企業(yè)團隊管理培訓課件：企業(yè)人才培養(yǎng)方案匯報

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某某某主題：

團隊管理全面

計劃人才培養(yǎng)當前的人才狀況01骨干人員的選拔02人才梯隊的搭建03梯隊人員的管理04CONTENTS目錄1PARTONE當前的人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺01中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不足02一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差;一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足03企業(yè)認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩(wěn)定性差04高層管理崗位——中場管理崗位——基層管理崗位——基層員工崗位——人才分析分析說明從上圖可以看出，因公司原因離職的普遍的原因:薪酬福利內部環(huán)境工作壓力發(fā)展前景不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利薪資福利不適應公司或部門內部環(huán)境工作環(huán)境工作量或工作壓力大工作壓力沒有事業(yè)發(fā)展前景事業(yè)前景不滿意公司現(xiàn)行政策或措施規(guī)則制度不認同企業(yè)文化企業(yè)認同崗位調整人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降缺乏溝通人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降人員選拔人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠人員培養(yǎng)人員關注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù);全員離職人數(shù)/全員人數(shù)在202X年晉升和平級調動的分部經(jīng)理級（含部門第一負責人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年在202X年晉升和平級調動的分部經(jīng)理級（含部門第一負責人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調整時考慮得不夠長遠和充分原崗位半年以下原崗位1～3年2PARTTWO骨干人員的選拔考核/選拔年綜合考評制業(yè)績評估素質評價后備人才庫國美十六格圖人才盤點干部培養(yǎng)溝通/反饋制業(yè)績評估素質評價培養(yǎng)使用方向薪酬調整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免審批任免、推薦干部素質模式與領導力理念企業(yè)文化一流的干部隊伍骨干人員的選拔123人才盤點的目標核心骨干人員的選拔人才盤點的工具素質模型發(fā)掘潛力人才了解公司當前人員狀況發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質較好的人才搭建人才隊伍搭建公司人才隊伍做好人才儲備開發(fā)人才通道盤點公司當前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓、輪崗等機會，開發(fā)人才發(fā)展通道ACDEFB內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好它將驅動、引導決定一個人的外在行動內驅力、社會動機持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征個性、品質一個人對自己的看法，即內在自我認同自我形象對特定領域的了解和對實踐的掌握知識、技能外在的行動和表現(xiàn)行為對特定事物的偏好和判斷價值觀、態(tài)度通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的知識/商務能力/性格專業(yè)知識商務知識財務市場流程員工管理驅動力認知力影響力獨立性主動性變革力決策力學習能力分析能力戰(zhàn)略導向結果/質量導向協(xié)調/溝通能力激勵能力指導能力團隊合作能力知識/商務專業(yè)經(jīng)驗（關鍵崗）領導經(jīng)驗（關鍵崗）只有在關鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗知識/商務誠信、正直、務實、紀律敬業(yè)、主動、高效、盡責團結、合作、全局觀Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用Ad暫用工作業(yè)績綜合素質優(yōu)秀a良好b一般c差d差D一般C良好B優(yōu)秀A（慎重使用）管理導向切分線（關注成長）必備條件入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員素質模型評價為“可重用”核心骨干人員的選拔—入選條件1優(yōu)先進入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達5次或以上的部門經(jīng)理上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員2不得進入情況評估前12個月內出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80％的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達5次（不含）以上的部門經(jīng)理3一三二四負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內核心骨干遴選工作組織實施及結果核定負責全國核心骨干遴選工作推動及原核心骨干隊伍檢視總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用

工作分工核心骨干人員的選拔—工作分工大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋添加標題負責指導大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作添加標題負責大區(qū)范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng)添加標題核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員Activitysummary分部行政總監(jiān)人力資源部負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施人力資源部負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng)√總部配合各單位人力資源中心部做好中心部門內員工的綜合評價工作√大區(qū)負責與被評估人的績效面談和溝通工作√分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心部進行核心骨干員工的遴選與調整的確認工作根據(jù)每半年度的評估結果，圈定核心骨干和重點關注人員01大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調本單位內的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點02了解分部整體的團隊氛圍了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見了解員工狀態(tài)及心態(tài)了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃了解員工認為優(yōu)秀的領導/員工了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況3PARTTHREE人才梯隊的搭建內部提拔節(jié)約開支挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿ΑW歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持提高企業(yè)核心競爭力通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力通過培訓培養(yǎng)專業(yè)人才通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應市場發(fā)展的家電零售領域的管理人才與專業(yè)人才戰(zhàn)略業(yè)務系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)財務系統(tǒng)營運系統(tǒng)管理系統(tǒng)客服系統(tǒng)行政系統(tǒng)專業(yè)素質專業(yè)能力領導力素質、管理者素質通用素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有核心能力通用素質可遷移素質可遷移素質WORKOVERVIEW綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才人才類型闡述A項目指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領域，且有著較高綜合管理技能的人才專業(yè)管理型指在公司某一專業(yè)工作領域內掌握較高技術/技能的人才專業(yè)技術型涉及崗位綜合管理類總裁常務副總裁副總裁大區(qū)總經(jīng)理分部總經(jīng)理二級地區(qū)總經(jīng)理專業(yè)管理類中心總監(jiān)中心副總監(jiān)參選條件綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30％本人無重大違規(guī)違紀行為發(fā)展通道二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理分部副總分部總中心副總大區(qū)總中心總系統(tǒng)副總裁常務副總裁總裁說明（1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級（2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)1234567WORKREPORTDESCRIBE根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單執(zhí)委員會與相關人員溝通確認繼任人員名單（各崗位1～2人）綜合管理類專業(yè)管理類二級地區(qū)總經(jīng)理店長分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理副經(jīng)理分部部門經(jīng)理副經(jīng)理二級分部部門經(jīng)理為核心骨干人員本職級任職滿二年所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%請輸入您的標題總部歸口中心及執(zhí)委員會負責確認二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單大區(qū)審核確認大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認各崗位2～4人儲備人員上報名單其他崗位確認名單名單審核國內研究現(xiàn)狀總部部門副經(jīng)理以下人員，大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員，分部職能部門副經(jīng)理以下人員，分部門店店長以下人，二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員，核心店部門經(jīng)理級及以下人員國外研究現(xiàn)狀為核心骨干人員，本職級任職滿一年所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%考評直接上級評價骨干人員的確認：根據(jù)素質模型考核結果，篩選出符合條件人總部由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認大區(qū)由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認分部由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關、分部總簽字確認4PARTFOUR梯隊人員的管理部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二人才選拔環(huán)節(jié)一人才盤點根據(jù)盤點結果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關注和重用的人員人才培養(yǎng)與發(fā)展培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧在職指導上級主管在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性輪崗在集團內調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等培訓對象職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員提出晉升申請至代理期結束前培訓時間“2+4”是什么指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃“2”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章“4”提名之后，代理期轉正之前完成對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸根據(jù)列出的10項關鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應文案（提交晉升申請之前需要完成）1、任務分配能力2、判斷能力3、專業(yè)學習能力4、團隊精神5、分析能力

6、創(chuàng)新能力7、培訓發(fā)展他人的能力8、以客戶為本9、溝通能力10、主動性一項行為改進計劃：01020304各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來工作需為其安排一個崗位輔導員，待晉升員工通過對輔導員的實地跟崗，獲得第一手實踐經(jīng)驗，通過觀察確定自己未來的管理崗位上的行為坐標每個管理者都必須成為一名好講師，把自己學會的