《Y公司績效考核問題及優(yōu)化建議》開題報告6100字

開題報告文獻綜述Y公司績效考核問題及完善對策研究1.選題的背景和研究意義。（1）選題背景隨著知識經(jīng)濟和技術(shù)經(jīng)濟的出現(xiàn)，企業(yè)員工作為生產(chǎn)和經(jīng)營中唯一的“活要素”，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，能夠給企業(yè)帶來更多的生產(chǎn)和好處。然而，在一方面，由于利己心理的心態(tài)，工作人員還需要管理、評估和激勵措施，以便有動力更好地履行職責(zé)并創(chuàng)造價值;另一方面，本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)需要產(chǎn)出和價值來實現(xiàn)，而績效考核是一種管理工具，可以將這兩者有機結(jié)合起來，因為在進行績效考核后，工作人員將繼續(xù)改進產(chǎn)出和價值，并使工作人員的工作目標(biāo)與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持高度的一致性。我國現(xiàn)代企業(yè)體系的發(fā)展最近相對滯后，人力資源管理的關(guān)注也相對滯后。大多數(shù)公司沒有建立一個成熟和有效的員工績效考核體系，特別是在一些中小企業(yè)。人力資源管理部門設(shè)立后，由于工作人員眾多，大型組織也面臨工作人員績效考核問題，要么管理成本太高，要么直接被放棄，要么管理方法過于寬泛、不目標(biāo)明確，所有這些都導(dǎo)致對企業(yè)工作人員績效考核體系“水土不服”、懶政或者“佛系”，很難取得成果。Y公司作為一家相對成熟的公司，該公司必須經(jīng)常進行考核，并使用嚴格的考核體系，確保公司的穩(wěn)定運作，以實現(xiàn)長期發(fā)展。Y公司于1998年成立，在20多年的發(fā)展中，該公司逐漸從傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展到房地產(chǎn)開發(fā)，包括園林綠化、物業(yè)管理、商業(yè)投資、小額貸款和許多其他工作同步開展的綜合性集團公司。隨著公司繼續(xù)增長和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者們逐漸認識到有必要改進公司績效考核體系，有必要建立一個科學(xué)考核制度，以支持公司的長期發(fā)展。特別是在過去兩年中，傳統(tǒng)的自我評估方法通過監(jiān)督者和領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿而暴露出越來越多的缺點，評價不客觀，導(dǎo)致工作人員無法獲得適當(dāng)?shù)目冃Э己霜剟?，工作人員有時會出現(xiàn)更替現(xiàn)象。因此，本文將Y公司作為一個研究對象，重點是改進對公司的績效考核。（2）選題意義①理論意義績效考核已成為企業(yè)管理理論研究的主要內(nèi)容。目前，關(guān)于績效考核的研究結(jié)果非常有成效，績效考核的方法也很豐富和多樣，但在不同的方法中總是存在重大或小的缺陷?？冃Э己伺c企業(yè)實際情況的配對已成為建立績效考核制度的關(guān)鍵問題之一。在本文中，根據(jù)目標(biāo)公司的需要，設(shè)計中盡可能避免不完整的考核指標(biāo)問題和不客觀的考核結(jié)果，從而有效地豐富目前對績效考核的研究結(jié)果。②實踐意義作為工作人員管理的核心，績效考核在加強組織的核心競爭力方面發(fā)揮著重要作用。一方面，通過對Y公司員工的直接調(diào)查，本文了解Y公司員工對Y公司工作的真實感受、員工績效考核目前的現(xiàn)狀以及在這些領(lǐng)域的問題。分析工作人員Y公司員工績效考核方面的不足和缺點，深入分析問題的根源，對這些不足和問題的績效考核提出相應(yīng)的解決辦法。這不僅有利于進一步優(yōu)化Y公司的員工績效考核管理體系，還會最終提升Y公司的市場競爭力與盈利能力，這一點具有重要的實際意義。另一方面，這篇論文將Y公司作為研究的例子，對于具有Y公司相同特征的其他公司來說，搜索想法、過程、方法和結(jié)果也可以提供具體的參考，而且具有一定程度的實際意義。2.闡述論文研究的目的。房地產(chǎn)行業(yè)面臨的環(huán)境競爭變得越來越激烈。如何打破殘酷的市場競爭是公司必須面對和考慮的問題，毫無疑問，公司的核心力量主要反映在人力資源中。