卓越置業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目?jī)?nèi)外部分析報(bào)告新華信正略鈞策

卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目

第一階段－內(nèi)外部分析報(bào)告機(jī)密2005年12月10日（原新華信管理咨詢）11/13/2024重要聲明本報(bào)告是基于新華信正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“卓越集團(tuán)”）的內(nèi)部訪談、管理問(wèn)卷調(diào)查、對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，以及對(duì)政府有關(guān)政策、規(guī)劃的研究、外部行業(yè)資料、標(biāo)桿企業(yè)的研究分析而提出的對(duì)卓越集團(tuán)內(nèi)外部分析的初步結(jié)論。這些初步結(jié)論是新華信正略鈞策進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，新華信正略鈞策會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合卓越集團(tuán)的管理解決方案。本報(bào)告旨在分析問(wèn)題，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。指出這些問(wèn)題，并非要抹殺企業(yè)的優(yōu)良業(yè)績(jī)，否認(rèn)問(wèn)題存在的客觀條件和歷史原因，否定管理者的努力，而是為了面向未來(lái)、面向發(fā)展、面向新的戰(zhàn)略。除非特別說(shuō)明，貨幣單位均為人民幣。11/13/2024新華信正略鈞策項(xiàng)目組認(rèn)為，在內(nèi)外部分析報(bào)告制定的過(guò)程中新華信正略鈞策的責(zé)任是...與卓越集團(tuán)一起找出當(dāng)前在戰(zhàn)略與管理中存在的問(wèn)題，并促進(jìn)集團(tuán)高管統(tǒng)一認(rèn)識(shí)在分析過(guò)程中廣泛聽取卓越集團(tuán)各級(jí)管理人員的意見和建議，作到問(wèn)題分析具備代表性經(jīng)常向卓越集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以及時(shí)獲取共識(shí)和支持仔細(xì)地對(duì)卓越集團(tuán)當(dāng)前的管理狀況進(jìn)行分析，并在大量問(wèn)卷調(diào)查分析的基礎(chǔ)上作出判斷，以保證分析結(jié)果的科學(xué)性和客觀性并對(duì)卓越集團(tuán)所涉及的主要行業(yè)作出細(xì)致科學(xué)的分析，指出行業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)內(nèi)部診斷分析的目的是...客觀的對(duì)管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，指出當(dāng)前存在的問(wèn)題對(duì)公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的不良影響通過(guò)溝通交流推動(dòng)卓越集團(tuán)管理人員對(duì)管理問(wèn)題的認(rèn)識(shí)達(dá)成共識(shí)認(rèn)識(shí)問(wèn)題的存在是改善的良好的基礎(chǔ)，為提高卓越集團(tuán)內(nèi)部管理水平作好準(zhǔn)備11/13/20241報(bào)告內(nèi)容:第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃11/13/2024在卓越集團(tuán)及各子公司領(lǐng)導(dǎo)的通力配合和支持下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃順利進(jìn)行，順利完成了第一階段的工作內(nèi)容第一階段：內(nèi)外部分析第二階段：集團(tuán)戰(zhàn)略制定第三階段：職能戰(zhàn)略制定計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作計(jì)劃外工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；對(duì)卓越集團(tuán)總部高層、中層員工訪談；對(duì)卓越集團(tuán)子公司高層員工訪談；對(duì)卓越集團(tuán)員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查；對(duì)卓越集團(tuán)進(jìn)行管理診斷；對(duì)卓越集團(tuán)的外部環(huán)境進(jìn)行研究分析。對(duì)卓越集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究分析按時(shí)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目順利啟動(dòng)；完成了對(duì)卓越集團(tuán)總部高層、中層員工訪談；完成了對(duì)卓越集團(tuán)所有子公司的高層員工的訪談；對(duì)卓越集團(tuán)員工進(jìn)行網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)；完成對(duì)卓越集團(tuán)進(jìn)行管理診斷；完成對(duì)卓越集團(tuán)外部環(huán)境進(jìn)行研究分析；完成對(duì)卓越集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究分析；對(duì)卓越集團(tuán)總部中高層管理人員進(jìn)行《戰(zhàn)略管理培訓(xùn)》未完成工作無(wú)已完成工作成果按計(jì)劃完成《卓越集團(tuán)內(nèi)外部分析報(bào)告》按計(jì)劃完成《卓越集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告》11/13/2024在第一階段，新華信正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)卓越集團(tuán)中高層管理人員進(jìn)行了深入訪談，訪談量達(dá)34人，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解20集團(tuán)總部高層管理人員中層管理人員10小計(jì)14子公司86共計(jì)341011/13/2024正略鈞策項(xiàng)目組通過(guò)卓越集團(tuán)網(wǎng)上辦公系統(tǒng)向卓越集團(tuán)總部所有員工及子公司高層發(fā)放內(nèi)部管理調(diào)查問(wèn)卷105份，總回收率為68%總發(fā)放數(shù)105公司總部高層管理人員中層管理人員基層人員112173總回收數(shù)71高層管理人員中層管理人員基層人員71549總有效數(shù)71高層管理人員中層管理人員基層人員71549總回收率:68%問(wèn)卷有效率:100%11/13/2024調(diào)查問(wèn)卷分十類內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施類、組織結(jié)構(gòu)類、管理運(yùn)作類、財(cái)務(wù)管理類、房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)類、企業(yè)文化類、人力資源管理類、綜合判斷類、個(gè)人信息類及其他類戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施類企業(yè)文化類題目數(shù)量9題目數(shù)量6組織結(jié)構(gòu)類人力資源管理類題目數(shù)量9題目數(shù)量8管理運(yùn)作類綜合判斷類題目數(shù)量8題目數(shù)量7財(cái)務(wù)管理類個(gè)人信息類題目數(shù)量5題目數(shù)量4房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)類其他類題目數(shù)量6題目數(shù)量1題目總數(shù)6311/13/2024此外，在內(nèi)外部分析過(guò)程中，我們還收集和查閱了40份卓越集團(tuán)所提供的各類內(nèi)部資料，為準(zhǔn)確把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)序號(hào)資料分類數(shù)量（份）1卓越集團(tuán)對(duì)外投資圖12卓越集團(tuán)2002-2004年度工作計(jì)劃123卓越物業(yè)2003年度工作計(jì)劃44卓越集團(tuán)行政后勤管理制度15卓越集團(tuán)信息化建設(shè)概況16卓越集團(tuán)流程管理匯編17卓越集團(tuán)人力資源管理制度18卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)狀況一覽表89深圳卓越集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略發(fā)展110卓越集團(tuán)及各子公司人員名單111關(guān)于分公司成立初期的工作模式建議案112卓越集團(tuán)2005年員工滿意度調(diào)查報(bào)告1……………11/13/2024卓越集團(tuán)經(jīng)過(guò)近十年的快速發(fā)展，憑借蔚藍(lán)海岸和其他房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)，已經(jīng)成為排名深圳地產(chǎn)業(yè)前列的大型房地產(chǎn)公司

