工程造價專業(yè)外文文獻翻譯中英文對照

山東建筑大學畢業(yè)設計外文文獻及譯文外文文獻：ProjectCostControl:TheWayitWorksByR.MaxWidemanInarecentconsultingassignmentwerealizedthattherewassomelackofunderstandingofthewholesystemofprojectcostcontrol,howitissetupandapplied.Sowedecidedtowriteupadescriptionofhowitworks.Projectcostcontrolisnotthatdifficulttofollowintheory.Firstyouestablishasetofreferencebaselines.Then,asworkprogresses,youmonitorthework,analyzethefindings,forecasttheendresultsandcomparethosewiththereferencebaselines.Iftheendresultsarenotsatisfactorythenyoumakeadjustmentsasnecessarytotheworkinprogress,andrepeatthecycleatsuitableintervals.Iftheendresultsgetreallyoutoflinewiththebaselineplan,youmayhavetochangetheplan.Morelikely,therewillbe(orhavebeen)scopechangesthatchangethereferencebaselineswhichmeansthateverytimethathappensyouhavetochangethebaselineplananyway.Butprojectcostcontrolisalotmoredifficulttodoinpractice,asisevidencedbythenumberofprojectsthatfailtocontaincosts.Italsoinvolvesasignificantamountofwork,asweshallsee,andwemightaswellstartatthebeginning.Soletusfollowthethreadofprojectcostcontrolthroughtheentireprojectlifespan.And,whileweareatit,wewilltaketheopportunitytopointouttheproperplacesforseveralsignificantdocuments.TheseincludetheBusinessCase,theRequestfor(acapital)Appropriation(forexecution),WorkPackagesandtheWorkBreakdownStructure,theProjectCharter(orBrief),theProjectBudgetorCostPlan,EarnedValueandtheCostBaseline.Allofthesecontributetotheorganization'sabilitytoeffectivelycontrolprojectcosts.FootnoteIamindebtedtomyfriendQuentinFleming,theguruofEarnedValue,forcheckingandcorrectingmyworkonthistopic.TheBusinessCaseandApplicationfor(execution)FundingItisimportanttonotethatprojectcostcontrolismosteffectivewhentheexecutivemanagementresponsiblehasagoodunderstandingofhowprojectsshouldunfoldthroughtheprojectlifespan.Thismeansthattheyexercisetheirresponsibilitiesatthekeydecisionpointsbetweenthemajorphases.Theymustalsorecognizetheimportanceofprojectriskmanagementforidentifyingandplanningtoheadoffatleastthemostobviouspotentialriskevents.Intheproject'sConceptPhase?Everyprojectstartswithsomeoneidentifyinganopportunityorneed.Thatisusuallysomeoneofimportanceorinfluence,iftheprojectistoproceed,andthatpersonoftenbecomestheproject'ssponsor.?Todeterminethesuitabilityofthepotentialproject,mostorganizationscallforthepreparationofa"BusinessCase"andits"OrderofMagnitude"costtojustifythevalueoftheprojectsothatitcanbecomparedwithalltheothercompetingprojects.ThiseffortisconductedintheConceptPhaseoftheprojectandisdoneasapartoftheorganization'smanagementoftheentireprojectportfolio.?ThecostoftheworkofpreparingtheBusinessCaseisusuallycoveredbycorporatemanagementoverhead,butitmaybecarriedforwardasanaccountingcosttotheeventualproject.Nodoubtbecausethiswillprovideataxbenefittotheorganization.Theproblemis,howdoyouthenaccountforalltheprojectsthatarenotsocarriedforward??IftheBusinesscasehassufficientmerit,approvalwillbegiventoproceedtoaDevelopmentandDefinitionphase.Intheproject'sDevelopmentorDefinitionPhase?TheobjectiveoftheDevelopmentPhaseistoestablishagoodunderstandingoftheworkinvolvedtoproducetherequiredproduct,estimatethecostandseekcapitalfundingfortheactualexecutionoftheproject.?Inaformalizedsetting,especiallywherebigprojectsareinvolved,thisapplicationforfundingisoftenreferredtoasaRequestfor(acapital)Appropriation(RFA)orCapitalAppropriationRequest(CAR).?Thisrequiresthecollectionofmoredetailedrequirementsanddatatoestablishwhatworkneedstobedonetoproducetherequiredproductor"deliverable".Fromthisinformation,aplanispreparedinsufficientdetailtogiveadequateconfidenceinadollarfiguretobeincludedintherequest.?Inalessformalizedsetting,everyonejusttriestomuddlethrough.WorkPackagesandtheWBSTheCostBaseline?ThisplannedreferenceS-curveissometimesreferredtoasthe"CostBaseline",typicallyinEVparlance.Thatis,itisthe"BudgetedCostofWorkScheduled"(BCWS),ormoresimplythe"PlannedValue"(PV).?ObservethatyouneedtomodifythisCostBaselineeverytimethereisanapprovedscopechangethathascostand/orscheduleimplicationsandconsequentlychangestheproject'sApprovedProjectBudget.?Now,astheworkprogresses,youcanplotthe"ActualCostofWorkPerformed"(ACWPorsimply"ActualCost"-AC).?Youcanplototherthingsaswell,seediagramreferredtoabove,andifyoudon'tlikewhatyouseethenyouneedtotake"CorrectiveAction".CommentaryThiswholeprocessisacyclic,situationaloperationandisprobablythesourceoftheterm"cycle"inthepopularlymisnamed"projectlifecycle".Asanaside,theEarnedValuepunditsoffervariousothertechniqueswithintheEVprocessdesignedtoaidinforecastingthefinalresult,thatis,the"EstimateAtCompletion"(EAC).EACiswhatyoushouldreallybeinterestedinbecauseitistheonlyconstantinamovingproject.Therefore,theseextendedEVtechniquesmustbeconsideredinthesamerealmofaccuracyastop-downestimating.Theyareuseful,butonlyifyourecognizethelimitationsandknowwhatyouaredoing!But,aswesaidatthebeginning,itisalotmoredifficulttodoinpractice–andinvolvesasignificantamountofwork.But,let'sfaceit,that'swhatprojectmanagersarehiredfor,right?中文譯文：項目成本控制：它的工作方式R.馬克斯懷德曼我們在最近的咨詢?nèi)蝿罩幸庾R到，對于整個項目成本控制體系是如何設置和應用的這個問題，我們?nèi)杂幸恍┤狈α私?。因此，我們決定寫出它是如何工作的說明。從理論上講，項目成本控制并不難。首先，建立一套參考基準。然后，按照工作的進展，監(jiān)察工作，分析結果顯示，預測最終結果并與參考基線作比較。如果最終結果不令人滿意，那么你要對正在進行中的必要的工作進行調整，并在適當?shù)臅r間間隔內(nèi)重復循環(huán)。如果最終結果已經(jīng)與基線計劃脫節(jié)，你可能不得不改變計劃。更有可能的是，將會有（或已經(jīng)）變化的范圍改變參考基線，這意味著，每一次范圍發(fā)生變化，無論如何你都必須改變基線計劃。但是通過項目數(shù)量未能控制成本，證明在實踐中，項目成本控制是很難真正實施的。我們將看到，它還涉及到相當數(shù)量的工作，因此，我們不妨在一開始就啟動它，通過整個項目的線程壽命來進行工程造價控制。