阿里組織發(fā)展與變革

組織發(fā)展和變革-組織發(fā)展OD阿里組織發(fā)展The

Power

of

Organization戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源體系建設(shè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃人才發(fā)展體系建設(shè)人才和HR戰(zhàn)略人才測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)和發(fā)展中心測(cè)評(píng)技術(shù)開發(fā)人才評(píng)估組織發(fā)展（OD）組織能力建設(shè)組織健康能力構(gòu)建組織發(fā)展和變革雇主品牌招聘策略和流程入職管理人才獲取學(xué)習(xí)發(fā)展課程開發(fā)，經(jīng)驗(yàn)萃取人才管理和發(fā)展專項(xiàng)能力發(fā)展構(gòu)建教練文化人才發(fā)展目標(biāo)和績效管理薪酬和激勵(lì)員工投入度績效管理和激勵(lì)價(jià)值觀和企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展變革管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和文化變革HR分享服務(wù)員工能力發(fā)展員工關(guān)系管理員工安全和健康HR數(shù)字化人力資源運(yùn)營HR和人才管理主題方向組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）3序章：阿里飛速發(fā)展的隱形曲線是什么第一章：如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性第二章：阿里巴巴組織發(fā)展體系建設(shè)第三章：隱性曲線落地的土壤第四章：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲第五章：銷售驅(qū)動(dòng)型組織與產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織第六章：選拔比培養(yǎng)更重要第七章：如何找到滿意的合伙人第八章：企業(yè)招聘高管主要看什么第九章：如何成功offer你想要的人第十章：新進(jìn)高管如何安全著陸第十一章：文化是組織發(fā)展的核心引擎第十二章：如何訓(xùn)練一支王牌團(tuán)隊(duì)第十三章：文化如何驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展第十四章：文化解讀與落地第十五章：為什么99%的變革都是失敗的組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）4目錄阿里飛速發(fā)展的隱形曲線是什么1.組織發(fā)展和職業(yè)發(fā)展是每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)職場(chǎng)人的必修課每天都有很多人跟我探討，公司文化應(yīng)該怎么落地？公司干部跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展怎么辦？組織變革應(yīng)該怎么做？甚至，我的食堂應(yīng)該怎么裝修，菜品怎么選擇才能讓員工更有幸福感？我的個(gè)人職業(yè)發(fā)展的下一步臺(tái)階

在哪里？跟這么多人聊完之后，我發(fā)現(xiàn)兩個(gè)規(guī)律是共性的，第一個(gè)規(guī)律，所有困擾的背后實(shí)際上都是組織和人的問題。研究阿里也好HW也好，每一條業(yè)務(wù)曲線增長的背后，無論是從淘寶到支付寶到阿里云到今天的釘釘，最需要研究的是藏在業(yè)務(wù)曲線背后的組織發(fā)展的隱形曲線，這個(gè)才是我們學(xué)習(xí)的精髓。第二個(gè)規(guī)律，企業(yè)處于不同的階段，它的組織業(yè)態(tài)是完全不一樣，但有共性。從0到1需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)袖了，這個(gè)時(shí)候最需要研究的是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是生態(tài)型結(jié)構(gòu)。人才梯隊(duì)，應(yīng)該是“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”。意思是，老人到了這個(gè)階段應(yīng)該具備非凡人的知識(shí)結(jié)構(gòu)，所以需要培養(yǎng)?！胺欠踩俗龇欠彩隆保芏嗯Ｈ诉M(jìn)來，是“非凡人做非凡事”。但在文化建設(shè)上一定要融合，要無邊界，要求大同、存大異，否則這些非凡人和平凡人是搞不到一起的。這就是在不同發(fā)展周期，所需要的組織業(yè)態(tài)是不同，但有共性。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）62.課程不斷迭代現(xiàn)在，我的課程體系也較為復(fù)雜，17年時(shí)候的課程，其實(shí)很簡(jiǎn)單，只是講 了我這么多年的經(jīng)驗(yàn)和感悟。我講的就一個(gè)觀點(diǎn)，什么東西是對(duì)的什么東 西是錯(cuò)，僅此而已。18年的課程內(nèi)容豐富了很多。是因?yàn)楹芏嗤瑢W(xué)給我寫 信，他說cherry，我覺得你說得很對(duì)，但是我沒法做，我做不了，所以你能不能把體系跟我講一講，能夠幫助我去落地，所以才有了18年的課程，體系相對(duì)完整。19年的課程，是18年中我們給200個(gè)企業(yè)家上課，上完課以后，企業(yè)家在 落地的時(shí)候，他在年底又遇到很多問題，于是又有了迭代。從診斷組織開 始，到人才盤點(diǎn)，到戰(zhàn)略會(huì)怎么開到組織變革。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）73.學(xué)習(xí)的時(shí)候一定要遵循心智模型、結(jié)構(gòu)化思維和刻意訓(xùn)練。321第三個(gè)，是行動(dòng)學(xué)習(xí)，當(dāng)你學(xué)完的時(shí)候你一定要去落到你的企業(yè)里面，哪怕只做一件事，比如說設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，比如說盤點(diǎn)核心管理干部，一定要去做。第一，我講的每個(gè)理論的背后，要注意的是它推導(dǎo)的過程——Why，為什么。第二，的團(tuán)隊(duì)一起學(xué)，因?yàn)槿后w性的學(xué)習(xí)是最有效的，大家可以叫g(shù)roup

study，最好帶著你頭腦風(fēng)暴。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）8如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性

企業(yè)發(fā)展斷裂和非連續(xù)性是常態(tài)的。東岳先生最核心的理論：遞弱代償——宇宙萬事萬物，總是越高級(jí)的品類衰落得越快，穩(wěn)定性越差。人類包括動(dòng)物，萬事萬物，在幾十億年的進(jìn)化過程中，發(fā)展不是直線型的。而是斷裂型的。看一下進(jìn)化樹，所有生物的進(jìn)化都不是一脈相承的，都是斷裂分支的。非連續(xù)性發(fā)展是常態(tài)哺乳類組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）10爬行類魚類兩棲類節(jié)肢動(dòng)物單細(xì)胞動(dòng)物藻類植物李善友教授的理論，第一性原理導(dǎo)出跨越飛連續(xù)性，導(dǎo)出第二曲線。他告訴你，斷裂是常態(tài)。那么既然你要做非常態(tài)的事情，就需要付出非凡的努力。中國新經(jīng)濟(jì)發(fā)展也是非連續(xù)的11聯(lián)想市值曲線發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）90~00年代/軟件時(shí)代組織1994~201800~10年代/PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代10~20年代/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代80~90年代/硬件時(shí)代微軟市值曲線1986~20181999年，微軟市值達(dá)到6000億美元，此后一路下跌至3000億美元。2014年起新開第二曲線，2018年4月市值升至8000億美元2005年初，聯(lián)想市值曾是騰訊的兩倍多，2017年騰訊市值已經(jīng)突破2.5萬億港幣，聯(lián)想市值僅為567億港元。2018年5月4日，聯(lián)想被剔除恒生指數(shù)的成分股。80年代到90年代——硬件的時(shí)代這個(gè)坐標(biāo)軸，橫坐標(biāo)是記載了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的30年。從全球看，80年代到90年代是硬件的時(shí)代，這段時(shí)間中國有哪些企業(yè)是特別厲害的領(lǐng)軍企業(yè)？回顧一下歷史，管理學(xué)中有一個(gè)課叫《基業(yè)常青》。中國民營企業(yè)平均壽命是五年，中國民營企業(yè)只要活過十年的都叫基業(yè)常青。在80年代和90年代，有哪些頭部企業(yè)、龍頭企業(yè)，而今天的如日沖天的企業(yè)在當(dāng)時(shí)是怎么樣的？東芝、西門子、HW、IBM、聯(lián)想，這些巨頭歷歷在目，現(xiàn)在有很多人在批判聯(lián)想，我不