連續(xù)兩年榮獲“企業(yè)百?gòu)?qiáng)之星”稱號(hào)2003年起，卓越集團(tuán)列居深圳行業(yè)排名第五確立了“立足深圳、布局中國(guó)、五年內(nèi)使集團(tuán)成為中國(guó)大陸前30強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)”的宏大規(guī)劃11/13/2024卓越集團(tuán)經(jīng)歷了以投資商方式掛靠開發(fā)到自行開發(fā)樓盤，從單項(xiàng)目公司向多項(xiàng)目公司的發(fā)展歷程，目前正進(jìn)行跨區(qū)域房地產(chǎn)開發(fā)和房地產(chǎn)相關(guān)多元化的嘗試永高公司成立掛靠開發(fā)商開發(fā)怡?；▓@、怡海廣場(chǎng)、碧湖花園從事過(guò)服裝、餐飲等多種行業(yè)經(jīng)營(yíng)成立卓越實(shí)業(yè)有限公司開發(fā)蔚藍(lán)海岸樓盤……成立卓越集團(tuán)公司，開始多項(xiàng)目開發(fā)成立卓越物業(yè)公司投資商方式進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)自己開發(fā)樓盤房地產(chǎn)集團(tuán)1990年1998年2000年跨區(qū)域開發(fā)和相關(guān)多元化嘗試進(jìn)入長(zhǎng)沙、武漢、重慶、煙臺(tái)，跨區(qū)域房地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)卓越大廈和時(shí)代廣場(chǎng)，進(jìn)入寫字樓開發(fā)市場(chǎng)成立深圳不動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保公司，成立卓越顧問(wèn)公司2003年11/13/2024根據(jù)新華信正略鈞策企業(yè)成長(zhǎng)階段模型，目前卓越集團(tuán)正處于成長(zhǎng)期，企業(yè)規(guī)模在快速增大，企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于合理的授權(quán)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期規(guī)范期成熟期正略鈞策企業(yè)成長(zhǎng)階段模型企業(yè)特征面臨危機(jī)企業(yè)核心人員都是熟人企業(yè)規(guī)模小，增長(zhǎng)速度快企業(yè)進(jìn)行集權(quán)控制企業(yè)的成長(zhǎng)源自企業(yè)家的獨(dú)到的眼光或者創(chuàng)造力公司的生存危機(jī)核心領(lǐng)導(dǎo)人員的能力危機(jī)客戶\現(xiàn)金流企業(yè)規(guī)模在快速增大逐步形成新老結(jié)合的核心管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)關(guān)鍵在于合理的授權(quán)決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)速度放慢，收益穩(wěn)定企業(yè)規(guī)模較大，管理復(fù)雜度增加形成較穩(wěn)定的盈利模式企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在新業(yè)務(wù)的開展競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)新業(yè)務(wù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定或開始衰退企業(yè)規(guī)模大，管理體系完善大企業(yè)病盛行企業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵在文化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)文化危機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型危機(jī)11/13/20242報(bào)告內(nèi)容：卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃11/13/2024新華信正略鈞策采用CHOOSE模型對(duì)卓越集團(tuán)進(jìn)行全面的診斷CHOOSE診斷模型組織結(jié)構(gòu)Organization運(yùn)營(yíng)體系OperationHumanresource企業(yè)文化Culture戰(zhàn)略Strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力CoreSkill財(cái)務(wù)狀況Economicperformance人力資源企業(yè)的運(yùn)作就是一個(gè)不斷選擇（CHOOSE）的過(guò)程，從戰(zhàn)略的選擇，到根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇，運(yùn)營(yíng)模式的選擇，人才的選擇，然后在逐漸的形成的企業(yè)文化中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)11/13/2024新華信正略鈞策發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的卓越集團(tuán)正面臨以下19大問(wèn)題1戰(zhàn)略管理23456管控模式與組織結(jié)構(gòu)缺乏完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，有戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)戰(zhàn)略評(píng)估房地產(chǎn)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略有待明晰長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致相應(yīng)資源能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要跨區(qū)域管控體系尚處于磨合期，有待進(jìn)一步完善關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度過(guò)寬，影響管理效率計(jì)劃管理不完善，部門間溝通有效性尚待提高，實(shí)施過(guò)程缺少有效評(píng)估7部分部門的崗位或職責(zé)有待完善，導(dǎo)致相應(yīng)職能無(wú)法履行11/13/2024新華信正略鈞策發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的卓越集團(tuán)正面臨以下19大問(wèn)題（續(xù)）8910制度流程管理11跨部門流程未明確各環(huán)節(jié)責(zé)任方，可能導(dǎo)致部門協(xié)作不力制度管理體系未建立，缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督某些關(guān)鍵流程缺失或有待完善流程管理意識(shí)不強(qiáng)，流程管理缺少權(quán)威性12人力資源管理131415人力資源管理職能發(fā)揮不足，缺少人力資源規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有待加強(qiáng)薪酬體系有待改善，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮有限績(jī)效考核體系設(shè)置不合理，考核未落到實(shí)處11/13/2024新華信正略鈞策發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的卓越集團(tuán)正面臨以下19大問(wèn)題（續(xù)）1617經(jīng)營(yíng)狀況1819投資分析、項(xiàng)目分析和財(cái)務(wù)管理尚有改進(jìn)之處項(xiàng)目的利潤(rùn)率高，但并不能代表一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)，需打造房地產(chǎn)開發(fā)核心能力集團(tuán)土地儲(chǔ)備不足，在區(qū)域和物業(yè)選擇上還需做更主動(dòng)的安排與標(biāo)桿企業(yè)相比，融資渠道應(yīng)當(dāng)多元化，以支持集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展11/13/2024第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧戰(zhàn)略管理診斷管控模式與組織結(jié)構(gòu)診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經(jīng)營(yíng)狀況診斷核心競(jìng)爭(zhēng)力診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷2.1報(bào)告內(nèi)容：卓越集團(tuán)戰(zhàn)略管理診斷11/13/2024戰(zhàn)略管理診斷核心觀點(diǎn)缺乏完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，有戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)戰(zhàn)略評(píng)估1房地產(chǎn)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略有待明晰2長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致相應(yīng)資源能力跟不上企業(yè)發(fā)展需要311/13/2024組織的戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，每個(gè)層級(jí)的關(guān)注點(diǎn)不同，卓越目前缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和完善的戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命戰(zhàn)略選擇集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源外部環(huán)境業(yè)務(wù)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略我們未來(lái)要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？我們企業(yè)存在的價(jià)值是什么？對(duì)于未來(lái)發(fā)展的速度和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的表述：一般用財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)或參照指標(biāo)來(lái)表示。戰(zhàn)略的層次圖職能戰(zhàn)略組織、管控、職能、流程和制度運(yùn)營(yíng)層面公司層面組織的各個(gè)組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略11/13/2024卓越集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，業(yè)務(wù)發(fā)展上下尚未達(dá)成共識(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展：對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的介入以項(xiàng)目選擇為主，沒有進(jìn)行產(chǎn)品吸引力和內(nèi)部資源匹配分析區(qū)域的拓展投資分析不足，機(jī)會(huì)導(dǎo)向而非戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)作方式，依賴原有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來(lái)拓展市場(chǎng)所投入的資源較少卓越目前狀況存在問(wèn)題房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展：細(xì)分市場(chǎng)包括住宅、寫字樓、商業(yè)地產(chǎn)區(qū)域拓展涉及武漢、長(zhǎng)沙、重慶萬(wàn)州三地蔚藍(lán)海岸成功運(yùn)作積累了社區(qū)型住宅產(chǎn)品運(yùn)作模式的經(jīng)驗(yàn)新業(yè)務(wù)的選擇：物業(yè)管理業(yè)務(wù)主要依托于房地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展而發(fā)展，但對(duì)于未來(lái)發(fā)展方向需要上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)代理銷售業(yè)務(wù)發(fā)展源于保留銷售團(tuán)隊(duì)二手房經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的介入起源于市場(chǎng)火爆新業(yè)務(wù)的選擇：未進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)吸引力分析與戰(zhàn)略資源匹配程度的分析新業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏有效的支持和戰(zhàn)略導(dǎo)向11/13/2024戰(zhàn)略管理職能或崗位配置不足，缺乏強(qiáng)有力的制定、修改、監(jiān)督執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略實(shí)施缺乏過(guò)程評(píng)估和組織配合環(huán)境評(píng)估外部評(píng)估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評(píng)估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案預(yù)算程序評(píng)估和控制結(jié)果評(píng)估結(jié)果并作出修改反饋?zhàn)吭郊瘓F(tuán)現(xiàn)狀卓越集團(tuán)高層已經(jīng)開始重視戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理部門配備不足，缺乏強(qiáng)有力的制定、修改、監(jiān)督和執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系的團(tuán)隊(duì)卓越集團(tuán)在戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)估控制方面也缺乏相應(yīng)的人力資源和保障制度11/13/2024房地產(chǎn)板塊各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略有待明晰卓越集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)物業(yè)管理顧問(wèn)服務(wù)不動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保戰(zhàn)略定位-對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)？-如何發(fā)展？細(xì)分市場(chǎng)-區(qū)域？-產(chǎn)品？經(jīng)營(yíng)模式清晰模糊11/13/2024新華信正略鈞策認(rèn)為應(yīng)按照業(yè)務(wù)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型對(duì)卓越的業(yè)務(wù)進(jìn)行初步選擇和定位，從而確定卓越的業(yè)務(wù)組合模式業(yè)務(wù)市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型依據(jù)自身?xiàng)l件有選擇發(fā)展調(diào)動(dòng)資源積極發(fā)展保持優(yōu)勢(shì)優(yōu)先發(fā)展有限發(fā)展

