濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心建議書(shū) 自動(dòng)保存的 - 只讀

2023年01月構(gòu)建組織理性，打造組織能力，建立激勵(lì)賦能機(jī)制

——助力濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心系統(tǒng)性成長(zhǎng)Contents01）華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)簡(jiǎn)介02）濱海金融項(xiàng)目需求分析03）項(xiàng)目規(guī)劃及技術(shù)方法路線(xiàn)04）項(xiàng)目專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)金融資產(chǎn)交易行業(yè)處于平穩(wěn)階段，資源整合盈利亟待提升互聯(lián)網(wǎng)與金融資產(chǎn)交易行業(yè)的上下游資源整合，以“低價(jià)餐+服務(wù)承諾+過(guò)程監(jiān)控”的方式，為金融資產(chǎn)交易消費(fèi)者提供省時(shí)、省錢(qián)、省力的服務(wù)。未來(lái)，徐展行業(yè)的盈利能力主要建立在其對(duì)各方資源的整合能力和創(chuàng)造力的交易流量上。原材料服務(wù)商行業(yè)品牌商行業(yè)公司從業(yè)人員設(shè)計(jì)人員平臺(tái)式金融資產(chǎn)交易營(yíng)銷(xiāo)金錢(qián)服務(wù)自助服務(wù)線(xiàn)下體驗(yàn)消費(fèi)者、用戶(hù)整合產(chǎn)品/服務(wù)提供產(chǎn)品/服務(wù)原材料服務(wù)商行業(yè)品牌商行業(yè)公司從業(yè)人員金錢(qián)服務(wù)自助服務(wù)線(xiàn)下體驗(yàn)消費(fèi)者、用戶(hù)定制個(gè)性化服務(wù)平臺(tái)式與自營(yíng)式金融資產(chǎn)交易營(yíng)銷(xiāo)模式濱海金融于2016年創(chuàng)建，致力于打造一流的科技助保平臺(tái)，有著一批經(jīng)驗(yàn)豐富，深耕助保多年的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，為個(gè)人和企業(yè)提供便捷的金融信息服務(wù)，專(zhuān)業(yè)全面的風(fēng)控體系，保障交易安全為響應(yīng)國(guó)家混合所有制改革和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展號(hào)召，中國(guó)人壽聯(lián)合騰訊公司積極探索金融科技在保險(xiǎn)行業(yè)的深度融合及創(chuàng)新應(yīng)用，共同牽頭設(shè)立了濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“濱海金融“），注冊(cè)資本金為5億元，致力于成為中國(guó)一流的金融科技平臺(tái)。公司成員主要來(lái)自金融、互聯(lián)網(wǎng)、實(shí)業(yè)投資等行業(yè)知名機(jī)構(gòu)，均畢業(yè)于清華大學(xué)、北京大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、劍橋大學(xué)、芝加哥大學(xué)等海內(nèi)外著名高校，碩士研究生及以上學(xué)歷占比75%以上。濱海金融以新金融、新科技的理念注重金融科技的協(xié)調(diào)發(fā)展，綜合運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、人臉識(shí)別、OCR識(shí)別等前沿技術(shù)，為用戶(hù)提供安全、高效、便捷的服務(wù)智能營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)智能資產(chǎn)管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)智能風(fēng)控系統(tǒng)打造技術(shù)、數(shù)據(jù)、行業(yè)洞察能力，將豐富的金融經(jīng)驗(yàn)及科技實(shí)力集成到系統(tǒng)平臺(tái)，提供開(kāi)放的一站式、一體化智能科技服務(wù)平臺(tái)，與生態(tài)合作伙伴及客戶(hù)緊密連接，形成人、企、事、物及交易、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控、營(yíng)銷(xiāo)等全方位、全場(chǎng)景數(shù)字化平臺(tái)。以創(chuàng)新科技賦能生態(tài)伙伴，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，致力于共同形成信息+金融智能匹配的新一代產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。2019年，濱海金融成功以業(yè)務(wù)云服務(wù)幫助傳統(tǒng)行業(yè)的合作伙伴成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將作業(yè)效率提升了430倍。濱海金融積極探索研究，與大學(xué)、研究所及行業(yè)領(lǐng)先機(jī)構(gòu)聯(lián)合，以金融帶動(dòng)科技能力升級(jí)，幫助打造超級(jí)智能等硬科技，不僅僅致力于財(cái)富增值，更致力于服務(wù)社會(huì)健康，養(yǎng)老和慈善事業(yè)，創(chuàng)造獨(dú)特的社會(huì)價(jià)值。濱海金融管理現(xiàn)狀的初步判斷01組織管理體系有一定的提升空間表象：一、部門(mén)部門(mén)職能存在交叉、重疊、缺失等情況二、部門(mén)核心定位及戰(zhàn)略支撐作用需要進(jìn)一步梳理和明確02薪酬的吸引、保留、激勵(lì)作用發(fā)揮不足表象：一、薪酬水平相對(duì)較低，近幾年沒(méi)有有效參考市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬水平的調(diào)整，部分崗位出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象二、內(nèi)部公平性不足，部分崗位沒(méi)有體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差異（歷史原因?qū)е拢┤⑿匠杲Y(jié)構(gòu)不合理，薪酬表數(shù)據(jù)差距較小，薪酬的激勵(lì)作用導(dǎo)向作用不足03績(jī)效管理未形成閉環(huán)管理體系，考核導(dǎo)向作用發(fā)揮不足表象：一、公司仍未形成績(jī)效管理的文化氛圍二、薪酬體系與績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有有效形成閉環(huán)三、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理，不能有效體現(xiàn)工作職責(zé)或經(jīng)營(yíng)任務(wù)四、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的方式方法靈活性不足Contents01）華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)簡(jiǎn)介02）濱海金融項(xiàng)目需求分析03）項(xiàng)目規(guī)劃及技術(shù)方法路線(xiàn)04）項(xiàng)目專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)一：調(diào)研與診斷華夏基石將通過(guò)多種調(diào)研工具、途徑和方法,全方位地審視濱海金融組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內(nèi)部訪(fǎng)談（定性分析）

