組織變革-企業(yè)管理出版社

ZUZHIBIANGE

《清華管理評論》精選集

組織

變革

《清華管理評論》編輯部主編

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

扉頁

圖書在版編目（CIP）數據

組織變革/《清華管理評論》編輯部主編.－北京：

企業(yè)管理出版社，2023.10

ISBN978-7-5164-2902-0

Ⅰ.①組…?Ⅱ.①清…?Ⅲ.①企業(yè)管理－組織管理學?

－研究?Ⅳ.①F272.9

中國國家版本館CIP數據核字(2023)第182804號

書??名：組織變革

書??號：ISBN978-7-5164-2902-0

作??者：《清華管理評論》編輯部

責任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網??址：電子信箱：26814134@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：北京億友創(chuàng)新科技發(fā)展有限公司

版??次：2023年10月第1版

印??次：2023年10月第1次印刷

規(guī)??格：880毫米×1230毫米1/32?

印??張：6.125印張

字??數：127千字

定??價：58.00元

版權所有?翻印必究·印裝有誤?負責調換

序言

《清華管理評論》是一本致力于傳播前沿管理思想，

關注企業(yè)管理前瞻性和實效性問題，貼近中國企業(yè)實踐的

管理類雜志。以“思想引導變革”為辦刊宗旨，以“全球

視野、中國根基、政經智慧、人文精神”為刊物特色。

雜志創(chuàng)刊于2011年，恰好是中國移動互聯(lián)網快速發(fā)展

伊始。隨著技術的不斷演進，中國移動互聯(lián)網以驚人的速

度發(fā)展，持續(xù)擴大的用戶規(guī)模和日漸豐富的應用場景，給

各行各業(yè)帶來天翻地覆的變化，也為一系列新技術的發(fā)展

和應用創(chuàng)造需求與場景。商業(yè)社會由此進入一個“顛覆性

變革”頻頻發(fā)生的時代，易變性、不確定性、復雜性、模

糊性成為最常被提及的時代特征。

《清華管理評論》見證了這樣一個時代的到來。自

創(chuàng)刊以來，刊發(fā)大量兼具思想性與實效性的文章，記錄正

在發(fā)生的變革。有的文章用經典理論分析新變化，期望以

“不變的本質”理清“變的表象”；有的文章基于新變化

發(fā)展經典理論，使之具有更廣泛的適應性；有的文章從新

變化中總結、提煉新的理論和方法，提供新的實踐策略和

行動指引。

作為一本管理學刊物，《清華管理評論》記錄商業(yè)

世界眾多顛覆的故事；作為一種被冠以“傳統(tǒng)”二字的媒

體，它似乎正是被顛覆的對象。與具有開放性、無限性與

即時性的新媒體相比，在這個“多即是對、快即是好”的

新時代，一本以月為周期，每期一百多頁篇幅，內容以單

一的文字形式印刷在紙上的刊物似乎確實是不合時宜的。

在新的變化讓既有經驗及知識體系的可靠性遭到挑戰(zhàn)之

時，最大限度地獲取最廣泛的人群發(fā)出的最新信息，是否

是唯一的正確的選擇？恐怕并非如此。擺脫已成為束縛的既

有理念及知識體系固然振奮人心，但碎片化的知識、信息及

見解若不能重新編織成網，新媒體所承諾的無限未嘗不是另

一種禁錮，喧嘩之后余下的只有噪聲。因此，如果仍然對結

構化的知識或是系統(tǒng)性的理論抱有期待，包括期刊和圖書在

內的傳統(tǒng)媒體就是有價值的。

“思想引導變革”是《清華管理評論》自創(chuàng)刊之日起

就確定的宗旨。對思想性的強調，吸引了一大批對“快節(jié)

奏”“微小敘事”保持警惕的作者。無論是具有深厚學術

功底的高校及研究機構的學者，還是具有豐富實踐智慧的

企業(yè)家和管理者，抑或是具有敏銳洞察力的機構專家，不

同的身份和背景或許帶來了不同的視角，但他們都相信深

度思考是構建系統(tǒng)性和結構化知識的關鍵。因此，他們不

滿足于對新的實踐給出可行與不可行的判斷，更試圖描述

這些判斷背后的假設；他們不認為將“新知”驅入具體實

踐就足夠了，而是嘗試將其編織到管理學的意義之網中，

通過系統(tǒng)地吸收去啟發(fā)更多的創(chuàng)見。

正因如此，這套由《清華管理評論》創(chuàng)刊以來刊發(fā)

的文章組成的“精選集”，雖然是“過往”文章的集結，

呈現(xiàn)的是過去十余年商業(yè)世界的顛覆性變革，以及劇烈變

化推動下的管理思想的更迭變遷；但它更是面向未來的、

對于“思想性”及“系統(tǒng)性”的追求，使其具有某種牢靠

性，可以基于此去定義、理解甚至創(chuàng)造新的變化，在持續(xù)