或縮減選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入選擇發(fā)展放棄有選擇維持或縮減維持或調(diào)整市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱高中小房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)物業(yè)管理不動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保。。。。。。0396036911/13/2024由于缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致必備資源儲(chǔ)備無(wú)法應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展需求土地儲(chǔ)備土地儲(chǔ)備規(guī)劃性有所欠缺，曾經(jīng)出現(xiàn)無(wú)樓可售、無(wú)工可開的局面資金儲(chǔ)備人才儲(chǔ)備目前資金充裕，但融資渠道相對(duì)單一，完全依賴銀行貸款的方式，未來(lái)資金持續(xù)供給風(fēng)險(xiǎn)尚存人力資源規(guī)劃職能缺失，能夠勝任業(yè)務(wù)發(fā)展要求的中層干部缺乏，專業(yè)技術(shù)人員流動(dòng)率大，薪酬、考核機(jī)制、員工職業(yè)發(fā)展體系有待完善員工訪談：2004年蔚藍(lán)海岸售罄后出現(xiàn)銷售斷檔期11/13/2024從目前項(xiàng)目開發(fā)和土地儲(chǔ)備情況看，卓越集團(tuán)已基本形成以深圳為中心的廣東地區(qū)和武漢為中心的二線城市圈兩大核心區(qū)域東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈珠三角經(jīng)濟(jì)圈沿江中西部卓越集團(tuán)項(xiàng)目開發(fā)和土地儲(chǔ)備區(qū)域分布狀況從目前在建和儲(chǔ)備項(xiàng)目中看到：深圳為核心的廣東區(qū)域和武漢分別占到40.3%和39.5%，共計(jì)79.83%，已形成卓越兩大房地產(chǎn)核心區(qū)域資料來(lái)源：卓越內(nèi)部資料11/13/2024從卓越目前開發(fā)和儲(chǔ)備的項(xiàng)目類型看，主要集中于住宅類物業(yè)，占到79%，就目前土地儲(chǔ)備情況看，住宅和商業(yè)將成為未來(lái)開發(fā)重點(diǎn)卓越集團(tuán)項(xiàng)目開發(fā)和土地儲(chǔ)備物業(yè)類型資料來(lái)源：卓越內(nèi)部資料從區(qū)域和物業(yè)類型配比情況看，商業(yè)和寫字樓物業(yè)基本分布于深圳一地，深圳之外，除了重慶萬(wàn)州10萬(wàn)平方米的商業(yè)物業(yè)之外，目前卓越異地項(xiàng)目均為住宅類項(xiàng)目11/13/2024但對(duì)于卓越集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的區(qū)域定位和產(chǎn)品定位，中高層管理人員認(rèn)識(shí)尚未完全統(tǒng)一資料來(lái)源：卓越集團(tuán)中高層管理人員管理問(wèn)卷調(diào)查，有效問(wèn)卷22份11/13/2024通過(guò)這次戰(zhàn)略咨詢，明確適合卓越的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定卓越在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面需要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并制定可操作的戰(zhàn)略舉措明確的愿景、使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的可操作的戰(zhàn)略規(guī)劃舉措明確各業(yè)務(wù)板塊的組合明確房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利模式明確房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展路徑選擇確定房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力11/13/20242.2報(bào)告內(nèi)容：卓越集團(tuán)管控和組織結(jié)構(gòu)診斷第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧戰(zhàn)略管理診斷管控模式與組織結(jié)構(gòu)診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經(jīng)營(yíng)狀況診斷核心競(jìng)爭(zhēng)力診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷11/13/2024管理模式和組織結(jié)構(gòu)診斷核心觀點(diǎn)跨區(qū)域管控體系尚處于磨合期，有待進(jìn)一步完善1關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度過(guò)寬，影響管理效率34部分部門的崗位或職責(zé)有待完善，導(dǎo)致相應(yīng)職能無(wú)法履行計(jì)劃管理不完善，部門間溝通有效性尚待提高，實(shí)施過(guò)程缺少有效評(píng)估211/13/2024卓越集團(tuán)對(duì)下屬區(qū)域公司的管理模式尚處于磨合期，集團(tuán)和區(qū)域公司的認(rèn)識(shí)尚未完全統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式區(qū)域公司的管控模式：介于戰(zhàn)略管理和操作管理之間，偏于操作管理，但由于沒有明確劃分權(quán)限，在實(shí)際操作中沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，造成不必要的資源浪費(fèi)11/13/2024集團(tuán)和各區(qū)域公司的定位不清是導(dǎo)致管理模式不明的直接原因集團(tuán)總部區(qū)域公司管理層級(jí)是財(cái)務(wù)控制中心？是戰(zhàn)略管理中心？還是業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心？核心問(wèn)題區(qū)域公司是否均采用同樣的管理模式？是獨(dú)立子公司還是項(xiàng)目公司？是否作為集團(tuán)區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略核心？11/13/2024造成卓越集團(tuán)總部定位不清的最主要的原因是近年來(lái)卓越快速發(fā)展，而總部對(duì)房地產(chǎn)區(qū)域公司的管理方式尚未理順蔚藍(lán)海岸成立物業(yè)管理公司成立不動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保公司蔚藍(lán)海岸橫崗項(xiàng)目……跨區(qū)域發(fā)展分別成立了武漢、長(zhǎng)沙、重慶分公司單項(xiàng)目公司區(qū)域性房地產(chǎn)集團(tuán)公司跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)沿房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈縱向延伸，成立相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司，同時(shí)多項(xiàng)目運(yùn)作，在集團(tuán)公司設(shè)立職能公司對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行管理集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理部門如何對(duì)相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域公司進(jìn)行管理？卓越從區(qū)域性房地產(chǎn)集團(tuán)公司到跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)變太快導(dǎo)致總部職能定位不清11/13/2024同時(shí)，由于管理模式、集分權(quán)關(guān)系尚處于磨合期，導(dǎo)致集團(tuán)和下屬公司責(zé)權(quán)利不匹配，溝通成本高，管理效率較低資料來(lái)源：《關(guān)于分公司成立初期工作模式建議案》，員工訪談授權(quán)制度不完善責(zé)權(quán)利不匹配溝通不暢核心問(wèn)題授權(quán)范圍沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)公司一個(gè)樣現(xiàn)在沒有制度依據(jù)，公司管理因人而異業(yè)務(wù)部門的對(duì)口管理管多少由業(yè)務(wù)部門自己定代表觀點(diǎn)集團(tuán)授權(quán)比較少，分公司并無(wú)太多權(quán)利沿用原來(lái)項(xiàng)目公司的體系，工作效率較低決策集團(tuán)定，責(zé)任下面擔(dān)，工作有壓力溝通渠道不“正式”，多是個(gè)人溝通內(nèi)部溝通較差，溝通時(shí)間長(zhǎng)，速度太慢集團(tuán)下派人員多頭管理，對(duì)集團(tuán)直接反映情況，分公司領(lǐng)導(dǎo)管理架空11/13/2024卓越集團(tuán)在由區(qū)域性房地產(chǎn)公司向跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)過(guò)渡過(guò)程中需要根據(jù)下屬公司發(fā)展階段的不同分別設(shè)計(jì)不同的管理模式卓越集團(tuán)項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2其它業(yè)務(wù)公司卓越集團(tuán)地區(qū)公司1地區(qū)公司2其它業(yè)務(wù)公司項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2項(xiàng)目公司3卓越集團(tuán)區(qū)域公司1區(qū)域公司2地區(qū)公司1區(qū)域中心項(xiàng)目公司1其它業(yè)務(wù)公司異地項(xiàng)目公司２異地項(xiàng)目公司1區(qū)域中心項(xiàng)目公司2區(qū)域性房地產(chǎn)集團(tuán)公司跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)設(shè)立二級(jí)地區(qū)公司11/13/2024對(duì)于項(xiàng)目公司的管理，集團(tuán)需要較多地參與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，使各個(gè)項(xiàng)目都能從總部獲取專業(yè)支持，同時(shí)有助于提高集團(tuán)整體的專業(yè)實(shí)力招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售客戶服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理華潤(rùn)置地集團(tuán)總部項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工成本控制配合銷售公司制定營(yíng)銷方案和組織實(shí)施配合物業(yè)管理公司進(jìn)行相關(guān)物業(yè)管理前期工作參與策劃／設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持績(jī)效考核的執(zhí)行人力資源規(guī)劃與招聘培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集薪酬管理與績(jī)效考核成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)項(xiàng)目策劃材料、采購(gòu)信息收集選擇施工單位，工程監(jiān)督組織采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行成本監(jiān)督進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建資金使用按預(yù)算審批制負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和項(xiàng)目公司（部）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力舉例11/13/2024對(duì)于區(qū)域中心的管理，集團(tuán)除在投資決策、財(cái)務(wù)、資金、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等重大方面實(shí)行集權(quán)管理外，其他方面集團(tuán)總部應(yīng)以提供服務(wù)為主招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理萬(wàn)科集團(tuán)總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)制定銷售價(jià)格及政策營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績(jī)效體系制定成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃開展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應(yīng)等）提供材料采購(gòu)平臺(tái)（a-housing）組織營(yíng)銷小組在項(xiàng)目前期介入對(duì)營(yíng)銷方案進(jìn)行評(píng)價(jià)完善物業(yè)管理流程和制度跨部門、跨區(qū)域協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要建立較規(guī)范的管理體系來(lái)支撐舉例11/13/2024同時(shí)，在同一層級(jí)的下屬公司中如何設(shè)計(jì)管理模式，也應(yīng)根據(jù)具體情況分別設(shè)計(jì)下屬公司管理模式選擇-指下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位視下屬公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)而定，僅作為項(xiàng)目公司？是否會(huì)成為地區(qū)公司？是否會(huì)成為未來(lái)區(qū)域中心？指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部則應(yīng)適當(dāng)放權(quán)戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù)特征發(fā)展趨勢(shì)管理成熟度根據(jù)下屬公司的業(yè)務(wù)種類設(shè)計(jì)管理模式，如商品經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)更適合操作管理模式，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)則更適合財(cái)務(wù)管理模式11/13/2024目前卓越集團(tuán)已經(jīng)建立了計(jì)劃管理體系的基本框架，但計(jì)劃的過(guò)程控制和評(píng)估的及時(shí)性不夠，導(dǎo)致計(jì)劃管理實(shí)施不到位問(wèn)題：公司計(jì)劃管理目前存在的主要問(wèn)題是超過(guò)63%的中高層認(rèn)為計(jì)劃過(guò)程的控制和評(píng)估不足是計(jì)劃管理存在的最大問(wèn)題資料來(lái)源：卓越集團(tuán)管理問(wèn)卷調(diào)查，有效問(wèn)卷高層7份、中層15份、基層49份11/13/2024新華信正略鈞策認(rèn)為，加強(qiáng)卓越集團(tuán)的計(jì)劃管理需要從計(jì)劃分解的有效性和計(jì)劃監(jiān)督的及時(shí)性兩方面同時(shí)入手卓越集團(tuán)計(jì)劃管理發(fā)展規(guī)模目標(biāo)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)公司年度目標(biāo)按照公司年度目標(biāo)按月分解到各部門，形成部門計(jì)劃部門月度計(jì)劃根據(jù)部門計(jì)劃分解到員工月度計(jì)劃中員工月度計(jì)劃年度計(jì)劃受客觀條件所限，必然會(huì)出現(xiàn)與事實(shí)不符的情況，關(guān)鍵是做到隨著計(jì)劃實(shí)施的實(shí)際運(yùn)行情況及時(shí)調(diào)整一方面保證公司目標(biāo)清晰有效地分解到各部門，而不是僅側(cè)重于規(guī)模目標(biāo)另一方面，需要部門間就工作計(jì)劃充分溝通，協(xié)調(diào)運(yùn)作。