批判，人家活了30年。咱能活30年嗎？活不了吧。但凡在中國能活過十年的企業(yè)都是值得尊敬的。聯(lián)想從80年代就開始做硬件，到今天為止有沒有長出第二曲線？貌似做了一大堆，包括并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，但有沒有主營業(yè)務(wù)能夠撐起來？沒有。聯(lián)想做了無數(shù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括云計(jì)算，最后有沒有長起來？沒有。2005年，聯(lián)想曾經(jīng)是騰訊市值的兩倍多。2017年騰訊市值2.5萬億港幣，聯(lián)想567億港幣。相差44倍。聯(lián)想沒有找到他的第二曲線。連龍頭企業(yè)都長不出第二曲線來，更何況是非常小的創(chuàng)業(yè)公司。龍頭企業(yè)在中國有人、有錢、有政府資源，老板有格局，還是很難。很多在30年以后不算是如日中天的公司，但我們依然尊敬他們，因?yàn)樗麄兘裉爝€活著。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）1290年代到00年代——軟件時(shí)代當(dāng)年，中國有一批企業(yè)也是如日中天，只是你現(xiàn)在不再有記憶，它們叫軟件。軟件中當(dāng)年的金山、 甲骨文、微軟、Adobe、用友。這些公司誰長出了第二曲線？在這些公司里面，今天能找到第二曲 線，活得最好的是微軟。微軟的市值，99年達(dá)到6000億美金，接下來一直跌到3000億美金，因?yàn)?他沒有找到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略。在2014年的時(shí)候，微軟找到了第二曲線——云計(jì)算、大數(shù)據(jù)。移動(dòng)業(yè)務(wù)他找到了，所以它的市值又拉到了8000億。微軟發(fā)生了什么事情，導(dǎo)致他能夠找到第二曲線？2012年在微軟發(fā)生了一件重要的事情，董事會(huì)提出了變革，要發(fā)展整個(gè)微軟集團(tuán)的價(jià)值觀。 所以微軟發(fā)動(dòng)了全球12萬名員工，參與了整個(gè)微軟的價(jià)值觀的研討。討論就跟競(jìng)選總理一樣持續(xù)了 一年，最終民眾得到的結(jié)論就是董事會(huì)的三條價(jià)值觀，然后他們將之變成了新的價(jià)值觀和文化的底 層。之后14年的時(shí)候，他們找到了新的業(yè)務(wù)曲線。微軟的發(fā)展首先是做PC電腦的，現(xiàn)在云計(jì)算一飛沖天，微軟到現(xiàn)在已經(jīng)有很多條業(yè)務(wù)線了，云計(jì)算是第三第四條曲線。這就是整個(gè)微軟的變化。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）1300年代到10年代——PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代00年代，全球進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，準(zhǔn)確一點(diǎn)叫PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們依賴于電腦。當(dāng)時(shí)如日中天的公司有雅虎和一些門戶網(wǎng)站。中國也出現(xiàn)了第一批門戶網(wǎng)站，網(wǎng)易、搜狐、新浪。然后又出現(xiàn)了這個(gè)時(shí)代的大樹。騰訊阿里百度，阿里是99年成立的，這些公司到現(xiàn)在已經(jīng)20年了，都還活得挺好吧。但是今天真正能夠引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的是阿里和騰訊。因?yàn)樗鼈兌挤謩e長出了第四條曲線和第五條曲線。有一個(gè)公司在裂變，可能會(huì)一躍上來，因?yàn)樗呀?jīng)找到了第二條曲線，第三條曲線。網(wǎng)易，網(wǎng)易的游戲業(yè)務(wù)現(xiàn)已經(jīng)非常強(qiáng)大了。它別的業(yè)務(wù)線——電商業(yè)務(wù)線也開始起來了。每個(gè)公司其實(shí)都在這樣做進(jìn)化。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）1410年代到20年代——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家比較熟悉了，BAT還是霸主。百度也沒有說的那么差?，F(xiàn)在又出現(xiàn)了新的龍頭霸主，今日頭條最新的估值已經(jīng)到500億美金了。那么這些企業(yè)又有誰能夠在下一個(gè)十年稱霸呢？業(yè)務(wù)都是表象的，企業(yè)今天長出了A業(yè)務(wù)，明天長出B業(yè)務(wù)，后天C業(yè)務(wù)，他們?yōu)槭裁茨荛L出新業(yè)務(wù)來。企業(yè)看到機(jī)會(huì)，為什么能夠抓住那個(gè)機(jī)會(huì)？這是我們今天要研究的隱性曲線。憑借這，你完全可以判斷出今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的霸主，哪些人到下一個(gè)十年依然火爆，哪些會(huì)漸漸衰落，哪些在崛起。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）15跨越非連續(xù)性的兩塊踏板第一曲線第二曲線顯性踏板（業(yè)務(wù)）隱形踏板（組織）為什么極少數(shù)企業(yè)才能夠跨越非連續(xù)性？我們需要兩塊踏板。企業(yè)從第一曲線跨越到第二曲線上，是無縫連接的，甚至有可能是東非大裂谷。所以你要跨越到第二曲線，首先需要善友教授的顯性踏板——業(yè)務(wù)。第二條是顯性踏板——組織。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）16顯性踏板和隱形踏板組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）17為什么叫顯性踏板？因?yàn)榇蠹叶寄芸吹靡?，這些年追過的風(fēng)口還少嗎？O2O、團(tuán)購、共享經(jīng)濟(jì)、新零售、人工智能AI、區(qū)塊鏈。我們永遠(yuǎn)在追逐下一個(gè)風(fēng)口，我覺得中國是全球研究商業(yè)模式最多的國家。中國、全球哪一個(gè)公司是這么長出來的？從來都沒有。這些企業(yè)的老板都很傻，都是老老實(shí)

實(shí)在研究客戶要什么，我能提供什么樣有價(jià)值的東西，等做好了客戶服務(wù)，再擴(kuò)大規(guī)模，然后當(dāng)客戶有其它需要的時(shí)候，再去做別的東西。所以我們要跨越兩條曲線，第一塊板就是

業(yè)務(wù)，不是靠風(fēng)口去找到的。當(dāng)我們看到第二曲線，如何抓到第二曲線？這就是第二塊

板——組織能力。這塊板所有人都看不見，我把它稱為隱性踏板。舉個(gè)例子，當(dāng)年阿里巴巴那幫人，他們都是B2B銷售出身。但當(dāng)公司出現(xiàn)了淘寶的時(shí)候，淘寶是做To

C和運(yùn)營的。后來又出現(xiàn)了支付寶，做科技金融的時(shí)候，同樣這么一批人，從來沒有一天干過To

C業(yè)務(wù)，從來沒有干過一天支付和金融的業(yè)務(wù)，為什么他們能干出一個(gè)商業(yè)帝國來呢？因?yàn)樗牡诙K踏板，把阿里巴巴的員工從第一曲線運(yùn)到了第二曲線，然后成功地在第二曲線進(jìn)行了登陸。所以，從第一曲線跨越到第二曲線，第一塊踏板——業(yè)務(wù)，只要回歸初心，真正去研究客戶要什么，我覺得偏差不會(huì)太大。但是跨上第

二條曲線之后，如何邁過去？要搭第二塊隱形踏板——組織，至少三年。三年才能完成一個(gè)人的成長周期，沒有辦法，把文化注入團(tuán)隊(duì)，把好的員工招進(jìn)來，考核起來，提拔起來，用一套制度管理起來，絕對(duì)不是一個(gè)月能做完的事情。所以要跨越到第二曲線，需要找到兩塊踏板。不要去追風(fēng)口的同時(shí)，一定要花大量的時(shí)間去做組織建設(shè)。第二曲線的生長軌跡：亞馬遜飛輪（電商業(yè)務(wù)）Growth增長Sellers賣家Traffic流量Selection無限選擇Low

Cost

Structure低成本結(jié)構(gòu)Low

Price最低價(jià)格Fast

Delivery低速配送Infrastructure

Investment基礎(chǔ)設(shè)施投資Experience客戶體驗(yàn)愿景層面Customer

First戰(zhàn)略層面最低價(jià)格無限選擇快速配送品類選擇價(jià)格策略倉儲(chǔ)物流策略組織保障…組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）18……顯性曲線隱性曲線DAY1的狀態(tài)去形式主義開放系統(tǒng)…第二曲線的生長軌跡：亞馬遜飛輪（電商業(yè)務(wù)）組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）19亞馬遜的電商業(yè)務(wù)飛輪，是怎么長出來的。首先所有的曲線都是圍繞增長，電商業(yè)務(wù)增長要關(guān)注客戶體驗(yàn)，做很多的品類，做好賣家服務(wù)，最便宜的價(jià)格，快速的配送。這就是亞馬遜的飛輪增長。這個(gè)飛輪是怎么畫出來的？首先一個(gè)公司分為頭部、腰部和腿部。頭部是愿景使命，價(jià)值觀。腰部是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)。腿部是商業(yè)計(jì)劃、工作計(jì)劃以及HR等保障制度。亞馬遜的愿景是客戶第一。有了愿景以后，亞馬遜發(fā)現(xiàn)電商業(yè)務(wù)要做好，永恒不變的是要有多種品類，無限品類，第二價(jià)格一定要便宜，第三物流做得好，快速和安全的配送。所以貝索斯發(fā)現(xiàn)要做好客戶，我永遠(yuǎn)不變的三件核心的優(yōu)勢(shì)就是要做好這三件事兒。這三件事情就是他的戰(zhàn)略，這個(gè)就是業(yè)務(wù)相關(guān)的踏板——顯性踏板。那怎么能夠?qū)?zhàn)略落地？靠組織保障。它有Day

1狀態(tài)（每天如一日的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)）。亞馬遜公司不講究形式，它每一個(gè)體系都是開放的生態(tài)系統(tǒng)。比如說現(xiàn)在全球第一的亞馬遜云。亞馬遜最早是一個(gè)賣書的公司,后來亞馬遜擴(kuò)張了品牌，就跟淘寶一樣變成了全品類的電商平臺(tái)，這是他的第二條曲線。第三條曲線，它長出了龐大的云計(jì)算。亞馬遜在給客戶服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)客戶是要用的，于是就自己開發(fā)了一套系統(tǒng)自己用，用完之后給客戶用，不停地進(jìn)行開放