的革新中向著目標前進，并保持足夠的平穩(wěn)。

“精選集”包含組織變革、領導力、人力資源、數字時

代的管理創(chuàng)新與變革、中華文化與管理、強國戰(zhàn)略與管理

創(chuàng)新等十余個主題，將陸續(xù)出版。

目錄

1共益企業(yè)——使命驅動的第四代組織管理

模式陽鎮(zhèn)尹西明陳勁1

２如何免繳管理稅？自組織的實踐張勉21

３組織韌性的機制與過程馬浩41

４數字時代的“高韌性”組織：人單合一王欽51

５慮深通敏與時偕行——三臺組織架構如何

應對危機李平孫黎鄒波薄清文61

６啟動雙元組織的危機敘事方法

鮑勇劍袁文龍OleksiyOsiyevskyy71

７生態(tài)型組織：物聯(lián)網時代的管理新范式

曹仰鋒95

８天生具備，還是后天培養(yǎng)？

——組織中的即興能力開發(fā)何輝肖慧芹119

９平臺組織：熱潮中的反思井潤田趙宇楠135

10網絡時代的組織學習之道王雪莉145

11平臺組織：迎接全員創(chuàng)新的時代

陳威如徐瑋伶157

12組織再認識：組織，還是組織過程

馮云霞徐一凡175

1共益企業(yè)——使命驅動的

第四代組織管理模式

共益企業(yè)是通過組織的使命混合化打造的一種

新型的組織模式，我們稱之為使命驅動的第四

代管理組織模式。其整合了傳統(tǒng)商業(yè)組織以股

東經濟價值最大化為目標的市場利潤導向，以

及社會企業(yè)、非營利組織以社會價值創(chuàng)造為目

標的公共利益導向，為組織的所有利益相關者

創(chuàng)造共贏價值，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造與共享的良

性循環(huán)。

——陽鎮(zhèn)尹西明陳勁|文

組織變革

公司使命理論的演化1

公司的使命到底是什么？新古典經濟學理論認為，公司的

使命是實現(xiàn)成本最低化、產出最大化，驅動公司運轉的內在使

命便是利潤最大化。在這一范式下，組織形態(tài)只存在商業(yè)性組

織與非商業(yè)性組織。

20世紀早期針對企業(yè)性質與公司使命的探討，仍未脫離新古

典經濟學的框架，公司使命便是為股東創(chuàng)造最大化的經濟價值。

進入20世紀80年代，隨著企業(yè)對社會環(huán)境的影響逐漸擴

大，企業(yè)生產過程中的企業(yè)勞工問題、環(huán)境問題、消費者問題

不斷涌現(xiàn)。更為關鍵的是，隨著國際化進程加速，大量的跨國

公司面臨一系列的社會環(huán)境挑戰(zhàn)，驅使學界與企業(yè)界進一步反

思企業(yè)的使命。其中，以利益相關者理論重新定義企業(yè)的使命

獲得了學界的廣泛認可。

自20世紀80年代后期，履行社會責任成為社會對于企業(yè)使

命變革的重要呼聲與價值期望，由此掀起了第一輪真正意義上

的全球企業(yè)社會責任運動，主要表現(xiàn)為許多跨國公司在消費者

運動、人權運動以及勞工運動的壓力下，紛紛制定一系列生產

責任守則與行為準則。

進入20世紀90年代，隨著社會企業(yè)家精神的興起，以及

傳統(tǒng)非營利組織的資金來源競爭日趨激烈，社會企業(yè)（Social

enterprise）作為彌補傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)市場失靈以及非營利組織

志愿失靈的一種新型組織模式在世界范圍內逐漸興起，掀起

了以社會企業(yè)為組織載體的第二輪企業(yè)社會責任運動。社會

2

企業(yè)基于社會目標，通過社會項目的商業(yè)化運作同時實現(xiàn)

社會目標與經濟目標，因而屬于典型的混合型組織（Hybrid

organization）。

進入21世紀，全球面臨的社會環(huán)境挑戰(zhàn)日益嚴峻，企業(yè)、

政府與多元社會主體面臨的壓力逐漸增大。而且，傳統(tǒng)商業(yè)組

織、社會公益組織乃至政府等公共部門組織在解決社會環(huán)境問

題過程中都不同程度地碰到失靈問題。2007年，洛克菲勒基金

會首次提出影響力投資（Impactinvestment），希望商業(yè)的力

量能夠與社會影響和社會公益實現(xiàn)跨界融合，尤其是應對商業(yè)

組織層出不窮的社會責任行為異化問題。因此，在商業(yè)的成功

需要重新被定義的理念下，企業(yè)社會責任的新運動軌跡應運而

生，試圖通過組織的使命混合化來打造一種新型組織模式，實

現(xiàn)企業(yè)社會責任運動軌跡的可持續(xù)。

共益企業(yè)：使命驅動型企業(yè)的新風向

共益企業(yè)（Benefitcorporation）正是在上述背景下興起的一

種新型使命驅動型企業(yè)，我們稱其為使命驅動的第四代管理組

織模式。

共益企業(yè)由共益企業(yè)實驗室（B-Lab）提出，以商業(yè)企業(yè)為

主體的市場組織與非營利組織、社會企業(yè)為代表的第三部門組

織在組織形態(tài)層面尋求使命混合，以傳統(tǒng)商業(yè)組織的股東利潤

追逐為市場導向，并融合社會企業(yè)、非營利組織的社會價值與

公共利益導向，形成混合均衡型的多重使命，為組織的所有利

3

益相關者而不僅僅是股東創(chuàng)造共贏價值。因此，共益企業(yè)實驗室

倡導基于共益企業(yè)這一新的混合組織形態(tài)，搭建商業(yè)與社會相互

融合的橋梁，再次掀起了新一輪的企業(yè)使命變革（見圖1）。

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圖1組織類型的混合光譜

共益企業(yè)是以經濟與社會環(huán)境價值創(chuàng)造為雙重組織使命的

新型使命驅動型企業(yè)，在組織績效方面追求雙重價值創(chuàng)造的平

衡與可持續(xù)。

隨著北美以外的第一家共益企業(yè)于2012年在智利獲得認

證，新一輪的社會責任組織運動開始在國際上蔓延，并迅速傳

播至南美、大洋洲、歐洲等地區(qū)。

雙重使命的合法性建構

在共益企業(yè)實驗室對政府立法組織的不斷游說下，共益企

業(yè)的合法性地位逐漸得到美國30多個州的法律許可。美國對于

共益企業(yè)這一新型混合型組織有了相關立法，從而給予了共益

企業(yè)法律制度層面的合法性支持，共益企業(yè)這一新型使命驅

動型企業(yè)進而獲得了市場運營的外部制度合法性。在美國，

4

法律制度范疇內的混合型的組織形態(tài)主要包括：共益企業(yè)、低

利潤有限責任公司、社會目的公司與靈活目的公司。共益企

業(yè)實驗室敦促州立法機構采納他們起草的《共益企業(yè)法案》

（ModelBenefitCorporationLegislation，MBCL）。在共益企

業(yè)實驗室的推動和幫助下，美國特拉華州2013年通過了一項法

令，允許企業(yè)自主選擇治理結構，即允許組織自主選擇董事會

對利益相關方的責任邊界。然而，特拉華州的法規(guī)與《共益企

業(yè)法案》（MBCL）有一些顯著差異，在一些維度中使用了稍

微不同的術語，使用特拉華州版本的公司被稱為“公共型共益

企業(yè)”（PublicBenefitCorporations），有時也被稱為“PBC公

司”?！癙BC公司”法案與《共益企業(yè)法案》存在的區(qū)別見表1。

在外部制度合法性地位得到確立的背景下，越來越多的企業(yè)家

尋求通過共益企業(yè)實驗室的認證，通過評估認證框架驗證他們

的獨特的價值觀集合，從而有效證明共益企業(yè)家的雙重使命驅

動下的價值實踐。

表1美國特拉華州的公共型共益企業(yè)法案與《共益企業(yè)法案》的比較

《共益企業(yè)法案》

特拉華州的法規(guī)