同時(shí)充分利用公司中層辦公會(huì)就計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整關(guān)鍵是要將計(jì)劃內(nèi)容做到精煉準(zhǔn)確，并與部門計(jì)劃相符，同時(shí)完善考核制度，落實(shí)考核結(jié)果由各部門上報(bào)計(jì)劃組成公司年度計(jì)劃工作安排跨部門協(xié)調(diào)溝通不是很有效，也不知道應(yīng)該在什么時(shí)候需要哪些部門或崗位配合計(jì)劃執(zhí)行缺乏有力的監(jiān)控。中層辦公會(huì)上，各部門逐條口頭匯報(bào)計(jì)劃完成情況。計(jì)劃未完成只需要說(shuō)明原因，沒有追究責(zé)任的機(jī)制。公司對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控有待加強(qiáng)僅就部門上報(bào)計(jì)劃簡(jiǎn)單匯總，未對(duì)各部門計(jì)劃合理性協(xié)調(diào)性評(píng)估分解確認(rèn)上報(bào)分解關(guān)鍵控制點(diǎn)11/13/2024公司需要做好部門之間及總部與下屬公司的溝通，加強(qiáng)工作和流程銜接的設(shè)計(jì)，變拋磚式協(xié)作為鑿墻式協(xié)作A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門拋磚式協(xié)作鑿墻式協(xié)作A部門B部門C部門D部門E部門各部門在合作過(guò)程中過(guò)多考慮自身利益，不愿承擔(dān)責(zé)任，事件在部門的相互推諉中得不到及時(shí)處理各部門在工作中打破部門之間的界限，以負(fù)責(zé)任的合作態(tài)度進(jìn)行直接溝通配合，事件通過(guò)簡(jiǎn)明的流程就能得到及時(shí)處理11/13/2024卓越集團(tuán)公司目前采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理資料來(lái)源：卓越集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖11/13/2024集團(tuán)快速發(fā)展，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度過(guò)寬，影響管理效率卓越集團(tuán)中高層管理人員匯報(bào)關(guān)系卓越集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁深圳地產(chǎn)公司副總經(jīng)理主管發(fā)展部總裁助理主管設(shè)計(jì)工程部總裁助理總預(yù)算師財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦主任審計(jì)部總經(jīng)理營(yíng)銷策劃部總經(jīng)理采購(gòu)部總經(jīng)理高管集團(tuán)部門經(jīng)理客戶關(guān)系部總經(jīng)理外地區(qū)域公司總經(jīng)理武漢公司副總經(jīng)理長(zhǎng)沙公司副總經(jīng)理重慶公司副總經(jīng)理集團(tuán)總裁直接面對(duì)下面5個(gè)部門、6位高管、3個(gè)區(qū)域公司至少14名管理人員，管理效率降低；通常情況下，管理人員管理幅度以5-8個(gè)為宜，房地產(chǎn)行業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)都高度復(fù)雜，管理幅度應(yīng)該比一般的行業(yè)小。存在的問(wèn)題：關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度過(guò)寬設(shè)副總裁或總裁助理負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)部門（如營(yíng)銷策劃、客戶關(guān)系等）的分管工作及負(fù)責(zé)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)。指派高管負(fù)責(zé)異地公司與集團(tuán)內(nèi)外協(xié)調(diào)溝通及部分決策工作建議的解決方案：充分利用高管，輔助總裁進(jìn)行管理11/13/2024目前集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)更像一個(gè)區(qū)域公司，某些重要職能缺失或配備不足，無(wú)法勝任跨區(qū)域發(fā)展需要戰(zhàn)略規(guī)劃職能缺失，沒有設(shè)置相應(yīng)的部門或崗位，不能為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供有效支持人才是目前企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，但是人力資源部配備嚴(yán)重不足，人力資源相應(yīng)職能未能有效發(fā)揮，無(wú)法支持企業(yè)管理提升11/13/2024崗位職責(zé)說(shuō)明書不全，部分職責(zé)說(shuō)明書編寫不規(guī)范，部分部門和崗位職責(zé)不清卓越現(xiàn)有的崗位說(shuō)明書采購(gòu)部經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書電氣材料采購(gòu)主管職務(wù)說(shuō)明書水暖材料采購(gòu)主管裝飾材料采購(gòu)主管專業(yè)工程師……卓越崗位說(shuō)明書包括內(nèi)容職務(wù)編號(hào)，版次，職務(wù)名稱，技術(shù)類別，職務(wù)級(jí)別，部門，直屬上級(jí)職務(wù)，直接下屬職務(wù)/人數(shù)，工作概要，工作權(quán)限，主要工作職責(zé)，績(jī)效期望，次要職責(zé)，工作條件，工作規(guī)范，職務(wù)資格要求等項(xiàng)內(nèi)容2、部分職責(zé)說(shuō)明書編寫不規(guī)范如開發(fā)部設(shè)計(jì)總監(jiān)職務(wù)說(shuō)明書更像規(guī)劃設(shè)計(jì)管理體系的說(shuō)明，既無(wú)工作權(quán)限也無(wú)上下級(jí)關(guān)系；個(gè)別崗位有兩個(gè)及兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)，如財(cái)務(wù)部銀行出納其直屬上級(jí)既有出納主管又有財(cái)務(wù)部經(jīng)理1、崗位職責(zé)說(shuō)明書與現(xiàn)有崗位不匹配目前卓越崗位職責(zé)說(shuō)明書共有57個(gè)，主要集中于業(yè)務(wù)部門崗位，且與目前崗位不匹配，如人力資源部門所有崗位職責(zé)缺失，無(wú)計(jì)劃主管、行政主管等現(xiàn)有職位的說(shuō)明書，對(duì)新入職員工沒能起到指引作用。11/13/2024總裁辦承擔(dān)職責(zé)過(guò)多，協(xié)調(diào)操作難度大，人員配備跟不上需求總裁辦主要職責(zé)行政后勤法務(wù)內(nèi)外協(xié)調(diào)溝通計(jì)劃管理制度流程管理主要問(wèn)題制度流程管理：更新滯后，目前仍沿用2002-2003年度流程，不能適應(yīng)集團(tuán)新變化戰(zhàn)略規(guī)劃：僅有計(jì)劃制定，沒有戰(zhàn)略管理對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通：對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，在跨部門或跨區(qū)域溝通中無(wú)法提高效率解決方法可考慮將部分職責(zé)剝離，劃歸相關(guān)性更大的部門，如可考慮把行政職能放于人力資源部，將戰(zhàn)略規(guī)劃職能劃歸發(fā)展部明確崗位職責(zé)，配備適當(dāng)人力優(yōu)化管理，如目前沒有負(fù)責(zé)制度流程管理的人員，導(dǎo)致制度流程優(yōu)化滯后對(duì)于協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題，相應(yīng)業(yè)務(wù)部門可針對(duì)不同區(qū)域指定專人配合總裁辦對(duì)接和跟進(jìn)信息管理戰(zhàn)略規(guī)劃11/13/2024發(fā)展部職責(zé)范圍過(guò)窄，限于項(xiàng)目尋找和前期配套，缺乏市場(chǎng)研究、投資分析等重要職能，人員配備不足，不能給高層決策提供足夠支持部門職責(zé)現(xiàn)狀：項(xiàng)目尋找、項(xiàng)目判斷、項(xiàng)目洽談和前期報(bào)批手續(xù)辦理問(wèn)題：部門職責(zé)有待細(xì)化，項(xiàng)目判斷粗放，缺乏產(chǎn)品定位、投資分析等技術(shù)分析支持崗位設(shè)置現(xiàn)狀：設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主管、秘書各一名問(wèn)題：總經(jīng)理缺位，出任煙臺(tái)區(qū)域公司經(jīng)理從崗位設(shè)置看，由部門副總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)項(xiàng)目尋找，項(xiàng)目信息獲取量有限項(xiàng)目判斷專業(yè)分析和比較缺乏相應(yīng)人力支持管理層級(jí)現(xiàn)狀：董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、總裁助理、深圳公司副總經(jīng)理五位高管層層負(fù)責(zé)中層和基層辦事人員較少問(wèn)題：幾位高管和部門經(jīng)理分工不明、責(zé)任不清基層人員主要是行政和報(bào)批工作，形成“項(xiàng)目發(fā)展是高層的事”的現(xiàn)象，發(fā)展部的職責(zé)無(wú)法分解到人11/13/2024一個(gè)完善的投資決策應(yīng)當(dāng)在投資機(jī)會(huì)研究和項(xiàng)目策劃兩方面不斷加強(qiáng)，卓越目前投資機(jī)會(huì)研究不足，投資估算相對(duì)粗放投資決策能力項(xiàng)目策劃投資機(jī)會(huì)研究在可行性分析之后，必須就項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、價(jià)格定位做出詳細(xì)的策劃。在此基礎(chǔ)上做出產(chǎn)品策劃。詳細(xì)的產(chǎn)品策劃是編撰設(shè)計(jì)任務(wù)書的基礎(chǔ)。主要任務(wù)是對(duì)房地產(chǎn)投資項(xiàng)目或投資方向提出建議，在既定的地塊內(nèi)，尋找最有利的投資機(jī)會(huì)，為拿地打下初步基礎(chǔ)。主要內(nèi)容解決的問(wèn)題為決策者提供投資機(jī)會(huì)的分析研究，解決能不能開發(fā)的問(wèn)題作用和意義對(duì)整個(gè)公司和項(xiàng)目起到了指導(dǎo)作用，對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)很大解決的是“怎樣做”的問(wèn)題對(duì)整個(gè)項(xiàng)目起決定性作用，對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大11/13/20242.3報(bào)告內(nèi)容：制度流程管理診斷第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧戰(zhàn)略管理診斷管控模式與組織結(jié)構(gòu)診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經(jīng)營(yíng)狀況診斷核心競(jìng)爭(zhēng)力診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷11/13/2024制度流程管理診斷核心觀點(diǎn)1流程管理意識(shí)不強(qiáng)，流程管理缺少權(quán)威性3制度管理體系未建立，缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督4跨部門流程未明確各環(huán)節(jié)責(zé)任方，可能導(dǎo)致部門協(xié)作不力某些關(guān)鍵流程缺失或有待完善211/13/2024公司制定了大量制度流程，并通過(guò)制度和流程初步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的管理，但公司的制度流程管理體系尚不完善，流程制度尚存在一些問(wèn)題1.業(yè)務(wù)流程編寫不規(guī)范，更新不及時(shí)目前業(yè)務(wù)流程按部門編訂，編訂細(xì)則不規(guī)范，不利于操作，未能按照部門和崗位職責(zé)及時(shí)更新，較難作為新人實(shí)際參考守則2.某些跨部門流程制度不完善如，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)策劃定位流程缺乏重要的投資分析環(huán)節(jié)，某些跨部門流程缺乏子流程接口3.現(xiàn)有制度制定與推行過(guò)程不完善，有待改進(jìn)有的制度停留在文案階段未能頒布或?qū)嵭?，有的制度保持在試行狀態(tài)，無(wú)任何修正4.對(duì)制度執(zhí)行沒有有效監(jiān)控，導(dǎo)致公司規(guī)章制度執(zhí)行不力存在的問(wèn)題卓越集團(tuán)現(xiàn)有流程制度共計(jì)191份，其中包括：業(yè)務(wù)流程156份，財(cái)務(wù)制度4份，行政后勤8份，人力資源管理制度17份，其他6份業(yè)務(wù)流程策劃部（8）人力資源管理制度人力資源管理政策報(bào)建部（2）人力資源規(guī)劃開發(fā)部（47）人員招聘及錄用制度預(yù)算部（9）試用期員工培訓(xùn)指導(dǎo)制度采購(gòu)部（7）員工行為規(guī)范工程部（13）考勤管理制度營(yíng)銷中心（11）請(qǐng)休假管理制度客服中心（15）社會(huì)保險(xiǎn)制度財(cái)務(wù)部（23）績(jī)效管理制度綜合部（21）員工獎(jiǎng)懲制度財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)管理制度員工合理化建議制度房地產(chǎn)開發(fā)成本費(fèi)用付款制度員工異動(dòng)管理制度成本管理制度外派人員管理辦法集團(tuán)總部日常費(fèi)用報(bào)銷制度培訓(xùn)管理制度行政后勤行政辦公規(guī)范內(nèi)部講師管理制度辦公環(huán)境及安全保衛(wèi)管理規(guī)定員工離職管理制度會(huì)議管理制度其他人事檔案管理制度印章、證照管理管理制度合同管理規(guī)定檔案、圖書管理細(xì)則車輛管理規(guī)定保密制度辦公用品管理規(guī)定員工申訴管理規(guī)定辦公環(huán)境及安全保衛(wèi)管理規(guī)定赴港澳通行證管理制度宿舍管理規(guī)定

