人力資源招聘面試技巧培訓

招聘面試技巧培訓

2024年11月6日目錄01概述02發(fā)布管理

03邀約管理04面試管理05STAR面試06小課堂概述01招聘之痛招不到滿意的人？留不住滿意的人？花太多時間在招人上？不清楚用什么維度來全面考核候選人？缺少一些面試技巧？不清楚自己面試的不足之處？……面試之痛新員工離職率高，訪談出來的問題很多是面試該傳遞的信息，為何還是不清楚？因績效和行為不達標而淘汰的新員工有多少？組織面試，花了多少錢？成本浪費；簡歷評估、面試提問和人崗匹配識別不夠全面和成熟；……1.1招聘之痛VS面試之痛11234對市場不了解，需求定位不準確招能力強的人，比我還強的只有XX地方的人，不要XX地方的XX錢以內的人既要XX能力，又要XX能力我要哪個哪個公司的人不合理的招聘需求招聘成本太高面試官選人標準不成熟招聘后期內控能力不是重點，長得還行之前在大公司待過不管能力怎樣，就是看不順眼熟人介紹的，穩(wěn)定性好能力太強，留不住，不敢要招聘直接成本：人均1700.00元時間成本：每人2-3小時入職成本：五險一金1570.00元日薪：200元機會成本：不合適的候選人耽誤項目進程合計：3470.00元/人+機會成本對不符合要求的人員的辭退處理新進人員的融入和引導控制內部負能量如何留住好的員工招聘之痛1.1.1招聘官之痛1到底這個崗位的理想候選人標準是怎樣的？不同的面試官的意見不統(tǒng)一怎么辦？遇到面霸怎么辦？除了了解候選人能不能勝任工作以外，如何了解他的意愿度和崗位穩(wěn)定度？兩個候選人感覺差不多，選哪個好？為什么面試好好的，后面會不來？怎樣面試才能識別出我們最需要的員工？如何探究員工真實的技術能力？……1.1.2面試官之痛1提出需求需求分析渠道管理面試管理發(fā)放offer入職試用提需求需求分析需求確認提需求：誰來提？什么時間提？怎么提？向誰提？提的標準是什么？需求分析：招聘周期？動態(tài)管理？人崗匹配人組匹配人企匹配必須有的有更好的11.2招聘需求管理提出需求需求分析渠道管理面試管理發(fā)放offer入職試用提需求需求分析需求確認需求確認：誰來確認？什么時間確認？怎么確認？確認邏輯是什么？11.2招聘需求管理預算人效程序周期投遞量面試量面試成功量成功入職量人均成本信息發(fā)布賬號管理職位刷新廣告投放合同管理傳統(tǒng)渠道獵頭派遣校招內推新媒體11.3招聘渠道管理給獵頭職位獵頭選擇簡歷推薦量簡歷合格率推薦面試率面試成功率人均成本宣講到場人數(shù)投遞簡歷人數(shù)面試人數(shù)錄用人數(shù)入職人數(shù)晉升人數(shù)院校分級管理院校分級維護傳統(tǒng)渠道獵頭派遣校招內推新媒體11.3招聘渠道管理內推流程內推運營內推激勵易企秀公眾號推文轉發(fā)內推文案脈脈領英傳統(tǒng)渠道獵頭派遣校招內推新媒體11.3招聘渠道管理直覺式的面試Gutfeelinterviews不采用與工作相關的問題對求職者進行結構化的面試，完全根據(jù)求職者的反應而隨意提出面試問題。主觀標準對回答進行評價，總體印象成為甄選決策的基本依據(jù)。反映主考本人對人和人性的基本理念和信仰。最后的決策受微小的細節(jié)的影響，如年齡、打扮等。人導向工作導向直覺式程序式直覺式的面試交談式的面試以特質為基礎的面試以行為為基礎的面試11.4面試的類型人導向工作導向直覺式程序式直覺式的面試交談式的面試以特質為基礎的面試以行為為基礎的面試交談式的面試Conversationalinterviews非結構化的，圍繞工作經歷和工作技能展開隨意交談，事先無問題清單；隨意性取決于求職者做出的反應以及主考對空缺職位的了解情況；能讓求職者感到放松，從而使其透露出更多的有關信息，但對主考的要求非常高。