生態(tài)。突然發(fā)現(xiàn)谷歌和其它所有人加起來都干不過他，他就變成了全球的云計(jì)算第一名。這就是亞馬遜。那么第二曲線到底是怎么長出來？第一塊踏板——業(yè)務(wù)，它來自你創(chuàng)業(yè)時(shí)的愿景和使命。因?yàn)槟愕脑妇昂褪姑鼪Q定了你的核心戰(zhàn)略。然后當(dāng)你的核心戰(zhàn)略要落地的時(shí)候，你通過第二塊踏板——組織建設(shè)，讓你的整個(gè)公司從文化到團(tuán)隊(duì)的能力都能夠跨越到第二曲線。阿里巴巴組織發(fā)展體系建設(shè)隱性曲線的生長軌跡：阿里巴巴發(fā)展歷史B2B組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）21淘寶螞蟻金服阿里云阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這是阿里永遠(yuǎn)不變的頭部。阿里巴巴深入骨髓的第一條價(jià)值觀是客戶第一。那怎樣從頭部愿景使命導(dǎo)出戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略，怎么樣從核心戰(zhàn)略，通過組織保障把第二曲線做出來？阿里有很多的顯性曲線，阿里最早做B2B，接下來做了B2C——淘寶，后面出了支付寶，現(xiàn)在更名為螞蟻金服。后來又做了阿里云計(jì)算，又出了菜鳥物流。B2B階段 B2B的生意是企業(yè)和企業(yè)之間的生意，是電子商務(wù)的1.0版本。那個(gè)時(shí)候阿里巴巴解決信息不通的問題，比如說你是東北老農(nóng)民，你大米賣五毛錢，我是浙江的一個(gè)買戶，我到超市里買大米的時(shí)候是五塊錢，這中間存在著巨大的信息差。能不能讓農(nóng)民多賺一點(diǎn)，讓你買得便宜一點(diǎn)？讓你知道東北原來就有這個(gè)人在批發(fā)大米，只要五毛錢就好。這就是解決問題。永康以前一個(gè)馬路都是賣水龍頭的，那些企業(yè)多可憐，他們唯一的競(jìng)爭(zhēng)力是別人賣100塊的花灑，我賣90塊。所以阿里巴巴告訴他們，你們不要這惡性競(jìng)爭(zhēng)了，你們應(yīng)該上網(wǎng)去找海外客戶。B2B就是在情況下長起來的生意，那個(gè)時(shí)候阿里巴巴的能力只能幫你解決信息差的問題。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）22B2C淘寶階段接下來出現(xiàn)了B2C的生意叫淘寶。淘寶有個(gè)特別偉大的投資人叫孫正義，他看到了海外的模式叫eBay，他說eBay肯定是要爆發(fā)式增長，所以時(shí)機(jī)來了一定要抓住。但當(dāng)時(shí)我們很糾結(jié)，就跟你們今天面臨的問題一樣，因?yàn)槲覀兡菐虰2B的人是不會(huì)做淘寶的。今天如果去阿里巴巴參觀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)淘寶、支付寶每個(gè)公司的文化是完全不一樣的。你都不感覺到是進(jìn)了同一個(gè)公司，只是底層的東西是一樣的。完全不一樣的東西，這些人怎么做過去的呢？也是為了解決客戶問題，當(dāng)時(shí)好多客戶外貿(mào)走不動(dòng)了，就想把賣不出去的小商品賣到國內(nèi)來，所以第一次看到淘寶的貨都是小商品。東西比較差，都是義務(wù)小商品、北京動(dòng)物園批發(fā)市場(chǎng)的一些東西。隨著后來消費(fèi)升級(jí)，為了杜絕這些假貨，就開始出現(xiàn)了天貓商城。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）23螞蟻金服和云計(jì)算組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）24后來，不管ToB也好，ToC也好，交易中最大的問題是信任。你擔(dān)心我不付錢，我擔(dān)心你不給貨。中國以前外貿(mào)公司可以做信用擔(dān)保，阿里怎么解決這個(gè)問題呢？是不是能用平臺(tái)來做一個(gè)信用擔(dān)保？你先把錢給平臺(tái)，我先給你發(fā)貨，你看到那貨拿到了滿意了，平臺(tái)再把錢給你。所以今天的普惠金融、高科技的金融商業(yè)帝國——螞蟻金服，就是因?yàn)檫@么一個(gè)小小的初衷做出來的。這是阿里的第三條曲線。阿里云最早也是為各個(gè)公司做數(shù)據(jù)服務(wù)的，后來發(fā)現(xiàn)這么多商戶都需要數(shù)據(jù)服務(wù)，那能不能獨(dú)立變成一個(gè)戰(zhàn)略去服務(wù)于所有的客戶？現(xiàn)在很多人在阿里云上托管服務(wù)器，做云計(jì)算服務(wù)不就是這樣？核心戰(zhàn)略的來源沒有什么神仙能夠告訴你該怎么做，也沒有哪個(gè)投資人跑到你的工廠說你得這么干，沒有人比你知道你該怎么干。所以真正的，李善友的第一性原理，跨越非連續(xù)劇，導(dǎo)出第二曲線，就是這么倒出來的，回到做企業(yè)的根本，從愿景使命價(jià)值觀出發(fā)，去決定戰(zhàn)略。這個(gè)生意做好不變的東西是什么？把不變的因素提煉出來，這就是核心戰(zhàn)略。核心戰(zhàn)略落地，需要組織保障，我們稱之為隱性曲線，需要把組織發(fā)展做好。只要我們認(rèn)真地回到創(chuàng)業(yè)初心，以客戶為前提，真正從愿景使命出發(fā)，能夠非常耐心地找出第二條曲線，第三條曲線和第四條曲線。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）25隱性曲線的生長軌跡：阿里巴巴發(fā)展歷史2000組織部湖畔學(xué)院六脈神劍政委體系獨(dú)孤九劍合伙人團(tuán)隊(duì)羅漢堂達(dá)摩院湖畔大學(xué)20012004200520072009201520172018B2B淘寶螞蟻金服阿里云組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）26蔡崇信和關(guān)明生組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）27阿里是99年成立的，2000年剛剛開始搭班子，馬總找了一個(gè)他的合伙人班子，班子里面有今天依然是占有阿里巴巴股份僅次于馬云的蔡崇信，他一直負(fù)責(zé)整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)的財(cái)務(wù)和投資。他在加入阿里巴巴之前就是個(gè)非常成功的職業(yè)人士。他加入這么多年，現(xiàn)在他的能力依然夠用，可見當(dāng)年他是多么的厲害。跟馬總比，他的專業(yè)能力是飛在天上的。馬總又offer了關(guān)明生，今天阿里的底層組織建設(shè)、文化體系全是老爺子搭建的。真正會(huì)組織建設(shè)和文化的人，一定要具有傳教士精神，第二個(gè)他本人一定是精神標(biāo)桿，以身作則的標(biāo)桿，然后他才能做體系化建設(shè)。老爺子原來是通用的總裁。我問他為什么慧眼識(shí)英雄能夠找到馬云，他說，我沒有，我是看上了蔡崇信，當(dāng)時(shí)蔡崇信跟我聊了很久，我覺得這個(gè)人太厲害了，這個(gè)人道德高尚，具有巨大的理想，他這個(gè)人能被馬云吸引，馬云一定是很厲害的，所以這家公司一定是很厲害。老爺子跟馬云見面時(shí)候其實(shí)沒啥感覺，就一個(gè)小時(shí)，就來了。作為一個(gè)老板，一個(gè)公司哪兩個(gè)崗位最重要？人、財(cái)務(wù)。因?yàn)槔习逵肋h(yuǎn)是業(yè)務(wù)的老大。請(qǐng)你一定要花巨大的力氣去找你的財(cái)務(wù)和你的HR，這是最重要的事情。因?yàn)樗麄兪悄愎镜捻攲蛹軜?gòu)。在兩個(gè)頂層架構(gòu)之下，這兩個(gè)人不單是業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，關(guān)鍵是品德高尚。關(guān)明生的故事

舉幾個(gè)關(guān)明生的案例，為什么阿里的人永遠(yuǎn)表里如一，不會(huì)跟你耍什么花樣？因?yàn)槲覀兙褪窃谀菢拥姆諊醒粘鰜淼?。我剛進(jìn)公司那會(huì)，每個(gè)人都要配導(dǎo)師。我剛好配到關(guān)明生那一組。他的情商非常高，從來沒有嫌棄我們這幫小孩土，我們剛剛大學(xué)畢業(yè)，什么都不懂。他每次從香港回來都會(huì)做一件事，他給每個(gè)員工帶三顆糖，他會(huì)在香港中轉(zhuǎn)站買綠色的薄荷糖，很好吃。然后他到你的位置上說，“嗨，伸出來兩只手來。”然后他就直接啪過來，你經(jīng)常會(huì)被他擊倒。后來我們幾百人，他就拍這幾百雙手，然后給你三顆糖，給你加油我人生第一次喝紅酒，第一次吃牛排，第一次吃意大利面都是老爺子請(qǐng)我們?nèi)コ缘?。因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)好，當(dāng)時(shí)公司有明星員工獎(jiǎng)勵(lì)就去吃了。在02年的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)什么的都沒有的時(shí)候，我們的Sales一年做一百多萬，03年做一千多萬。老爺子會(huì)給他們寫詩，凡是達(dá)到100萬的Sales，就用他的名你寫一本詩。什么叫做文化？是我們拿幾個(gè)橫幅掛在墻壁上？還是說以身作則，以傳教士的精神在傳統(tǒng)文化？一定是后者。這就是阿里的CHO。這是馬總搭建團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)人。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）28業(yè)務(wù)總教官——李琪接下來前線銷售肯定需要很厲害的人。我們歷史上還有幾個(gè)非常神奇的人物，李琪這個(gè)人你們肯定沒有聽過，這個(gè)是阿里巴巴第一個(gè)業(yè)務(wù)的總教官。

阿里以前是沒有銷售團(tuán)隊(duì)的，我們沒有銷售基因。馬總把一家叫偉業(yè)的公司并過來了，李琪就是老板。李總胖胖的矮矮的，長滿了喜感，但是所有人都怕他。我記得跟李總相處印象最深刻的就兩條，第一條，你特別希望被他罵，就一個(gè)月你不被他罵一次，你覺得渾身發(fā)癢，他罵人是損得不得了的。但是你就特別希望他能罵你，因?yàn)樗R你說明他很關(guān)注你。這是他的第一個(gè)風(fēng)格。

第二個(gè)風(fēng)格，他在任何大場(chǎng)合說話的時(shí)候，他就會(huì)說得大道至簡(jiǎn)。一個(gè)政策也好，公司最大的戰(zhàn)略布局也好，他都會(huì)測(cè)試門口那個(gè)阿姨能不能聽得懂。門口的大媽能聽得懂，說明這個(gè)東西靠譜，并且所有人都能聽得懂。這就是李琪的風(fēng)格。從這兩件事里面就會(huì)感受出帶兵打?qū)⒌脑獛浀娘L(fēng)格是極度接地氣的，沒有人比他更土，但實(shí)際他段位很高，大道至簡(jiǎn)。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）29馬云干的第一個(gè)事——組建團(tuán)隊(duì)我跟其他CEO也沒啥區(qū)別，那個(gè)人很會(huì)吹牛，我也很會(huì)吹牛，我們倆最大的區(qū)別是他吹完牛這個(gè)事兒就什么結(jié)束了，我吹完牛，我的兄弟們?nèi)芨沙鰜恚@就是最大的區(qū)別。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）30關(guān)明生干的第二個(gè)事——搭建文化體系那么第二件事情，是關(guān)明生做的。他深深的明白，一個(gè)公司只要三年以上，文化就會(huì)成為最大的推動(dòng)力，會(huì)成為業(yè)務(wù)發(fā)展最大的阻力。所以關(guān)明生建了整個(gè)文化體系，從2001年開始，開始提倡“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀體系。我們的價(jià)值觀體系從新員工入職開始，天天記天天背，天天考核，沒有人比我們更狠。我們價(jià)值觀考核占考核標(biāo)準(zhǔn)的50%。當(dāng)時(shí)反對(duì)的聲音特別多。