一對(duì)一訪(fǎng)談

小組訪(fǎng)談問(wèn)卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件

相關(guān)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調(diào)研需求，召集跨部門(mén)研討會(huì)就公司發(fā)展規(guī)劃相關(guān)管理與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部資料分析專(zhuān)題研討會(huì)訪(fǎng)談與問(wèn)卷調(diào)查管理現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷華夏基石投入巨大的精力，開(kāi)發(fā)了一系列標(biāo)準(zhǔn)化診斷模型、工具模型1：企業(yè)價(jià)值鏈分析模型：模型2：華夏基石系統(tǒng)診斷模型模型3：華夏基石ETA診斷模型工具1：關(guān)鍵事件分析（“照鏡子”）工具2：定制化問(wèn)卷調(diào)研工具3：結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談工具4：標(biāo)桿企業(yè)參照分析二：組織管理體系優(yōu)化基于組織匹配戰(zhàn)略原則，從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對(duì)組織發(fā)展的要求（資源與能力），破解支持公司高質(zhì)量發(fā)展的組織密碼企業(yè)資源有形資源無(wú)形資源人力資源企業(yè)能力產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投融資生產(chǎn)與服務(wù)組織與管理研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力組織管理能力研發(fā)計(jì)劃研發(fā)組織研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)效果控制供應(yīng)鏈管理產(chǎn)能生產(chǎn)過(guò)程管理庫(kù)存管理質(zhì)量管理集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)職能管理體系崗位責(zé)任管理層次和管理范圍匹配企業(yè)能力貫穿于經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈?zhǔn)冀K物質(zhì)資源：土地、廠(chǎng)房、生產(chǎn)設(shè)備財(cái)務(wù)資源：資金品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)人的技能、知識(shí)以及推理決策的思維邏輯財(cái)務(wù)能力資金籌集能力資金運(yùn)用能力資金管控能力研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)能力研發(fā)計(jì)劃研發(fā)組織研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)效果控制產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力銷(xiāo)售活動(dòng)能力市場(chǎng)決策能力分析支撐戰(zhàn)略的組織發(fā)展核心資源與能力示例從組織發(fā)展的要求，重點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略瓶頸的突破點(diǎn)分析、資源能力匹配性分析、組織與戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對(duì)支撐性分析通過(guò)“供需求”模型分析戰(zhàn)略瓶頸的突破點(diǎn)全面盤(pán)點(diǎn)資源能力，進(jìn)行資源能力匹配性分析戰(zhàn)略瓶頸分析：對(duì)于不同業(yè)務(wù)板塊，通過(guò)供需連模型覆蓋到價(jià)值流程各環(huán)節(jié)，對(duì)標(biāo)目標(biāo)符合增長(zhǎng)率，以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反推業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，找到阻礙增長(zhǎng)的關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)資源能力匹配性分析：對(duì)公司當(dāng)前所有的關(guān)鍵資源和能力進(jìn)行梳理和盤(pán)點(diǎn)，對(duì)標(biāo)行業(yè)，結(jié)合未來(lái)的戰(zhàn)略定位，對(duì)資源能力進(jìn)行綜合評(píng)估，提出相應(yīng)舉措意見(jiàn)需求（空間、競(jìng)爭(zhēng)）供給研發(fā)、項(xiàng)目、采購(gòu)連接（物流、市場(chǎng)、銷(xiāo)售）業(yè)務(wù)板塊1業(yè)務(wù)板塊2新業(yè)務(wù)是否找到空間足夠大的市場(chǎng)？是否找到增長(zhǎng)足夠快的市場(chǎng)？市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)（上游議價(jià)、客戶(hù)議價(jià)、同行、替代）過(guò)于激烈？研發(fā)（人才、資金、機(jī)制制度、流程…）采購(gòu)（供應(yīng)商、規(guī)模、機(jī)制、流程…）項(xiàng)目（人才、周期、成本、質(zhì)量…）制造（產(chǎn)能、工藝、材料…）物流（供應(yīng)商、速度、安全、流程…）市場(chǎng)（品牌、推廣、調(diào)查研究、規(guī)劃…）銷(xiāo)售（人才、策略、大客戶(hù)、區(qū)域、定價(jià)…)其他…復(fù)合增長(zhǎng)率目標(biāo)20%>40%>40%資產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)能力大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)高效運(yùn)營(yíng)資源能力現(xiàn)狀匹配行分析綜合評(píng)估在行業(yè)內(nèi)具備一定的資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)在需求景氣下，具備規(guī)模效應(yīng)具備優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略必須的創(chuàng)新能力保持一定規(guī)模優(yōu)勢(shì)逐步提高資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)能覆蓋全國(guó)x地區(qū)年產(chǎn)能達(dá)到x噸/年產(chǎn)能覆蓋面大區(qū)域性?xún)?yōu)勢(shì)明顯碩士以上研發(fā)人員X人專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)X創(chuàng)新體系有待完善提高高水平人才吸引力進(jìn)一步完善創(chuàng)新體系建設(shè)傳統(tǒng)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)為主大客戶(hù)管理較弱引入行業(yè)成熟的大客戶(hù)經(jīng)理快速?gòu)?fù)制大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式毛利率行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱周轉(zhuǎn)率較低對(duì)標(biāo)行業(yè)毛利水平提高運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)率降低綜合運(yùn)營(yíng)成本…SAMPLE基于客戶(hù)需求和用戶(hù)場(chǎng)景出發(fā)重構(gòu)濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心的價(jià)值鏈條生產(chǎn)職能金融資產(chǎn)及金融產(chǎn)品的登記端到端流程金融資產(chǎn)及金融產(chǎn)品的托管端到端流程業(yè)務(wù)流程池客戶(hù)需求采購(gòu)職能設(shè)計(jì)職能財(cái)務(wù)職能…職能客戶(hù)需求職能目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)職能目標(biāo)職能目標(biāo)職能目標(biāo)職能目標(biāo)金融資產(chǎn)及金融產(chǎn)品的交易端到端流程客戶(hù)人力資源市場(chǎng)管理設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理……流程與IT財(cái)務(wù)管理行政及其他核心流程支持流程業(yè)務(wù)價(jià)值流分析：從產(chǎn)業(yè)鏈條上創(chuàng)造價(jià)值的各分工環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)業(yè)要素各主體創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)，從價(jià)值鏈條分析各參與要素創(chuàng)造價(jià)值的方式，梳理端到端的核心業(yè)務(wù)價(jià)值流，進(jìn)而分析價(jià)值創(chuàng)造模式。進(jìn)一步構(gòu)建濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心的主輔價(jià)值鏈模型分析利潤(rùn)輔助價(jià)值鏈主價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理法務(wù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)行政、后勤經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人力資源管理決策監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)審、合規(guī)SAMPLE基于價(jià)值鏈進(jìn)行映射，確定組織架構(gòu)及部門(mén)核心職能董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層股東大會(huì)參控股子公司部門(mén)市場(chǎng)發(fā)展一部市場(chǎng)發(fā)展二部市場(chǎng)發(fā)展三部市場(chǎng)發(fā)展四部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部交易運(yùn)營(yíng)部風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部綜合管理部財(cái)務(wù)結(jié)算部XX資管理有限公司XX科技股份有限公司XX資產(chǎn)管理有限公司XX金科技術(shù)有限公司SAMPLE案例：基于前中后臺(tái)設(shè)置的某金融資產(chǎn)交易中心組織架構(gòu)SAMPLE在確定好組織架構(gòu)后，進(jìn)一步梳理部門(mén)（中心）協(xié)同機(jī)制與運(yùn)營(yíng)邏輯１．整合導(dǎo)向：不做調(diào)整２．賦能模式：產(chǎn)品中心依據(jù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與營(yíng)業(yè)部形成閉環(huán)系統(tǒng)；保證運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，提升產(chǎn)品力，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。強(qiáng)化產(chǎn)品中心自身設(shè)計(jì)、產(chǎn)品職能。營(yíng)業(yè)部產(chǎn)品中心設(shè)計(jì)部開(kāi)發(fā)部……部提升客戶(hù)滿(mǎn)意度提升產(chǎn)品力渠道/客戶(hù)支撐支撐保障SAMPLE產(chǎn)品部風(fēng)險(xiǎn)管理部營(yíng)業(yè)部反饋指導(dǎo)監(jiān)督評(píng)估主動(dòng)需求分析整合——參照華為模式１．整合導(dǎo)向：產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，便于監(jiān)督考核。２．賦能模式：產(chǎn)品部作為紐帶，形成產(chǎn)品部、營(yíng)業(yè)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部鐵三角模式；增強(qiáng)產(chǎn)品部的市場(chǎng)需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃等職能，由被動(dòng)告知轉(zhuǎn)向主動(dòng)賦能。SAMPLE通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的有效梳理優(yōu)化，同時(shí)避免部門(mén)職責(zé)出現(xiàn)交叉、缺失、重疊、錯(cuò)位的現(xiàn)象甲乙兩個(gè)屬同層次部門(mén)的職能有交叉部分職能交叉甲乙職能空檔甲乙甲乙兩個(gè)屬同層次部門(mén)的職能中有缺失部分職能重疊甲乙甲乙兩個(gè)屬不同層次部門(mén)的職能有重疊部分職能錯(cuò)位甲乙乙甲應(yīng)該由甲部門(mén)負(fù)責(zé)的職能現(xiàn)在由乙部門(mén)負(fù)責(zé)職能虛位乙甲流程或權(quán)限設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致職能遺漏或者職能虛位，如甲部門(mén)名存實(shí)亡，對(duì)乙部門(mén)失去控制在部門(mén)職能梳理基礎(chǔ)上，依據(jù)部門(mén)職能匹配和各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的變革點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)明確各部門(mén)崗位設(shè)置部門(mén)職能與崗位梳理重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程澄清組織架構(gòu)及部門(mén)職能劃分部門(mén)崗位設(shè)置生產(chǎn)銷(xiāo)售支撐并運(yùn)用“RASIC職責(zé)匹配法”將部門(mén)職責(zé)分解到各崗位，理清崗位職責(zé)邊界SAMPLE理清職責(zé)邊界，是對(duì)崗位設(shè)計(jì)是否滿(mǎn)足風(fēng)險(xiǎn)管理和工作效率要求的檢驗(yàn)，同時(shí)也為現(xiàn)有崗位設(shè)置優(yōu)化提供依據(jù)崗位A崗位B崗位C職責(zé)1××××××××職責(zé)2此項(xiàng)部門(mén)職責(zé)應(yīng)該由哪個(gè)或者哪些崗位承擔(dān)？是否需要獨(dú)立設(shè)崗？部門(mén)職責(zé)沒(méi)有崗位承擔(dān)1崗位承擔(dān)職責(zé)不飽滿(mǎn)2崗位A崗位B崗位C職責(zé)1××××××××職責(zé)2××××分析是否有單獨(dú)設(shè)立該崗位的必要是否考慮將其它崗位的職責(zé)移出一部分至該崗位，使其職責(zé)飽和是否部門(mén)職責(zé)的描述不夠完整崗位A崗位B崗位C職責(zé)1××××××××職責(zé)2判斷兩個(gè)崗位是否需要分設(shè)判斷是職責(zé)描述的問(wèn)題，還是崗位設(shè)置的問(wèn)題崗位之間職責(zé)重疊3崗位A崗位B崗位C職責(zé)1審批××審核××起草××職責(zé)2組織××協(xié)助××崗位職責(zé)描述未體現(xiàn)決

