第14講 供應(yīng)鏈管理課件

第十四講供應(yīng)鏈管理第14講供應(yīng)鏈管理金五星超市為什么關(guān)門？金五星北京學(xué)清路店2007年購買土地，改造金五星集團，其中建設(shè)一個金五星超市，超市開業(yè)之初進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳，開業(yè)時生意興隆，可不多久，消費者發(fā)現(xiàn)超市的東西比附近超市發(fā)以及物美要貴，慢慢的食品等保質(zhì)期比較敏感的商品積壓越來越多，之后客流量減少，2009年10月超市關(guān)門。2011年，金五星集團引進(jìn)了美廉美連鎖超市，成為附近居民購物的重要節(jié)點。第14講供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈理念的由來福特21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。第14講供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型資金流物流信息流供應(yīng)源需求源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商

制造

裝配

分銷

零售用戶第14講供應(yīng)鏈管理SCM銷售公司制造部供應(yīng)公司ERP（供需鏈管理/協(xié)同商務(wù)

/Internet）主導(dǎo)企業(yè)(盟主)聯(lián)盟(虛擬)企業(yè)聯(lián)盟(虛擬)企業(yè)聯(lián)盟(虛擬)企業(yè)批發(fā)商代理商維修服務(wù)辦事處內(nèi)銷外銷MRP/MRPIIDRPCRM

電子商務(wù)（B2B）

（B2B、B2C）供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務(wù)點代銷點直銷客戶客戶運輸、倉儲運輸、倉儲、配送企業(yè)之間的供應(yīng)鏈第14講供應(yīng)鏈管理長鞭效應(yīng)：案例寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時，卻發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級級地放大了。

惠普公司在一個主要零售商那里檢查打印機銷售情況時發(fā)現(xiàn)這個零售商的銷售隨著時間波動，而當(dāng)他們檢查這個零售商的訂單時發(fā)現(xiàn)訂單的波動幅度比其銷售的波動幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司打印機生產(chǎn)部向物料供應(yīng)部提供的訂單的波動比前兩者的波動都大。有關(guān)研究表明在整個供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開制造商的生產(chǎn)線至其到達(dá)零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫存時間超過100天。被扭曲的需求信息使供應(yīng)鏈中的每個個體都相應(yīng)增加庫存。有關(guān)報告估計，在美國就有300多億美元沉積在食品供應(yīng)鏈中，其它行業(yè)的情況也不相伯仲。這種現(xiàn)象還導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)預(yù)測差。由于無法及時處理積壓訂單，增加了生產(chǎn)計劃的不確定性，如過多地修訂計劃，增加補救措施的費用、加班費用和加快運輸費用等。第14講供應(yīng)鏈管理北京一家藥店的楊經(jīng)理說，作為直接面對市場的銷售終端，藥店應(yīng)該是反應(yīng)最快和最準(zhǔn)確的，但回顧SARS期間藥店的經(jīng)營情況，由于市場變化過快，很多藥店經(jīng)歷了一個大喜大悲的過程。4月中旬，隨著非典疫情的蔓延，體溫計、消毒液、口罩、增強免疫力和抗病毒藥物的市場需求驟增，面對這個始料不及的市場變化，藥店基本分成了3個陣營：一是“未雨綢繆”型，由于年初疫情已經(jīng)在廣東出現(xiàn)，少數(shù)有實力、有遠(yuǎn)見的藥店預(yù)見到了市場的變化，在相關(guān)藥品和物資的儲備方面提前做好了準(zhǔn)備。但可惜的是這樣的藥店并不多；第二種是“賠本賺聲譽”型，由于市場突變，藥店上游的采購成本增加，采購難度加大，很多藥店為了聲譽，只好做點兒賠本的買賣。廣東金杏堂醫(yī)藥連鎖公司的董事長張金寶告訴筆者，那段時間，采購人員經(jīng)常是帶著現(xiàn)金，天不亮就去廠家排隊，即使這樣，能進(jìn)到的貨也不多。而且由于上游價格增長，有些品種根本不賺錢甚至賠錢，例如體溫計，進(jìn)價2.8元，零售2.9元，過氧乙酸最高時進(jìn)價每瓶28元，零售價卻只有20元。雖然有些品種賠錢，但贏得了信譽并提升了“人氣”，還是值得的。但能夠這么做的，也必須是有一定規(guī)模和實力的藥店；第三種則是“免戰(zhàn)高懸”型，一些單店或?qū)嵙Ρ容^弱的藥店，看著火爆的市場干著急，因為無力去爭奪緊俏的貨源，只能掛出無貨的告示。但是，市場的變化是多么難以捉摸，就在藥店使出渾身解數(shù)組織貨源的時候，隨著人們對疫情恐懼的減弱和認(rèn)識的深入，很多原本熱銷的品種卻突然失去了市場。楊經(jīng)理訴苦說，像消毒液、胸腺肽等產(chǎn)品，不少藥店都積壓了不少。更困難的是原來藥店從批發(fā)企業(yè)進(jìn)藥，都是先進(jìn)貨，后付款，賣不出去可以退貨的。但由于前一段商品緊俏，所進(jìn)的藥品都是現(xiàn)金結(jié)算的，現(xiàn)在想退貨是沒希望了。而且這些產(chǎn)品比較特殊，平時的銷量很少，估計幾年都賣不完。