（ModelBenefit

條例（公共型共益企業(yè)，PublicBenefit

Corporation

Corporations）

Legislation）

公司“打算生產……”公眾利益和以

企業(yè)需要創(chuàng)造一般性

負責任和可持續(xù)的方式運作。為此目

的公共利益，將其定

公司的，公共型共益企業(yè)的管理應當平衡

義為“對社會和環(huán)境

目的股東的經濟利益、受公司行為影響的

的物質積極影響”的

最大利益以及公司成立證書所確定的

一個整體

公共利益

5

續(xù)表

《共益企業(yè)法案》

特拉華州的法規(guī)

（ModelBenefit

條例（公共型共益企業(yè)，PublicBenefit

Corporation

Corporations）

Legislation）

需要選擇一個或多個特定的公共目的

公司

沒有具體的強制執(zhí)行未能達到的目標

目的

或追求的目標

需要平衡股東的經濟利益、受公司行

為影響重大的人（利益相關方）的最大需要考慮決策對所有

利益以及公司使命宣言（組織治理章涉眾的影響

程）中確定的公共利益或公共利益

董事董事決策受商業(yè)判斷

董事決策受商業(yè)判斷規(guī)則保護

問責規(guī)則保護

如果商業(yè)判斷標準符

利益相關者對所有公正決策的責任

合，包括合理性，則對

解釋——非理性選擇沒有“惡意”

利益相關方的不相關

（badfaith）的例外

決策的責任予以免除

共益公營公司和在某些司

董事無法管轄區(qū)的私營公司

長需要

需要每兩年向股東報告一次，并評估

公司行為和任何指定的公共利益對受根據第三方標準對任

公眾重大影響者的利益的影響(無第三方何指定的具體公共利

透明標準要求)；益和所有利益相關方

度允許更多的公開報道；進行評估；并進行公

經常使用第三方標準和/或認證，沒開報告和年度評估

有公開披露要求

資料來源：根據AlexanderF.（亞歷山大.F.,2016）翻譯整理

6

如何成為共益企業(yè)

商業(yè)組織要想成為認證的共益企業(yè)，需要通過獨立的第三

方評估，并將評估與支持性文件提交到共益企業(yè)實驗室，根據

需要修改公司章程（取決于合并的狀態(tài)）。

共益企業(yè)實驗室是一個非營利組織實體，倡導利用商業(yè)力

量再次尋求使命的變革，以解決社會和環(huán)境問題的企業(yè)家的全

球運動。共益企業(yè)實驗室評估企業(yè)在公共服務領域的活動，對

那些符合某些標準的公司進行認證，主要對那些自愿采取負責

任的標準、自愿加入和滿足某一特定的由共益企業(yè)實驗室制定

的社會責任標準的企業(yè)進行認證。通過認證的具有可持續(xù)發(fā)展

屬性的企業(yè)，共同建立一個共益企業(yè)社群，構建可持續(xù)的商業(yè)