為了建立公司人力資源的核心競爭優(yōu)勢，必須有一個完整的績效考核制度。本研究選擇的Y公司與大多數(shù)房地產(chǎn)公司一樣，側(cè)重于如何在開發(fā)年期間使房地產(chǎn)項目更大、更有力，并相對人力資源投資相對不足。員工的工作積極性下降、流失率偏高等問題正在逐漸出現(xiàn)，各種跡象表明，最初的績效考核體系無法支持公司未來發(fā)展需要。本研究選擇Y公司作為一個具體的研究對象，在績效考核理論的指導(dǎo)下，結(jié)合調(diào)查問卷等研究方法，深入分析Y公司的績效考核體系。3.論文的理論基礎(chǔ)和文獻綜述。（1）理論基礎(chǔ)①目標(biāo)管理理論 目標(biāo)管理是一種管理方法，強調(diào)在一個組織中，制定具體可行的目標(biāo)，從而指導(dǎo)每個人的行為，目標(biāo)考核是在整個組織的“目標(biāo)管理”體系下，按照一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行評價的方法。目標(biāo)管理（MBO）是Drucker（1954）出現(xiàn)于美國上世紀(jì)五十年代。Drucker認為，企業(yè)管理者在進行具體的戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程中，要充分站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度，對目標(biāo)進行逐級分解，由此形成一套自上而下的目標(biāo)責(zé)任體系，將目標(biāo)的完成度作為考核的具體依據(jù)。目標(biāo)管理顯然就是結(jié)果導(dǎo)向，這也就意味著這一考核方法強調(diào)的是結(jié)果的重要性，因此可以通過對具體被考核員工的目標(biāo)、任務(wù)以及執(zhí)行情況進行分析，清楚公司的考核重點，以及明確員工在具體能力上的優(yōu)勢與不足，進而可以幫助員工做出針對性的改進指導(dǎo)。②激勵理論 馬斯洛的需求層次理論把人的需要主要分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。馬斯洛認為，只有在部分滿足低水平的需求后，高水平的需求可能會成為行為的重要決定因素。這七件東西一步步走。當(dāng)下一個層次的需求基本上得到滿足時，追求下一個層次的需求就是行為的驅(qū)動力。但是，這種需求的逐漸上升并不遵循“全部”或“無”，也就是說，在一種需求100%得到滿足之后，將出現(xiàn)另一種需求。事實上，在正常情況下，社會中的大多數(shù)人的基本需求都得到部分滿足。1959年，美國行為學(xué)家赫斯伯格提出了雙因素理論，又稱保健因素理論。這是赫茨伯格對許多調(diào)查參與者的訪談，目的是收集他們對自己的工作不滿不滿的原因以及他們對自己工作的不滿。雙因素理論認為，在激勵人們時，人們對工作的滿意度的因素被稱為激勵因素;人們可能對工作不滿意的因素被稱為保健因素。有兩種不同的因素。他們彼此獨立，同時以不同的方式影響人們的行為。（2）文獻綜述1.3.1國外研究現(xiàn)狀西方關(guān)于績效考核的研究較早，Armstrong、Stephens（2005）從實際案例出發(fā)，分析中小企業(yè)績效考核的應(yīng)用及其應(yīng)用效果，分析了企業(yè)采用不同方法產(chǎn)生的不同結(jié)果，并相信績效考核可以大大提高生產(chǎn)效率[1]。跟Armstrong、Stephens觀點類似，Adam、Corbett、（2014）對比了三百多家企業(yè)績效管理應(yīng)用效果，發(fā)現(xiàn)實施績效管理在企業(yè)質(zhì)量改進和以客戶為中心方面得到了顯著提升，因此認為為了更好地理解如何在全球范圍內(nèi)提高質(zhì)量，有必要建立基于客戶為中心的特定于文化質(zhì)量改進模型?？梢妼W(xué)者們認為績效考核對企業(yè)管理意義重大[2]。Deloris在研究過程中主要是基于績效考核中的反饋以及評價進行了全面的分析，提出除了對考核結(jié)果的反饋以及優(yōu)化方案進行分析之外，還需要對資源分配以及外部影響因素進行深入的研究[3]。Kozica（2015）在研究過程中以公共部門組織的績效考核制度改革案例為研究對象，分析該組織如何能夠使得上級同時兼顧問責(zé)制以及專業(yè)邏輯性，如果出現(xiàn)新的評估原則標(biāo)準(zhǔn)要求上級基于工作人員的資歷進行排序，同時還需要注重團結(jié)，上級通過談判的方式讓整個組織都可以掌握這種原則，從而使他們能夠認清這種邏輯，重視集體性，同時要從中掌握彼此之間的矛盾性。