仔細(xì)體會(huì)一下，你覺得一個(gè)好公司主要教員工什么？是不是教你怎么做好人？如果說一個(gè)員工在你的教育下變成了一個(gè)特別好的人，他有理想有抱負(fù)，有自驅(qū)力，知道自己想要什么，他團(tuán)結(jié)友愛，變成了一個(gè)非常好的人，這個(gè)員工有多少概率是個(gè)業(yè)績很爛的人？阿里這么多年的績效考核證明了一個(gè)觀點(diǎn)，價(jià)值觀越好的人，業(yè)績?cè)胶?。很多老板都在抓業(yè)務(wù)，而且只抓業(yè)務(wù)的，連過程都不抓。但段位高的是抓大家的心，把每個(gè)員工都變成一個(gè)社會(huì)中特別有價(jià)值的好員工，他業(yè)績不可能差。當(dāng)然還有50%是考核業(yè)績的。價(jià)值觀是阿里最核心的底層建設(shè)，搭好班子，建立一套文化體系，這是阿里最大的根基。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）31建立政委體系后來05年修改價(jià)值觀，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)生了巨大的變化。03年做了淘寶，做了支付寶業(yè)務(wù)，有了巨大的變化以后，我們價(jià)值觀不能一成不變，還需要發(fā)展。這中間出現(xiàn)了現(xiàn)在風(fēng)靡全國的政委體系。因?yàn)轳R總看了《歷史的天空》里面打仗，將軍身邊有一個(gè)做思想工作的人，叫政委，那個(gè)人太重要了，一個(gè)人打仗，一個(gè)人負(fù)責(zé)搞思想工作。打仗最后是靠誰，是靠人不是靠機(jī)關(guān)槍。

這是馬老板想明白的地方，所以他知道人比機(jī)關(guān)槍更重要。所以必須要有一個(gè)人專門來做團(tuán)隊(duì)的思想工作，這就叫政委體系。這就是我們的為了支持全國業(yè)務(wù)發(fā)展，建立的政委體系。后來我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情不時(shí)髦，因?yàn)橥馄罄锩嬖缇陀辛私小狧RBP。這個(gè)HR的定位就是支持業(yè)務(wù)線的發(fā)展，跟業(yè)務(wù)老大的分工就是你管業(yè)務(wù)我管人。這就是阿里在前面幾年建的基礎(chǔ)。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）32建立湖畔學(xué)院和考核機(jī)制組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）33 到了07年之后，阿里也遇到了瓶頸，老人能力跟不上了，又要發(fā)展那么多新業(yè)務(wù)。能力跟不上的老人怎么辦？第二個(gè)，我們?cè)丛床粩嗟卦谌蛘衅?，這些新人該怎么去融入到我的文化里？怎么能跟我們變成一條心？很難解決。

我記得很清楚，05年06年我們進(jìn)了一批高管，結(jié)果留下了個(gè)位數(shù)，全離職了。那個(gè)時(shí)候我們反思，我們組織如果要做得更大，做向全球，我們需要一個(gè)更包容的文化，然后需要對(duì)新員工、新高管，進(jìn)行培養(yǎng)促進(jìn)融入。對(duì)老員工應(yīng)該發(fā)展，不能老是壓榨他，把他身上所有的東西都?jí)赫ジ?，這很不負(fù)責(zé)任。 07年我從業(yè)務(wù)線調(diào)到了集團(tuán)，我的第一件事就是湖畔學(xué)院，不是湖畔大學(xué)。湖畔學(xué)院是阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，我們只負(fù)責(zé)培養(yǎng)的管理干部，就是總監(jiān)級(jí)以上的干部——總監(jiān)，高級(jí)總監(jiān)、VP、高級(jí)VP、總裁，資深總裁，全都在這個(gè)地方培養(yǎng)。07年我們建立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院之后，發(fā)現(xiàn)人才呼啦呼啦長起來了，韭菜都長出來了，可以割了。割的時(shí)候需要一套體系，一套標(biāo)準(zhǔn)，得去衡量到底誰好誰不好，而且得公平，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該出一套考核機(jī)制。 考核機(jī)制，集團(tuán)層面只考核高管，我們也是學(xué)咱們偉大的共產(chǎn)黨的組織部，叫組織部。我們組織部只考核高級(jí)總監(jiān)以上，當(dāng)時(shí)的全球150個(gè)高管，他的360度考評(píng)他的訪談，決定了他的晉升。他的轉(zhuǎn)崗、調(diào)動(dòng)、離職全部由組織部來決定。我剛好在09年又做了這個(gè)事兒。做人力資源其實(shí)是有脈絡(luò)順序的。阿里有那么多的CEO，好多85年以后的CEO都是我們湖畔學(xué)院培養(yǎng)出來的。這說明了，第一，個(gè)人的培養(yǎng)很重要。不培養(yǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)有人。第二，培養(yǎng)是長期的。你能花多少時(shí)間去做這個(gè)事兒？十年持續(xù)不斷的投入？你有這個(gè)耐心嗎？為什么隱性曲線難做，為什么絕大部分的企業(yè)都跨不過去？是因?yàn)楦緵]有耐心去做培養(yǎng)。為什么國外有很多百年的老店，百年的企業(yè)，中國沒有？急功近利，沒有耐心去做長線——真正有價(jià)值的事情，永遠(yuǎn)在追逐短期的風(fēng)口。阿里的外部生態(tài)建設(shè)前面整個(gè)阿里的做的都是建設(shè)態(tài)，所有的工作都是把公司建好。到15年開始阿

里的組織建設(shè)又成立了湖畔大學(xué)，湖畔大學(xué)面對(duì)全社會(huì)。17年做了達(dá)摩院，類似中科院，是頂級(jí)的技術(shù)聚合中心，引領(lǐng)全球的技術(shù)。18年的成立了羅漢堂，類似社科院，研究人文哲學(xué)，社會(huì)底層。我們只看到人家人前的風(fēng)光，但看到人家背后做了什么東西嗎？孜孜不倦，每天如一日的，在阿里只賺一塊錢的時(shí)候，馬總把所有的錢都投到員工培訓(xùn)里面去了。在我們非常窮非常破的時(shí)候，所有的新員工一個(gè)月脫產(chǎn)培訓(xùn)，在集團(tuán)吃和住。你只看到了挖、挖、挖。你以為能解決你的問題嗎？外來的人也得長到你的公司和土壤里去。所以在看到別人真的長出二條腿、三條腿、四條腿、五條腿、六條腿業(yè)務(wù)的時(shí)候，不要羨慕，為什么它能長得出來？是因?yàn)槔锩孀隽诉@么多東西。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）34高緯打低維商業(yè)思維組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）35技術(shù)思維科學(xué)思維人文思維這張圖是我聽王強(qiáng)老師一天的課學(xué)到的東西——高維打低維。馬總應(yīng)該沒聽過王強(qiáng)老師的課，但他已經(jīng)把王強(qiáng)老師說的東西都做了，這就是天才。今天馬路上很多做電商的人號(hào)稱要跟阿里巴巴PK。在什么地方競(jìng)爭(zhēng)？不就是還在商業(yè)思維里競(jìng)爭(zhēng)一點(diǎn)點(diǎn)電商的份額嗎？人家在什么地方跟你競(jìng)爭(zhēng)，人家引領(lǐng)全球的科技，引領(lǐng)全球的人文社會(huì)開

放的思維，提出了整個(gè)新商業(yè)文明的高度來跟你競(jìng)爭(zhēng)，怎么可能能競(jìng)爭(zhēng)過他，這就叫高維打低維。

為什么傳統(tǒng)企業(yè)的人聽互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的分享特別好，如果用互聯(lián)網(wǎng)思維的高維思維去把所有的傳統(tǒng)企業(yè)做一遍都是可以的。如果你的思維變了，為什么你需要互聯(lián)網(wǎng)的人幫你做，你自個(gè)兒也可以做的，你只要學(xué)到互聯(lián)網(wǎng)的精神就好，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是——開放、透明、公正、公平。隱性曲線落地的土壤誕生偉大企業(yè)的共性偉大企業(yè)的學(xué)習(xí)的價(jià)值在哪里？找到共性。但又不能執(zhí)迷于學(xué)習(xí)偉大的企業(yè)，今天把騰訊HW的組織架構(gòu)往你公司套，一個(gè)月就死了，因?yàn)閭ゴ蟮钠髽I(yè)不可復(fù)制，所以關(guān)鍵詞是不追求。我們可以學(xué)，但不模仿，也不一定要變成一個(gè)偉大的公司。時(shí)代的浪潮是不是每個(gè)人都能抓得到的，也不是每個(gè)人都是馬云這樣的人才。01.時(shí)代浪潮的機(jī)會(huì)真的抓到了一個(gè)浪潮，今天去做騰訊有機(jī)會(huì)嗎？今天去做阿里有機(jī)會(huì)嗎？都沒有，首先第一個(gè)你要抓到一個(gè)大的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)就是風(fēng)口。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）3702.偉大的領(lǐng)袖有一個(gè)偉大的領(lǐng)袖，500年出一個(gè)的領(lǐng)袖。03.優(yōu)秀的組織發(fā)展能力一家公司沒有優(yōu)秀的組織能力，隱形曲線是做不好的，所以這三個(gè)部分共同成就了偉大的企業(yè)。誕生優(yōu)秀企業(yè)的因子01.做正確的事反復(fù)強(qiáng)調(diào)回歸初心，回到愿景使命價(jià)值觀，找出核心戰(zhàn)略，做正確的事情，然后正確地去做完。阿里也是這樣，永遠(yuǎn)跟著自己的初心去做正確的事情，把它正確地做好，再一點(diǎn)一點(diǎn)一點(diǎn)長起來的。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）3802.優(yōu)秀的組織發(fā)展能力做一個(gè)優(yōu)秀的隱形曲線，把公司的組織能力建設(shè)好。03.優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管控能力很簡(jiǎn)單，管好財(cái)務(wù)。但我們也想做一番事業(yè)，我們應(yīng)該追求做一個(gè)好的企業(yè)。什么叫好的企業(yè)？第一，對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)。第二，員工有幸福感。第三，自己很有成就感。也許我們沒有機(jī)會(huì)成為一個(gè)偉大的企業(yè)，但一定有機(jī)會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。如何建立優(yōu)秀的組織能力