生態(tài)圈。

為了獲得共益企業(yè)實驗室的認證，一家公司必須從涵蓋不

同類型的200個評估問題中獲得80分以上，而評估問題的類型取

決于其商業(yè)運營的類型和它規(guī)模的大小。如果這一步驟通過，

公司將與共益企業(yè)實驗室的工作人員進行評估評審。即使一家

企業(yè)獲得共益企業(yè)實驗室的評估認證，它仍將面臨隨機性的年

度審查，以確保共益企業(yè)使命的延續(xù)性。

共益企業(yè)實驗室認證共益企業(yè)的關鍵標準主要包括五大領

域，分別是公司問責/治理機制、員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境。

其中：公司問責/治理機制領域涵蓋公司治理指標以及企業(yè)透明

度、董事會和反腐敗機制；員工領域涵蓋薪酬、福利和培訓、

工作環(huán)境、員工所有制(員工持股)、管理和員工溝通、工作靈活

7

性和企業(yè)文化等；社區(qū)領域主要包括社區(qū)客戶服務多元化、供

應商和分銷商的社會和環(huán)境績效、公民參與和捐贈、社區(qū)服務

政策、生產有益產品和服務需要的人；環(huán)境領域主要包括能源使

用、排放、減少對活動的環(huán)境影響，有毒/有害物質減少，污染

預防和補救，環(huán)境管理系統(tǒng)，對環(huán)境影響的供應鏈評估以及對社

會和環(huán)境關注的商業(yè)模式。具體來看，共益企業(yè)認證的關鍵指標

主要包括組織戰(zhàn)略層面的董事會的職責、組織運營管理層面的組

織透明度、組織價值創(chuàng)造層面的綜合價值與共享價值。

1.董事會的職責

共益企業(yè)的治理章程，除了包含董事會的經濟利潤使命之

外，還包含企業(yè)公共性利益相關方的其他公共性利益。更關鍵

的是，共益企業(yè)需要在二者之間找到平衡，多重使命均衡成為

共益企業(yè)的突出特征。從這個意義上看，共益企業(yè)的組織使命

是創(chuàng)造基于經濟、社會與環(huán)境的綜合型、均衡型與共享型的價

值，而非單一性的經濟價值或社會環(huán)境價值，尋求多重價值之

間的內在相容。因此，在共益企業(yè)的組織治理過程中，對于

董事會的職責而言，獨特的組織使命使得董事會的職責發(fā)生變

更，一個重要的詞是“必須”，即董事會不僅要考慮股東，還

要考慮股東員工、供應商、顧客、社區(qū)和社會因素，以及當地

社區(qū)和全球環(huán)境的影響，實現(xiàn)短期和長期利益的平衡，以及將

其考慮在組織的管理與業(yè)務行動中實現(xiàn)。這意味著共益企業(yè)明

確了對這些利益相關方的考慮是企業(yè)最大的利益，從而拓寬了

傳統(tǒng)董事會對誰負責的基本內涵。在權衡利益時，沒有單個股

8

東的利益成為優(yōu)先的考量因素，優(yōu)先考慮的因素僅僅是有助于

實現(xiàn)組織基于經濟價值、社會價值與環(huán)境價值的綜合價值創(chuàng)造

的最大化。

2.透明度

透明度意味著組織在運營管理過程中的重大戰(zhàn)略決策部

署、管理層狀況、企業(yè)的經營狀況（包括經營的績效面臨的潛

在問題），以及企業(yè)價值創(chuàng)造等，能夠清晰地被組織的利益相

關方而不僅僅是單一的股東所知曉。在此基礎上，組織的利益

相關方能夠清晰地了解組織內的資源鏈、知識鏈以及創(chuàng)新鏈等

不同鏈條的制度安排與要素流動，明晰組織如何為利益相關方

創(chuàng)造價值。區(qū)別于一般性的商業(yè)企業(yè)，共益企業(yè)在多重使命驅

動下需要創(chuàng)造更加綜合的經濟、社會與環(huán)境價值，搭建基于組

織利益相關方的價值共創(chuàng)、共享平臺，驅動組織可持續(xù)地創(chuàng)造

綜合價值與共享價值。因此，對于共益企業(yè)的認證標準而言，

其組織透明度具有區(qū)別于一般企業(yè)的要求，組織透明度成為評

價組織是否具有共益屬性的關鍵指標，基于合規(guī)性、透明性與

開放性的價值共創(chuàng)空間深刻影響利益相關方對共益企業(yè)這一新

型的使命驅動型企業(yè)合法性的獲取與維持過程。

具體而言，共益企業(yè)需要公開披露兩份具有獨立性質的

年度收益報告，主要涉及公司對于公共性利益相關方與經濟

性利益相關方的價值期望的實現(xiàn)程度。一方面，共益企業(yè)需要

一個獨立的董事，能夠監(jiān)督董事們是否對董事會履行了相應的

職責，基于公開披露的年度報告監(jiān)督共益企業(yè)在運營管理過程

9

中是否考慮了企業(yè)股東與其他利益相關方的相應利益，如果不

能滿足某些公共性利益，報告必須包含對其進行合理解釋的說

明。另一方面，企業(yè)的合規(guī)透明度報告是年度報告的第二個部

分，要求向社會公共性利益相關方公開表達企業(yè)在經濟與公共

社會價值領域做出的相應貢獻，內容包括企業(yè)如何在追求經濟

使命驅動下的經濟利潤的過程中，更好地取得社會與環(huán)境領域

價值創(chuàng)造的成就，并對共益企業(yè)的社會和環(huán)境績效進行全面評

估，體現(xiàn)了共益企業(yè)對公共性利益相關的價值創(chuàng)造透明化披

露。總之，不管是年度收益報告還是合規(guī)透明性報告，都要求

在公共性的社會平臺予以透明化披露，因而企業(yè)運營與管理的

公開透明化，成為共益企業(yè)的關鍵認證要素。

3.共享價值

共享價值（Sharevalue）自波特（Porter）和克萊默

（Kramer）（2011）年提出后，被描繪成一種“新的資本主義

概念”，能夠“釋放下一波全球增長”。其認為“每家公司都

應該從共享價值的角度看待決策和機會。這將帶來新的方法，

為企業(yè)帶來更大的創(chuàng)新和增長，也為社會帶來更大的利益”。

共享價值理論認為企業(yè)應該更廣泛地考慮利潤之外的社會利益

與公共價值創(chuàng)造，在企業(yè)從事經濟價值創(chuàng)造過程中，為社會所面

臨的共同問題做出應有的貢獻。正如波特和克萊默2011年所提到

的，當一家公司把核心競爭力集中在解決社會問題的方案上，為

其股東創(chuàng)造利潤時，就會達成最好的企業(yè)社會責任實踐。

10

從組織戰(zhàn)略管理的視角來看，共享價值理論的提出，顛覆

了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的單邊股東價值主導企業(yè)戰(zhàn)略決策過程，認為

組織的戰(zhàn)略決策能夠基于雙重使命驅動的戰(zhàn)略決策邏輯實現(xiàn)經

濟價值與社會環(huán)境價值的有機整合。實際上，如果將企業(yè)價值

和社會價值視為兩個不同的圓，那么可以而且應該通過企業(yè)戰(zhàn)

略實現(xiàn)兩個圓之間相互交融，使其慈善活動和企業(yè)社會責任活

動與公司價值鏈的核心活動保持一致，追求企業(yè)社會責任嵌入

公司戰(zhàn)略與業(yè)務競爭活動之中，進而創(chuàng)造基于經濟價值、社會

價值與環(huán)境價值的最大同心圓，追求更為廣泛的經濟性與社會

性利益相關方的共享價值（見圖2）。

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圖2基于綜合價值與共享價值創(chuàng)造的共益企業(yè)

11

在共益企業(yè)的認證評價層面，任何商業(yè)組織變革組織使命

并選擇成立/轉型為共益企業(yè)也是一種自愿行為，意味著其將

商業(yè)價值、社會價值和環(huán)境價值的追求作為基本的業(yè)務運行宗

旨，以其整合性的組織管理模式作為實現(xiàn)社會環(huán)境需求的基本

依托，在解決經濟需求的同時，對社會環(huán)境產生正的外部效應

與社會環(huán)境的凈效益。在組織的價值過程中，企業(yè)的員工、顧

客以及社區(qū)與環(huán)境等多元利益相關方則是共益企業(yè)價值創(chuàng)造的

共享主體，一定程度上共益企業(yè)契合了共享價值理論的基本內

涵。最后，在共益企業(yè)的績效評估方面，它包括一個客觀的第

三方標準，類似于公正的第三方評價。因為在其追逐利潤的過

程中，共益企業(yè)在業(yè)務運營過程中考慮到利益相關方、社會和

環(huán)境利益的靈活性，其在承認企業(yè)商業(yè)屬性的前提下，不將追

逐經濟利潤最大化作為首要的動機，一定程度上在其運營業(yè)務

本身具有可持續(xù)的基礎上支撐了企業(yè)社會責任的行為實踐。因

此，共益企業(yè)較為典型地反映了雙重導向型組織在社會責任實

踐組織范式上的超越，將社會使命融入商業(yè)運營的血液之中，

從而在經濟價值創(chuàng)造的某一領域中實現(xiàn)社會價值的創(chuàng)造，或者

在社會與環(huán)境價值創(chuàng)造領域中實現(xiàn)經濟價值創(chuàng)造，最終形成基

于經濟價值、社會價值與環(huán)境價值的共享價值，以應對經濟價

值創(chuàng)造領域所面對的社會與環(huán)境的問題以及挑戰(zhàn)。

共益企業(yè)的認證概況

共益企業(yè)實驗室通過對共益企業(yè)的評估和相關指標的確定

向全球各國提供共益企業(yè)認證。在美國，共益企業(yè)與被共益企

12

業(yè)實驗室認證的共益企業(yè)具有一定的差異。自2007年首家美國

企業(yè)被共益企業(yè)實驗室認證以來，共益企業(yè)實驗室所認證的共

益企業(yè)已經覆蓋50多個國家、130多個行業(yè)的2500家企業(yè)，其中

約三分之二的企業(yè)來自歐美國家。截至2018年，中國有10家企

業(yè)被共益企業(yè)實驗室認證為共益企業(yè)，中國被認證的共益企業(yè)