11.4面試的類型人導向工作導向直覺式程序式直覺式的面試交談式的面試以特質為基礎的面試以行為為基礎的面試以特質為基礎的面試Traitinterviews測試適應性、創(chuàng)造性、內驅力等個性特征；高度結構化的面試項目，與個人特性有關，很少涉及具體的與工作有關的技能；如輔之以個性測試，效果更好；需要專業(yè)化訓練。11.4面試的類型人導向工作導向直覺式程序式直覺式的面試交談式的面試以特質為基礎的面試以行為為基礎的面試以行為為基礎的面試Behavior-basedinterviews結構化的，高度關注具體的工作；針對具體的工作經歷而提出有針對性的、開放式的、沒有固定答案的問題。11.4面試的類型1.161.5招聘分工人力資源部1.組織需求評估與選人標準的制定工作2.預算控制3.渠道選擇4.招聘JD發(fā)布5.把握簡歷初選標準6.搜索并篩選簡歷9.全流程管理，約束不規(guī)范的行為10.薪資談判與入職手續(xù)8.面試把關：背景、經驗、潛力、價值觀等7.電話篩選與通知初試1.17業(yè)務部門4.面試把關：背景、經驗、潛力、價值觀等6.上崗培訓及業(yè)務指導5.做出是否錄用意見1.制定選人標準2.簡歷終選3.參與面試1.5部門分工發(fā)布管理0222.1招聘流程規(guī)范2分析崗位選擇招聘方案實施招聘方案評價入職后績效驗證及改進招聘方案招什么人？怎么招人？如何選人？結果如何？如何完善？2.1.1招聘流程的關鍵點22.2.2招聘工作程序崗位產生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內部人力調配發(fā)布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調查體檢錄用錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現(xiàn)評價正式聘用并簽約上崗22.2.3招聘步驟組織的人力資源需求差距招聘選擇內部外部申請者蓄水池合格應聘者蓄水池提供崗位接受崗位招聘（吸引）選擇（篩選）選擇（篩選）招聘（吸引）組織的人力資源供給2補充：招聘計劃書（示例）離職類別離職原因人數(shù)占比總占比被動離職工作能力525%35%工作態(tài)度210%主動離職職業(yè)發(fā)展315%65%工作壓力735%家庭原因15%領導關系15%健康原因15%補充：試用期員工離職數(shù)據(jù)看板（示例）2價值定位01在企業(yè)中實現(xiàn)何種價值？職位的“賣點”或吸引點？招聘資源如何分配？招聘優(yōu)先級與重要程度？優(yōu)劣勢03目標群體02知識、技能、經驗、素質、能力？在哪里，或關注哪些媒體？看重什么，最易被什么吸引？不看重什么，或不敏感什么？是否對人選產生吸引力？有重點、有策略地宣傳優(yōu)勢；劣勢的避免、包裝、解答預案；與同行，揚長避短。渠道策略04不同的招聘對象應選擇不同的渠道與策略22.3用營銷思維做招聘1.為什么要做人才畫像？統(tǒng)一崗位招聘的標準，保證招聘效率與質量；用形象直觀的方式降低溝通理解上的偏差；便于選擇適合的招聘渠道，快速行動。2.做人才畫像的三個步驟（1）采集數(shù)據(jù)，提煉數(shù)據(jù)。以銷售為例，選出前20%表現(xiàn)最優(yōu)異的員工，提煉出平均年齡、學歷、性別、來自哪些渠道、工作經驗、性格愛好、行為特點、能力素質等關鍵信息，即可總結出績優(yōu)人員的大多數(shù)顯性的共同規(guī)律。（2）溝通梳理，構建畫像。