卓越集團(tuán)計(jì)劃管理辦法11/13/2024業(yè)務(wù)流程編訂不科學(xué)，以部門為導(dǎo)向易形成條塊分割，跨職能部門流程不便于部門間配合業(yè)務(wù)流程策劃部（8）報(bào)建部（2）開發(fā)部（47）預(yù)算部（9）采購(gòu)部（7）工程部（13）營(yíng)銷中心（11）客服中心（15）財(cái)務(wù)部（23）綜合部（21）現(xiàn)狀問(wèn)題流程只反映了部門內(nèi)做事的順序，跨部門流程未能反映由誰(shuí)來(lái)做以及在各部門之間流轉(zhuǎn)部分關(guān)聯(lián)流程割裂，部門與部門之間難以看到整個(gè)做事的程序，難以做到密切配合解決方案打破部門間條塊分割以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向編寫跨職能部門流程縱向是流程的主干過(guò)程，橫向增加各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)部門示意11/13/2024業(yè)務(wù)流程編寫不規(guī)范，缺少分級(jí)流程編號(hào)，跨部門流程缺少主責(zé)部門、流程接口等必要說(shuō)明舉例缺少分級(jí)流程編號(hào)：-不利于責(zé)任部門索引-不利于流程之間銜接各環(huán)節(jié)缺少主責(zé)和參與部門：-不利于流程推動(dòng)和監(jiān)督-不利于過(guò)程控制缺少流程接口：-不利于跨部門流程與業(yè)務(wù)子流程銜接未指明關(guān)鍵控制點(diǎn)：-關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)增加時(shí)間限定和風(fēng)險(xiǎn)控制措施11/13/2024一些重要的跨部門流程制度缺失或有待完善人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及考核財(cái)務(wù)管理……公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決策設(shè)計(jì)采購(gòu)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程缺失或有待完善的跨部門關(guān)鍵流程舉例：戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程人力資源規(guī)劃編制流程投資決策流程設(shè)計(jì)管理流程……業(yè)務(wù)流程和管理流程是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的具體載體，是公司高效運(yùn)作的重要保證11/13/2024一個(gè)合理的決策流程不僅需要明確做事順序，亦需要清晰界定部門職責(zé)、權(quán)限、關(guān)鍵控制點(diǎn)解決方案，各環(huán)節(jié)輸出文件明確各部門職責(zé)和流程順序重要環(huán)節(jié)提出時(shí)間要求，保證效率關(guān)鍵控制點(diǎn)根據(jù)權(quán)責(zé)劃分匹配不同的解決方案重要環(huán)節(jié)明確輸出文件體現(xiàn)整個(gè)流程在各部門之間的傳遞順序11/13/2024中高層普遍認(rèn)為流程管理缺少權(quán)威性，流程管理意識(shí)不強(qiáng)，但對(duì)基層員工提出的流程方面培訓(xùn)不充分問(wèn)題顯然重視不夠流程管理缺少權(quán)威性、流程管理意識(shí)不強(qiáng)，培訓(xùn)不充分是目前流程管理存在的最大問(wèn)題資料來(lái)源：卓越集團(tuán)問(wèn)卷調(diào)查存在問(wèn)題中高層反映流程管理意識(shí)不強(qiáng)，流程管理缺少權(quán)威性，表明企業(yè)內(nèi)“人治大于法治”的現(xiàn)象尚存在，制度權(quán)威性的建立需要企業(yè)高層和主管部門的密切配合相比較而言，基層員工反映培訓(xùn)不充分的占到40.80%，流程的宣傳貫徹和培訓(xùn)工作不到位影響了企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率，但這一點(diǎn)對(duì)于中高層并沒有引起足夠的重視。問(wèn)題：您認(rèn)為目前的流程管理存在最大的問(wèn)題是？11/13/2024制度流程的管理體系尚未有效建立，對(duì)于流程制度疏于管理，制度流程缺乏監(jiān)督和檢查最終導(dǎo)致執(zhí)行不力對(duì)制度進(jìn)行大力宣傳和培訓(xùn)對(duì)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施定期對(duì)制度進(jìn)行修訂組織進(jìn)行充分討論和廣泛征求意見進(jìn)行相應(yīng)修改上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)通決定的事一定要遵守過(guò)制度并試運(yùn)行擬定制度草稿進(jìn)行調(diào)查和研究上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)通過(guò)并試運(yùn)行根據(jù)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的修正制度的正式頒布卓越集團(tuán)在新制度頒布出臺(tái)后，相應(yīng)的宣傳、培訓(xùn)、監(jiān)督檢查和獎(jiǎng)懲措施沒有跟上，也沒有將“決定的事一定要遵守”的理念貫徹下去，最終導(dǎo)致的制度的執(zhí)行不力11/13/2024新華信正略鈞策認(rèn)為企業(yè)管理發(fā)展有三個(gè)階段，其中制度管理是第二階段，即“法治”管理階段，這一階段對(duì)于任何快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是必經(jīng)階段經(jīng)驗(yàn)管理“人治”管理領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣作為大家遵守的規(guī)范不是完全沒有制度，但主要是靠經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣發(fā)揮管理作用一般出現(xiàn)并適應(yīng)于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)1制度管理“法治”管理規(guī)范管理系統(tǒng)性的管理經(jīng)驗(yàn)的制度化預(yù)見性的管理經(jīng)驗(yàn)管理只在“制度空缺”的地方起作用2文化管理“無(wú)為而治”的管理仍然存在制度管理，只是不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用制度管理的升華，遵守制度已經(jīng)成為員工的習(xí)慣行為制度成為一種意識(shí)，一種載體與表達(dá)方式組織所倡討的文化內(nèi)置在制度之中，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化311/13/2024卓越集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門知識(shí)管理，將經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫裙芾?，將企業(yè)知識(shí)沉淀積累，提高企業(yè)運(yùn)作效率采購(gòu)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)管理工程造價(jià)工程管理營(yíng)銷策劃客戶關(guān)系物業(yè)管理知識(shí)管理信息系統(tǒng)保障加強(qiáng)產(chǎn)品研究，提高設(shè)計(jì)產(chǎn)品可復(fù)制性完善企業(yè)成本定額庫(kù)，提高工程造價(jià)計(jì)算的效率和精確度完善客戶信息并共享，研究客戶對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)的滿意度并支持銷售11/13/20242.5報(bào)告內(nèi)容：人力資源管理診斷第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧戰(zhàn)略管理診斷管控模式與組織結(jié)構(gòu)診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經(jīng)營(yíng)狀況診斷核心競(jìng)爭(zhēng)力診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷11/13/2024人力資源管理體系診斷核心觀點(diǎn)人力資源管理職能發(fā)揮不足，缺少人力資源規(guī)劃12員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有待加強(qiáng)3薪酬體系有待改善，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮有限4績(jī)效考核體系設(shè)置不合理，考核未落到實(shí)處11/13/2024人力資源是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要支撐力量，但是由于基礎(chǔ)薄弱，卓越集團(tuán)的人力資源管理存在以下問(wèn)題卓越集團(tuán)人力資源管理職能發(fā)揮中存在的問(wèn)題：?jiǎn)栴}三人力資源管理的人員配置不足問(wèn)題二人力資源管理工作尚處于起步階段，各個(gè)模塊職能發(fā)揮不充分問(wèn)題一缺少人力資源規(guī)劃，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的支持力度不夠11/13/2024目前卓越集團(tuán)人力資源學(xué)歷構(gòu)成處于較高水平，但與標(biāo)桿企業(yè)尚有一定差距，員工平均年齡偏大，人才梯度有待完善年齡人數(shù)備注：基于資料獲取方式限制，卓越數(shù)據(jù)為2005年10月份數(shù)據(jù)，萬(wàn)科數(shù)據(jù)為2004年年終數(shù)據(jù)資料來(lái)源：卓越集團(tuán)2005年10月人力資源報(bào)告，萬(wàn)科2004年年報(bào)總體而言，卓越員工本科以上學(xué)歷占到50%以上，與萬(wàn)科70%以上的比例存在一定差距，卓越應(yīng)根據(jù)人才的實(shí)際需求進(jìn)行科學(xué)的人才規(guī)劃卓越集團(tuán)（開發(fā)業(yè)務(wù)）目前員工平均年齡為35.7，萬(wàn)科2004年年底平均年齡為31歲（開發(fā)業(yè)務(wù)），較卓越低約4.7歲，卓越作為快速發(fā)展的企業(yè)，這一年齡結(jié)果偏大，不利于企業(yè)人才培養(yǎng)11/13/2024問(wèn)題一：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)缺乏人力資源的保障1.未能依照公司戰(zhàn)略，但需要什么樣的人力資源才能保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)只有一個(gè)籠統(tǒng)的概念，沒有一個(gè)系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素：為達(dá)成各種關(guān)鍵成功要素所需要的人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）外部環(huán)境分析（政治/法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)進(jìn)步）內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析（人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、效率、成本、流動(dòng)率等）人力資源組織環(huán)境建設(shè)人力資源基礎(chǔ)工作建設(shè)人力資源配置機(jī)制建設(shè)人力資源開發(fā)機(jī)制建設(shè)人力資源激勵(lì)機(jī)制建設(shè)人力資源評(píng)價(jià)機(jī)制建設(shè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系公司發(fā)展戰(zhàn)略為達(dá)成各種關(guān)鍵成功要素所需要的人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）外部環(huán)境分析（政治/法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)進(jìn)步）內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析（人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、效率、成本、流動(dòng)率等）人力資源組織環(huán)境建設(shè)人力資源基礎(chǔ)工作建設(shè)人力資源配置機(jī)制建設(shè)人力資源開發(fā)機(jī)制建設(shè)人力資源激勵(lì)機(jī)制建設(shè)人力資源評(píng)價(jià)機(jī)制建設(shè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系（資金、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本控制）2.由于沒有進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的人力資源管理體系的建設(shè)也沒有系統(tǒng)性，在人員能力配置上和體系建設(shè)上存在缺失11/13/2024卓越集團(tuán)需要建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，以便明確企業(yè)需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才企業(yè)人力資源規(guī)劃通常分為三個(gè)階段人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人員過(guò)剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)11/13/2024問(wèn)題二：人力資源管理工作基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理職能發(fā)揮很不充分人事事務(wù)管理人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理培訓(xùn)績(jī)效管理職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系管理人力資源管理包含八大功能模塊：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理11/13/2024其中包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理、培訓(xùn)模塊一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能人力資源管理2.人員招聘4.培訓(xùn)根據(jù)各部門、各崗位人員編制，編定年度人員招聘計(jì)劃按照人員選拔標(biāo)準(zhǔn)并按人員編制需求進(jìn)行招聘人才信息系統(tǒng)開發(fā)與更新，建立人才庫(kù)，拓展人才招聘渠道對(duì)招聘渠道進(jìn)行招聘效果定期評(píng)價(jià)招聘市場(chǎng)上公司形象推廣向新員工提供公司規(guī)章制度及組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和需求，以及各部門培訓(xùn)需求編制年度培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算獨(dú)立開發(fā)針對(duì)本公司的培訓(xùn)課程或與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作調(diào)研考察培訓(xùn)機(jī)構(gòu)按計(jì)劃定期或不定期組織管理層人員培訓(xùn)、基層人員培訓(xùn)及收集相關(guān)培訓(xùn)反饋報(bào)告并記錄存檔1.人力資源規(guī)劃制定適應(yīng)于公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、關(guān)鍵崗位人員配置提出建議3.薪酬管理制定和調(diào)整薪酬福利策略以及薪酬福利調(diào)整計(jì)劃年度企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性調(diào)查同行業(yè)及周邊地區(qū)市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬和福利發(fā)放11/13/2024以及績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系管理和人事事務(wù)管理共八個(gè)模塊人員信息管理入職手續(xù)：發(fā)放錄用通知、簽訂勞動(dòng)合同、介紹新入職員工發(fā)放考勤卡等離職手續(xù)：離職人員訪談、分析、報(bào)告；協(xié)助填寫離職交接申請(qǐng)表等在職、離職人員人事檔案及合同管理福利、保險(xiǎn)辦理和登記咨詢服務(wù)，解釋公司規(guī)章制度和入離職流程、勞動(dòng)合同考勤管理：統(tǒng)計(jì)每月出勤及加班，制作每月考勤報(bào)表和加班報(bào)表并附上分析報(bào)告組織公司內(nèi)業(yè)績(jī)考核工作協(xié)調(diào)并匯總各部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資組織績(jī)效考評(píng)反饋員工滿意度調(diào)查建立高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工溝通渠道一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能人力資源管理8.人事事務(wù)管理5.績(jī)效管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)員工轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升6.職業(yè)發(fā)展7.員工關(guān)系管理11/13/2024卓越人力資源部門在這八大模塊的職能發(fā)揮中存在較為嚴(yán)重的缺失，目前主要從事員工的招聘、員工關(guān)系和人事事務(wù)管理工作人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理對(duì)卓越人力資源管理各功能模塊的評(píng)價(jià)：好差11/13/2024問(wèn)題三：人力資源管理部門人力配置不夠，直接影響人力資源管理工作的開展資料來(lái)源：卓越集團(tuán)內(nèi)部資料人力資源部經(jīng)理行政考核主任（1）招聘培訓(xùn)專員（1）人事助理（1）薪酬專員空缺較長(zhǎng)時(shí)間，人力資源工作掛靠在總裁辦之下，缺少系統(tǒng)規(guī)范管理無(wú)此人員編制，失去薪酬管理的職能11/13/2024由于薪酬管理崗位或職能缺失，從問(wèn)卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，薪酬管理是目前人力資源管理比較薄弱的環(huán)節(jié)薪酬激勵(lì)機(jī)制是員工普遍不滿的問(wèn)題您認(rèn)為公司目前的人力資源管理存在最大的問(wèn)題是？資料來(lái)源：卓越集團(tuán)問(wèn)卷調(diào)查11/13/2024新華信正略鈞策認(rèn)為從建立一個(gè)完善的績(jī)效管理體系的角度來(lái)看，卓越目前績(jī)效考核還只是處于起步階段，還存在以下需要改善的地方問(wèn)題一問(wèn)題二問(wèn)題三考核結(jié)果趨于平均，無(wú)法起到督促約束作用部門經(jīng)理考核周期過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法合理進(jìn)行過(guò)程控制考核指標(biāo)不合理，公司持續(xù)發(fā)展目標(biāo)沒有層層傳遞到員工卓越集團(tuán)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題：?jiǎn)栴}四考核結(jié)果運(yùn)用未落到實(shí)處，無(wú)法對(duì)員工起到激勵(lì)作用11/13/2024問(wèn)題一：部門和員工考核指標(biāo)未能很好體現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，較難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目標(biāo)分解