同時，我們將借此機會指出幾個顯著的適當?shù)牡胤轿募?。這些措施包括商業(yè)案例，（資本）請求撥款（執(zhí)行），工作包和工作分解結構，項目章程（或摘要），項目預算或成本計劃，獲得的價值和成本基準。所有這些都有助于提高該組織有效地控制項目成本的能力。腳注我要感謝我的朋友，大師昆汀?弗萊明，檢查和糾正我關于這一主題的工作。（執(zhí)行）資助的商業(yè)案例和應用重要的是要注意，當負責的執(zhí)行管理者對項目應如何通過項目壽命展開這個問題有很好的理解時，項目的成本控制是最有效的。這意味著，他們在主要階段的關鍵決策點之間行使自己的責任。他們還必須認識到，至少對最明顯的潛在危險事件，用于查明和規(guī)劃掌管關閉的項目風險管理的的重要性。在項目的概念階段?每一個項目都由確定的機會或需要的人開始。通常是有一定重要性或影響力的人，如果該項目繼續(xù)進行，這個人往往成為該項目的贊助者。?為了確定潛在項目的適用性，大多數(shù)組織呼吁編制“商業(yè)案例”和“量級”的成本，以證明該項目的價值，使其可以與所有其他項目競爭。?企業(yè)的商業(yè)案例的準備工作成本通常包括管理開銷，但它可結轉為最終項目的會計成本。毫無疑問，因為這將為該組織提供一個稅務利益。問題是，你如何再占有所有不結轉項目？?如果有足夠的商業(yè)案例的優(yōu)點，贊助者將繼續(xù)發(fā)展和定義階段。在該項目的發(fā)展或定義階段?在開發(fā)階段的目標是建立一種涉及到生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，估計成本，并為該項目的實際執(zhí)行尋求資本資金的良好的工作的認識。?在正式的設置，尤其是在涉及大項目中，這個撥款申請通常簡稱為（大寫）（RFA）撥款或資本撥款請求（CAR）。?這需要更詳細的要求和數(shù)據(jù)的收集，建立什么工作需要來完成生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或“交付”。從這個信息來看，一個準備足夠的細節(jié)計劃在一美元的數(shù)字請求上給予足夠的信心。?在一個不太正式的設置中，每個人都只是試圖蒙混過關工作包和WBS項目管理計劃，項目簡介或項目憲章?如果可交付的成果由一些不同元素組成，這些都是確定和組裝工作包（WPS），并在工作分解結構（WBS）的形式提交。?每個的WP涉及的一系列活動，計劃和計劃的一部分作為“工作”項目管理計劃。但是請注意，如果該項目在執(zhí)行過程中前進，將該規(guī)劃水平變得更高，更詳細，將是必要的。?該項目管理計劃的方式，應該成為該項目“圣經(jīng)”的執(zhí)行階段，同時它有時被稱為“項目簡介”或“項目憲章”。?然后估計各種活動的成本，這些估計費用匯總以確定的WP的估計成本。這種方法作為“詳細估算”或“自下而上估算”而為人知曉。還有其他的方法來估算，我們將在一分鐘內(nèi)到達。無論哪種方式，結果都是該項目的總工作的估計費用。注：該項目的風險管理規(guī)劃，是這次演習的一個重要組成部分。這應該檢查該項目的假設和環(huán)境條件，以確定該計劃中的任何弱點，到目前為止，并找出值得注意緩解這些潛在的風險事件。這可能采取具體的應急計劃的形式和/或預審慎的資金儲備。資本要求轉換的估計?然而，單獨的工作的一個估計是沒有足夠資本要求的。為到達一定的資本要求，一些轉換是必要的，例如，通過加入審慎津貼如開銷，一個應急的津貼，以彌補包括未知和可能的范圍變化的正常的項目風險和管理儲備。?此外，財務會計格式轉換成估算數(shù)據(jù)可能是必要的，以滿足有目的的企業(yè)或贊助商的形式與其他項目比較和隨之而來的撥款。?剛才所描述的方法中，所有的數(shù)據(jù)類型為“自下而上”，在實踐中可能無法使用。在這種情況下，替代的估算方法是在時尚中通過提供不同程度的“自上而下”的可靠性。例如：訂購數(shù)量級的估計-“球公園”估計，通常只為概念預留類似的估計-根據(jù)以前類似項目的預算參數(shù)估計-基于對歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計關系估計?無論采用哪種方法，這種希望總和能被全面批準和證明是令人滿意的！這是啟動該項目的執(zhí)行階段。注：有些管理層將批準錯誤地認為，大家以“提升他們的鉛筆”和“更聰明地工作”為組織的利益，這將有助于較小的總和。這是一個因為在項目工作中，管理無法理解的不確定性和風險的性質錯誤的信念。因此，其效果是更有可能導致對產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品范圍或功能不利影響的“切角”。這往往導致一個“游戲”中的估計被夸大，從而使管理人員可以調整他們向下。但說句公道話，管理者也很清楚，如果超過分配資金，無論如何它會得到花費。智能管理做的事情是根據(jù)不同項目的風險預留隊伍的儲備基金，并謹慎控制資金。核準資本的所有權?如果高級管理層批準的RFA消融，提出問題的總和成為指定項目發(fā)起人的責任。但是，如果批準的資本要求包括津貼，如“儲備管理”，根據(jù)該組織的政策，這可能會，也可能不會被傳遞到項目的贊助商。?對于所批準的RFA消融，反過來，項目發(fā)起人會進一步委托該項目的項目經(jīng)理行使開支的權力，并可能將不包括任何津貼。一種異常可能涵蓋工作表現(xiàn)正常變化的應急準備。?因此凈總和抵達構成了項目經(jīng)理的核準項目預算。注：如果管理不批準RFA消融，你不應該考慮這個項目的失敗，或這個目標的目的，而規(guī)劃需要重新考慮，以增加交付項目的價值。該項目的執(zhí)行階段項目經(jīng)理的項目預算的責任?該批準的項目預算一旦被釋放到項目經(jīng)理，一個反向的過程中必須轉換成一個工作的控制文件的地方。也就是說，可用的錢必須是分到各WBS的方式之間，可能現(xiàn)在已經(jīng)升級。這個結果作用于項目執(zhí)行控制預算或項目基線預算，或簡單地說，項目預算。在一些項目管理的應用領域，它被稱為一個項目成本計劃。?在不同的企業(yè)生產(chǎn)部門都參與其中的大型項目中，可能有進一步創(chuàng)建“控