整個(gè)行業(yè)情況再差，也不會(huì)死。死掉的是那些不干正事，沒有組織能力的公司。你就反而有一個(gè)機(jī)會(huì)變“剩者為王”，剩下來的你就為王了。細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中就有一席之地。所以我們要去研究的是組織發(fā)展，這個(gè)是每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)可以復(fù)制的增長因子。

正確的事要靠自己去找，但優(yōu)秀的組織能力是我們的課程可以解決的，要了解人力資源是怎么長出來的。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）39人力資源體系是如何產(chǎn)生的愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)伙伴招聘 培養(yǎng)和發(fā)展公司基本法（績效管理制度、激勵(lì)制度、高壓線……）頭組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）40腰腿

頭部——很熟悉愿景使命，價(jià)值觀，然后頭部決定了腰部有兩個(gè)腰部，第一叫做戰(zhàn)略，第二叫做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在落地的腿部，業(yè)務(wù)上會(huì)有業(yè)務(wù)規(guī)劃，人力資源上會(huì)有一堆事兒保障落地。

不從業(yè)務(wù)分析去研究的人力資源設(shè)計(jì)都是假的。一個(gè)咨詢公司過來幫你做個(gè)人力資源體系，但他如果不花很長的時(shí)間幫你梳理業(yè)務(wù)，那就是騙錢的，因?yàn)樗鐾炅藢?duì)你一點(diǎn)用都沒有。

要鼓勵(lì)大家，我們每個(gè)人來學(xué)會(huì)自己做人力資源，我們先來給自己梳理愿景使命價(jià)值觀，然后梳理核心戰(zhàn)略，梳理完核心戰(zhàn)略以后，馬上開始來學(xué)第一板斧，怎么設(shè)置組織結(jié)構(gòu)和保障體系。人力資源在公司承擔(dān)的位置太重要了，文化傳承、戰(zhàn)略落地、組織發(fā)展全靠人。如何在公司打造好HR體系：CEO

勝任力模型品牌宣傳能力品牌宣傳能力可不可以外包？可以的，找一個(gè)專業(yè)的CMO（首席營銷官）組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）41精神領(lǐng)袖這個(gè)事不做就麻煩了，所有人找別人去了。問），但是你自己也要知道思路。融資能力融資能力可不可以外包？可以，可以找FA（融資顧團(tuán)結(jié)的能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。是可以找職業(yè)經(jīng)理人，但下面找了三個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都不聽我的，你屁股能坐得??？團(tuán)結(jié)人的能力資源整合能力資源整合的能力可不可以外包？你覺得誰比你更了解公司？誰比你對(duì)公司更有感情？老板不就干布局嗎？支付寶進(jìn)軍全球200多個(gè)國家，這200多個(gè)國家誰簽的合約？全是馬總簽的，所以整合資源的能力肯定是老板，而且是老板的核心能力，別人做不了的。定戰(zhàn)略的能力如果你的方向錯(cuò)了，所有人都往溝里掉。對(duì)外對(duì)內(nèi)一個(gè)CEO要做好，CEO有六件事兒。對(duì)內(nèi)的事情，定方向，領(lǐng)導(dǎo)力和作為大家的精神支柱，是不可以取代的。對(duì)外的整合能力也是不可以取代的，那些最重要的戰(zhàn)略合作只有自己去談。所以每個(gè)老板必須是個(gè)Top

Sales。好多老板就是不太會(huì)談，但既然辦了公司，哪怕是技術(shù)出身，不會(huì)說話的人，照樣是要做這些事情的，這是CEO的勝任力。如何在公司打造好HR體系：HR

Head

勝任力模型真善美一個(gè)hr如果人品不好，這是最沒有辦法的事情。HR如果沒有底層的勇氣——正直仁愛，傳教士精神，是沒有用的。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）42專業(yè)HR的工作其實(shí)很專業(yè)的，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，要考慮到不同的業(yè)務(wù)，不同的公司規(guī)模大小、不同的老板性格、不同的業(yè)態(tài)，是很專業(yè)的。沒有專業(yè)能力是干不好的。懂業(yè)務(wù)HR必須懂業(yè)務(wù)，如果不懂業(yè)務(wù)的HR，都會(huì)被淪落成為業(yè)務(wù)的行政人員。有的HR話都不敢跟老板說，有的時(shí)候真的不怪老板，是因?yàn)樗阏f話沒養(yǎng)分，他跟你說話聽不到他想要的東西，所以他也煩。做好HR體系老板是第一責(zé)任人，HR是運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。HR學(xué)得再好，如果老板不懂也沒什么用。如果老板懂，HR不會(huì)，會(huì)非常孤獨(dú)，也不可能做出來。所以一家公司HR做的好，老板永遠(yuǎn)是第一責(zé)任人。然后手拉手和HR一起做好工作，只有這個(gè)路徑才能打造一個(gè)好的隱性曲線和組織發(fā)展體系。43做正確的事情，鍛煉好的團(tuán)隊(duì)，管好錢，這就是我們最重要的頂層架構(gòu)的三個(gè)支柱。人H力R資源最重要的三個(gè)理論依據(jù)第一個(gè)理論已經(jīng)說了，跨越非連續(xù)性需要兩塊踏板，第一塊踏板是核心戰(zhàn)略，找到第二曲線。第二塊踏板是組織發(fā)展。這是第一個(gè)最重要的理論。第二個(gè)理論體系是HR一定是跟著業(yè)務(wù)走的。整個(gè)HR體系的生長是由公司的愿景長出來的。一生二，二生三，三生萬物，一個(gè)公司也是這樣的，天和地要先開，先是要出現(xiàn)愿景、使命、價(jià)值觀，就是一，二生了我們的腰部，就是戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。三生萬物生出了腿部。業(yè)務(wù)計(jì)劃和組織保障體系，是能夠把計(jì)劃落地的東西。第三個(gè)核心的理論非常重要，要知道一個(gè)公司的頂層架構(gòu)，設(shè)計(jì)的三個(gè)支柱。第1，支柱是業(yè)務(wù)，做正確的事；第2，是你的團(tuán)隊(duì)，打造好你的團(tuán)隊(duì)；第3，管好你的錢。所以企業(yè)頂層的三支柱就是戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)和資本。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是人力資源的第一件事情0102030405業(yè)務(wù)分析組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）45看行業(yè)看對(duì)手看自己組織設(shè)計(jì)組織架構(gòu)草圖部門職責(zé)3.人才結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位職責(zé)勝任力模型考核標(biāo)準(zhǔn)核心崗位盤點(diǎn)溝通并達(dá)成溝通輸出結(jié)果完全勝任——提拔能力不足——培養(yǎng)無法勝任——替換崗位無人——招聘運(yùn)營機(jī)制流程梳理協(xié)同機(jī)制權(quán)力與責(zé)任組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五部法第一步，業(yè)務(wù)分析

設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)體系，一定是先從業(yè)務(wù)分析開始的。這里借鑒了HW的業(yè)務(wù)分析。做業(yè)務(wù)分析，不管有多少個(gè)問題，核心是要三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)?？吹男袠I(yè)趨勢(shì)，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)看客戶，看自己就是看客戶，看客戶的需求。

每個(gè)公司都有個(gè)核心業(yè)務(wù)，叫做什么導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。比如，公司最大的核心優(yōu)勢(shì)是銷售，就是銷售驅(qū)動(dòng)的公司。如果跟別的同行比，公司最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是技術(shù)，那么應(yīng)該是技術(shù)導(dǎo)向型公司。如果，公司跟好未來一樣，產(chǎn)品非常厲害，學(xué)而思秒殺一切，這個(gè)時(shí)候公司是產(chǎn)品導(dǎo)向的。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）46第二步，組織設(shè)計(jì)組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）47

分析完業(yè)務(wù)，知道核心業(yè)務(wù)以后，組織結(jié)構(gòu)的第一個(gè)部分是從最核心的主營業(yè)務(wù)開始畫。主營業(yè)務(wù)畫完之后，中后臺(tái)的所有的支持業(yè)務(wù)都圍繞著你主營業(yè)務(wù)走，才能變成一個(gè)敏捷型組織。

第一部分，畫一張組織結(jié)構(gòu)草圖。根據(jù)業(yè)務(wù)的重要性來畫，最重要的業(yè)務(wù)第一個(gè)畫，次重要的業(yè)務(wù)第二畫，把支持部門畫在后面。當(dāng)畫完組織結(jié)構(gòu)圖，這張結(jié)構(gòu)圖還不算完，得知道組織結(jié)構(gòu)圖里每個(gè)部門是干嘛的。

所以第二件事，每個(gè)部門的職責(zé)得設(shè)計(jì)一下，這叫部門的組織的職責(zé)定義。定義完了之后，組織結(jié)構(gòu)圖里還沒有人，所以要開始做人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。這個(gè)部門到底根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)放20個(gè)人還是放30個(gè)人。這20個(gè)人里多少個(gè)是資深的，多少個(gè)是架構(gòu)師，這些員工應(yīng)該什么時(shí)候進(jìn)到公司來，到底是8月份進(jìn)來，還是10月份進(jìn)來，還是12月份進(jìn)來，能趕上我的工期，這叫人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。