提煉數(shù)據(jù)后，與用人部門充分溝通，進行整理歸納、分類匯總和關鍵信息提煉，便可初步得到人才畫像。人才畫像主要包括三大要素，一是背景要素，如年齡、學歷、性別、經驗等；二是能力要素，如高效溝通、積極主動、抗壓能力、談判能力等，三是素質要素，如誠信、執(zhí)行、堅韌、勤奮等。（3）驗證測試，更新迭代。在正式應用之前，把做好的人才畫像給人才的直接主管、高層管理者或外部專家看，驗證畫像是否準確。在實際運用中不斷檢視人才畫像的準確性及科學性。隨著公司的需要而發(fā)展變化，不斷迭代。22.3.1做好人才畫像類別技術崗位營銷崗位其他崗位專業(yè)知識與技能專業(yè)知識：來自于對每個招聘崗位的定位和要求，要有清晰的知識考察體系和問題專業(yè)技能：來自于對每個招聘崗位的定位和要求，要有清晰的技能檢測方法和標準專業(yè)素質人才，實干通用素質舉止儀表語言溝通動機應變能力情緒控制注：可根據(jù)不同職業(yè)等級增加考核維度，提升考核標準22.3.2人才選拔模型自我指導和自我激勵良好溝通技巧和表達能力交流信息技術

考察銷售人員的目標及維度較強說服力、影響力專業(yè)的行為22.3.3人才畫像用途（示例）邀約管理031.寬口策略與窄口策略（1）缺人，就用寬口策略，用“相關”或者“左右”之類的界定詞來限定任職條件；（2）不缺，就用窄口策略，任職條件，應盡可能寫得明確、嚴格一些。2.招聘信息的內容（1）崗位主要職責與任務；（2）崗位要求，即任職條件，KASO概括（K基本知識，A能力，S技巧，O其他特質）；（3）企業(yè)價值觀或使命，重點凸顯企業(yè)價值觀中對人才的態(tài)度，即用人理念；（4）企業(yè)所從事的業(yè)務，介紹企業(yè)的主要業(yè)務，但要避免長篇大論。如果有企業(yè)網站，可給出網址；（5）聯(lián)系信息，包括聯(lián)系部門、聯(lián)系人、聯(lián)系方式，如郵件、通信地址、聯(lián)系電話、微信等，要便于應聘者能夠隨時聯(lián)系到招聘者。33.1招聘信息撰寫策略、內容1.職位關鍵詞可找到跟企業(yè)目前所需要的崗位大致相當?shù)膷徫黄ヅ?，但只是崗位符合，技能不一定符合?.技能關鍵詞通過工作技能關鍵詞進行搜索，要對招聘崗位的崗位說明書比較熟悉，尤其是任職資格中需要掌握的專業(yè)技能方面。3.工作關鍵詞以候選人的工作內容為關鍵詞進行搜索。工作關鍵詞搜索，不僅僅需要招聘人員對崗位說明書比較了解，還需要招聘人員與招聘崗位的上級或在崗員工進行交流，熟知招聘崗位的工作內容和流程。4.公司關鍵詞（1）列出公司的同行的目標公司；（2）列出必須同行的目標職位；（3）組合搜索：目標崗位+目標公司名33.2搜索有效簡歷1.快速了解基本信息一看年齡，二看學歷。不同年齡段的求職者，求職動機不同；學校、學歷與努力程度有關。2.重點把握工作經歷工作經歷是人的第二學歷。工作時間的銜接及長短，特別注意兩者的重合、矛盾、空當之處；看所在行業(yè)，判斷發(fā)展定位是否清晰；看職位與職級，判斷相關性、對應性、發(fā)展瓶頸；看崗位職責，判斷相關性、以及前司規(guī)模和管理規(guī)范性。3.求職意向（1）目標崗位：與應聘崗位是否相關；與原工作職能層次上的差別性；優(yōu)先考慮那些有進取心、職業(yè)發(fā)展往上走的應聘者。（2）期望薪酬：主要關注應聘者的期望薪酬比目前薪酬是高還是低。4.興趣愛好與特長（1）不同的興趣愛好體現(xiàn)了應聘者不同的個性特征、生活狀態(tài)；（2）有的人興趣愛好廣泛卻沒有一項特長，通常屬于中規(guī)中矩、缺少個性的類型，如果要負責開拓性的工作就比較困難。