并且揭露了績效評價如何基于不同的邏輯進行運行[4]。Ying（2019）在研究過程中提出績效考核的實際應(yīng)用還存在一定的不足，比較典型的是制度不合理、不科學(xué)，會影響整體效率[5]。關(guān)于績效考核體系的研究，Podgórski（2015）主要是應(yīng)用層次分析法，基于相關(guān)文獻資料，構(gòu)建兩兩對比判斷矩陣，確定相應(yīng)的權(quán)重，將指標(biāo)劃分為不同個子參數(shù)，從而可以實現(xiàn)分解的目的，為關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定提供多層次優(yōu)化分解流程[6]。Donald（2016）提出了兩種評價方法，其一是管理績效評價，其二是專業(yè)發(fā)展評價，管理績效考核可以當(dāng)作是一種管理方式。專業(yè)發(fā)展評價屬于一個附帶的流程，與傳統(tǒng)的評價分離，但是，可以實現(xiàn)專業(yè)成長以及文化的代際傳遞[7]。Gomez‐Mejia（2016）分析了績效評價以及獎勵制度是提升工作人員績效的關(guān)鍵指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上提出了對應(yīng)的模型，分析了反饋在績效提升方面的作用，績效考核應(yīng)該明確需要完成的任務(wù)、預(yù)期業(yè)績以及具體的反饋[8]。Nicolaides提出績效指標(biāo)的構(gòu)建需要全面考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，從而優(yōu)化平衡計分卡的應(yīng)用機制和指標(biāo)的科學(xué)性，從而發(fā)揮平衡計分卡的作用，有效提升績效考核的水平[9]。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著市場經(jīng)濟的變革，我國也開始注重績效管理考核。關(guān)于績效考核管理的問題，馬彥偉（2013）認為，許多公司沒有形成雙向績效溝通，只有單向溝通，缺乏對績效溝通、反饋和培訓(xùn)流程的重視，不關(guān)注員工的真實情況，導(dǎo)致績效溝通和咨詢無法順暢進行，績效反饋實施障礙，整體績效難以實現(xiàn)[10]。同樣，吳瑞明（2016）對企業(yè)績效考核改進方案的分析表明，公司績效考核實施受阻，主要原因是績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重設(shè)置缺乏適宜性，以及未能建立完善的反饋和溝通體系，忽視考核結(jié)果的運用[11]。張蕾（2014）認為如果公司的績效考核指標(biāo)缺乏客觀性、清晰性和空洞性，很容易導(dǎo)致績效考核結(jié)果的不公正和主觀[12]。曹韓如（2021）認為目前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法衡量短期績效和長期績效的關(guān)系，過于重視眼前[13]。李佐（2019）在研究過程中對全部部門區(qū)域基本衛(wèi)生服務(wù)項目中的績效情況進行了闡述，結(jié)果表明，考核過程中存在較多的問題，主要表現(xiàn)在考核指標(biāo)不完善、實用性比較低，建卡率沒有獲得重視、部分評分標(biāo)準(zhǔn)寬泛與實際不符、缺少日?？己艘约鞍踩笜?biāo)等；考核指標(biāo)與實際工作相比，存在覆蓋面低的情況，從而會給整個考核結(jié)果帶來顯著的負面影響。建議不斷優(yōu)化指標(biāo)，構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，基于地域差異，細化考核指標(biāo)，同時提升覆蓋面，有效發(fā)揮績效平臺的作用，實現(xiàn)資源的整合，充分發(fā)揮導(dǎo)向作用[14]。王偉生（2019）基于我國企業(yè)當(dāng)前績效考核狀況進行分析，提出績效考核內(nèi)部存在非常多的問題，這些問題的出現(xiàn)不僅與管理者的重視水平存在明顯關(guān)系，同時與我國企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建也存在明顯關(guān)系[15]。這些研究都指明我國企業(yè)的績效管理存在諸多不足。