沒有通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的制定，將公司的戰(zhàn)略要求全面落實(shí)到部門和員工身上。這樣造成的結(jié)果：一方面，公司可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)難以有效實(shí)現(xiàn)；另一方面，企業(yè)員工綜合管理能力無(wú)法得到提升個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)品牌和客戶滿意的提升是公司的戰(zhàn)略要求，但對(duì)業(yè)務(wù)部門的員工來(lái)講，由于沒有這方面的考核，也就不能引導(dǎo)他們關(guān)注產(chǎn)品對(duì)客戶和企業(yè)的影響，結(jié)果是：?jiǎn)T工只管完成工作計(jì)劃，質(zhì)量和品牌維護(hù)意識(shí)不強(qiáng)。提升客戶滿意度和品牌只能通過(guò)單兵作戰(zhàn)，無(wú)法得到企業(yè)全體員工支持。舉例：11/13/2024問(wèn)題二：考核執(zhí)行與考核制度不符，部門總經(jīng)理實(shí)行半年考核制，考核周期過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法合理進(jìn)行過(guò)程控制目前考核實(shí)際執(zhí)行狀況存在問(wèn)題考核周期人員類別考核指標(biāo)考核權(quán)重月度考核部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員任務(wù)績(jī)效100%年中述職

部門總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）及以上人員

目標(biāo)述職55%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)30%管理效能評(píng)價(jià)15%部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員

目標(biāo)述職65%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)25%同事滿意度10%年度述職

部門總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）及以上人員

目標(biāo)述職60%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)20%管理效能評(píng)價(jià)5%部門滿意度15%部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員