大部分為創(chuàng)業(yè)期或成長期的企業(yè)，行業(yè)主要分布在教育、科技

與醫(yī)療等領域。被認證的共益企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程本身就是由雙重使

命的價值觀驅動，嘗試以“三重底線”為基本運營原則，立足于

商業(yè)組織的經濟使命，有效整合企業(yè)在運營管理過程中涉及的公

共性利益相關方的價值創(chuàng)造網絡，將組織的綜合價值創(chuàng)造與共享

價值理念融入產品研發(fā)設計、運營管理與業(yè)務實踐之中。

具體而言，從全球被認證的共益企業(yè)的數量來看（見圖3），

共益企業(yè)實驗室自2007年以來向全球具有經濟、社會與環(huán)境意

識的使命驅動型企業(yè)提供認證，以推動全球商業(yè)企業(yè)向雙重使

命驅動型企業(yè)轉型，更好地打造“好公司”與“偉大企業(yè)”。

2008年至2018年，共益企業(yè)實驗室認證的共益企業(yè)數量從2008

年的125家增長到2018年的2500家，以共益企業(yè)為代表的新一輪

使命驅動型企業(yè)范式在全球悄然興起。

從分布區(qū)域來看（見圖4），共益企業(yè)實驗室所認證的共益

企業(yè)主要分布在北美洲、歐洲和南美洲，占比分別為55%、17%

和15%。而轉型中國家分布較多的區(qū)域如亞洲、非洲被認證的共

益企業(yè)數量相對較少，占比皆為2%。這說明當前共益企業(yè)實驗

室認證的共益企業(yè)仍然以發(fā)達國家的企業(yè)為主，在發(fā)展中國家

中認證的共益企業(yè)的數量較少。

13

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圖3共益企業(yè)在全球的認證數量

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圖4被認證的共益企業(yè)的全球分布比例

14

共益企業(yè)與第四代組織管理模式

陳勁和尹西明（2019）認為，在時代轉型和科學范式變革

的交互推動下，管理學經歷了從古典管理到現(xiàn)代管理再到后現(xiàn)

代管理的三次躍遷。在新科技革命和可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)的雙重背

景下，以哲學使命和整合價值觀驅動的第四代管理學——整合管

理——正在興起。共益企業(yè)作為有機整合組織經濟使命和社會環(huán)

境使命的新型組織模式，正是典型的第四代組織管理模式。

具體而言，共益企業(yè)與商業(yè)企業(yè)、社會企業(yè)、非營利組織

在組織使命、組織目標、運行機制、成立主體、人力資源屬

性、邏輯導向、資金來源、社會責任定位、競爭機制與績效評

價方面都存在極大的差異（見表2）。

表2共益企業(yè)與其他組織類型的區(qū)別要素

區(qū)別非營利

商業(yè)企業(yè)社會企業(yè)共益企業(yè)

要素組織

組織經濟利潤社會利益為主，經濟、社會與環(huán)境社會利益

使命最大化經濟利潤為輔綜合價值最大化最大化

創(chuàng)造經濟、社會與

組織獲得市場創(chuàng)造社會價值為環(huán)境的共享價值創(chuàng)造社會

目標利潤主可持續(xù)的商業(yè)模式價值

構建

公益性運營為

運行市場競爭綜合價值共創(chuàng)共享公益性運

主，市場運作為

機制機制的信任機制作

輔

具有價值共創(chuàng)共享

成立創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有社會精神的社區(qū)或公

的股東與員工等多

主體家、股東企業(yè)家益性組織

元利益主體

15

續(xù)表

區(qū)別非營利

商業(yè)企業(yè)社會企業(yè)共益企業(yè)

要素組織

人力

經濟與社會屬性兼

資源經濟人社會人社會人

具的共享人

屬性

邏輯社會邏輯為主，市場邏輯與社會邏

市場邏輯社會邏輯

導向市場邏輯為輔輯（混合邏輯）

市場化商捐贈、政府支持社會責任投資慈善捐贈、

資金

業(yè)化運營資金市場化商業(yè)化運營志愿者服

來源

利潤市場利潤利潤務

社會

附屬性、

責任

外溢性與嵌入融合使命追求

定位/

邊緣性

屬性

市場價格

競爭道德認知為主，

與成本機社會責任成熟度道德認知

機制價格競爭為輔

制

績效社會責任為主，綜合價值、共創(chuàng)價

商業(yè)利潤社會責任

評價商業(yè)利潤為輔值與共享價值

共益企業(yè)基于經濟、社會與環(huán)境綜合價值最大化的組織使

命定位，通過商業(yè)活動創(chuàng)造經濟、社會與環(huán)境的共享價值，從

而構建可持續(xù)的商業(yè)模式。因此，從共益企業(yè)的組織內人力資

源屬性來看，共益企業(yè)的運行超越了單一“經濟人”或“社會

人”下的經濟屬性或社會屬性，而是依賴基于共享價值創(chuàng)造理

念的“共享人”。在社會責任定位上，共益企業(yè)不是將企業(yè)社

會責任簡單地視為嵌入性、附屬性或純社會使命追求活動，而

是通過組織責任型領導，將社會責任融于商業(yè)活動中，從而吸

16

引利益相關方的社會責任投資。此外，對于共益企業(yè)的評價也

和傳統(tǒng)商業(yè)性組織的績效評價模式有著本質的差異，共益企業(yè)

的績效評價指標主要是創(chuàng)造經濟、社會與環(huán)境價值的綜合能力

的社會責任成熟度。

總之，共益企業(yè)的形成是在經濟、社會與環(huán)境多重需求的

推動下，由共益企業(yè)家通過商業(yè)市場化運作方式，用創(chuàng)新的組

織解決經濟、社會與環(huán)境問題，提供可滿足經濟、社會、環(huán)境

多重價值需求的產品或服務來實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值共享，從而

推動經濟與社會的持續(xù)性變革。為了同時肩負經濟與社會環(huán)境

的雙重使命，不至于使命偏移，需要形成并創(chuàng)新可持續(xù)性的商

業(yè)模式，實現(xiàn)社會性和商業(yè)性的動態(tài)融合，從而實現(xiàn)共益企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。在公司治理層面，需要真正意義上實現(xiàn)企業(yè)社