藥品批發(fā)企業(yè)與藥店相似，也經(jīng)歷了市場的大起大落，但由于其距離市場更遠(yuǎn)些，損失也更大些。在藥品脫銷的時候，各藥品批發(fā)企業(yè)的情況是差不多的。雖然少數(shù)品種熱銷，但由于藥品批發(fā)企業(yè)是靠多品種大批量賺錢的，醫(yī)院用藥量的大幅度下降使得他們大多還是賠錢的。當(dāng)時，不同藥店和醫(yī)院根據(jù)自己的經(jīng)營情況，向批發(fā)企業(yè)提出了各自的需求?？僧?dāng)藥品批發(fā)企業(yè)根據(jù)他們的要求準(zhǔn)備好貨品時，很多貨物的市場卻早已失去了。北京一家批發(fā)企業(yè)的張先生說，北京幾乎所有的藥批都有抗非典貨品積壓，但針對其供應(yīng)的藥店和醫(yī)院不同，積壓的貨品也不一樣，有的是甲強龍、利巴韋林等抗病毒藥，有的是抗非典中藥，有的是口罩、呼吸機和防護服。

藥品生產(chǎn)企業(yè)的情況不盡相同，有些企業(yè)有自己的銷售隊伍，因此對市場的把握就比較及時準(zhǔn)確，慧聰醫(yī)藥信息研究機構(gòu)的劉小姐說，有些廠家在非典期間的利潤率大幅度上升，有的達(dá)到了平時的2倍。但另一些企業(yè)，主要是通過代理商或批發(fā)企業(yè)來獲取市場信息，當(dāng)市場的需求傳遞到這些生產(chǎn)企業(yè)的時候，不可否認(rèn)有些信息是比較滯后的，且誤差也比較大了。例如口罩，在4月份時的確非常緊俏。一家小商店的老板回憶說，5角錢進(jìn)的口罩，賣2.5元依然是供不應(yīng)求。但是，到了5月，口罩就已經(jīng)不是什么緊缺產(chǎn)品了，可有不少廠家依然拼命生產(chǎn)，結(jié)果生產(chǎn)出來了經(jīng)銷商卻不來提貨，原來經(jīng)銷商那里也積壓了幾十萬只口罩。藥品生產(chǎn)也有類似的情況，吉林一家制藥企業(yè)的副總告訴記者，當(dāng)?shù)睾芏鄰S家都積壓了不少抗非典的藥品。有些企業(yè)急急忙忙引進(jìn)的生產(chǎn)線，也有不少閑置了。第14講供應(yīng)鏈管理長鞭效應(yīng)當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)方時，其所獲得的需求信息和實際消費的顧客需求會發(fā)生巨大偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。在整條供應(yīng)鏈上，各個環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商，每一個節(jié)點企業(yè)的訂單都會產(chǎn)生波動，需求信息都有扭曲發(fā)生（只不過或多或少罷了），這樣，信息通過這些環(huán)節(jié)逐級而上，失真越來越嚴(yán)重。第14講供應(yīng)鏈管理長鞭效應(yīng)Bullwhipeffect第14講供應(yīng)鏈管理長鞭效應(yīng)解決方案共享銷售時點數(shù)據(jù)縮短訂貨提前期穩(wěn)定的價格策略供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系第14講供應(yīng)鏈管理JIT案例“遲到1分鐘，罰款500美元?！边@可不是用來約束員工上班的考勤制度，而是某汽車總裝廠用來約束其零配件供應(yīng)商供貨的?，F(xiàn)在，制造企業(yè)對其零配件供應(yīng)商幾乎都有類似的要求，為的是實現(xiàn)準(zhǔn)時制供貨和制造。JIT的基本思路就是用最準(zhǔn)時、最經(jīng)濟的生產(chǎn)資料采購、配送，以滿足制造需求?！坝行┛傃b廠借著JIT的由頭，把庫存壓力毫不留情的轉(zhuǎn)嫁的我們頭上。”私下里一些零配件廠商很氣憤的表示道。零配件商之所以將怨氣撒在JIT身上，是因為在引入JIT模式前，總裝廠與零配件企業(yè)之間采用的是人庫結(jié)算方式；而在引入JIT模式后，總裝廠又引進(jìn)了"上線"和"下線"兩種新的結(jié)算法一零配件上生產(chǎn)線時或在生產(chǎn)線上被裝配為合格成品人庫時才結(jié)算。顯然，對總裝廠來說，這三種結(jié)算方式能使它們的庫存資金遞減，"下線"結(jié)算甚至可以讓它們的原材料庫存真正變?yōu)榱恪０蠢碚f不同的結(jié)算方式，零配件的價格應(yīng)該不一樣，但據(jù)相當(dāng)一部分國內(nèi)零配件廠商透露，即使面對下線結(jié)算方式，他們也難有討價還價的能力，因為"這是一個整車為王的時代"。一些總裝廠在自己內(nèi)部生產(chǎn)尚缺乏計劃和控制時，卻偏偏要求與供應(yīng)商實行下線結(jié)算，零配件廠送來的產(chǎn)品在總裝廠甚至能被擱置數(shù)周。"反正也不是它們的庫存，