策層次4判斷崗位的職責(zé)描述是否符合崗位本身的職責(zé)定位判斷是否需要增設(shè)崗位SAMPLE最終形成職位說(shuō)明書(shū)基本情況部門(mén)名稱(chēng)人力資源部部門(mén)編號(hào)

部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)崗位副總經(jīng)理部門(mén)定員

部門(mén)總體目標(biāo)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源工作的要求，組織開(kāi)展集團(tuán)組織管理、人力資源規(guī)劃、招聘和任用、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、薪酬福利和績(jī)效管理、員工關(guān)系管理等工作，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供有效的人力資源保障。工作職責(zé)組織管理組織優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)；組織優(yōu)化總部崗位結(jié)構(gòu)，編制崗位說(shuō)明書(shū)，并指導(dǎo)分子公司進(jìn)行崗位結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的優(yōu)化。2.規(guī)劃、招聘和任用組織編制集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、年度人員編制；組織編制集團(tuán)年度招聘計(jì)劃、人工成本預(yù)算；組織總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動(dòng)管理，參與分子公司中層人員的招聘，并指導(dǎo)分子公司的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動(dòng)管理工作。3.培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展制定并實(shí)施總部培訓(xùn)計(jì)劃，審核、指導(dǎo)分子公司的培訓(xùn)工作；審核計(jì)劃外培訓(xùn)申請(qǐng)；規(guī)劃核心員工職業(yè)生涯發(fā)展，規(guī)劃重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域員工隊(duì)伍發(fā)展；組織建立集團(tuán)員工晉升通道及晉升標(biāo)準(zhǔn)；組織實(shí)施總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的任職資格認(rèn)證，指導(dǎo)分子公司的任職資格認(rèn)證工作。4.薪酬福利管理編制總部薪酬福利方案，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬福利方案；編制總部及分子公司人員的定薪方案；編制總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的調(diào)薪方案，指導(dǎo)和監(jiān)督分子公司其他人員的調(diào)薪方案；組織核算并發(fā)放總部人員薪酬，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬發(fā)放工作；發(fā)放總部人員福利津貼，指導(dǎo)和審核分子公司的福利津貼發(fā)放工作。5.績(jī)效管理組織編制總部績(jī)效管理制度，指導(dǎo)和審核分子公司的績(jī)效管理制度；組織開(kāi)展總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估工作，指導(dǎo)分子公司的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，參與分子公司的績(jī)效評(píng)估工作；分析反饋績(jī)效考核結(jié)果。6.員工關(guān)系管理承擔(dān)總部員工及分子公司關(guān)鍵崗位人員的勞動(dòng)合同的簽訂、變更、續(xù)簽、解約，人事檔案管理等工作，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部員工的社保繳納，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部人員及分子公司高層人員的離職補(bǔ)償工作,指導(dǎo)備案分子公司相關(guān)工作；制定和實(shí)施集團(tuán)敬業(yè)度調(diào)查及提升方案，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；開(kāi)展總部員工關(guān)系座談等溝通工作，收集合理化建議；協(xié)調(diào)處理總部相關(guān)勞務(wù)糾紛；受理分子公司員工的投訴，并交由分子公司處理；分子公司不能妥善處理的投訴及爭(zhēng)議，由總部人力資源部承擔(dān)；承擔(dān)總部員工休假、考勤、商業(yè)保險(xiǎn)等管理工作。7.完成公司交辦的其他工作完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字：

日期：部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：日期：基本信息職位名稱(chēng)招聘培訓(xùn)專(zhuān)員崗位編號(hào)所屬部門(mén)人力資源部直接上級(jí)人力資源部經(jīng)理職位設(shè)置目的為滿(mǎn)足各部門(mén)人才需求及員工發(fā)展需求，根據(jù)國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)和公司人力資源制度，在人力資源部經(jīng)理的指導(dǎo)下，組織開(kāi)展員工招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度與流程，保障公司的人才供應(yīng)1.1擬定、完善和執(zhí)行公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的規(guī)章制度流程，并每年至少一次評(píng)估其有效性；1.2參與各部門(mén)主導(dǎo)的有關(guān)人招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程擬定和完善；1.3監(jiān)督和檢查公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程的執(zhí)行情況。2.承擔(dān)人員招聘與配置工作2.1與各部門(mén)進(jìn)行溝通確認(rèn)人員需求；2.2收集、整理用人部門(mén)的用人申請(qǐng)表；2.3編制年度人員招聘計(jì)劃；2.4開(kāi)發(fā)與完善招聘評(píng)估工具與方法；2.5承擔(dān)公司招聘渠道開(kāi)拓、維護(hù)工作；2.6制定招聘廣告，利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告；2.7搜集簡(jiǎn)歷，對(duì)簡(jiǎn)歷進(jìn)行分類(lèi)、篩選，確定面試名單，通知應(yīng)聘者前來(lái)初試；2.8協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)完成復(fù)試工作；2.9收集整理面試評(píng)估建議，對(duì)招聘相關(guān)資料進(jìn)行歸檔；2.10承擔(dān)公司人才信息庫(kù)建立，做好簡(jiǎn)歷管理與信息保密工作；2.11組織開(kāi)展公司內(nèi)部的競(jìng)崗競(jìng)聘工作；2.12協(xié)助部門(mén)經(jīng)理完成對(duì)擬晉升人員的任前考察評(píng)估工作；2.13跟進(jìn)各部門(mén)人員到位情況；2.14定期總結(jié)、評(píng)估招聘工作；2.15協(xié)調(diào)各部門(mén)員工崗位的調(diào)整；2.16監(jiān)督各部門(mén)人崗匹配情況。3.承擔(dān)員工培訓(xùn)與發(fā)展工作3.1編制培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷，組織培訓(xùn)需求調(diào)查工作，收集整體需求調(diào)查結(jié)果，并撰寫(xiě)培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告；3.2組織對(duì)公司員工能力評(píng)估；3.3擬定公司年度、月度培訓(xùn)計(jì)劃；3.5依據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果和員工能力發(fā)展要求，完善公司培訓(xùn)課程體系；3.6建立并完善內(nèi)部講師制度，擬定內(nèi)部講師選拔、認(rèn)證及獎(jiǎng)勵(lì)方案，組建內(nèi)部講師隊(duì)伍，制定內(nèi)部講師培訓(xùn)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施；3.7收集外部培訓(xùn)資源資料，并配合部門(mén)經(jīng)理完成外部講師聯(lián)絡(luò)和篩選工作；3.8按需推薦相關(guān)公開(kāi)課信息給相關(guān)部門(mén)；3.9組織并協(xié)調(diào)各部門(mén)及各分廠(chǎng)新員工入職培訓(xùn)；3.10組織并協(xié)調(diào)各部門(mén)及各分廠(chǎng)員工按培訓(xùn)計(jì)劃開(kāi)展培訓(xùn)；3.11對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和跟蹤。4.完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任職資格大專(zhuān)及以上學(xué)歷，人力資源管理相關(guān)專(zhuān)業(yè),具有1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；熟悉行業(yè)人才發(fā)展?fàn)顩r及趨勢(shì)、招聘體系構(gòu)建方法、心理學(xué)相關(guān)知識(shí),了解招聘、培訓(xùn)管理等方面的知識(shí),熟練掌握辦公軟件使用技能；具備溝通能力、分析判斷能力、人際交往能力、應(yīng)變能力、口頭表達(dá)能力認(rèn)真負(fù)責(zé)、耐心細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)健、公正客觀、保密意識(shí)崗位任職者簽字：日期：直接上級(jí)簽字：日期：SAMPLE在職位確定的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步劃分職位類(lèi)列類(lèi)別定義示例根據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)方式(包括工作內(nèi)容、重要程度、晉升通道等）不同，一般將崗位分為管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)等。職位類(lèi)別職位序列在某一職類(lèi)下，以職責(zé)貢獻(xiàn)、專(zhuān)業(yè)相似度為主要因素分析不同崗位在價(jià)值鏈中的位置、所發(fā)揮的作用，劃分序列。職位職位是關(guān)鍵職責(zé)（包括處于什么樣的角色，干什么工作，需要什么樣的知識(shí)、技能，績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn))的集合。管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)市場(chǎng)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)產(chǎn)品序列技術(shù)序列設(shè)計(jì)序列開(kāi)發(fā)工程師……高級(jí)中級(jí)初級(jí)職級(jí)職級(jí)是工作的難易程度、責(zé)任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合。某國(guó)內(nèi)金融交易中心職位序列劃分方案崗位類(lèi)別專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位序列產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理渠道管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息技術(shù)人力資源黨群工作綜合崗位子序列對(duì)公產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)制度服務(wù)質(zhì)量管理業(yè)務(wù)督導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)電子銀行風(fēng)險(xiǎn)管理技信管理合規(guī)管理法律顧問(wèn)審計(jì)資產(chǎn)保全綜合風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)負(fù)債管理財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)管理集中采購(gòu)綜合財(cái)會(huì)管理技術(shù)保障IT運(yùn)維IT開(kāi)發(fā)綜合信息技術(shù)管理人員管理績(jī)效薪酬教育培訓(xùn)離退休人員管理綜合人力資源管理公共關(guān)系與企業(yè)文化黨務(wù)組織工會(huì)研究分析規(guī)劃管理SAMPLE在職位分類(lèi)基礎(chǔ)上，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估工作1、影響3、創(chuàng)新2、溝通4、知識(shí)溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬廣度貢獻(xiàn)影響組織

建立評(píng)估專(zhuān)家小組專(zhuān)家組評(píng)估打分評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)調(diào)整

挑選典型職位確定職位評(píng)估方法對(duì)評(píng)估專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)職位名稱(chēng)職級(jí)董事長(zhǎng)12總經(jīng)理11總監(jiān)10副總監(jiān)9部門(mén)經(jīng)理8部門(mén)副經(jīng)理7部門(mén)助理6主管5員工4本次崗位評(píng)估采用國(guó)際職位評(píng)估（IPE）系統(tǒng)。IPE系統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同崗位要求的最決定性因素。每一因素可分為兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過(guò)程十分簡(jiǎn)單，只須為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來(lái)便可。形成完整的崗位價(jià)值矩陣，為薪酬設(shè)計(jì)、崗位管理等打下基礎(chǔ)SAMPLE崗位等級(jí)管理序列專(zhuān)業(yè)序列計(jì)劃發(fā)展人力資源財(cái)務(wù)資產(chǎn)黨群政工后勤保障……11級(jí)……

10級(jí)……

9級(jí)……

8級(jí)……

7級(jí)……資深

6級(jí)高級(jí)資深資深資深

5級(jí)中級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)資深

4級(jí)

初級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)高級(jí)

3級(jí)

初級(jí)

初級(jí)中級(jí)

2級(jí)

初級(jí)

1級(jí)

見(jiàn)習(xí)職數(shù)限制自然晉升通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估確定子序列/崗位初始級(jí)別差異通過(guò)多次錨定法或一次錨定法，合理確定職業(yè)生涯發(fā)展通道等級(jí)與薪酬之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系一次錨定法多次錨定法SAMPLE某國(guó)內(nèi)金融行業(yè)職級(jí)體系案例MD職級(jí)(業(yè)務(wù)人員)行政職級(jí)(行政人員)MDEDDVPASA首席資深高級(jí)中級(jí)初級(jí)助理全員MD職級(jí)(后臺(tái)晉升難度較大)晉升通道限制晉升比例限制MDEDDVPASAMDEDDVPASEDDVPASA業(yè)務(wù)風(fēng)控行政MDEDDVPASA行政前中臺(tái)MDEDDVPASAMDEDDVPASASAMPLE三：薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬體系構(gòu)建的理念基礎(chǔ)：建立以職位為基礎(chǔ)，崗位職級(jí)相結(jié)合的4P薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬以績(jī)定獎(jiǎng)：每個(gè)人的實(shí)得獎(jiǎng)金取決于績(jī)效的表現(xiàn)浮動(dòng)獎(jiǎng)金固定收入以崗定級(jí)：根據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬級(jí)別￥級(jí)別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級(jí)2級(jí)3級(jí)標(biāo)桿市場(chǎng)：以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為參照，確定各級(jí)別薪酬中位值級(jí)別中位值以能定檔：每個(gè)人定在哪個(gè)位置取決于績(jī)效和能力的表現(xiàn)帶寬濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心薪酬體系優(yōu)化的思路企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境崗位分析、崗位評(píng)估、職級(jí)體系、薪酬調(diào)研、薪酬測(cè)算薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面工資總額工資總額工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，決定公司整體固浮比及月度發(fā)放部分及年度獎(jiǎng)金部分的比例年初預(yù)算年度清算年初預(yù)算年度清算總部及下屬單位清算業(yè)績(jī)完成單位全額兌現(xiàn)預(yù)算業(yè)績(jī)超額單位全額兌現(xiàn)預(yù)算業(yè)績(jī)未完成單位部分兌現(xiàn)預(yù)算超額獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)未完成扣罰部分上級(jí)單位集團(tuán)本部比例調(diào)節(jié)預(yù)算基數(shù)效益聯(lián)動(dòng)增減數(shù)比例調(diào)節(jié)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行清算（工效聯(lián)動(dòng)）補(bǔ)發(fā)扣回月度發(fā)放部分年度獎(jiǎng)金部分清算最低值清算調(diào)節(jié)部分在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中要保證工資總額不會(huì)出現(xiàn)超發(fā)需要滿(mǎn)足以下條件：一：月度發(fā)放部分<=預(yù)算最低值二：年度獎(jiǎng)金部分>=清算調(diào)節(jié)部分年度績(jī)效業(yè)務(wù)人員年度獎(jiǎng)金集團(tuán)預(yù)留調(diào)控分解分解示例：基于工資總額的薪酬體系構(gòu)建邏輯剩余部分集團(tuán)總部下屬單位預(yù)算預(yù)算最低值清算調(diào)節(jié)部分公司領(lǐng)導(dǎo)工資總額預(yù)算戰(zhàn)略管控，關(guān)注總額月度發(fā)放（90-100分）清算調(diào)節(jié)部分分解分解分解分解劃入現(xiàn)有人員月度發(fā)放新員工及招競(jìng)聘分解剩余部分年度績(jī)效獎(jiǎng)金公司預(yù)留調(diào)整部分調(diào)解職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)下屬單位90分去年執(zhí)行數(shù)清算調(diào)節(jié)部分績(jī)效考核后剩余部分薪酬體系設(shè)計(jì)的流程：按照“六定薪酬”的步驟開(kāi)展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬(wàn)75P市場(chǎng)領(lǐng)先職級(jí)25P成本控制上線(xiàn)下線(xiàn)50P市場(chǎng)跟隨浮動(dòng)固定定結(jié)構(gòu)：根據(jù)序列/級(jí)別的不同，確定固定與浮動(dòng)工資比例，如銷(xiāo)售經(jīng)理浮動(dòng)比例50%，財(cái)務(wù)經(jīng)理浮動(dòng)比例20%...….定獎(jiǎng)金：根據(jù)序列/級(jí)別的不同，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、確定獎(jiǎng)金的形式，如項(xiàng)目獎(jiǎng)金、銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金...定模式：根據(jù)崗位特點(diǎn)采用什么樣的薪酬模式：如績(jī)效工資制、年薪制、項(xiàng)目提成制、計(jì)件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級(jí)別，確定差異化市場(chǎng)政策，如：銷(xiāo)售序列（市場(chǎng)領(lǐng)先），管理序列（市場(chǎng)跟隨）….定套改：根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效、能力、資質(zhì)等評(píng)價(jià)勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調(diào)整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況與員工發(fā)展期望設(shè)計(jì)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，如績(jī)效調(diào)薪、職級(jí)調(diào)薪、普調(diào)等……薪酬模式：根據(jù)濱海金融各崗位/序列特點(diǎn)，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用對(duì)象年薪制固定工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)+超額利潤(rùn)獎(jiǎng)個(gè)人回報(bào)與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績(jī)提升容易導(dǎo)致高管的短期行為，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期受益的有效激勵(lì)/崗位績(jī)效工資制固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金兼顧崗位價(jià)值與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)追求整體績(jī)效提升需進(jìn)行科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)性不足集團(tuán)及子公司中高級(jí)管理人員、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力等業(yè)績(jī)提成制底薪+績(jī)效工資+銷(xiāo)售提成業(yè)績(jī)激勵(lì)效果十分顯著員工業(yè)績(jī)壓力大銷(xiāo)售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎(jiǎng)金將個(gè)人收入和協(xié)議目標(biāo)有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會(huì)或公司特聘人員薪酬策略：濱海金融正處于高速成長(zhǎng)期，可采用領(lǐng)先型或組合型的續(xù)薪酬水平策略多采用領(lǐng)先型或跟隨型薪酬策略；特點(diǎn)：重視內(nèi)部公平性，強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，適度提高基本工資及福利；擴(kuò)大績(jī)效比重多采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略；特點(diǎn)：薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性一般，淡化內(nèi)部公平性；浮動(dòng)薪酬占比高；低工資、低福利、低短期激勵(lì)，高長(zhǎng)期激勵(lì)。多采用跟隨型薪酬策略；特點(diǎn)：更重視薪酬內(nèi)部公平性，不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性；中固定薪酬，高福利；中短期激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)一般為跟隨型或滯后型薪酬策略；特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；建議強(qiáng)化基本工資及福利；中底薪，中福利，低短期激勵(lì)，低長(zhǎng)期激勵(lì)。初創(chuàng)期成熟期衰退期成長(zhǎng)期規(guī)模常見(jiàn)的薪酬水平策略方式市場(chǎng)薪酬策略人才目標(biāo)戰(zhàn)略期許財(cái)務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者超級(jí)利潤(rùn)水平甲骨文、特斯拉、萬(wàn)達(dá)75P競(jìng)爭(zhēng)政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤(rùn)水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力良好的利潤(rùn)水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場(chǎng)供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進(jìn)組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤(rùn)水平移動(dòng)、三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過(guò)薪酬進(jìn)行促進(jìn)組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級(jí)財(cái)務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營(yíng)困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級(jí)采用不同的薪酬策略建立/強(qiáng)化某領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)把錢(qián)花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)結(jié)合濱海金融發(fā)展階段，選擇差異化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等級(jí)確定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企業(yè)實(shí)際P75+激勵(lì)性薪酬P(guān)50+競(jìng)爭(zhēng)性薪酬某企業(yè)建立以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的主動(dòng)跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵(lì)性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