會責任的內生性融入公司治理，突破原有的“外掛式”“附屬

式”“游離式”“嵌入式”的企業(yè)社會責任觀。在企業(yè)戰(zhàn)略決

策與運營管理層面，需要推動公司的董事會重新考慮利益相關

方的利益，從而將共益企業(yè)內的公司股東利潤意義上的經濟使

命和社會責任意義上的社會環(huán)境使命融合起來。顯然，共益企

業(yè)的形式是否會改變商業(yè)的面貌以及商業(yè)和社會之間的關系，

是否能有效促進公司的社會責任履行還有待商業(yè)實踐本身的檢

驗。但不可否認的是，共益企業(yè)作為一種獨特的社會責任型企

業(yè)，為社會價值創(chuàng)造提供了第四種可能性，具有可持續(xù)發(fā)展的

巨大潛力。

從組織使命角度來看，共益企業(yè)作為一種混合型雙重使命

驅動型企業(yè)，通過經濟、社會與環(huán)境的使命融合，嘗試在商業(yè)

17

活動中融入社會性生產要素產生社會與環(huán)境的溢出效應，從而

創(chuàng)造綜合價值與共享價值。因此，從組織運營管理的過程來

看，共益企業(yè)基于雙重使命的價值主張，在運營過程中實現(xiàn)經

濟性與社會性目標的兼容，使得企業(yè)商業(yè)模式更有社會環(huán)境意

識，最終形成可持續(xù)性商業(yè)模式（SustainableBusinessModel，

SBM），即意味著其基本的經濟業(yè)務活動所創(chuàng)造的經濟價值最

終納入亟待解決的社會公共問題之中，通過滿足社會性消費者

的價值追求，實現(xiàn)利益相關方的價值增值，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造

與共享的良性循環(huán)（見表3）。

表3可持續(xù)性商業(yè)模式（SBM）與共益企業(yè)運行的特征框架

共益企業(yè)運行的分析維度框架的

維度SBM特征

特征共性特點

在社會維度表達愿景

組織創(chuàng)造一個更好的社會和環(huán)境融入組

或使命，以及對于環(huán)

使命世界織使命

境和經濟的結果

利潤僅是一個達

組織能夠容忍短期財到可持續(xù)發(fā)展目

利潤并不是公司短

務結果，以至于社的的“手段”；

期財務的主要績效

組織會和環(huán)境結果可以通過一個綜合的

目標，并基于利潤

績效實現(xiàn)。利潤是一個達整合目標模型來

實現(xiàn)社會與環(huán)境

到可持續(xù)發(fā)展目的的創(chuàng)造積極的社會

價值

“手段”和/或環(huán)境結果

和影響

實現(xiàn)組織目標的等

待時間更長，對等

在組織的商業(yè)模

組織聚焦于長遠目標，有待更具耐心，且基

式中融入組織的

目標耐心的股東于多重使命的自主

社會目標

業(yè)務，更具調整自

主性

18

續(xù)表

共益企業(yè)運行的分析維度框架的

維度SBM特征

特征共性特點

積極的、熱情的領

通過溝通、涉眾教

將可持續(xù)性的價導和擁護者（追隨

組織育、領導和獲取成功

值創(chuàng)造理念內化者）制度化，使得

制度使企業(yè)的可持續(xù)性模

于組織制度組織使命保持可持

式制度化

續(xù)性

產品的整個生命周期

責任型領導；超越單一性的減少

通過承擔責任減少負

將產品和服務中負面影響，而是投

實現(xiàn)面影響；投資于社會

的利潤再投資于資于社會和自然資

手段和自然資本，將社會

能夠增加正面社本產生積極的環(huán)境/

和環(huán)境影響內化于組

會影響的業(yè)務社會影響

織實踐

自然環(huán)境的內在價

值和組織實踐中的

把自然當作一個利益

利益股東不再被視為環(huán)境管理；

相關方，進行環(huán)境管

相關比其他利益相關發(fā)展和保持互利互

理實踐；

方構方更重要的利益惠與利益相關方的

管理組織所有利益相

成相關方關系；

關方并與其共享資源

管理組織中所有利

益相關方

與組織所有利益

利益游說行業(yè)和政府支持相關方保持緊密與利益相關方逐步

相關可持續(xù)發(fā)展，從而影合作；互動，形成更廣泛

方管響供應商、競爭對環(huán)境管理成為利的社會經濟體系，

理手、政府機構和社區(qū)益相關方管理的實現(xiàn)可持續(xù)性

重要維度

挑戰(zhàn)永久需求與經

驅動需求驅動的模式以減聚焦于增長模式

濟增長和消費增長

模式少消費的可持續(xù)