目標(biāo)述職65%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)25%同事滿意度10%考核周期：部門總經(jīng)理級(jí)別人員考核周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行半年考核較難控制風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)適當(dāng)縮短考核周期，變事后控制為事前、事中控制，才能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？己酥笜?biāo)：業(yè)務(wù)部門副總經(jīng)理考核指標(biāo)來(lái)源于工作計(jì)劃，對(duì)于下屬員工培養(yǎng)和管理方面指標(biāo)未進(jìn)行考核，不利于中層人員管理能力的培養(yǎng)。資料來(lái)源：卓越集團(tuán)人力資源管理制度，卓越集團(tuán)內(nèi)部訪談11/13/2024即便按照現(xiàn)有考核制度進(jìn)行考核，考核周期也與人員類別不匹配考核周期人員類別考核指標(biāo)考核權(quán)重月度考核部門總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）及以上人員任務(wù)績(jī)效100%部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員任務(wù)績(jī)效100%季度考核部門總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）及以上人員任務(wù)績(jī)效70%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)30%部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員任務(wù)績(jī)效65%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)35%年中述職部門總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）及以上人員目標(biāo)述職55%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)30%管理效能評(píng)價(jià)15%部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員目標(biāo)述職65%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)25%同事滿意度10%年度述職部門總經(jīng)理（含主持工作的副總經(jīng)理）及以上人員目標(biāo)述職60%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)20%管理效能評(píng)價(jià)5%部門滿意度15%部門副總經(jīng)理（不主持工作）及以下人員目標(biāo)述職65%綜合素質(zhì)及表現(xiàn)25%同事滿意度10%資料來(lái)源：卓越集團(tuán)人力資源管理制度問(wèn)題：考核周期的設(shè)置未按照人員類別進(jìn)行細(xì)分，若按照此制度執(zhí)行，每月考核工作量大，考核成本高由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)，對(duì)于中高層管理人員統(tǒng)一實(shí)行月度考核較難真實(shí)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)情況11/13/2024新華信正略鈞策認(rèn)為，對(duì)不同人員應(yīng)有不同的考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重和考核周期人員類別考核方式指標(biāo)來(lái)源考核周期考核權(quán)重高層KPI年度工作目標(biāo)崗位職責(zé)年考85％能力考核年考15％中層KPI部門的季度工作目標(biāo)崗位職責(zé)季考80％90％態(tài)度考核季考10％能力考核年考20％基層目標(biāo)考核崗位職責(zé)部門月度工作目標(biāo)月考75％80％態(tài)度考核月考20％能力考核年考25％示意對(duì)于中高層應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)不同，將考核指標(biāo)提取、量化，KPI指標(biāo)應(yīng)控制在8個(gè)以內(nèi)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)中層的考核周期建議采用季度考核，以有效平衡考核效果和考核效率11/13/2024問(wèn)題三：考核結(jié)果趨于平均，沒有拉開合理的差距，考核應(yīng)有的督促約束作用有所減弱某季度員工績(jī)效考核結(jié)果被考核者最終得分工程造價(jià)部×××85×××85×××80×××80×××85×××80×××83××81××82×××82×××84××84營(yíng)銷策劃部×××90.22×××91.89×××91.21××90.26×××91.39考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工存在的問(wèn)題考核結(jié)果沒有拉開合理的差距，不能反映員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和不足，起不到應(yīng)有的督促約束作用。我們認(rèn)為合理的考核結(jié)果分布應(yīng)該是資料來(lái)源：卓越集團(tuán)員工考核結(jié)果11/13/2024問(wèn)題四：考核結(jié)果運(yùn)用未落到實(shí)處，無(wú)法全面地對(duì)員工起到激勵(lì)作用發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績(jī)員工個(gè)人發(fā)展反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃低高高素質(zhì)薪酬職位變動(dòng)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用主要在薪酬調(diào)整方面，職位變動(dòng)、員工個(gè)人發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃三方面尚存在不足11/13/2024由于考核結(jié)果總體偏好，薪酬無(wú)法體現(xiàn)員工績(jī)效差距，大多數(shù)員工感受不到考核的作用資料來(lái)源：卓越集團(tuán)員工考核結(jié)果存在問(wèn)題考核結(jié)果均好：?jiǎn)T工考核分?jǐn)?shù)極少見70分以下者，絕大多數(shù)員工感受不到績(jī)效考核給薪酬帶來(lái)的的差距職業(yè)發(fā)展上升通道不明朗：考核制度僅指出“考核結(jié)果作為晉升或降級(jí)的依據(jù)之一”，未對(duì)應(yīng)考核結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，員工對(duì)晉升不抱希望。2004年度員工考核結(jié)果評(píng)價(jià)等級(jí)人數(shù)比例年度述職結(jié)果運(yùn)用A2734.18%職務(wù)工資上調(diào)一級(jí)B5063.29%職務(wù)工資不變C22.53%職務(wù)工資不變D職務(wù)工資下調(diào)一級(jí)E職務(wù)工資下調(diào)三級(jí)/解除勞動(dòng)合同/換崗某月員工考核結(jié)果考核結(jié)果人數(shù)比例績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)優(yōu)（90分以上）78.64%1.2稱職（80-89分）7288.89%1基本稱職（70-79分）22.47%0.85尚未稱職（60-69分）0.7不稱職（50-59分）0.511/13/2024同時(shí)，員工職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)不完善，部分員工對(duì)職業(yè)發(fā)展比較迷茫管理類內(nèi)部發(fā)展工程技術(shù)類內(nèi)部發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)類內(nèi)部發(fā)展業(yè)務(wù)支持類內(nèi)部發(fā)展橫向：不同類別之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級(jí)別提升示意員工職業(yè)發(fā)展體系存在問(wèn)題目前卓越員工職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)不完善，員工職業(yè)發(fā)展通道不明晰員工橫向職業(yè)發(fā)展較少，無(wú)法滿足員工全面發(fā)展的需求，也不利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才縱向崗位層級(jí)設(shè)置較少，工程技術(shù)類等專業(yè)崗位也只設(shè)主管和一般員工兩級(jí)，無(wú)法滿足專業(yè)人才發(fā)展需求11/13/2024新華信正略鈞策認(rèn)為卓越集團(tuán)目前的薪酬體系不夠規(guī)范，存在一些不合理地方。面向公司未來(lái)的發(fā)展，卓越目前的薪酬體系需要在以下方面進(jìn)行規(guī)范和完善問(wèn)題一雖然總體薪酬不低，但中基層員工認(rèn)為薪酬偏低，薪酬體系需完善卓越集團(tuán)薪酬體系存在的問(wèn)題：?jiǎn)栴}二公司需對(duì)員工激勵(lì)進(jìn)行更系統(tǒng)性的考慮11/13/2024根據(jù)太和顧問(wèn)公司所作2004年度卓越集團(tuán)薪酬外部調(diào)查，卓越集團(tuán)總體薪酬處于較高分位，在深圳房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)具有外部競(jìng)爭(zhēng)力資料來(lái)源：客戶信息確認(rèn)函－太和顧問(wèn)提供11/13/2024但仍有部分中基層員工對(duì)目前薪酬水平表示不滿，這說(shuō)明卓越集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有薪酬體系的合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)，保證薪酬激勵(lì)的有效性您是否對(duì)您的收入感到滿意？為數(shù)較多的中基層員工對(duì)目前薪酬表示不滿存在問(wèn)題分析在總體薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，目前中基層，特別是中層員工對(duì)于薪酬水平仍較為不滿，這與薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬的管理密切相關(guān)，這要求卓越集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)薪酬體系的合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)，保證薪酬激勵(lì)的有效性11/13/2024從調(diào)查問(wèn)卷中也顯示，有較多員工認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬與績(jī)效關(guān)聯(lián)度低，以及基層員工認(rèn)為的薪酬差距不合理，諸多問(wèn)題都將導(dǎo)致員工對(duì)現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)產(chǎn)生不滿您認(rèn)為卓越集團(tuán)薪酬激勵(lì)機(jī)制中最嚴(yán)重的問(wèn)題是？存在問(wèn)題分析中高層普遍認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)不合理，與績(jī)效掛鉤程度低，浮動(dòng)工資與固定工資比例是否需要調(diào)整？較多的中基層員工反映薪酬整體水平偏低，員工的薪酬在行業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)性？有22.40%的基層員工認(rèn)為目前薪酬差距不合理，薪酬制定是否進(jìn)行過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估？如何保證內(nèi)部公平性？存在問(wèn)題分析中高層普遍認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)不合理，與績(jī)效掛鉤程度低，浮動(dòng)工資與固定工資比例是否應(yīng)根據(jù)職位層級(jí)的不同進(jìn)行有效區(qū)分？有22.40%的基層員工認(rèn)為目前薪酬差距不合理，薪酬制定是否進(jìn)行過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估？如何保證內(nèi)部公平性？資料來(lái)源：卓越集團(tuán)問(wèn)卷調(diào)查，有效問(wèn)卷高層7份、中層15份、基層49份薪酬結(jié)構(gòu)不合理是中高層員工普遍反映的問(wèn)題11/13/2024卓越集團(tuán)對(duì)員工激勵(lì)認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提高，目前尚缺乏系統(tǒng)的考慮，導(dǎo)致難以有效激勵(lì)員工的積極性，很大地影響了公司的運(yùn)營(yíng)卓越當(dāng)前的激勵(lì)方式薪酬體系本身存在較多不完善的地方，薪酬不能起到很好的激勵(lì)作用職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃不完善，員工在公司看不到職業(yè)發(fā)展道路，因此不能得到發(fā)展方面的激勵(lì)由于考核不完善，公司普通員工的績(jī)效考核與薪酬關(guān)聯(lián)度差，因此在績(jī)效考核方面也很難起到激勵(lì)的作用員工所需的激勵(lì)需求有公平的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬良好的工作氛圍和融洽的同事關(guān)系在公司有可預(yù)見的，并且有吸引力的提升空間和發(fā)展前途公司能夠提供提升技術(shù)，培養(yǎng)能力方面的培訓(xùn)或者學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)薪酬與工作績(jī)效和崗位價(jià)值掛鉤，薪酬能夠較好的體現(xiàn)工作的成績(jī)和崗位的價(jià)值11/13/20242.6報(bào)告內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)狀況診斷第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧戰(zhàn)略管理診斷管控模式與組織結(jié)構(gòu)診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經(jīng)營(yíng)狀況診斷核心競(jìng)爭(zhēng)力診斷卓越集團(tuán)外部環(huán)境分析第二階段工作計(jì)劃卓越集團(tuán)內(nèi)部管理診斷11/13/2024新華信正略鈞策從企業(yè)投資決策分析方式、財(cái)務(wù)分析、可持續(xù)發(fā)展能力三個(gè)方面，通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，綜合評(píng)價(jià)卓越集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況投資決策財(cái)務(wù)分析可持續(xù)發(fā)展能力企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)狀況決策流程分析方法再?zèng)Q策投資管理贏利能力利潤(rùn)水平財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)運(yùn)用子公司運(yùn)營(yíng)土地儲(chǔ)備資本結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)11/13/2024

卓越集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題1234投資分析、項(xiàng)目分析和財(cái)務(wù)管理尚有改進(jìn)之處項(xiàng)目的利潤(rùn)率高，但并不能代表一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)，需打造房地產(chǎn)開發(fā)核心能力集團(tuán)土地儲(chǔ)備不足，在區(qū)域和物業(yè)選擇上還需做更主動(dòng)的安排與標(biāo)桿企業(yè)相比，融資渠道應(yīng)當(dāng)多元化，以支持集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展11/13/2024新華信正略鈞策從企業(yè)投資決策分析方式、財(cái)務(wù)分析、可持續(xù)發(fā)展能力三個(gè)方面，通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，綜合評(píng)價(jià)卓越置業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況投資決策財(cái)務(wù)分析可持續(xù)發(fā)展能力企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)狀況決策流程分析方法再?zèng)Q策投資管理贏利能力利潤(rùn)水平財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)運(yùn)用子公司運(yùn)營(yíng)土地儲(chǔ)備資本結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)11/13/2024卓越集團(tuán)在投資決策分析、項(xiàng)目分析以及財(cái)務(wù)策略仍有可改進(jìn)之處項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析方法過(guò)于簡(jiǎn)單，多采用靜態(tài)投資分析，不能準(zhǔn)確把握或預(yù)測(cè)項(xiàng)目現(xiàn)金流的變化，投資收益計(jì)算不夠準(zhǔn)確。由于單個(gè)項(xiàng)目投資分析未結(jié)合集團(tuán)整體資金計(jì)劃（投資機(jī)會(huì)）進(jìn)行分析，對(duì)資金成本的估算未定量計(jì)算其機(jī)會(huì)成本，使得對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的投資收益估算過(guò)高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理尚停留在企業(yè)會(huì)計(jì)階段，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)策略并未建立，不能支持集團(tuán)今后跨區(qū)域、多項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略卓越集團(tuán)投資決策分析、項(xiàng)目分析以及財(cái)務(wù)策略問(wèn)題1234投資項(xiàng)目信息來(lái)源有限，更多依靠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部信息，尚未形成項(xiàng)目信息收集體系和人員架構(gòu)。在決策流程上，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志決策影響過(guò)大，并未對(duì)項(xiàng)目的投資收益進(jìn)行準(zhǔn)確的定量分析。。項(xiàng)目的銷售主要著眼于項(xiàng)目策劃和銷售，對(duì)現(xiàn)金流的分析銷售價(jià)格的估算，對(duì)銷售收入的時(shí)間順序并未能做相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，未能與企業(yè)財(cái)務(wù)分析有機(jī)結(jié)合，其弊端主要表現(xiàn)為：使得資金利用效率較低，且對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制成本過(guò)大。投資決策基本上為一次性，未能對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行再分析和再?zèng)Q策（即在項(xiàng)目投資開發(fā)過(guò)程中，在不同開發(fā)階段結(jié)合集團(tuán)其他項(xiàng)目的開展進(jìn)行投資分析，動(dòng)態(tài)地測(cè)算項(xiàng)目的投資價(jià)值，為調(diào)整投資項(xiàng)目或進(jìn)行新項(xiàng)目投資提供依據(jù)。11/13/2024財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中可有更多的運(yùn)用方案項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)利潤(rùn)客戶培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)擴(kuò)大市場(chǎng)分額結(jié)論和建議條件限制可行的方案方案選擇time其它戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)分析工具財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析差異分析