所以第一步是要先研究業(yè)務(wù)，研究業(yè)務(wù)以后分析出了核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)之后，開始畫組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)草圖。草圖畫完之后，去定義每個(gè)部門的崗位職責(zé)，再規(guī)劃每個(gè)部門的人才編制。這里面資深的人多少，初級(jí)的人多少，然后這些人分別在什么時(shí)候能夠進(jìn)到公司來，這叫人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。第三步，崗位設(shè)置在一個(gè)大的部門里面，要畫清楚部門里面分哪些模塊，叫崗位設(shè)計(jì)。做好崗位設(shè)計(jì)，有幾個(gè)重要的事，第一是叫崗位職責(zé)，就每個(gè)崗位干嘛，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)這個(gè)崗位具體是干嘛的，要描述出來。第二個(gè)事情叫勝任力模型，勝任力模型專業(yè)的HR名詞，勝任力模型就是干好這個(gè)事情的必要能力。第三，每個(gè)崗位需要有考核標(biāo)準(zhǔn)。我們從業(yè)務(wù)分析到大的組織結(jié)構(gòu)，到每個(gè)崗位該干嘛，什么樣的人能做好，考核標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候萬事俱備只欠東風(fēng)，缺人頭。技術(shù)總監(jiān)到底是你上還是他上，HR總監(jiān)到底是你上還是他上。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）48第四步，核心崗位人才盤點(diǎn)組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）49核心崗位人才盤點(diǎn)，跟核心崗位人員一一溝通，并且達(dá)成共識(shí)，無非就出來幾個(gè)結(jié)果。第一種結(jié)果，完全勝任的，這個(gè)時(shí)候要提拔他。如果說這人能力不夠，你要要培養(yǎng)他。如果這個(gè)人完全不能夠勝任，你應(yīng)該換掉他。如果說這個(gè)崗位沒有人，公司盤了一圈，沒有人會(huì)做這個(gè)事情，應(yīng)該招聘。核心崗位盤點(diǎn)以后，HR其它板塊自然就出來了，不是你想招多少人就招多少人的。想招多少人，取決于什么崗位上沒人才能招。第二，招來的人有沒有人帶，沒人帶就不能招。想招一千個(gè)人，拿什么去招？有帶一千個(gè)人的將軍嗎？每個(gè)公司都有培訓(xùn)部，培訓(xùn)啥？根據(jù)我們盤點(diǎn)以后，比如做好一個(gè)HR總監(jiān)能力需要123，現(xiàn)在的人力總監(jiān)只有1的能力，就需要培訓(xùn)2、3。當(dāng)你明白這背后的道理，你就從一個(gè)執(zhí)行者，轉(zhuǎn)化為一個(gè)設(shè)計(jì)者。執(zhí)行層的人最多只能做經(jīng)理，但如果學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)，至少是總監(jiān)、VP起步。這個(gè)人如果完全不能勝任，就換掉他，要么換小了用，要么讓他離開。如果說這個(gè)人非常有潛力，而且完全能夠勝任現(xiàn)在的崗位，就要把他放到更高的位置上。所以人力資源到這里以后，就是一生二，二生三，都生出來了。所以做完核心人才盤點(diǎn)以后，你會(huì)非常清楚知道，你要升誰，要降誰，要用誰，培養(yǎng)什么，招聘什么。如果你不做這個(gè)事情，招聘部門就是人家的兩只手一張嘴，每天打一百個(gè)電話，除此以外沒有價(jià)值。四步走完之后，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖是不是設(shè)計(jì)出來了？一個(gè)完整的組織架構(gòu)圖包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，包括各個(gè)部門，各個(gè)崗位，各個(gè)部門的職責(zé)描述，有考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，還得把合適的人放在合適的崗位上，這樣就算是一次比較完整的組織結(jié)構(gòu)圖。第五步，流程機(jī)制組織結(jié)構(gòu)圖畫完以后，理論上從一張圖表來說是滿意了，但從流程來說是不完整的。

結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)出來以后，要關(guān)心組織轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)，它得能夠協(xié)同去工作，不要忘記一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來后，最核心的是這個(gè)結(jié)構(gòu)怎么運(yùn)作。組織是個(gè)精密的儀器，好像一臺(tái)機(jī)器里面有幾百個(gè)螺絲，有幾百個(gè)零部件，是必須同時(shí)轉(zhuǎn)的。一個(gè)地方卡，整個(gè)地方都卡的，所以要特別關(guān)注它的運(yùn)營機(jī)制。一個(gè)崗位定出來之后，第1，每個(gè)部門的工作流程是什么？第2，每個(gè)部門怎么去協(xié)同？通過會(huì)議還是通過制度，還是通過什么東西來協(xié)同這些東西。第3，責(zé)權(quán)利，每個(gè)部門老大有什么權(quán)利？有什么責(zé)任？是不是足夠的清晰？結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來之后，最核心的是機(jī)制怎么樣運(yùn)轉(zhuǎn)才能夠順暢。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）50如何判斷一張組織結(jié)構(gòu)圖是相對(duì)明確和清晰的？123第一，一眼看過去，公司的核心業(yè)務(wù)看得出來嗎？這是最重要的。是什么導(dǎo)向型的公司？但凡組織結(jié)構(gòu)圖里面沒有一眼看出主營業(yè)務(wù)

的，都說明HR在畫組織結(jié)構(gòu)圖的時(shí)候，不從業(yè)務(wù)開始分析。大公司上市公司全是這樣的。第二，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)圖一定是敏捷和有效的組織。什么叫敏捷、有效的組織？主營業(yè)務(wù)出來之后，中臺(tái)后臺(tái)的支持是不是極度有效地指向了前線的業(yè)務(wù)部門，這個(gè)叫有效的敏捷性組織。第三，個(gè)判斷一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖是不是好，要看結(jié)構(gòu)的完整性。這個(gè)公司結(jié)構(gòu)是不是完整的。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）51銷售驅(qū)動(dòng)型組織與產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織銷售驅(qū)動(dòng)型組織：阿里巴巴阿里B2B（奶牛）業(yè)務(wù)部門（前線）銷售支持中心（中臺(tái)）HR（后臺(tái)）市場(chǎng)（后臺(tái)）財(cái)務(wù)（后臺(tái)）在線（后臺(tái)）中國供應(yīng)商誠信通銷售管理培訓(xùn)中心數(shù)據(jù)中心銷售工具HRBPHR職能內(nèi)控投資財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持引流品牌建設(shè)產(chǎn)

技

運(yùn)

市品

術(shù)

營

場(chǎng)法務(wù)內(nèi)控（后臺(tái)）組織文化體系人才招聘體系人才發(fā)展體系組織發(fā)展體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系區(qū)域HRBPMarketing區(qū)域三駕馬車前中后臺(tái)敏捷型支持到前線的Marketing外部會(huì)議活動(dòng)支持匯報(bào)組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）53（提供管理決策依據(jù)）選拔比培養(yǎng)更重要選拔比培養(yǎng)更重要如果選的人不對(duì)，培養(yǎng)會(huì)有效嗎？如果選的人不對(duì)，考核會(huì)有效嗎？如果選的人不對(duì)，激勵(lì)會(huì)有效嗎？無效組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）55曾經(jīng)認(rèn)為培養(yǎng)比較聘要重要因?yàn)槲矣X得什么樣的人在我手中，我都能把他培養(yǎng)起來。我特別相信自己的培養(yǎng)能力，覺得沒有

培養(yǎng)不好的員工，只有不會(huì)培養(yǎng)人的老板。這是我堅(jiān)信不疑十多年的，所以我可能是公司最勤奮的一個(gè)人，早也培訓(xùn)，早會(huì)就開始帶員工，晚會(huì)又帶員工，白天還要去陪訪員工，一周還要給員工開大會(huì)，一個(gè)月還要開大會(huì)，一個(gè)月還要做單獨(dú)每個(gè)員工的溝通和復(fù)盤。然后結(jié)果確實(shí)是這樣，好像手中培養(yǎng)的管理者是最多的。然后我就無比的相信這一條。

然后這一條等到我出來創(chuàng)業(yè)以后就不靈了，創(chuàng)業(yè)這個(gè)事對(duì)所有人都很公平，她絕對(duì)不會(huì)因?yàn)槟阌羞^管理經(jīng)驗(yàn)，也不會(huì)因?yàn)樵?jīng)你有品牌。創(chuàng)業(yè)所犯的錯(cuò)誤你一個(gè)都不會(huì)少。我們創(chuàng)業(yè)的前三年，整個(gè)公司所有摔過的跟斗就在跟招聘相關(guān)的人上面，我們就覺得很奇怪，我們這么會(huì)培養(yǎng)人，為什么老在不合適的人上犯錯(cuò)？我還講我天天幫各個(gè)企業(yè)家招人才，為什么給自己公司招來的人會(huì)遭挫？我們公司失敗的案例多得去了，所以我特別有感觸。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）56我們公司在招聘犯的錯(cuò)誤（1/4）組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）57