對(duì)中層采取一定增幅的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬降低中層的流失

對(duì)部分核心崗位實(shí)施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造

對(duì)供給充足的初級(jí)崗位實(shí)施維持性薪酬以控制人工成本基礎(chǔ)崗位核心業(yè)務(wù)人員職能管理人員高管濱海金融薪酬水平策略華夏基石薪酬調(diào)研口徑說(shuō)明年度基本現(xiàn)金收入總額＝基本月薪收入×年度月薪數(shù)量年度固定現(xiàn)金收入總額＝年度基本現(xiàn)金收入總額＋年度補(bǔ)貼收入總額年度現(xiàn)金收入總額＝年度固定現(xiàn)金收入總額＋年度變動(dòng)收入總額年度總薪酬＝年度現(xiàn)金收入總額＋年度福利總額年度現(xiàn)金收入總額，既包括了企業(yè)允諾與員工的固定薪酬部分，也涵蓋與員工自身業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤的變動(dòng)薪酬部分，在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，能夠作為員工保留與激勵(lì)的重要參考依據(jù)?；拘匠暄a(bǔ)貼變動(dòng)收入福利年度基本現(xiàn)金收入總額(BaseSalary)年度固定現(xiàn)金收入總額(GuaranteeCash)年度現(xiàn)金收入總額(TotalCash)年度總薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE從宏觀角度看待薪酬水平調(diào)研結(jié)果P25維持性薪酬P(guān)50競(jìng)爭(zhēng)性薪酬P(guān)75激勵(lì)性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬本部分展現(xiàn)的是整體薪酬水平回歸分析，即在市場(chǎng)整體薪酬水平的基礎(chǔ)上添加一條代表貴公司整體薪酬的紅色曲線(xiàn)，清晰的了解到市場(chǎng)不同等級(jí)員工對(duì)應(yīng)不同分位值的薪酬水平，明確貴司整體薪酬變化趨勢(shì)以及在市場(chǎng)中的定位。SAMPLE宏觀層面以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為對(duì)標(biāo)依據(jù)，設(shè)計(jì)薪酬政策線(xiàn)SAMPLE微觀層面，對(duì)不同序列的市場(chǎng)稀缺人才、核心人才、公司關(guān)鍵人才采取領(lǐng)先策略，其他崗位采取跟隨策略中（11-16）高（4-10）可替代性戰(zhàn)略?xún)r(jià)值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰(zhàn)略性人才區(qū)域非戰(zhàn)略性人才區(qū)域高難替代低區(qū)分戰(zhàn)略性/非戰(zhàn)略性職類(lèi)薪酬總額的市場(chǎng)策略X軸：戰(zhàn)略?xún)r(jià)值Y：可替代性易替代市場(chǎng)領(lǐng)先策略市場(chǎng)薪酬水平75-90分位25分位市場(chǎng)跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE備注：高價(jià)值人才判定標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造較“高價(jià)值”,對(duì)公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力起到關(guān)鍵作用擁有獨(dú)特專(zhuān)有知識(shí)、能力，在公司中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培育高價(jià)值人才定義高價(jià)值職類(lèi)（崗位）特點(diǎn)1.價(jià)值創(chuàng)造影響廣度：對(duì)組織影響范圍大、層級(jí)深2.價(jià)值創(chuàng)造影響深度：在價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)高創(chuàng)造“高價(jià)值”對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用影響組織核心競(jìng)爭(zhēng)力“可替代性低”中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培養(yǎng)高價(jià)值職類(lèi)（崗位）篩選與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創(chuàng)新要求高，難度大2.成長(zhǎng)周期長(zhǎng)短：培養(yǎng)所需周期或經(jīng)驗(yàn)積累時(shí)間長(zhǎng)1.知識(shí)、技能的多樣性與工作復(fù)雜性2.工作創(chuàng)新性3.培養(yǎng)周期4.工作經(jīng)驗(yàn)12高價(jià)值職類(lèi)（崗位）判斷方式1.對(duì)組織的影響層次2公司價(jià)值鏈的位置3.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果PC

薪酬級(jí)別集團(tuán)經(jīng)營(yíng)序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策通道市場(chǎng)政策職級(jí)63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6總監(jiān)

↑

部長(zhǎng)

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級(jí)

專(zhuān)員

↑

專(zhuān)員50PT6首席

↑

專(zhuān)家

↑

資深

↑

高級(jí)

↑

中級(jí)

↑

初級(jí)75PG6總監(jiān)

↑

部長(zhǎng)

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級(jí)

專(zhuān)員

↑

專(zhuān)員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高級(jí)

技師

↑

技師

↑

高級(jí)工

↑

中級(jí)工

↑

初級(jí)工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

——

——

——M225PT250PG225P45

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——O3計(jì)件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE結(jié)合薪酬政策線(xiàn)，制定濱海金融薪酬的帶寬、重疊度、級(jí)差年度總現(xiàn)金收入留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬(帶寬中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%級(jí)別M-P：中位值躍升度R-S：級(jí)別寬幅SAMPLE確定濱海金融薪酬表薪級(jí)薪酬水平寬帶薪酬等級(jí)基于職位的薪酬等級(jí)職級(jí)\薪級(jí)檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同序列、不同層級(jí)的特點(diǎn)和激勵(lì)需要，設(shè)計(jì)針對(duì)性的薪酬科目及固浮比類(lèi)別浮動(dòng)占比華夏基石建議原因高浮動(dòng)50%~70%所有關(guān)鍵崗、管理及業(yè)務(wù)中心重要崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的高度關(guān)聯(lián)，應(yīng)加大激勵(lì)力度中浮動(dòng)30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務(wù)中心一般崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有一定關(guān)聯(lián)，需要較強(qiáng)的激勵(lì)低浮動(dòng)10%~30%支持中心一般崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低，適當(dāng)降低浮動(dòng)浮動(dòng)薪酬的比例，符合市場(chǎng)常規(guī)薪酬組合/浮動(dòng)比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例，反映薪酬的激勵(lì)性；浮動(dòng)薪酬比例越大，員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)員工的激勵(lì)性越大；浮動(dòng)薪酬比例越小，對(duì)員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。示例：銷(xiāo)售類(lèi)人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素銷(xiāo)售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險(xiǎn)行業(yè)、營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產(chǎn)品技術(shù)含量很高、專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)、市場(chǎng)非常狹窄而銷(xiāo)售周期常的銷(xiāo)售領(lǐng)域高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金生命周期產(chǎn)品剛上市時(shí)固定薪酬或高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金產(chǎn)品成長(zhǎng)期降低固定部分，提高浮動(dòng)部分產(chǎn)品成熟期高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技巧對(duì)于客戶(hù)是否購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的影響力大小小高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金大高提成＋低固定SAMPLE示例：科技研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素技術(shù)人員的薪酬支付考慮因素設(shè)計(jì)要點(diǎn)原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識(shí)與技術(shù)的廣度和深度以及他們運(yùn)用這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技術(shù)的熟練程度專(zhuān)業(yè)人員對(duì)于企業(yè)的價(jià)值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內(nèi)容上對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作職位進(jìn)行評(píng)價(jià)非常困難浮動(dòng)低績(jī)效一般給予較高的基本薪酬，績(jī)效所占的比重較小專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員主要靠知識(shí)和技能的存量及其運(yùn)用掙錢(qián)高獎(jiǎng)金從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員，對(duì)于研發(fā)出為企業(yè)帶來(lái)一定金額的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時(shí)期中所產(chǎn)生的利潤(rùn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識(shí)與專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力上，還體現(xiàn)到具體產(chǎn)品上福利與服務(wù)常規(guī)性福利不必特別設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對(duì)常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)企業(yè)人力資源管理部門(mén)要結(jié)合企業(yè)技術(shù)人員的需求進(jìn)行考慮技術(shù)人員對(duì)繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)非常重視SAMPLE基于序列+層級(jí)，設(shè)定統(tǒng)一的浮動(dòng)比例PC薪資級(jí)別一級(jí)板塊