的既有假定

資料來源：根據海伊（Hig）、霍夫曼（Hoffman）以及斯塔布斯（Stubbs）的歸

納翻譯整理

19

然而，一個不容忽視的現(xiàn)實是，在共益企業(yè)建構可持續(xù)性

商業(yè)模式的過程中，仍然存在使命偏移的風險。朱莉·巴蒂拉

納（JulieBattilana）和馬修·李（MatthewLee）(2014)認為在

共益企業(yè)的運營過程中，組織的外部威脅可能導致組織的目標

偏離航向，并最終向更成熟的形式“漂移”。因而，當共益企

業(yè)的經濟目標實現(xiàn)面臨外部環(huán)境威脅時，必將影響共益企業(yè)的

社會價值與環(huán)境價值的實現(xiàn)。即使是在相對成熟的混合型組織

中，組織使命的漂移仍然可能發(fā)生。尤其是共益企業(yè)在日常運營

過程中，一旦發(fā)生經濟績效波動或面臨嚴重的財務困境，很有可

能導致使命被重新定位或發(fā)生“使命漂移”——外部經濟環(huán)境

威脅影響或威脅到組織的社會與環(huán)境目標，使得組織的雙重目標

或使命流于形式，甚至走向破產。從這個意義上來看，如何規(guī)避

“使命漂移”成為未來共益企業(yè)邁向真正意義上的雙重使命驅動

型企業(yè)、創(chuàng)造可持續(xù)的綜合價值與共享價值的關鍵。

20

2如何免繳管理稅？

自組織的實踐

自組織是面向未來的組織形式，是值得追求的

目標。如果認可這個目標，理想和現(xiàn)實之間的

差距，將變成推動組織變革的動力。從傳統(tǒng)的

層級制組織到自組織，需要有一個不斷進化的

過程。自組織最終的實現(xiàn)很可能需要以文化機

制為基礎，并綜合市場和/或結構機制的混合

方式。

——張勉|文

組織變革

管理學家加里·哈默爾教授早在2011年就提出了“管理

稅”（Managementtax）的概念。管理稅，指管理者的存在帶給2

組織的額外支出，常見的例子包括：不必要的管理層級，以及

冗余的管理人員；信息在層級中的上傳下達，存在信息損耗；

決策集中在上層做出，使得上層過載；上層做出的決策不及

時，或者不接地氣，無法操作；中間層成為上下級之間的“中

介經紀人”，通過操控信息來使自己獲益，卻損害了組織利

益。組織承擔了這些原本不必要的支出，就相當于繳納了管理

稅。公司人員規(guī)模越大，這筆支出通常就越大。

加里·哈默爾教授考察了方興未艾的自組織企業(yè)實踐后，

提出了一個看似激進的觀點：解雇所有的管理者。如果只是簡

單地看這句話，估計很多人無法贊同。人們會說：是的，我們

知道依賴管理者有各種缺陷，但有什么其他選項來實現(xiàn)組織協(xié)

作呢？精于世故的管理者更會認為，所謂的管理稅，并不值得

大驚小怪，它只不過是組織協(xié)作體系得以運行而必須付出的成

本。干掉管理層？異想天開！

自組織，指組織采取正式和系統(tǒng)的分權方式，實現(xiàn)達成目

標的內部協(xié)作體系。組織協(xié)作必須依靠管理者嗎？自組織給出

的答案是：不。雖然自組織中沒有管理者，但協(xié)作仍然存在，

只不過是通過自我管理（Self-management），甚至自我治理

（Self-governance）的方式來實現(xiàn)的。治理和管理的區(qū)別在于，

治理強調規(guī)則和框架，管理強調操作和運行。自我治理通常表

現(xiàn)為有權自己制定運行制度和流程，自我管理通常表現(xiàn)為有

權自己決定工作的優(yōu)先權，以及以何種方式完成目標。在自組

22

織中，每個工作角色上的員工既有充分的權力，也有充分的責

任，即干得好是你的，干得壞，也沒有上級給你兜底。

自組織有共同點，即不依賴管理者實現(xiàn)組織協(xié)作，但如

何實現(xiàn)自我治理和自我管理，并不只有一種方式。筆者從

2015年開始研究自組織，并在當年把相關內容引入清華經管

學院的MBA和高管教育課堂。最初，主要介紹國外自組織企

業(yè)的實踐，尤其是自組織各種實現(xiàn)方式中的一種——合弄制

（Holocarcy），讓學生認識到，自組織并不是群眾的自我狂

歡，想怎么干就怎么干，而是有章法可循的。筆者認為，雖

然在現(xiàn)階段來看自組織太理想化，但研究這種協(xié)作形式很有意

義，尤其通過和現(xiàn)實狀態(tài)的對比，能幫助組織發(fā)現(xiàn)如何改進協(xié)