第一，我們公司剛成立的時(shí)候就開兩條業(yè)務(wù)線，一條叫招聘，一條叫咨詢，因?yàn)槲覀儍蓚€(gè)合伙人最擅長。這么成熟的業(yè)務(wù)線，而且所有的流程我們很會(huì)管控的，流程KPI細(xì)節(jié)非常清晰，所以我們覺得可以馬上復(fù)制。我們第一批招進(jìn)公司來的人都是精英。我記得我們?cè)?5年的時(shí)候我們招了兩批人，第一批現(xiàn)在還在，我們?cè)诖髮W(xué)招了一批應(yīng)屆畢業(yè)生，我們知道要培養(yǎng)。另外，我覺得應(yīng)該招一批非常成熟的管理者，因?yàn)闃I(yè)務(wù)對(duì)我們公司來說太成熟了，從業(yè)務(wù)到怎么管理它的細(xì)節(jié)，到整個(gè)體系化非常完美的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可復(fù)制。我們就在全國招人，我當(dāng)時(shí)招了科銳最年輕一年跳13級(jí)的小孩，89年的，找了三個(gè)superstar，星光閃閃的三個(gè)合伙人進(jìn)來，我們又到大江南北找了另外三個(gè)非常厲害的人進(jìn)來，一共組建了六個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。然后我告訴他們說我親自帶你們。 15年一年下來，成果斐然。招聘這個(gè)行業(yè)其實(shí)產(chǎn)出并不高，在科銳的TopSales一年只能做70萬。到我們公司來以后，我讓他們一個(gè)月做70萬，我教他們?nèi)绾巫鯟HRO的崗位，我們公司一個(gè)月上百個(gè)CHRO崗位，我要求他們結(jié)單率在30%全關(guān)掉。然后告訴他們，如果我們公司做不了，沒有別的公司能做，因?yàn)槲覀兡軒推髽I(yè)家去分析，他要招什么樣的人，別的獵頭公司根本不具備這個(gè)能力，這是我們開的第一家公司。那年特別厲害，我們6個(gè)Sales，全是全國最頂尖的，每個(gè)人一年幾百萬。風(fēng)生水起2015年就是這么厲害。然而到15年年底的時(shí)候，這6個(gè)人全走了……到15年年底的時(shí)候，這6個(gè)人全走了，而且不是他們主動(dòng)走的，是我們讓他們走的，為什么？我們突然發(fā)現(xiàn)很痛，因?yàn)樗麄兏覀兊暮诵膬r(jià)值觀不一樣，我們創(chuàng)辦這家公司目的是為了幫助企業(yè)家，我們公司的使命叫做發(fā)掘陪伴和成就未來新商業(yè)領(lǐng)袖。我是要通過招聘團(tuán)隊(duì)去發(fā)現(xiàn)全國最有潛力的CEO然后我們?nèi)ヅ惆樗统删退沁@幫招聘出來的小孩獵頭，他們最關(guān)心的不是陪伴和成就，他也沒有興趣去發(fā)掘，他們最關(guān)心的是，老板今年能不能再給我多80萬？只有這一個(gè)目的。然后我跟俞頭特別痛苦，如果我們不要他們，公司一下垮了，整個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)就沒有了，那幫小孩嗷嗷待哺，沒有人帶的。第二個(gè)，如果說我要他們，我們就會(huì)離自己的愿景使命背道而馳。這根本不是我們想做的事，我們今天創(chuàng)業(yè)不是想通過這個(gè)事說一開始就來賺多少錢，我們倆原來創(chuàng)業(yè)就不那么缺錢，我們沒有想做過這個(gè)事，我們就是想幫別人。我說這幫小孩的愿景離我們很遠(yuǎn)，所以我們公司招聘的第一件事是在

15年年底的時(shí)候，我們主動(dòng)讓這6個(gè)小孩全都走了。他們目前為止開了6家獵頭公司，一人開一家。他們當(dāng)年絕對(duì)是我們這個(gè)行業(yè)最厲害的。我?guī)麄內(nèi)ヒ姼鱾€(gè)董事長，所有的CHRO他們都能Close，特別有才能。他們優(yōu)秀到什么程度？89年的小孩每天能夠加班到3點(diǎn)，不用去催，都是他們自我驅(qū)動(dòng)。第二，他們跟董事長交流一開始很生疏，我就每天早上帶他們演練，我們來分析公司商業(yè)模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，人才結(jié)構(gòu)，我每天早上做一遍，他們學(xué)得非?？欤鶄€(gè)月以后一定會(huì)跟老板畫出整張結(jié)構(gòu)圖，這在中國獵頭界是沒有的。他們特別結(jié)果導(dǎo)向，每個(gè)月到賬都要七八十萬，他們放在市面上真的是最好的，但是我們不要了。我們公司迄今為止也很難有這么厲害的人。我們公司在招聘犯的錯(cuò)誤（2/4）58組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）我們公司在招聘犯的錯(cuò)誤（3/4）組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）592016年，我們又犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我想我們?nèi)フ乙恍﹥r(jià)值觀跟我們一樣的，所以我們?cè)谠瓉戆⒗锏捏w系內(nèi)，在自己的老部下內(nèi)找了一批成熟的管理者，管過很大的團(tuán)隊(duì)，有十多年的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，我想這些人進(jìn)來總可以了，跟我們文化價(jià)值觀極度一致。一年下來后結(jié)果如何？第一，公司我們手把手培養(yǎng)起來的小孩，80%都離職了。為什么？跟著這幫老大賺不到錢，做不出業(yè)績。第二個(gè)他們特別煩，因?yàn)槔洗竺刻於奸_會(huì)，一開會(huì)三個(gè)四個(gè)小時(shí)，五個(gè)六個(gè)小時(shí)很正常。我就明白了，空降兵真的不要去空降初級(jí)管理者。什么叫初級(jí)管理者呢？你原來是個(gè)城市經(jīng)理，到我這里可能也就是個(gè)城市經(jīng)理，在這一層的管理者，他們?cè)诠芾淼谋容^低的崗位，這些人的老板心態(tài)是最重的，他特別喜歡權(quán)威的感覺。第二，他們沒有能力去融會(huì)貫通，因?yàn)閮蓚€(gè)是不同的行業(yè)，不同的業(yè)務(wù)。真正有段位的人，他會(huì)去融會(huì)貫通，他們還達(dá)不到那一條。第三，他們的心態(tài)已經(jīng)彎不了腰了，比如說我們知道我們要去了解一個(gè)業(yè)務(wù)，如果真的是一個(gè)老大去抓這個(gè)業(yè)務(wù)，他第一個(gè)月肯定是跑在市場(chǎng)，見所有的客戶，然后迅速的拿出東西來，而這些人不是的，他會(huì)坐在辦公室里，每天看管理報(bào)表，看管理會(huì)議，他們會(huì)想通過管理會(huì)議去解決這個(gè)問題。他遠(yuǎn)不知道一現(xiàn)在發(fā)生的情況，所以我們的銷售就會(huì)很煩你每天占用我晚上的時(shí)間，四個(gè)小時(shí)，五個(gè)小時(shí)開會(huì)，但不幫助我解決問題，不幫我拿到結(jié)果，還要作威作福的當(dāng)我的老板，所以我不愿意跟著你，我賺不到錢，我學(xué)不到東西，我何苦。下屬跟著老板就圖兩個(gè)，第一，有肉吃，第二，能學(xué)到東西。所以我們16年，你看慘不慘？貌似找了那么有經(jīng)驗(yàn)的管理者進(jìn)來。然后我們又讓他們離開了，我們的小孩還是我們的小孩，我們的小孩那些好的還在。所以我們特別的驚嘆于這幫小孩的生存能力，他們居然還在那生存。我們公司在招聘犯的錯(cuò)誤（4/4）組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）60到17年了，我覺得17年是我們公司真正走出創(chuàng)業(yè)的噩夢(mèng)，公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我記得17年1月1號(hào)，我們公司幾個(gè)核心管理層，開了一天的閉關(guān)會(huì)，定出17年最重要的工作目標(biāo)，只有一個(gè)，我們親自手把手來帶小孩，爭(zhēng)取到年底的時(shí)候，培養(yǎng)出公司的第一批初級(jí)管理者和中級(jí)管理者?，F(xiàn)在18年了，我們公司的中層都出來了，越來越順了，所以我們都有時(shí)間出來跟大家來講課了，跟大家分享了。17年來找我們，根本找不到人，灰頭土臉，每天在公司手把手的教我們剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。對(duì)我們來說多痛苦，他們是95，93年的，我們多大？人家叫我們爸爸媽媽的，我們的年齡跟他們爸爸媽媽一樣，我們當(dāng)時(shí)帶這幫小孩多痛苦，第一，我們根本不知道我們說什么話，他們?cè)敢饴?，你知道我們這幫人有的時(shí)候會(huì)說教，我們這個(gè)年紀(jì)的人，會(huì)有很多理論，他們根本就不愛聽，我們不知道怎么跟他們說話。第二，他們貌似都是沒有目標(biāo)的，不像那些進(jìn)阿里的人一樣，每個(gè)人都是有目標(biāo)的。所以那個(gè)時(shí)候我們深刻地感覺到了，我們這些大公司出來的人真的一點(diǎn)都不厲害。我們當(dāng)年厲害，我們當(dāng)年為什么能夠培養(yǎng)好人？文化是你建的嗎？品牌是你建的嗎？業(yè)務(wù)體系是你建的嗎？所以我們就是個(gè)執(zhí)行者。所以當(dāng)時(shí)到阿里巴巴那些人，其實(shí)都是阿里巴巴的品牌，阿里巴巴的平臺(tái)篩過的，刷了一幫相對(duì)比較整齊的人，至少有夢(mèng)想的有理想的，勤奮的，是篩過的，然后放到我們面前，然后我們覺得自己很雄赳赳，氣昂昂地說你看所有人我都能帶。你試試，那些扶不起來的人永遠(yuǎn)是帶不起來的。我們17年自己開始帶團(tuán)隊(duì)以后，我們又很幸運(yùn)招了幾個(gè)很不錯(cuò)的人，所以到18年就越來越好。所以我講自己的故事，這么痛的一個(gè)故事，我相信大家都一樣。招聘是公司管理中最大的痛點(diǎn)我曾經(jīng)在四年前有一次跟200多個(gè)企業(yè)家交流的時(shí)候，我就讓他們分享一個(gè)招聘合伙人的案例，好多董事長當(dāng)場(chǎng)哭，我說你們哭啥？他說我當(dāng)年被我合伙人拉被坑到監(jiān)獄里去了，有一個(gè)人說我被害得家破人亡，比比皆是，我們沒有那么慘，但是我們每個(gè)人都有失敗。所以我覺得我們今天來學(xué)招聘這個(gè)課程，是我覺得我們身上的失敗案例足夠了，所以我們需要來總結(jié)，我們要挖出那些失敗底層的那些東西，才是真正值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的東西。今天為什么要來聽招聘這個(gè)課程，是我自己覺得在我們公司管理當(dāng)中最難最痛的點(diǎn)，這么多年就是招聘。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）61人才吸引力法則頂尖的人才吸引一流的人才因?yàn)橐涣鞯娜瞬潘男亻_闊，他可以去招比自己更優(yōu)秀的人。二流的人招三流的人之所以是二流是因?yàn)樗膶W(xué)習(xí)力，他的心胸都是不夠開闊的，所以他下面一定是招來三流的人。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）6203.三流的人招不入流的人三流的人招不入流的人，或者叫庸才。你很優(yōu)秀，你會(huì)被一個(gè)很優(yōu)秀的人吸引。一個(gè)公司在最早期的時(shí)候，招頂級(jí)的人是特別重要的，沒有頂級(jí)的人，你能不能夠吸引非常好的VP？不能的。你能不能吸引很好的總裁？不能的。而且吸引力法則特別有效。不要相信一個(gè)平庸的人，他說老板我能給你招來個(gè)特別好的人，為什么？第一，吸引不了，第二,容不下。如果選的人不對(duì)，劣幣會(huì)驅(qū)除良幣有一個(gè)案例特別有意思，我們有一次在晉升的時(shí)候，有一個(gè)人在淘寶是總監(jiān)，然后他突然通過一次一年的培養(yǎng)，給了一個(gè)下屬一個(gè)機(jī)會(huì)，下屬做了一個(gè)特別優(yōu)秀的事情，結(jié)果下屬一下就變成了高級(jí)總監(jiān)，他的級(jí)別超過了原來的老板。這個(gè)案例發(fā)生了以后，我門HR開始研究，后來我們提到說這個(gè)老板也應(yīng)該被晉升，因?yàn)樗囵B(yǎng)出了比他更優(yōu)秀的人，所以我們覺得這個(gè)人是非常優(yōu)秀的。后來我們提報(bào)的時(shí)候，沒想到馬總他們審核的時(shí)候比我們更激進(jìn)，把這個(gè)人直接越級(jí)晉升為VP副總。然后這個(gè)案例一公布之后，全公司非常震動(dòng)。我原來是個(gè)總監(jiān)，然后你是我下屬，然后我?guī)湍阕龅奶貏e好，你超越了我，你晉升了，你的級(jí)別比我高了。后來我也被晉升了。所以這就是公司該鼓勵(lì)的事兒，特別重要，叫吸引力法則。