經(jīng)營(yíng)序列管理序列研發(fā)序列銷(xiāo)售序列供應(yīng)鏈序列交付序列操作序列職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比63

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——62

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——61

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——60B2總經(jīng)理↑副總經(jīng)理60%

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——59

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——58B160%

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——57

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——56

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——M6總監(jiān)↑部長(zhǎng)↑經(jīng)理↑主管↑高級(jí)專(zhuān)員↑專(zhuān)員50%T6首席↑專(zhuān)家↑資深↑高級(jí)↑中級(jí)↑初級(jí)50%S6銷(xiāo)售

總監(jiān)↑片區(qū)

總經(jīng)理↑銷(xiāo)售高級(jí)經(jīng)理↑銷(xiāo)售經(jīng)理↑銷(xiāo)售助理50%G6總監(jiān)↑部長(zhǎng)↑經(jīng)理↑主管↑高級(jí)專(zhuān)員↑專(zhuān)員50%D6總監(jiān)↑部長(zhǎng)↑經(jīng)理↑主管↑高級(jí)專(zhuān)員↑專(zhuān)員50%

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——55

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——54

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——52

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——D440%

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——51

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高級(jí)技師↑技師↑高級(jí)工↑中級(jí)工↑初級(jí)工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3計(jì)件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2計(jì)件42

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——41

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——O1計(jì)件40

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——SAMPLE薪酬激勵(lì)：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體對(duì)不同類(lèi)別、層次人員設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)辦法保外拓展獲取線(xiàn)索信息管理臨時(shí)立項(xiàng)售前跟進(jìn)招投標(biāo)合同簽訂定制開(kāi)發(fā)安裝交付驗(yàn)收回款方案編寫(xiě)關(guān)鍵突破保內(nèi)運(yùn)維職能服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管控專(zhuān)屬激勵(lì)提成自主銷(xiāo)售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY經(jīng)營(yíng)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)YYY銷(xiāo)售超額獎(jiǎng)YYY交付獎(jiǎng)YYYY保供創(chuàng)收獎(jiǎng)YYYYYYYYYYYYYYYYY年終獎(jiǎng)Y常規(guī)激勵(lì)銷(xiāo)售線(xiàn)索獎(jiǎng)Y創(chuàng)新項(xiàng)目獎(jiǎng)YYYYYYYYYYYYYYYYY年終評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)YYYYYYYYYYYYYYYYY產(chǎn)品與科研價(jià)值鏈短期激勵(lì)元素SAMPLE銷(xiāo)售類(lèi)人員獎(jiǎng)金激勵(lì)方案序號(hào)難度類(lèi)型系數(shù)備注1低難度0.6為投標(biāo)，直簽合同2較低難度0.7各方面關(guān)系控制穩(wěn)妥的竟磋或公開(kāi)招標(biāo)3較高難度1存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的竟磋或公開(kāi)招標(biāo)4高難度1.1存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)且為全新業(yè)務(wù)的序號(hào)項(xiàng)目類(lèi)型系數(shù)備注1開(kāi)拓型1.3無(wú)成熟產(chǎn)品，需要進(jìn)行各系統(tǒng)的對(duì)接，整個(gè)系統(tǒng)依靠二次開(kāi)發(fā)予以落地。2穩(wěn)定性1基于成熟產(chǎn)品，對(duì)甲方的需求進(jìn)行任意的排列組合予以落地。3復(fù)制型0.6基本產(chǎn)品的類(lèi)型和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均由供應(yīng)商直接提供，我方只做簡(jiǎn)單的方案架構(gòu)調(diào)整的項(xiàng)目。編號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重參與人員權(quán)重編號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重客戶(hù)經(jīng)理XX工程師人員N1與客戶(hù)的初步接觸，包括通過(guò)PPT等各種方式，介紹公司文化、產(chǎn)品等10%2與客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)交流，探討需求、現(xiàn)場(chǎng)答疑等，基本確定客戶(hù)需求20%3根據(jù)客戶(hù)需求，編寫(xiě)解決方案（初稿）20%4與客戶(hù)多次溝通，修改并最終確定解決方案20%5投標(biāo)前，編寫(xiě)標(biāo)書(shū)技術(shù)部分20%6實(shí)施交接，售前資料交接等10%SAMPLE管理人員及核心人員超額利潤(rùn)獎(jiǎng)激勵(lì)方案執(zhí)行薪等獎(jiǎng)金系數(shù)80.791101.51121231351471515職級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)高級(jí)1.5資深級(jí)2專(zhuān)家級(jí)3首席專(zhuān)家級(jí)5科學(xué)家7職務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)職能部門(mén)經(jīng)理2.5業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理3總經(jīng)理助理5副總經(jīng)理7總經(jīng)理10獎(jiǎng)金分配細(xì)則(一)：基于職務(wù)職級(jí)體系的獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定方案獎(jiǎng)金分配細(xì)則(二)：基于薪等的獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定方案部門(mén)經(jīng)理及以下員工個(gè)體獎(jiǎng)金額度=獎(jiǎng)金基數(shù)×獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人年度考核考核系數(shù)。公司企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)體獎(jiǎng)金額度=獎(jiǎng)金基數(shù)×獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人年度考核考核系數(shù)×調(diào)節(jié)系數(shù)。獎(jiǎng)金基數(shù)=激勵(lì)獎(jiǎng)金包/（公司所有人的個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)與個(gè)人年度考核系數(shù)乘積之和）。公司企業(yè)負(fù)責(zé)人分配額度不超過(guò)總額度的30%。公司企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人分配額度不超過(guò)其年薪的40%。當(dāng)公司企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人分配額度超過(guò)其年薪的40%時(shí)，公司企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人分配額度為其年薪的40%，部門(mén)經(jīng)理及以下員工需重新計(jì)算新的獎(jiǎng)金基數(shù)。計(jì)算公式限制條件SAMPLE下屬分子公司工資總額管控方案設(shè)計(jì)總額控制：集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元簽訂年度（不含年度獎(jiǎng)金部分）工資總額協(xié)議，劃分業(yè)務(wù)單元年度工資包。工效聯(lián)動(dòng)：業(yè)務(wù)單元工資包受工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)的影響。周期監(jiān)管：集團(tuán)做好季度、半年度、年度業(yè)務(wù)單元工資發(fā)放的監(jiān)控。增量激勵(lì)：年度獎(jiǎng)金以超目標(biāo)所帶來(lái)的增量為基礎(chǔ)。自主調(diào)節(jié)：在工資包可控的前提下，業(yè)務(wù)部門(mén)擁有下屬員工的編制、職級(jí)、薪酬、績(jī)效考核的確定與調(diào)節(jié)權(quán)限。管理原則月度發(fā)放，協(xié)議約定，保障激勵(lì)，兩者兼顧；本部監(jiān)管，自主調(diào)節(jié)，利潤(rùn)導(dǎo)向，功效聯(lián)動(dòng)；工資總額月度工資總額基數(shù)年度清算部分保障性工資效益性工資團(tuán)隊(duì)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)根據(jù)組織季度考核情況進(jìn)行聯(lián)動(dòng)；月度預(yù)發(fā)，季度清算的方式進(jìn)行發(fā)放。年度發(fā)放，總額管控，一體一策，精準(zhǔn)考核；本部調(diào)節(jié)，統(tǒng)籌考慮，數(shù)據(jù)清算、增量激勵(lì)。月度工資總額基數(shù)管理方針年度獎(jiǎng)金管理方針每月根據(jù)實(shí)際人數(shù)進(jìn)行核算和發(fā)放SAMPLE下屬單位領(lǐng)導(dǎo)人薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬模式現(xiàn)狀基本年薪績(jī)效年薪年度獎(jiǎng)金薪酬模式工資（年薪）獎(jiǎng)金(30%)基本年薪（50%）績(jī)效年薪（50%）任期激勵(lì)超目標(biāo)獎(jiǎng)任期激勵(lì)：依據(jù)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)人的年薪標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)凈資產(chǎn)保值增值率設(shè)定任期激勵(lì)額度。超目標(biāo)獎(jiǎng)：超目標(biāo)獎(jiǎng)分為超額利潤(rùn)獎(jiǎng)和減虧增效獎(jiǎng)兩個(gè)方面?？?jī)效年薪采用月度預(yù)發(fā)，半年度清算的方式進(jìn)行發(fā)放。如半年度清算過(guò)程中出現(xiàn)結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí)，從該周期結(jié)束后的月份中按照平均扣除。任期激勵(lì)在任期考核完成后按照50%、30%、20%的份額分三年延期支付。超目標(biāo)獎(jiǎng)在年度考核完成后按照50%、30%、20%的份額分三年延期支付。下屬單位領(lǐng)導(dǎo)人采用“基本年薪+績(jī)效年薪+任期激勵(lì)+超目標(biāo)獎(jiǎng)”的薪酬模式。新SAMPLE薪酬套改：結(jié)合員工所在崗位的市場(chǎng)薪酬水平、薪酬水平定位以及薪酬固浮比等，將員工套入新設(shè)計(jì)的薪酬體系內(nèi)常見(jiàn)套改方案就近就高在員工對(duì)應(yīng)序列的薪級(jí)薪級(jí)表上，找到和員工現(xiàn)有薪酬較為接近且薪級(jí)較高的級(jí)位套級(jí)模型根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展所需人才要求，制定相關(guān)人才評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)評(píng)判得分放入相應(yīng)薪級(jí)優(yōu)點(diǎn)充分考慮目前企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，最大限度降低薪酬調(diào)整產(chǎn)生的矛盾可有效控制企業(yè)支付成本薪酬級(jí)位調(diào)整有一定理論基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，對(duì)未來(lái)薪酬調(diào)整有利缺點(diǎn)從內(nèi)部公平性來(lái)看，員工能力未必達(dá)到對(duì)應(yīng)薪資水平的能力要求總體薪酬成本會(huì)有一定增長(zhǎng)部分員工可能存在降薪情況，員工情緒有一定波動(dòng)，內(nèi)部穩(wěn)定性需要特別注意總體薪酬成本不容易控制華夏基石薪酬套方案一：職級(jí)+薪酬水平套改方案姓名實(shí)際崗位名稱(chēng)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果職級(jí)薪酬等級(jí)崗位類(lèi)別崗位序列一級(jí)部門(mén)名稱(chēng)最高學(xué)歷是否有中長(zhǎng)期激勵(lì)基本月薪收入年度月薪數(shù)量年度膳食補(bǔ)貼年度其它補(bǔ)貼本年度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金年度計(jì)件/提成年終獎(jiǎng)年度其他變動(dòng)收入節(jié)日福利年度其它實(shí)物福利現(xiàn)金福利總收入杜XX技術(shù)運(yùn)維工程師10初級(jí)9產(chǎn)品類(lèi)技術(shù)序列信息中心本科否2500120030000450000000060000劉XX技術(shù)運(yùn)維工程師10初級(jí)9產(chǎn)品類(lèi)技術(shù)序列信息中心本科否2500120030000000000060000張XX技術(shù)運(yùn)維工程師10資深級(jí)12產(chǎn)品類(lèi)技術(shù)序列爆品中心本科否758012201611009096052760014475.9601502301350199512鹿XX技術(shù)運(yùn)維工程師10資深級(jí)12產(chǎn)品類(lèi)技術(shù)序列爆品中心本科否680012202510008160047300012833.2901502301350179058孫XX業(yè)務(wù)運(yùn)維工程師10高級(jí)11產(chǎn)品類(lèi)技術(shù)序列信息中心本科否550012189017506600035440010168.0801502301350145808姓名實(shí)際崗位名稱(chēng)總收入10P25P50P75P90P目前薪酬水平建議薪酬水平月度工資額確定的薪檔月度薪酬額月度工資變化情況月度增加比例年度收入套改后實(shí)際薪酬水平增加比率月度崗位工資占比月度崗位工資月度績(jī)效工資杜XX技術(shù)運(yùn)維工程師6000040313.3352216.0068305.0087462.00110959.0025-50P50P540716000100020.0%7578950-75P26.3%0.636002400劉XX技術(shù)運(yùn)維工程師6000040313.3352216.0068305.0087462.00110959.0025-50P50P540716000100020.0%7578950-75P26.3%0.636002400張XX技術(shù)運(yùn)維工程師19951288830.72112439.52144840.96191183.04