33.3篩選有效簡歷1.電話邀約中有三點關鍵事項：發(fā)揮共情力、突出親和力、強調當面談。邀約人是公司對外的展現(xiàn)窗口；忌諱從頭到尾語氣沒有任何變化；真誠的態(tài)度，會讓對方感受到尊重和期望；語言要富有條理性；掌握合適的電話時間。2.邀約六要素：時間、地點、崗位、路線、流程、聯(lián)系人時間地點清楚，給地標建筑，給路線建議；崗位清楚，告知面試流程，有幾輪，面試官是誰，面試時長；面試聯(lián)系人；給天氣提醒。3.場地準備場地要安靜，提前準備好問卷、表單、公司資料等資料；桌椅的安排，建議面試官和人選90°角，避免緊張與防御。4.接待禮儀不忽視接待人的態(tài)度，決定求職者對公司加分還是減分；人選入座后，主動倒水；陪同填表，限時完成問卷。5.禁忌事項不要有外貌歧視，不要出現(xiàn)令人不悅或誤會的表情與動作，切忌冷淡，但也不要過度熱情。33.4邀約與準備常規(guī)：1.自報家門2.確認面試人3.確認面試人是否方便4.確認投遞簡歷的方式應聘職位5.通知面試的時間6.告知面試的地址7.禮貌的結束語建議：1.自報家門2.確認面試人3.確認面試人是否方便4.確認投遞簡歷的方式應聘職位5.了解工作經歷6.換工作的動機7.判斷基本條件是否合適8.通知面試的時間9.告知面試的地址10.禮貌的結束語33.4.1電話邀約內容1.速戰(zhàn)速決，避免“夜長夢多”遇到合適的簡歷，應該盡快安排面試，避免合適人選有充足時間“貨比三家”。2.確保面試通訊方式準確無誤細節(jié)決定成敗。我們給候選人發(fā)送的面試通訊信息，一定要確保信息準確無誤。3.臨時有事，可以改時主動電話聯(lián)系，詢問原因，另外約定面試時間。4.和其他HR搶人才與求職者第一輪電話時，積極溝通候選人近況，積極介紹公司規(guī)模優(yōu)勢、崗位的優(yōu)勢、入職發(fā)展前景、發(fā)展渠道、橫向縱向晉升等，并且讓求職者了解公司網站及相關信息。5.不懂專業(yè)話術的HR，最容易被求職者“放鴿子”在回答求職者提問時，不用過于慌張急于掩飾公司的不足，鎮(zhèn)定自若稍加修飾地描述公司情況。對每一個招聘崗位，應深入了解崗位要求，崗位工作內容，對崗位的業(yè)務進展至少有個大概的了解。33.4.2破解“爽約”面試管理0444.1標準的面試流程初始階段：消除或減緩被試的戒備心理和緊張情緒。引入階段：逐步引入面試正題，主要圍繞面試人的基本情況進行提問。正題階段：主要考察面試人的專業(yè)知識和能力、綜合素質、求職動機和工作態(tài)度。變換階段：補充了解階段，一般提出一些較尖銳、敏感的問題，類似于壓力面試。44.1.1面試指引面試指引1.當前環(huán)節(jié)考察重點根據(jù)面試官分工表和當前環(huán)節(jié)確定2.面試建議流程?面試開場?面試導入?面試提問?面試結束3.面試問題(1)專業(yè)知識和專業(yè)技能(2)素質?行為問題?素質定義、評估要點及行為描述?評分(3)意愿適配44.1.2面試官禮儀1.主動問候候選人，面試官自我介紹，解釋面試流程；2.面試中期，適當?shù)淖鲇涗?，手機靜音，適當?shù)膶蜻x人給予認可的表情或者動作（如微笑，點頭等）；3.給予候選人提問時間；4.感謝候選人，結束面試心理上的準備面試前準備技巧專業(yè)知識、技能所需素質崗位特殊要求……確認崗位需求定位明確無誤拋開個人情緒和偏見應對偏激候選人方案技巧上的準備1.明晰崗位人才標準2.熟悉候選人3.