現(xiàn)金流分析項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值分析風(fēng)險(xiǎn)分析宏面經(jīng)濟(jì)分析社會(huì)影響力分析總體質(zhì)量管理商業(yè)模式重新組織

行業(yè)平均水平分析價(jià)值鏈分析情景模擬財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型社會(huì)責(zé)任和影響11/13/2024企業(yè)整體的財(cái)務(wù)策略跨越了傳統(tǒng)的企業(yè)會(huì)計(jì)職能，更大的影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和投資決策，是除營(yíng)銷管理和運(yùn)營(yíng)管理外，另一個(gè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)表現(xiàn)有重大影響的關(guān)鍵點(diǎn)其核心分析方法即建立財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)表（Pro-Forma),據(jù)此企業(yè)可以清楚地了解因各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略的變化，而導(dǎo)致對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金占用的增加或凈現(xiàn)金流的增加。企業(yè)可以據(jù)此決策今后新的增量投資和減少投資量。財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的關(guān)鍵點(diǎn)在于建立一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的分析模型，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)發(fā)展中產(chǎn)生的銷售現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測(cè)（其中包括多種變量）流動(dòng)資金政策資本預(yù)算政策長(zhǎng)期債務(wù)政策資本結(jié)構(gòu)政策利潤(rùn)分配政策企業(yè)財(cái)務(wù)策略11/13/2024系統(tǒng)決策樹（DecisionTree)在投資分析和財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用，可以準(zhǔn)確為項(xiàng)目定值，并量化風(fēng)險(xiǎn)+4,000-5000.8-1,000…….-10,0000.20.60.4……0.40.30.3+10,000-2,000第一階段第二階段第三階段 結(jié)果#時(shí)間：t=0 t=1 t=2 t=3........1324511/13/2024系統(tǒng)決策樹（DecisionTree)分析模型可以廣泛運(yùn)用在項(xiàng)目投資分析，企業(yè)總體資金管理，和其它相關(guān)的投資決策上+4,000-5000.8-1,000…….-10,0000.20.60.4……0.40.30.3+10,000-2,000第一階段第二階段第三階段 結(jié)果#時(shí)間：t=0 t=1 t=2 t=3........13245通過(guò)決策樹的方法，我們可以更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)項(xiàng)目的贏利情況和開發(fā)期內(nèi)的資金需求，如果在企業(yè)整體層面上加以使用，則可以更有效的運(yùn)用企業(yè)資本。11/13/2024新華信正略鈞策從企業(yè)投資決策分析方式、財(cái)務(wù)分析、可持續(xù)發(fā)展能力三個(gè)方面，通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，綜合評(píng)價(jià)卓越置業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況投資決策財(cái)務(wù)分析可持續(xù)發(fā)展能力企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)狀況決策流程分析方法再?zèng)Q策投資管理贏利能力利潤(rùn)水平財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)運(yùn)用子公司運(yùn)營(yíng)土地儲(chǔ)備資本結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)11/13/2024財(cái)務(wù)狀況分析結(jié)構(gòu)圖提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高公司盈利水平盈利能力分析業(yè)務(wù)發(fā)展分析成本結(jié)構(gòu)分析費(fèi)用管理分析提高資產(chǎn)利用率資產(chǎn)利用率分析存貨管理分析應(yīng)收帳款管理分析資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析應(yīng)付帳款管理分析資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)分析流動(dòng)比率分析11/13/2024從2002-2004年近三年15家上市房地產(chǎn)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入對(duì)比來(lái)看，卓越集團(tuán)與全國(guó)房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)平均水平尚有一定差距11/13/2024卓越在蔚藍(lán)項(xiàng)目良好的利潤(rùn)率和高負(fù)債，反映為較高的ROE11/13/2024集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率逐年提高，2003－2004年已達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)水平資料來(lái)源：卓越財(cái)務(wù)報(bào)表及上市公司年報(bào)11/13/2024與行業(yè)內(nèi)上市企業(yè)對(duì)比，卓越集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率處于中等偏上水平，超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)率資料來(lái)源：各上市公司年報(bào)11/13/2024卓越集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析：短期償債風(fēng)險(xiǎn)不大短期償債能力2001200220032004流動(dòng)比率1.421.331.421.91速動(dòng)比率0.520.880.911.71應(yīng)收款回收天數(shù)228122351489存貨天數(shù)29794271255應(yīng)付款支付天數(shù)6812961247營(yíng)運(yùn)資本天數(shù)519135326-502營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流/流動(dòng)負(fù)債0.6%23.4%1.6%9.0%

長(zhǎng)期償債能力

總資產(chǎn)負(fù)債率97.3%88.1%80.7%72.1%長(zhǎng)期負(fù)債/(長(zhǎng)期負(fù)債+股東權(quán)益)91.4%58.1%40.2%44.6%長(zhǎng)期負(fù)債/股東權(quán)益1068.7%138.9%67.3%80.4%經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流/總負(fù)債0.4%17.7%1.4%6.9%利息保障倍數(shù)16.56211.14274.131725.5511/13/2024雖然自2001年起企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不斷下降，相比之下仍是較高，對(duì)企業(yè)融資和開擴(kuò)其它融資渠道不利11/13/2024新華信正略鈞策從企業(yè)投資決策分析方式、財(cái)務(wù)分析、可持續(xù)發(fā)展能力三個(gè)方面，通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，綜合評(píng)價(jià)卓越置業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況投資決策財(cái)務(wù)分析可持續(xù)發(fā)展能力企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)狀況決策流程分析方法再?zèng)Q策投資管理贏利能力利潤(rùn)水平財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)運(yùn)用子公司運(yùn)營(yíng)土地儲(chǔ)備資本結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)11/13/2024與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，就土地儲(chǔ)備與開發(fā)面積比例進(jìn)行比較，卓越集團(tuán)土地儲(chǔ)備明顯不足，同時(shí)竣工面積與開發(fā)面積比例也偏低資料來(lái)源：上市公司年報(bào)11/13/2024與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)卓越集團(tuán)融資渠道僅限于銀行融資，對(duì)其它融資渠道和金融工具缺乏運(yùn)用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)債權(quán)：銀行信貸、企業(yè)債、債權(quán)型信托產(chǎn)品、企業(yè)金融平臺(tái)股權(quán)（權(quán)益）：企業(yè)上市股權(quán)融資、股權(quán)加期權(quán)、權(quán)益證券化信托產(chǎn)品混合型：私募融資、夾層融資、結(jié)構(gòu)融資、財(cái)產(chǎn)信托受益權(quán)產(chǎn)品、

其它金融創(chuàng)新從房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，銀行信貸不可能成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長(zhǎng)期資金來(lái)源，卓越現(xiàn)有的資金優(yōu)勢(shì)很難持入。根據(jù)不同房地產(chǎn)項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前國(guó)家經(jīng)濟(jì)金融政策，企業(yè)可以考慮用以下方式進(jìn)行融資解決房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金安排問(wèn)題11/13/2024反觀行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，比如萬(wàn)科，以直接融資為手段的資本安排已成為房地產(chǎn)企業(yè)融資的主要手段從萬(wàn)科企業(yè)2001年到2004年的長(zhǎng)期負(fù)績(jī)資本結(jié)構(gòu)來(lái)看，萬(wàn)科已將來(lái)自銀行的長(zhǎng)期貸款轉(zhuǎn)化為企業(yè)債（可轉(zhuǎn)債）。通過(guò)多種金融工具的運(yùn)用，例如對(duì)可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)換價(jià)格的處理，使得企業(yè)的總體資金成本下降。資料來(lái)源：萬(wàn)科2001-2004年年報(bào)11/13/2024合生創(chuàng)展的資本結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整銀行貸款已從短期貸款向長(zhǎng)期貸款轉(zhuǎn)化，2005年合生向國(guó)際資本市場(chǎng)發(fā)行3億美元七年期企業(yè)債，用于土地儲(chǔ)備和項(xiàng)目開發(fā)。資料來(lái)源：合生創(chuàng)展2001-2004年報(bào)11/13/2024建立卓越財(cái)務(wù)策略，引入房地產(chǎn)資本運(yùn)作的概念，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有重要意義。廣義上，房地產(chǎn)企業(yè)資本運(yùn)作實(shí)際是企業(yè)會(huì)計(jì)到企業(yè)金融的一種資本營(yíng)運(yùn)管理提升的過(guò)程資本運(yùn)作對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)三大作用根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的企業(yè)金融策略，作出具體的資金安排并組織實(shí)施通過(guò)企業(yè)股權(quán)或其它層面權(quán)益的外部調(diào)整，協(xié)助實(shí)現(xiàn)股東的投資收益對(duì)于大型房地產(chǎn)企業(yè)，資本運(yùn)作就是在企業(yè)統(tǒng)一的資本平臺(tái)上跨地域、跨行業(yè)（如有多元化），跨項(xiàng)目（不同項(xiàng)目公司），跨物業(yè)類型（不同資產(chǎn)），根據(jù)股東權(quán)益最大化的原則，所進(jìn)行的資源配置資金安排實(shí)現(xiàn)股東收益資源配置11