關(guān)于績效考核體系的研究。張英（2016）在研究過程中基于企業(yè)中各個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用不同科學(xué)的定性以及定量方法，對工作人員的行為產(chǎn)生的效果以及對企業(yè)的價值等進行了評價。企業(yè)在進行績效考核過程中，通過各種信息的獲取、分析、判斷以及評價等流程，會產(chǎn)生不同的中間考核資源以及結(jié)果，這些信息可以全面應(yīng)用到人事決策過程、工作人員的發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中[16]。孫嘉晶（2017）主要是對部門績效評價相關(guān)理論進行了全面分析，基于相關(guān)理論，以一汽大眾為研究對象，對其績效進行深入分析，構(gòu)建基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，從而使得企業(yè)在產(chǎn)品銷售、盈利、工作人員信息、工作人員積極性等方面獲得提升[17]。魏靜斯在戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核的指導(dǎo)下，構(gòu)建了一套合理的KPI績效管理系統(tǒng)，以改善公司及其員工的績效，并總結(jié)了實施KPI績效管理系統(tǒng)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以期能夠有效發(fā)揮KPI績效管理的作用[18]。劉芳在研究過程中對KPI進行了分析，同時也Y公司為研究對象，構(gòu)建以及應(yīng)用以KPI為基礎(chǔ)的績效考核體系[19]?；菡駥幵谘芯窟^程中將關(guān)鍵績效考核辦法應(yīng)用到發(fā)電企業(yè)中，構(gòu)建了完善的管理體系，不僅可以優(yōu)化發(fā)電企業(yè)在管理過程中存在的問題，同時可以保證自身持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，獲得更多的市場份額[20]。李薩在研究中指出，合理地將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)納入到績效管理指標(biāo)中可以提高員工對公司戰(zhàn)略的理解，并為使用全面績效管理指標(biāo)提供理論和實踐參考[21]?？籽髽?gòu)建了基于KPI的財務(wù)預(yù)測模型，從確定財務(wù)報表項目的劃分切入，明確影響報表項目的相關(guān)因素，從而確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系，同時組合個財務(wù)報表預(yù)測模型，形成了整體財務(wù)預(yù)測模型[22]。4.論文的研究方法。（1）文獻分析法通過在知網(wǎng)、圖書館，收集績效管理，員工績效考核相關(guān)的文獻，了解國內(nèi)外專家對績效考核當(dāng)前的研究情況，對文獻進行創(chuàng)造性的探索和處理，初步形成本文的觀點。（2）案例分析法在研究過程中，以Y公司為案例，以員工為具體研究對象，考察Y公司員工績效考核的現(xiàn)狀，通過對現(xiàn)有績效考核目標(biāo)定位，績效考核指標(biāo)等級劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，績效考核周期與流程，結(jié)果運用等分析，對Y公司員工績效考核進行全方位的解析，為本文論點提供必要論據(jù)支撐。（3）問卷調(diào)查法為了了解Y公司員工績效考核中存在的問題，設(shè)計問卷對供電企業(yè)員工進行調(diào)查，分析現(xiàn)階段的績效考核措施，員工對績效考核的認知和感受，以及績效考核的理念，對目前績效考核方式的滿意程度，通過對收集到的數(shù)據(jù)進行分析，從而使本研究更具現(xiàn)實意義。5.概要地闡述論文研究的案例。Y公司經(jīng)過了20多年來的發(fā)展。該公司現(xiàn)在已經(jīng)演變成一個涉及不動產(chǎn)、財產(chǎn)管理、商業(yè)投資和其他交叉業(yè)務(wù)的集體公司，擁有1500多名全職工作人員。堅持“為客戶創(chuàng)造價值、為員工建立平臺、為股東創(chuàng)造利潤和為社會創(chuàng)造財富”的原則，該公司在市場上面臨激烈的競爭，不斷加強管理，并積極探索現(xiàn)代企業(yè)管理模式。