準備面試問題基本條件匹配性與所應聘職位關聯(lián)性企業(yè)服務連續(xù)性進一步了解簡歷文字部分真實性考察專業(yè)技能的問題對人選人品及穩(wěn)定性的考察44.1.3面試官面試前準備4①要充分尊重求職者尊重求職者是起碼的職業(yè)操守，對別人的不尊重就是不專業(yè)！面試是兩個人的對話，不是一場拷問，公司面試應聘者，應聘者也在面試公司。②準時開始，規(guī)范操作一要做足了準備工作，知己（崗位職責和任職資格）知彼（應聘者的簡歷）；同時，面試過程的規(guī)范性，也是體現(xiàn)公司的管理規(guī)范性，才能吸引求職者。③營造融洽的氛圍要營造“自然、融洽”的面試氛圍，幫助求職者放松，讓求職者放開包袱，客觀、輕松地展示自己，正常發(fā)揮自己的水平。④不可離開面試主題不可離開面試主題。面試的話題很容易失控，尤其是在應聘者經驗豐富的時候，面試官要堅定而委婉地將出格地話題拉回來。⑤面試要專心應聘者對你任何一絲心不在焉的跡象都特別敏感，盡量使應聘者感覺是受到真心的禮遇。⑥要重視價值觀的挖掘一般來說，面試人員注重應聘者能做什么和將要做什么，易忽視應聘者愿意做什么。有能力而沒動力的員工比缺乏能力的員工好不到那里。⑦不要過早談論薪酬必須等到有決定性的選擇時，才可以涉及。如果應聘者直截了當?shù)叵Ｍ^高的待遇，應聘者條件又相當不錯，你可以說再作考慮之后再答復。同時，也也不要對公司的實際情況夸大其詞。⑧結束時感謝和鼓勵面試結束時，要對求職者做出真誠地感謝和鼓勵。面試后立即作面試評價，做好面試記錄。面試筆記實際上是可以有效地避免很多誤區(qū)，所以越是面試關鍵的職位，筆記就應該記得越清楚。4.1.4面試的原則11不了解待招聘崗位的崗位職責和任職資格，也沒有提前（至少15分鐘）看閱應聘者簡歷或準備面試問題。不了解崗位要求的面試者只能選出自己認為合適的人，而不是真正適合招聘崗位的人。2

不懂得勝任素質模型及相應的面試問題，提問缺乏針對性，或沒有做任何面試記錄，面試后對應聘者的印象很快就忘記了。3說得太多，成為了“自我秀”的舞臺，或過度渲染工作以吸引應聘者。跟著感覺走，不夠專業(yè)角色模糊疏于準備，倉促上陣44.1.5面試的誤區(qū)4面談變質詢；或面試時，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應聘者。面試官即公司的品牌形象，面試過程即體現(xiàn)了公司的文化氛圍，如果是前者這樣的面試方式，試想，還有人敢來公司嗎？5直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；多項選擇式的問題；6第一印象、對比效應、暈輪效應（如過分強調應聘者的不利因素，以致不能全面了解這個人）、與我相似心理、錄用壓力。不以平等的態(tài)度對待求職者面試問題設計不合理面試考官的偏見44.1.5面試的誤區(qū)44.1.6面試十忌首見效應：忌根據(jù)第一眼印象就對被試人做出評價。暈輪效應：忌因被試人表現(xiàn)出來的某一突出的特點而忽視了被試人的其他特點。投射效應：忌面試人將自己的個性特點投射于測評活動之中。歸因效應：忌將面試人的表現(xiàn)單純的歸結為個人品質或外在環(huán)境的影響，而要將內外因結合起來分析。類比效應：忌將面試人與自己接觸過的人進行類比。反差效應：忌將順序相鄰的被試人進行比較，而要全面的衡量所有的被試人。定勢效應：忌將被試人的情況與考官自己的經歷或性格進行類比。關系效應：忌將被試人與自己相處的融洽度作為評判標準。誘導效應：忌受主考官認知態(tài)度的影響，左右對被試人的評價。趨中效應：忌對所有被試人都采取不偏不倚的中庸態(tài)度。冰山模型顯性特征隱形特質1.

專業(yè)技術面試筆試現(xiàn)場操作2.行為面試3.

