確，不能太模糊；（4）所提問題和談話內(nèi)容不能超出談話對象所掌握的知識與信息范圍；（5）所提問題和談話內(nèi)容不能引起談話對象的不滿或涉及談話對象的隱私。2.1.2職位分析的方法三、面談法1.參與法2.典型事件法3.工作日志法4.材料分析法5.專家討論法2.1.2職位分析的方法四、其他方法2.1.2職位分析的方法常用的職位分析方法的優(yōu)缺點方法優(yōu)點缺點觀察法有助于職位分析人員了解工作過程，減少誤差（1）耗費時間長（2）適用于流水線上的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者不適用問卷調(diào)查法信息獲取的速度快，效率高，節(jié)約時間（1）設(shè)計問卷要求高，需要花一定的時間（2）理解和表達能力不好的員工有可能提供錯誤的信息面談法（1）通過面對面的交流，讓員工理解問題，并清楚地回答，溝通效率較高（2）避免因雙方理解的差異導(dǎo)致信息理解和收集的不準(zhǔn)確（1）面談過程容易受任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息不真實（2）需要花費較多的時間參與法可以準(zhǔn)確了解工作的實際任務(wù)和對體力、環(huán)境等方面的要求，適用于那些短期內(nèi)可以熟練開展的工作不適用于需要進行大量訓(xùn)練以及較危險的工作典型事件法可揭示工作的動態(tài)性，生動、具體（1）需要花大量時間去收集典型事件，并加以概括和分類（2）不適用于描述日常工作2.1.3職位描述與任職資格一、職位描述職位描述又稱職位界定，即經(jīng)過工作調(diào)查，在獲得相關(guān)真實信息的基礎(chǔ)上，對工作的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)限、職責(zé)、程序、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)外部環(huán)境和條件等內(nèi)容做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。職位描述是通過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責(zé)和工作內(nèi)容的一種書面記錄，其成果是職位說明書。職位描述通常包括以下幾方面的內(nèi)容。2.1.3職位描述與任職資格一、職位描述1.工作名稱2.工作概要3.工作范圍4.工作職責(zé)5.工作權(quán)限6.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)7.工作活動和程序8.工作條件和物理環(huán)境2.1.3職位描述與任職資格二、任職資格在開展招聘工作之前必須了解并界定期望求職者達到的標(biāo)準(zhǔn)。只有確定了理想人員屬于哪種類型，在遇到合適人選時才能發(fā)現(xiàn)他。任職資格說明了從事某項工作的人員所必須具備的知識、技能、能力、興趣、健康狀況和行為特點等心理及生理要求。制定任職資格的目的是明確重要的個體特征，以此作為人員甄選、任用和調(diào)配的基礎(chǔ)。任職資格主要包括以下幾方面內(nèi)容。2.1.3職位描述與任職資格二、任職資格1.一般要求2.生理要求3.心理要求2.1.4職位分析的實施一、準(zhǔn)備階段這一階段需完成以下幾項任務(wù)。02職位分析準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)是為職位分析的正式展開做好人力、物力、財力、信息等方面的準(zhǔn)備。011.確定職位分析的目的和用途2.成立職位分析小組3.對職位分析人員進行培訓(xùn)4.做好其他必要的準(zhǔn)備調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面進行全面的調(diào)查。具體任務(wù)主要有以下幾項。2.1.4職位分析的實施二、調(diào)查階段（1）制定職位分析的時間計劃進度表，以保證職位分析工作有條不紊地進行。（2）編制各種調(diào)查問卷和提綱。（3）靈活運用各種方法。（4）收集工作的背景資料。（5）廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。（6）重點收集有關(guān)人員必需的特征信息。（7）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員的重要性等做出等級評定。這個階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入、全面的分析。具體工作如下。2.1.4職位分析的實施三、分析階段1.整理資料2.審查資料3.歸納、總結(jié)職位分析所必需的材料和要素職位分析完成階段是職位分析的最后階段，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編寫職位說明書。職位說明書又稱工作說明書，是根據(jù)職位分析得到的資料對工作的職務(wù)名稱、條件以及責(zé)任所編寫的正式文件。2.1.4職位分析的實施四、完成階段完成階段的具體任務(wù)是：2.1.4職位分析的實施四、完成階段（1）編寫職位說明書。（2）對整個職位分析過程進行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問題，便于以后更好地進行職位分析。（3）將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。BYYUSHENBYYUSHEN職位分析2.1人力資源規(guī)劃2.2勝任素質(zhì)模型2.3CONTENTS目錄2.2.1人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃是指為實施組織發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)組織目標(biāo)，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，運用科學(xué)的方法對人力資源的供求進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使組織人力資源的供給和需求達到平衡的活動過程。2.2.1人力資源規(guī)劃的概念通過人力資源規(guī)劃，應(yīng)能夠回答或者解決以下幾個問題。