迄今為止，該公司已經(jīng)成功地開發(fā)了一些房地產(chǎn)項目，包括“湘銀小區(qū)”、“湘銀水岸藍郡”、“株洲金色陽光”、“湘江四季花園”，累計開發(fā)區(qū)超過200萬平方米。公司先后榮獲株洲市“十佳”建設(shè)單位、湖南省房地產(chǎn)十年風(fēng)云品牌企業(yè)等光榮稱號。該公司目前正在制定一項由總干事在董事會領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)的模式制度。董事長下設(shè)總經(jīng)理負責(zé)公司總體運營，總經(jīng)理下設(shè)財務(wù)、營銷、工程等分管副總崗位，從而形成一個逐步負責(zé)任的職能結(jié)構(gòu)。6.論文的主要內(nèi)容框架。本文共分為六章，第一章是緒論，對研究背景、意義進行概括，厘清論文的研究方向。第二章是文獻綜述和相關(guān)理論，對績效考核，平衡計分卡進行細致的描述，解釋激勵理論，目標(biāo)管理理論等理論，為績效考核體系的構(gòu)建打下理論基礎(chǔ)。第三章分析目前Y公司員工績效考核現(xiàn)狀以及實施中出現(xiàn)的問題分析，通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，深入挖掘了Y公司員工績效考核存在的問題，為進一步提出完善建議奠定基礎(chǔ)。第四章分析下Y公司員工績效考核改進建議，先分析Y公司員工績效考核評價改進目的和思路，然后分析員工績效考核具體的改進建議。第五章從組織保障、制度保障、文化保障等方面介紹了確保有效實施的若干保障措施。第六章對全文進行了總結(jié)，并提出了下一階段的研究方向。7.論文的主要參考文獻。[1].ArmstrongM,StephensT,PageK.Ahandbookofmanagementandleadership:aguidetomanagingforresults[M].KoganPage,2005.[2].AdamEE,CorbettLM,FloresBE,etal.Aninternationalstudyofqualityimprovementapproachandfirmperformance[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,2014,17(9):842-873.[3]Deloris,McGee,Wanguri.AReview,anIntegration,andaCritiqueofCross-DisciplinaryResearchonPerformanceAppraisals,Evaluations,andFeedback:1990-2000[J].HigherEducationofSocialScience,2014,7(1):1-13.[4]KozicaA,BrandlJ.Handlingparadoxicaltensionsthroughconventions:Thecaseofperformanceappraisal[J].ZtschriftFürPersonalforschung,2015,29(1):49-68.[5]YingC,Hui-YuY.ResearchonProblemsandStrategiesofPerformanceAppraisalofMiddle-levelCadresinHospitals[J].SmartHealthcare,2019(18):2.[6]Podgórski,Daniel.MeasuringoperationalperformanceofOSHmanagementsystem–AdemonstrationofAHP-basedselectionofleadingkeyperformanceindicators[J].Safetyence,2015,73:146-166.[7]DonaldK.Wilson,RolandMueser,JosephA.Raelin.NewLookatPerformanceAppraisalforScientistsandEngineers[J].Research-TechnologyManagement,2016.[8]Gomez‐Mejia,LuisR.IncreasingProductivity:PerformanceAppraisalandRewardSystems[J].PersonnelReview,2016,19(2):21-26.[9]DEckles,CNicolaides,SAral.SocialInfluence,Hab