意愿適配面試心理測試44.2素質與相應甄選工具測評方法R（相關系數(shù)）評價中心0.65面試（行為事件訪談）0.48-0.61工作樣本測試0.54能力測試0.53人格測試0.39簡歷0.38推薦0.23面試（非行為性）0.05-0.19資料來源：Spencer,Competenceatwork評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統(tǒng)。廣義的評價中心包含了傳統(tǒng)的心理測驗、面談、投射測驗和情景模擬等。行為事件訪談（BehavioralEventInterview,簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。工作樣本測試是要求應聘者在實際工作職位上進行該項工作，根據(jù)其工作表現(xiàn)做出評價。44.2.1各種測評方法的效度過去行為未來行為預測1.過去行為是未來行為的一個良好的預測指標；2.績效優(yōu)異者一定有特別的行為特征；3.如果一個人具備某項素質，那么他/她會比較容易回憶出和此素質相關的許多不同事例。三個假設44.2.2行為面試法提問方向的比例自我評估10%；經歷30%；行為事例60%）4為什么要多問行為方向的問題？行為具有穩(wěn)定性!4.2.3行為面試提問方向的比例崗位匹配：挖掘意愿和偏好4向心靈深處挖掘從離職原因探究工作中最有成就感的是？工作中最開心的是？工作中最不能忍受的是？發(fā)生了什么？對你的影響是？這些問題在科來能部分解決嗎？以一個行為事例入手，讓候選人舉例說明STAR面試05所參與/負責項目啟動的背景、其中所涉及的人、以及應聘者角色。如：當時是在什么情況下接受的任務？在項目中承擔什么樣的責任？匯報關系是什么樣的？項目的具體內容、性質、規(guī)模，與需求崗位技能要求的匹配度。如：接受的項目內容是什么？項目的規(guī)模、性質如何？技能與項目要求匹配度如何？項目實施的過程，是否遇到困難，心理活動如何。如：具體采取了哪些措施？是否遇到困難？如何解決困難？壓力如何？項目的結果，應聘者的行為對結果的影響度，應聘者的總結思考。例如：項目最終結果如何？對項目的貢獻如何？收獲是什么？改進點是什么？Situation（情景）Task（任務）Action（行動）Result（結果）5簡而言之，行為面試就是STAR5.1完整的STAR描述5STAR部門要求招聘人，但是填寫的招聘需求對崗位工作描述十分籠統(tǒng)，使我們不能把握招聘人的目標。我決定澄清后才啟動招聘。經過電話聯(lián)系后，我親自到部門找到PM，詳細詢問崗位職責，澄清了工作要求，我又為該崗位重新起草了一份工作需求，經過PM核實，滿意后才正式開始招聘。該部門主管說，我?guī)土怂麄円粋€大忙，能更準確地挑選人才，又不致浪費人力物力。通過STAR的描述，可以看到“我”在該工作中有良好的客戶意識，工作主動認真。模糊觀點假設我通常會……我認為……我想我會……我大部分情況下……我覺得應該……我可能會……我們……依我的經驗……我計劃……候選人侃侃而談但沒有說明當時的具體情況候選人的看法、判斷或觀點，而非行為候選人打算但尚未辦到的事情假STAR5候選人描述的事件目的，要指向應聘崗位的職責和特定素質需要。引發(fā)提問的“事件原型”可以是在崗績效優(yōu)秀人員的工作事例（常稱“關鍵事件”），或者由漏斗式提問直接導出，讓候選人描述親身經歷同類事件的“故事”。特別關注候選人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具體情景中究竟是如何行動的。探求細節(jié)，刨根問底。當候選人對事件的描述過于簡單時，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié)；留意并及時澄清“非行為”事件。如：理論性意見：應該，我會，我想，可能等。不具體的回答：經常，有時，常常等。角色不清晰：我們，每人，大家，一起等。5.1.1STAR面試要點5對過去行為的客觀描述，而非感覺、情緒、想象、判斷或推測、意見等主觀描述。提問方式舉例可能的回答方式你當時到現(xiàn)場做了什么處理？客觀開放式描述先進行了….，再…..,再…處理你為什么不到現(xiàn)場去看看？主觀說明因為……你認為你會在兩年內取得成功嗎？主觀判斷會或者不會你怎樣做面試準備的？客觀開放式描述先做….再做…..最后做….上司如何指導你工作的？客觀描述在….方面，比如X月X日…..你在哪個部門工作？客觀封閉式描述信息少，需要繼續(xù)追問你喜歡這件衣服嗎？為什么？主觀感覺喜歡或者不喜歡，因為…..你經常和他進行深入地溝通嗎？客觀封閉式描述信息少，需要繼續(xù)追問常以引發(fā)對行為的開放性的描述提問：“如何”“怎樣”“什么”等，避免用“為什么”等詞引導候選人去解釋；常以過去時態(tài)詞提問：“昨天”“以前”“工作以來”“當時”等，強調是對過去發(fā)生的事實描述；常以最的限度詞給予候選人定力提示：“最快”“最好”“最差”“最忙碌”