244321.9275-90P75P156589160008405.5%20383575-90P2.2%0.696006400鹿XX技術(shù)運(yùn)維工程6093699.60120700.80159319.20203601.6075-90P75P140387144008005.9%18362575-90P2.6%0.686405760孫XX業(yè)務(wù)運(yùn)維工程0078083.00100584.00132766.00169668.0075-90P75P114067118008007.3%15078375-90P3.4%0.670804720華夏基石薪酬套改方案二：職級(jí)+套改模型套改方案分?jǐn)?shù)績(jī)效成績(jī)職稱(chēng)（職能）技能等級(jí)（生產(chǎn)）學(xué)歷司齡工齡40%20%15%20%5%0不稱(chēng)職無(wú)無(wú)

不滿(mǎn)1年0分，滿(mǎn)1年5分，從第二年起每增加1年增加5分，滿(mǎn)分100分

不滿(mǎn)1年0分，滿(mǎn)1年10分，從第二年起每增加1年增加4分，滿(mǎn)分100分

5需改進(jìn)

10稱(chēng)職

初級(jí)工高中/中專(zhuān)20良好

大專(zhuān)30優(yōu)秀初級(jí)中級(jí)工

402019年積分包括2018、2017、2016三年年度績(jī)效積分；此后各年積分均包含前三年年度績(jī)效積分。

本科（非全日制）50中級(jí)高級(jí)工本科（全日制）60

70副高級(jí)技師碩士(非全日制）80

碩士（全日制）90

100高級(jí)高級(jí)技師博士崗位價(jià)值……高級(jí)中級(jí)初級(jí)套檔時(shí)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬的原因及處理方式5薪酬曲線(xiàn)年收入（萬(wàn)元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈34567等級(jí)4紅圈－員工的薪資高于職級(jí)最大值原因分析處理方式具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快薪資過(guò)高年資較長(zhǎng)挖來(lái)的人企業(yè)重組或崗位調(diào)整有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金套檔時(shí)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬的原因及處理方式5薪酬曲線(xiàn)年收入（萬(wàn)元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果34567等級(jí)4綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值原因分析處理方式尚在試用期或培訓(xùn)期的員工快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱(chēng)職由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢薪資過(guò)低企業(yè)重組或崗位調(diào)整在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍綠圈華夏基石薪酬套改結(jié)果與傳統(tǒng)的套改方案比較結(jié)果與傳統(tǒng)的套改模型相比較，華夏基石套改模型的結(jié)果擬合度更高，內(nèi)部公平性增強(qiáng)，同時(shí)考慮市場(chǎng)薪酬水平、個(gè)體職位薪酬水平策略、任職條件、職位等級(jí)等因素，套改結(jié)果更加合理，員工接受程度高。常見(jiàn)的套改模型結(jié)果華夏基石的套改模型結(jié)果薪酬調(diào)整：調(diào)薪機(jī)制的建立旨在建立一套激勵(lì)及時(shí)、富有靈活性的薪酬運(yùn)行機(jī)制薪酬調(diào)整個(gè)體調(diào)整總體調(diào)整（普調(diào)）原則上講，調(diào)整周期均為年度。1績(jī)效調(diào)薪2任職資格調(diào)薪3崗位異動(dòng)調(diào)薪普調(diào)（政策線(xiàn)調(diào)薪）1某公司調(diào)薪機(jī)制實(shí)例0%-20%20%-60%60%-100%E+20%+10%+5%A+10%連續(xù)兩年A及以上+20%+8%+3%B+8%+5%0C-5%-10%-15%D-10%-10%-20%績(jī)效調(diào)薪：綜合考慮員工績(jī)效考核的結(jié)果，依據(jù)當(dāng)年的薪酬預(yù)算情況，由所在部門(mén)根據(jù)下表規(guī)定的上限范圍內(nèi)調(diào)整個(gè)別員工的薪酬水平薪酬級(jí)別任職能力提升等級(jí)提升績(jī)效改進(jìn)任職資格等級(jí)調(diào)薪：當(dāng)任職能力級(jí)別發(fā)生變化時(shí)，其薪酬隨任職能力級(jí)別（需建立任職資格體系）變化進(jìn)行薪酬調(diào)整四：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)績(jī)效計(jì)劃長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)目標(biāo)傳遞與分解高管人員公司各部門(mén)員工個(gè)人制定績(jī)效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績(jī)效實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效考核短期監(jiān)控基于溝通的量化評(píng)估員工激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績(jī)效成績(jī)激勵(lì)員工績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)框架戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)人才機(jī)制關(guān)鍵任務(wù)（一致性）文化氛圍組織體制領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼公司級(jí)組織績(jī)效部門(mén)級(jí)組織績(jī)效公司經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)