（1）組織在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么，即組織需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么？（2）組織在相應(yīng)的時期能夠獲得多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應(yīng)。（3）在這段時期內(nèi)，組織人力資源供給和需求的對比結(jié)果是怎樣的？組織應(yīng)當(dāng)通過什么方式來實現(xiàn)人力資源供求的平衡？人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來人力資源流失預(yù)測三個部分。人力資源需求預(yù)測流程如右圖所示。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測1.人力資源需求預(yù)測的步驟（1）根據(jù)職位分析的結(jié)果，確定職位編制和員工配置；（2）進行人力資源現(xiàn)狀盤點，統(tǒng)計出人員超編、缺編情況及是否符合任職資格要求；（3）將統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者討論，修正并調(diào)整統(tǒng)計結(jié)果；（4）修正后的統(tǒng)計結(jié)果即為現(xiàn)實中的人力資源需求；（5）對預(yù)測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；（6）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)的離職情況進行預(yù)測；（7）將步驟（5）和步驟（6）的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源的數(shù)量；（8）根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，如引進新產(chǎn)品等，確定各部門的工作量；（9）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職位及人數(shù)，并進行結(jié)果匯總；（10）該統(tǒng)計結(jié)果即為未來的人力資源需求；（11）將現(xiàn)實中的人力資源需求、未來流失人力資源的數(shù)量和未來的人力資源需求匯總，即得組織整體人力資源需求預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的預(yù)測流程如下：2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測的方法（1）現(xiàn)狀規(guī)劃法。假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)不變，企業(yè)的人力資源也處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，即企業(yè)目前各類人員的配備比例和人員的總數(shù)完全滿足預(yù)測規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測的方法（2）經(jīng)驗預(yù)測法。利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本組織的特點加以預(yù)測?？梢圆捎米韵露虾妥陨隙聝煞N方式。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測的方法（3）德爾菲法。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。在組織中廣泛地選擇各方面的專家，每位專家都擁有關(guān)于人力資源預(yù)測的知識或?qū)ｉL。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測分析的是組織內(nèi)部對于人力資源的需求，而供給預(yù)測是指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠提供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是指外部勞動力市場提供的人力資源。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測1.人力資源供給分析（1）外部供給的分析。第一，組織所在地的人力資源現(xiàn)狀。第二，組織對人才的吸引程度。第三，組織自身的吸引力。第四，預(yù)期經(jīng)濟增長。第五，全國范圍內(nèi)的職業(yè)市場狀況。1.人力資源供給分析（2）內(nèi)部供給的分析。1）現(xiàn)有人力資源的分析。2）人員流動分析。3）人員質(zhì)量分析。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測（1）人力資源現(xiàn)狀分析，對現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解員工狀況；（2）分析組織的職位調(diào)整政策和員工調(diào)整歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例；（3）向各部門的人事決策者了解規(guī)劃期內(nèi)的人員調(diào)整情況；（4）將步驟（2）和（3）的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；（5）分析影響外部人力資源供給的地域性因素；（6）分析影響外部人力資源供給的全國性因素；（7）分析影響外部人力資源供給的自身因素；（8）根據(jù)步驟（5）、（6）和（7）的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測；（9）將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出組織的人力資源供給預(yù)測。2.人力資源供給預(yù)測的步驟3.人力資源供給預(yù)測的方法（1）技能清單。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測姓名：職位：部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)時期主修科目大學(xué)本科