等，他只需要回憶一個處境或事實，也方便比較多位候選人處理同類事件的表現(xiàn)，預測將來績效的可能最高表現(xiàn)。5.1.2STAR面試注意事項5以含糊的敘述代替具體的行為當我發(fā)現(xiàn)可能在最后期限前不能完工，我便帶領我們的小組全力投入工作，終于完成了任務。錯誤1錯誤2不完整的STAR我們利用中秋節(jié)進行了月餅的推廣促銷，活動結束后，我們的利潤比去年同期增加了20%。（缺乏具體的行動）以觀點代替行為我認為在團隊中及時地與下屬進行溝通是非常重要的。錯誤3錯誤4以理論代替行為如果由我來決定，我會在設計規(guī)格獲得批準后才開始生產。5.1.3STAR面試常見錯誤5步驟1開場步驟2導入步驟3STAR訪談步驟4結束目的：與候選人建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。建立親和氣氛。激勵應試人積極參與談話。強調訪問資料的保密性。如果錄音則需取得應試人許可。請候選人描述自己最重要的工作和責任“您目前的職務或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“您的直接領導是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期，您工作主要任務和職責是什么？”針對某項素質，運用STAR訪談方法，提問關鍵事件提供公司資訊與職位信息；對候選人的面試與配合致以誠摯的謝意。同時告知下一步安排。55.2STAR面試法的步驟理論性問題行為事例的問題你為什么覺得自己擅長解決問題？你一般怎樣處理新客戶的反對意見請舉例出一個例子，在最近一段時間，你遇到了什么樣的困難，你是如何解決的在你過去的工作中，是否曾經遇到過客戶提出反對的，請舉出一個具體的例子轉換轉換55.2.1怎樣提問情況（S）任務（T）追問是什么促使你采取這樣的行動？那是什么時候發(fā)生的？行動（A）追問你在設計上做了什么？請詳細描寫你采取的步驟結果（R）追問你這個方法行得通嗎？別人對你的表現(xiàn)有意見嘛？55.2.2跟進提問請問你去年的業(yè)績如何？我去年把銷售業(yè)績提升了10%面試官應聘者155.2.2跟進提問情況（S）去年與前年，市場形勢發(fā)生了什么變化去年與前年相比，公司的產品、價格以及宣傳投入發(fā)生了什么變化去年與前年相比，競爭格局有何不同行動（A）你具體采取了什么行動？遇到什么困難？怎么樣克服的？結果（R）銷售業(yè)績具體指什么？利潤還是收入？相同職級的人呢？面試官任務（T）你具體承擔了什么工作？完成了什么任務？搞定了哪些客戶？55.2.2跟進提問答：我是一個很好合作的團隊成員。應聘者2面試官跟進提問STAR請舉出最近一次團隊合作的例子。團隊一起完成了一件什么樣的工作？你的角色人物是什么？你具體做了什么？行動步驟是什么？最終取得的成果是什么？如果是定量的，請說出具體數(shù)值。如果是定性的，由誰評價？怎樣評價的？55.2.2跟進提問5Yes：這個人會給公司帶來長期的價值這個人會提升我們的團隊力量如果這個人去了競爭對手，我會很傷心No：他應該能夠做好這個工作，我們已經短缺人手太久我有點猶豫，但也沒有覺得他有什么不好業(yè)務壓力非常大，能有個人干活就很好了5.3面試決策55.3面試決策能力要素明細重要性分值得分專業(yè)技能技術知識與能力***40可培養(yǎng)空間***25非專業(yè)技能成就動機*5言語表達，溝通理解*5自我認知*5離職及求職動機*5計劃組織能力*5鎮(zhèn)定和自信*5對職位和公司的興趣*5決策總得分建議錄用\淘汰注：***非常重要**重要*一般考察小課堂0666.1寶潔公司經典八問Q1請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。Q2請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。Q3請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。Q4請你舉一個例子，說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。Q5請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。Q6請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意建議曾經對一項計劃的成功起到了重要作用。Q7請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情