到各個(gè)部門(mén)目標(biāo)分解戰(zhàn)略解碼通過(guò)研討溝通，澄清組織戰(zhàn)略目標(biāo)、中長(zhǎng)期發(fā)展方向和年度重點(diǎn)工作計(jì)劃業(yè)務(wù)數(shù)字回顧與案例分享1企業(yè)使命與愿景研討2商業(yè)模式畫(huà)布研討3企業(yè)業(yè)務(wù)SWOT分析4戰(zhàn)役計(jì)劃，確定相關(guān)責(zé)任人7三年發(fā)展目標(biāo)研討5下年度必打贏的仗研討6共同參與共同研討群策群力自上而下達(dá)成共識(shí)SAMPLE梳理和構(gòu)建部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，澄清創(chuàng)新業(yè)務(wù)的致勝思路，明確部門(mén)的里程標(biāo)戰(zhàn)略解讀：BSC戰(zhàn)略地圖市場(chǎng)/客戶(hù)一級(jí)KSF強(qiáng)華北擴(kuò)全國(guó)(布局)客戶(hù)滿(mǎn)意二級(jí)KSF

產(chǎn)品領(lǐng)先打造品牌影響力提升市場(chǎng)占有加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)投資拓展全國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式交付滿(mǎn)意運(yùn)維滿(mǎn)意運(yùn)營(yíng)一級(jí)KSF投資收購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新研發(fā)升級(jí)強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)精益交付二級(jí)KSF完成A業(yè)務(wù)組建完成B業(yè)務(wù)組建控股C公司推進(jìn)D板塊優(yōu)化省內(nèi)

營(yíng)銷(xiāo)拓展省外業(yè)務(wù)建立矩陣運(yùn)營(yíng)加速平臺(tái)升級(jí)增加Al立項(xiàng)實(shí)現(xiàn)研發(fā)共享產(chǎn)權(quán)擴(kuò)張標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)優(yōu)化項(xiàng)目交付強(qiáng)化運(yùn)維交付能力成長(zhǎng)一級(jí)KSF大平臺(tái)、大專(zhuān)家激發(fā)組織活力二級(jí)KSF大機(jī)構(gòu)合作大專(zhuān)家領(lǐng)銜大項(xiàng)目導(dǎo)入優(yōu)化組織管控規(guī)范薪酬體系強(qiáng)化績(jī)效執(zhí)行構(gòu)建發(fā)展通道財(cái)務(wù)一級(jí)KSF收入翻番利潤(rùn)翻番提升人效將公司戰(zhàn)略要求分解到部門(mén)，確定部門(mén)的工作重點(diǎn)和績(jī)效目標(biāo)SAMPLE通過(guò)戰(zhàn)略明確核心指標(biāo)，根據(jù)部門(mén)及核心崗位職責(zé)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，形成公司-部門(mén)-核心崗位的績(jī)效考核體系通過(guò)績(jī)效應(yīng)用：1、提升團(tuán)隊(duì)的工作能力2、激勵(lì)先進(jìn)，強(qiáng)化標(biāo)桿作用3、優(yōu)化員工的行為模式4、實(shí)現(xiàn)員工團(tuán)隊(duì)的良性循環(huán)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值與能力部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素三級(jí)目標(biāo)分解基于能力和過(guò)程的考核基于結(jié)果的考核績(jī)效提升通過(guò)績(jī)效考核：1、引導(dǎo)員工的價(jià)值傾向和行為方式2、使員工個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致3、對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行客觀反映和評(píng)價(jià)4、確定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度通過(guò)績(jī)效管理將員工個(gè)人行為轉(zhuǎn)變?yōu)楣拘袨?，將員工個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣灸繕?biāo)，為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供能力基礎(chǔ)面向戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效考核根據(jù)公司及部門(mén)指標(biāo)確定高層、中層和一般員工的考核要求，其中公司高層、中層的考核指標(biāo)與組織考核情況掛鉤被考核對(duì)象考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考核周期指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)子類(lèi)高層（集團(tuán)高層）集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)集團(tuán)考核得分50%季度+年度分管部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)分管部門(mén)得分平均值50%加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理/CTO/子公司業(yè)管會(huì)子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司考核得分25%季度+年度部門(mén)考核指標(biāo)部門(mén)考核得分25%個(gè)人考核指標(biāo)個(gè)人考核得分50%加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)考核指標(biāo)部門(mén)考核得分50%季度+年度個(gè)人考核指標(biāo)中層個(gè)人考核得分50%加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/一般員工個(gè)人考核指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）100%季度+年度重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)（MBO）加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/SAMPLE按照一類(lèi)一策，精準(zhǔn)考核的思路開(kāi)展下屬分公司的組織考核工作一、考核導(dǎo)向：1.突出效益效率（高質(zhì)量發(fā)展），突出創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)；2.實(shí)施分類(lèi)考核（商業(yè)、功能、公益等）；3.短期目標(biāo)（年度考核）與中長(zhǎng)期發(fā)展（任期考核）相結(jié)合；4.完善對(duì)標(biāo)管理，對(duì)標(biāo)結(jié)果決定部分指標(biāo)的結(jié)果。二、指標(biāo)體系：1.主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（經(jīng)濟(jì)）指標(biāo)、專(zhuān)項(xiàng)工作或分類(lèi)指標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)；2.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：主要包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)附加值或資產(chǎn)保值增值率等，營(yíng)收（高速增長(zhǎng)）和利潤(rùn)總額（高質(zhì)量發(fā)展），并占較高權(quán)重；3.評(píng)價(jià)指標(biāo)：一般包含較多的項(xiàng)目，會(huì)有差異。國(guó)務(wù)院國(guó)資委政策（央企負(fù)責(zé)人考核）天津、廣東、江蘇、浙江、四川省國(guó)資委政策天津、北京、廣州、深圳市國(guó)資委政策政策研究與解讀提煉總結(jié)下屬單位組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（80%）盈利能力成長(zhǎng)能力運(yùn)營(yíng)能力風(fēng)控能力專(zhuān)項(xiàng)工作（20%）評(píng)價(jià)性指標(biāo)經(jīng)營(yíng)能力盈利能力成長(zhǎng)能力運(yùn)營(yíng)能力風(fēng)控能力XX分公司營(yíng)業(yè)收入（30%）扣非利潤(rùn)（30%）利潤(rùn)增長(zhǎng)率（10%）經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流（20%）兩金占營(yíng)業(yè)收入（10%）分公司重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)指標(biāo)是指根據(jù)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全、環(huán)保、風(fēng)控、政治紀(jì)律和專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)等領(lǐng)域取得的成效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)。XX分公司營(yíng)業(yè)收入（30%）扣非利潤(rùn)（30%）營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率（10%）經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流（20%）兩金占營(yíng)業(yè)收入（10%）XX分公司營(yíng)業(yè)收入（30%）扣非利潤(rùn)（30%）營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率（10%）經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流（20%）兩金占營(yíng)業(yè)收入（10%）SAMPLE對(duì)于下屬分公司的領(lǐng)導(dǎo)人建立年度考核與任期考核相結(jié)合的考核方式，與任期制和契約化形成閉環(huán)管理職位組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（70%）工作目標(biāo)（30%）評(píng)價(jià)性指標(biāo)XX分公司