它們一點也不心疼。"一些零配件廠商很無奈地說?？傃b廠卻因為沒有庫存壓力顯得頗為輕松，一位總裝廠的物流經(jīng)理說："現(xiàn)在，我們沒有原材料庫存的壓力了。"在國內(nèi)的供應(yīng)鏈上，JIT似乎成了某些總裝廠壓搾供應(yīng)商的工具。

第14講供應(yīng)鏈管理思考怎樣實現(xiàn)庫存最小化？第14講供應(yīng)鏈管理JIT：JustInTime零庫存？即時生產(chǎn)？即需即供？JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費廢品量最低(零廢品)庫存量最低(零庫存)準(zhǔn)備時間最短(零準(zhǔn)備時間)生產(chǎn)提前期最短減少零件搬運，搬運量低機器損壞率低批量小第14講供應(yīng)鏈管理JIT的原理采購送貨是直接送到需求點上；用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，杜絕次品和廢品；用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送；用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，常準(zhǔn)時。用戶在什么地點需要，就送到什么地點。第14講供應(yīng)鏈管理信息和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的無效率，將增加企業(yè)的運營費用浪費25%的運營費用Just-in-time（準(zhǔn)時生產(chǎn)）戰(zhàn)略零件在需要時剛好送達(dá)產(chǎn)品離開生產(chǎn)線立即運出安全庫存在供應(yīng)鏈上彌補靈活性不足的緩沖器長鞭效應(yīng)Bullwhipeffect生產(chǎn)需求信息，在供應(yīng)鏈上從一個實體傳遞到下一個實體時，失真第14講供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理應(yīng)用供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模型需求規(guī)劃優(yōu)化采購、生產(chǎn)計劃建立庫存水平確定運輸方式訂購計劃、制造計劃、需求計劃、分銷計劃、運輸計劃供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)通過銷售中心和倉庫來管理產(chǎn)品流，確保以最有效的方式將產(chǎn)品運送到正確的地點提交訂單、最終生產(chǎn)、補貨、分銷管理、逆向分銷第14講供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈和互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)之前，供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)受限，因為很難在互不關(guān)聯(lián)的的內(nèi)部系統(tǒng)之間順暢的流通企業(yè)系統(tǒng)提供一些內(nèi)部供應(yīng)鏈流程的整合，但不是為了應(yīng)對外部供應(yīng)鏈的流程IntranetsandExtranetsIntranets:協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)部流程Extranets:協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈流程與業(yè)務(wù)伙伴共享第14講供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈和互聯(lián)網(wǎng)全球供應(yīng)鏈通過跨越地理差異和時間差異更復(fù)雜的定價問題（地方稅，運輸?shù)龋┩鈬?guī)章互聯(lián)網(wǎng)幫助公司管理的全球供應(yīng)鏈的許多方面采購，運輸，通訊，國際金融第14講供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈和互聯(lián)網(wǎng)需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈Push-basedmodel(build-to-stock)基于對需求的猜測和預(yù)估Pull-basedmodel(demand-driven)客戶訂單引起供應(yīng)鏈中的其它事件供應(yīng)鏈的順序信息和材料一起從一個公司到另一個公司并行供應(yīng)鏈信息流在供應(yīng)鏈上的成員之間多個方向上同時流動第14講供應(yīng)鏈管理推和拉供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客按預(yù)測供應(yīng)按預(yù)測生產(chǎn)按預(yù)測庫存按預(yù)測倉儲買貨架上有的東西推式模型拉式模型供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客按訂單供應(yīng)按訂單生產(chǎn)自動補充倉庫自動補充庫房顧客訂單第14講供應(yīng)鏈管理在戴爾公司，PC機組裝線的起點就代表推／拉邊界。戴爾公司的顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的所有流程都是由顧客訂單到達(dá)啟動的，因此可以將其歸為拉動