研究生

技能技能類型所獲證書

培訓(xùn)背景培訓(xùn)主題培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)時間

志向是否愿意從事其他類型的工作是否是否愿意到其他部門工作是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗是否最喜歡從事哪種工作

你認為自己需要接受何種訓(xùn)練改善目前技能和績效的訓(xùn)練晉升所需的經(jīng)驗和技能訓(xùn)練你認為自己可以接受何種工作

3.人力資源供給預(yù)測的方法（2）人員核查法。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測項目管理類經(jīng)濟類工程技術(shù)類一般執(zhí)行類1現(xiàn)有數(shù)12883需要數(shù)119124差異數(shù)1-1-4-12現(xiàn)有數(shù)2012167需要數(shù)2014166差異數(shù)0-2013現(xiàn)有數(shù)32

11需要數(shù)36

12差異數(shù)-4

-14現(xiàn)有數(shù)

13需要數(shù)

11差異數(shù)

23.人力資源供給預(yù)測的方法（3）崗位接替模型。崗位接替模型顯示的是不同崗位的接替狀況，記錄了每個接替人員的能力、工作經(jīng)歷、工作績效和所需改進之處等內(nèi)容。因此可以用來確定每個關(guān)鍵職位的接替人選，評價接替人選目前的工作情況以及是否滿足晉升的要求。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測3.人力資源供給預(yù)測的方法（4）馬爾可夫模型。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測現(xiàn)在的雇傭人數(shù)（T-0時期）（人）變動可能性矩陣（T-2時期）雇傭人數(shù)預(yù)測（T+1時期）（人）

A（350人）BCD

A——300T-1時期A70%（245人）—10%—300×70%+275×10%=238B——150B20%（70人）80%——300×20%+150×80%=180C——275C——60%—275×60%=165D——360D——10%90%275×10%+360×90%=352離開10%（35人）20%20%10%離開組織的人數(shù)：300×10%+150×20%+275×20%+360×10%=151（1）人力資源現(xiàn)狀分析，對現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解員工狀況；（2）分析組織的職位調(diào)整政策和員工調(diào)整歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例；（3）向各部門的人事決策者了解規(guī)劃期內(nèi)的人員調(diào)整情況；（4）將步驟（2）和（3）的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；（5）分析影響外部人力資源供給的地域性因素；（6）分析影響外部人力資源供給的全國性因素；（7）分析影響外部人力資源供給的自身因素；（8）根據(jù)步驟（5）、（6）和（7）的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測；（9）將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出組織的人力資源供給預(yù)測。2.人力資源供給預(yù)測的步驟2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟第一，人力資源現(xiàn)狀分析；第二，近期和遠期組織的人力資源需求和供給預(yù)測；第三，制訂平衡人力資源供求關(guān)系的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃；第四，對人力資源規(guī)劃進行控制和評價。制定人力資源規(guī)劃可分為四個步驟：2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟一、人力資源現(xiàn)狀分析本階段主要是調(diào)查收集有關(guān)人力資源規(guī)劃所需要的信息資料并進行分析研究，為后續(xù)人力資源狀況的預(yù)測分析做準(zhǔn)備。該階段主要需要收集的信息包括內(nèi)外部環(huán)境的信息和現(xiàn)有人力資源的信息。2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟二、近期和遠期組織的人力資源需求和供給預(yù)測這個階段的主要任務(wù)就是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇并使用有效的預(yù)測方法，對組織未來一段時期的人力資源需求和供給做出預(yù)測。2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟三、制訂平衡人力資源供求關(guān)系的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總計劃和業(yè)務(wù)計劃，制定并實施平衡供求的措施，使組織對人力資源的需求得到滿足。2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟四、對人力資源規(guī)劃進行控制和評價人力資源規(guī)劃的控制是指在實施過程中，發(fā)現(xiàn)實施的效果和規(guī)劃之間的差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使人力資源規(guī)劃的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。BYYUSHENBYYUSHEN職位分析2.1人力資源規(guī)劃2.2勝任素質(zhì)模型2.3CONTENTS目錄1.勝任素質(zhì)的概念勝任素質(zhì)（competency）概念的產(chǎn)生可以追溯到20世紀(jì)50年代弗拉納根的研究，弗拉納根在他的文章中提出了關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique，CIT）。麥克利蘭教授認為，勝任素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)素質(zhì)冰山模型2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)2.勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素（1）知識。（2）技能。（3）社會角色。（4）品質(zhì)。（5）動機。2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)3.勝任素質(zhì)的特點（1）指向性。（2）可衡量性。（3）可獲得性。（4）內(nèi)在區(qū)別性。（5）發(fā)展性。勝任素質(zhì)模型（competencymodel）是指為完成某項工作，達成某一績效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)的組合，包括不同的動機、個性與品質(zhì)、自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。勝任素質(zhì)模型通常由素質(zhì)要素及等級要求組成。2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念二、勝任素質(zhì)模型的概念2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念二、勝任素質(zhì)模型的概念人力資源管理人員通用素質(zhì)模型2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念二、勝任素質(zhì)模型的概念成就導(dǎo)向的定義描述、評價標(biāo)準(zhǔn)舉例成就導(dǎo)向定義描述：成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導(dǎo)向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達到某種標(biāo)準(zhǔn)，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種人在工作中有強烈地表現(xiàn)自己的愿望，不斷地為自己設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)，不懈地追求事業(yè)上的進步。成就導(dǎo)向表現(xiàn)為個人關(guān)注結(jié)果、效率、標(biāo)準(zhǔn)，并追求改進產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，在組