作體系，少繳管理稅。近兩年，筆者發(fā)現(xiàn)聽眾不僅學進去了，

而且不少人躍躍欲試，希望在自己所在的企業(yè)或團隊實踐。他

們迫切地想進一步了解更多自組織的實踐經驗，尤其是中國企

業(yè)實施自組織的實踐經驗。

下文的內容安排：首先，介紹授權和分權的關系；其次，

介紹自組織三種常見的實現(xiàn)方式，重點介紹混合方式；再次，

介紹兩家國內企業(yè)推行自組織的實踐和經驗；最后，討論如何

向自組織邁進。

對傳統(tǒng)權力結構的顛覆

自組織采用分權，顛覆了傳統(tǒng)層級制組織中的權力結構。

授權和分權是兩個不同的概念，容易被混淆。放在一起對比，

23

有助于深入理解它們的區(qū)別。授權的英文是delegation，指管理

者根據下屬的成熟度，有選擇性地授予權力。越能力強，越是

被上級信任的下屬，通常從上級那里得到的權力更大，不再需

要向上級匯報，自己可以做出一些決策。授權本質上是一種權

變的（contingent）領導藝術，授權由上級決定，授權效果的好

壞，很大程度上取決于上級的領導水平。有的人被現(xiàn)任上級認

可，因此被授權，但一旦上級換了，原來的權力可能立即就沒

有了。

分權的英文是decentralization，是制度化的權力轉移，而

不是權變的管理藝術。制度化的權力轉移，指組織明確規(guī)定

某個崗位或流程節(jié)點上的人、責任以及對應的權力。分權給人

們帶來的權力是其他人不能憑借個人判斷和好惡來拿走。自組

織中沒有管理者，大量采用分權，而不是授權。由于權力結構

發(fā)生顛覆性的改變，因此，傳統(tǒng)層級制組織中經常使用的一些

詞語也有很大的變化：首先，“老板”“經理”“×總”等使

用較少；其次，“員工”一詞也很少使用，取而代之的是“同

事”“伙伴”“合伙人”“同學”等，以體現(xiàn)地位上的平等。

不同的自組織企業(yè)在分權的程度方面不一樣。有的企業(yè)分

權程度非常徹底，例如美國的維爾福（Valve）電子游戲軟件公

司；有的企業(yè)適度地分權，但在戰(zhàn)略和績效管理方面，仍然采

取集權方式，如美國的網絡電商美捷步（Zappos）公司；有的

企業(yè)分權程度中等，如世界上規(guī)模最大的番茄制品生產商美國

晨星（Morningstar）公司。來自哈佛大學商學院的邁克爾·李

（MichaelLee）和艾米·埃德蒙森（AmyEdmonson）教授曾經

24

對這三家典型的自組織企業(yè)及傳統(tǒng)層級制組織的分權程度做了

詳細的分析，見圖1。

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圖1不同企業(yè)的分權程度

自組織的三種實現(xiàn)機制

筆者把自組織實現(xiàn)的機制總結成三種，包括文化、市場和

結構的機制。文化的機制，指企業(yè)通過軟性的企業(yè)文化或團隊

氛圍來實現(xiàn)自組織。采用這種機制的典型公司是美國的維爾福

電子游戲軟件公司，公司沒有管理者，給予員工100%的工作

自主權，工作內容需要員工自己確定。公司有很多項目組，員

工自己決定加入哪些項目組，以及自己創(chuàng)建什么樣的項目組。

員工的工作表現(xiàn)不是上級來評價，而是同事根據員工的技能水

平、輸出了多少有效的產出、對團隊的貢獻、對產品的貢獻等

25

來評價。不過，在這樣的公司中，工作并不輕松，甚至壓力比

傳統(tǒng)公司還要大。維爾福公司有強大的非正式淘汰機制，崇拜

強者，不同情弱者。如果員工找不到愿意接受他們的項目組，

或者發(fā)起的項目沒有人參加，就要卷鋪蓋走人。由于過于依賴

軟性的文化，該公司發(fā)展比較慢。另外，一些離職員工反思，

似乎該公司的文化有政治化的趨勢，即出現(xiàn)了不同的利益群

體。表面上看，大家都擁護公司的文化章程，但是由于語言可

以被解讀的空間很大，實際變成了不同的群體使用看似統(tǒng)一的

語言，爭取對自己有利的資源。當然，一個強勢的、公正英明

的領袖，往往是公司的創(chuàng)始人，能壓制或減緩組織的政治化。

維爾福公司的創(chuàng)始人加布·紐維爾能不能一直做到公正英明，

目前來看，考驗很大。

市場的機制，指企業(yè)用價格杠桿來解決協(xié)作問題。試圖采

用這種機制實現(xiàn)自組織的公司，國內有不少，如海爾公司平臺+

小微、“人單合一”的方式，以及韓都衣舍、永輝超市、海底

撈等企業(yè)員工小組制的方式等。小組制的核心思路是以小組為

單位核算收益成本，小組賺出來的收益，按照小組成員商議的

方式分配。小組自主權很大，有權自己決定用多少人以及如何

分工。如果小組效益不好，小組成員可以通過選舉方式換掉小

組長。這種方法重視對成員進行經濟刺激，好處是短期內常常

就能看到成效，而且似乎適用于不同規(guī)模的公司。近幾年，為

小組制唱贊歌的報道有不少，不需要筆者錦上添花，筆者倒是

想表達一下對于“以經濟刺激為主要動力”方式的擔心。經濟

刺激像是汽車的油門，一踩就靈，但前提是油箱里必須有足夠

26

多的油。怎么能有足夠多的油呢？企業(yè)的業(yè)務方向和經營模式

不能出現(xiàn)偏差，產品和服務需要持續(xù)產生收益，否則這種大腳

轟油門的方式就失靈了，難以持久。而且，筆者觀察到國內實

施小組制的企業(yè)，往往不太需要小組之間的合作。因此，小組

制似乎更適合簡單的業(yè)務模式。如果需要小組之間有大量的合

作，以小組為單元核算收益的制度，可能造成小組之間的惡性

競爭。另外，組織存在的意義是協(xié)作起來辦大事，過于市場化

導致內部交易成本也會很大。如果單獨核算收益，小組很難愿

意為了整體犧牲自己的利益。

結構的機制，指用職責清晰、責權明確的方式來替代管理

者。以筆者曾經研究過的合弄制為例，其主要通過兩個途徑完

成替代。

第一，清晰的角色職責。合弄制組織中最小的結構單元是

角色，職責范圍比傳統(tǒng)的崗位職責更窄，但職責內容描述的比

傳統(tǒng)的崗位職責更細。每個人在組織中承擔的不是一個崗位，

而是多個角色。另外，角色有不斷迭代修改的機制，以保證當

下的角色描述是清晰的。由于角色職責的描述非常清楚，邊界

清晰，因此需要管理者協(xié)調的情況就會減少。任務來了，落在

哪個角色的“地界”里，這個角色上的人就要承擔起來，無需

他人的指令。

第二，員工們組成協(xié)調小組，通過開會解決工作中出現(xiàn)

的問題。會議通常解決兩類問題。一類問題是與建立和調整

規(guī)則，以及修改角色或團隊職責有關，解決這類問題的會議被

稱為“治理會議”。特別值得一提的是，會議不需要所有成員

27

達成共識。某位成員提出一項議案后，如果主持人根據有效性

規(guī)則，認為其他人沒有提出有效的反對意見，提出的議案就即

刻有效。另一類問題和工作目標的協(xié)同有關，包括目標和任務

的跟蹤、校準、對齊等，解決這類問題的會議被稱為“戰(zhàn)術會

議”。在該類會議上，所有成員需要分享自己的工作進展，響

應其他成員對自己提出的要求，并對自己各項工作的優(yōu)先權按

需要做出相應調整。戰(zhàn)術會議形式上和層級制組織中常見的工

作會議，沒有本質區(qū)別，無論是KPI或是OKR，都可以按照具

體情況使用，只不過更強調清晰、公開、透明。采用這種結構

化機制的自組織，規(guī)?？梢宰龅帽容^大。采用過合弄制的自

組織中，規(guī)模最大的是美國網絡電商美捷步公司，員工人數

2000—3000。不過，這種強調結構的機制也有缺點，就是有一

套規(guī)則需要掌握，相對其他方式顯得煩瑣，學習成本比較高。

合弄制在一家公司真正做到良好運行，估計需要較長（可能1—

2年，甚至更久）的學習和適應時間。而且，就像大眾學習一門

樂器，自學合弄制有可能成才，但是很困難，通常情況下，需

要專業(yè)的咨詢顧問幫助。

美國晨星公司的自組織實踐

筆者認為最有前景的自組織方式，不能過于單一，即不只

依賴一種機制，而是以文化機制為基礎，綜合市場和/或結構機

制的混合方式。這種混合方式之所以最有前景，是因為普遍意

義更強，能夠適用于不同類型的組織。特別是這種機制能讓組

28

織有更大的成長空間，從而有機會做到很大的規(guī)模。例如，美

國采用混合自組織機制的戈爾公司（W.L.Gore&Associates），

年收入曾達37億美元，人員規(guī)模已突破一萬人?，F(xiàn)以美國晨星

公司為例，介紹這家公司混合式自組織的具體做法。

美國晨星公司由克瑞斯·魯夫于1970年在美國加利福尼亞

州創(chuàng)辦。由于得天獨厚的地理條件，加利福尼亞州是美國最

大的生產番茄產品基地。晨星公司的番茄產品產量曾約占整

個加利福尼亞州產量的1/4，占全美番茄醬和番茄丁配料市場

份額的40%