反過來，如果選的人不對(duì)，劣幣會(huì)驅(qū)除良幣。如果你進(jìn)來的人都不好，結(jié)果好的人會(huì)離開。一年中管理最大的浪費(fèi)是什么？作為管理者，是把時(shí)間花在了不應(yīng)該花的人上面，這是最大的成本。我算了一下，我們公司去年人力資源最大的浪費(fèi)就是在那些在公司工作了三個(gè)月六個(gè)月走人，完全沒有給公司作出貢獻(xiàn)的人上面，我們花的錢是最多的。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）63保留人才的關(guān)鍵點(diǎn)：通用方法64人才短期激勵(lì)短期激勵(lì)基本上跟錢相關(guān)，所以會(huì)有各種各樣的提成、獎(jiǎng)金一大堆。員工本身相關(guān)的比如關(guān)愛他的家人，關(guān)心他的成長，給他好多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。比如給他創(chuàng)造一條非常良好的職業(yè)發(fā)展通道，一級(jí)一級(jí)怎么樣往上走。長期激勵(lì)長期激勵(lì)一般都會(huì)分紅、公司的股份期權(quán)一大堆相關(guān)的。特殊的福利政策比如說像有些公司，北京有落戶口的指標(biāo)。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）保留人才的關(guān)鍵點(diǎn)：最重要的是企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張我真正想跟大家說的是企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張。要非常用心的去尋找你公司那些說不清楚道不明白，但是特別能夠吸引員工的地方，這叫非常獨(dú)特的價(jià)值主張。

舉個(gè)例子，我以前在阿里為什么被吸引那么久，阿里那么苦，基本上每年都沒有休年假的，每一個(gè)禮拜都是六天工作制的。我要是哪天出門，今天還能看到太陽，我會(huì)覺得對(duì)不起黨，對(duì)不起人民，真的是這樣。因?yàn)槲宜械男值芙忝枚荚诟苫?，就我一個(gè)人回家了。為什么我留在那里呢？我覺得最吸引留我留在阿里的并不是阿里那些輝煌的業(yè)務(wù)，就是我身邊的那群兄弟姐妹，這是唯一的理由。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）65企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）66比如說我們現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司，我們公司工作的獨(dú)特性，來了很多優(yōu)秀的員工，就是特別資深的人到我們公司來。

小孩從大學(xué)畢業(yè)就跟著我們的，我說我們這么小的一個(gè)平臺(tái)，你為什么要來？他說我們比較喜歡在這兒是每天都能學(xué)到不同的東西，因?yàn)槲覀兎?wù)于不同的客戶。第二，我們公司職業(yè)發(fā)展空間很大，我們有好多公司，有投資公司，有咨詢公司，招聘公司，工作了幾年，就可以去換崗位，根據(jù)喜好。第三,他特別喜歡我們公司簡(jiǎn)單的氛圍，老板都特別簡(jiǎn)單，我們每天就跟你討論事，沒有任何復(fù)雜的人際關(guān)系。我們有這個(gè)特征，就會(huì)去吸引那些一樣的人。 我們吸引那種自我驅(qū)動(dòng)的人，就是把自己變成better

man的人我就是想讓自己做得更好的人。第二，志當(dāng)存高遠(yuǎn)的人，特別喜歡我們，因?yàn)樗吹轿覀冞@兒什么都可以做，哪怕我是個(gè)小孩，今天剛做招聘，我明天有可能是個(gè)投資人，所以他就會(huì)特別喜歡這種豐富的業(yè)態(tài)。這個(gè)就是獨(dú)特的價(jià)值主張。

還有第三，我們這兩個(gè)老板每天早上一到公司，關(guān)起門來就開始討論客戶，每天都在研究客戶，不是在去拜訪客戶的路上，就是在整理客戶的數(shù)據(jù)上面，他們就特別喜歡這樣工作氛圍。所以他們就得忍受，我們公司基本上小孩跟我們一起做項(xiàng)目都是兩三點(diǎn)晚上。這就是公司獨(dú)特的價(jià)值主張。所以我想跟大家特別強(qiáng)調(diào)的是，你們所有總結(jié)的東西，短期的長期的獨(dú)特的員工福利，還有員工人文關(guān)懷那條線，都是常規(guī)的保留人才的方法。但是一家企業(yè)最核心的，一定就是企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張。那么你公司獨(dú)特的東西什么？研究出來，而這個(gè)東西將會(huì)成為你保留你最關(guān)鍵的員工最好的方法。不是錢。如何找到滿意的合伙人如何招到關(guān)鍵崗位核心人才招聘前分析人才畫像分析招聘渠道分析簡(jiǎn)歷匹配度招聘后Offer

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Landing招聘中面試流程Offer談判背景調(diào)查組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）68招聘前招聘最難的是什么？面試看不出來這個(gè)人合適不合適我。我在前幾年跟那么多的董事長在一起工作，大大小小的超過900個(gè)，表面上他們每天都在做招聘，今天HR給我8份簡(jiǎn)歷，我從頭面到尾，好像每天都在很忙在做招聘，然后永遠(yuǎn)在抱怨沒有找到合適的人。老板會(huì)說，我們的HR真的不給力，永遠(yuǎn)不能夠幫我招到我要的那個(gè)人。但其實(shí)通過我們大樣本數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)100個(gè)老板里面最大存在的問題是老板不知道自己要招什么樣的人，這是第1。第2，更可怕的是老板描述他要一個(gè)什么樣的人跟HR跟我們描述的那個(gè)人完全不一樣。第3，更可怕的是HR找了一批獵頭公司來幫他招人的時(shí)候，他只跟獵頭公司丟一個(gè)JD，根據(jù)這個(gè)去招。為了提高效率，招聘經(jīng)理一次性搞10個(gè)獵頭公司，還要他們PK，接下來所有人進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，十家獵頭公司每天給你們送一百份簡(jiǎn)歷，然后HR開始瘋狂打電話，打電話崩潰了。打完之后好不容易篩出幾個(gè)給老板，老板一看斃了。客氣地講，90%的老板不知道自己要招聘什么樣的人。每次我們跟他梳理完，都不一樣。100%HR描述的那個(gè)人和老板描述的人是不一樣的，差別是巨大的。通過HR的嘴巴把招聘的信息傳遞給給一些只會(huì)看JD的獵頭公司，然后獵頭公司大海撈針根據(jù)JD在獵聘上，在51job上，在智聯(lián)上大規(guī)模去翻簡(jiǎn)歷，大規(guī)模打電話，擾亂整個(gè)市場(chǎng)，恨不得全天下人都知道你在招聘這個(gè)崗位。這就是為什么招不來合適的人。所以，招聘前最重要的：第1，一定要知道要招什么樣的人；第2，分析招聘的渠道；第3，分析簡(jiǎn)歷的匹配度。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）69分析人才畫像個(gè)性、品質(zhì)自我形象價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)行為內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)表象的潛在的例：客戶滿意例：自信例：靈活性例：成就導(dǎo)向素質(zhì)組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）70潛能分析人才畫像上一頁的就是傳統(tǒng)的冰山模型，我們通常能夠看到的是一個(gè)人的顯性特征，是表象。表象是會(huì)騙人的，所以我們要著力去挖冰山下面看不到的東西，真正分析每個(gè)人。分析要招聘什么樣的人，分三個(gè)維度：第一，是一個(gè)人的基礎(chǔ)素養(yǎng)；第二，是這個(gè)人的軟性要素，第三，是他的硬性要素。硬性要素又分為三個(gè)維度。第1，企業(yè)發(fā)展不同的階段，決定了招聘的人是不同的。第2，崗位勝任力決定了你要不同的人，崗位勝任力再樸素一點(diǎn)說，這個(gè)崗位到底要解決什么問題。第3，是商業(yè)模式。這三個(gè)決定了硬性條件。為什么這么多符合硬性條件的人到公司來貨，依然活不了，原因是不符合軟性要素。分兩條：第1，他跟你的文化味道不一樣，比如說你們公司都是很雞血的人，一個(gè)人每天就晃晃悠悠的，肯定活不了的。第2，跟直線老板性格的匹配度，因?yàn)樗麉R報(bào)的老板就是他的天，他們兩個(gè)之間匹配不匹配，直接決定了再厲害的人進(jìn)來能不能存活。底層是一個(gè)基礎(chǔ)要素，基礎(chǔ)要素非常的重要。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）71硬性要素和軟性要素硬性要素軟性要素組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）72崗位勝任力商業(yè)模式企業(yè)發(fā)展階段文化DNA行業(yè)/客戶大客戶/渠道/直銷解決什么問題具備什么能力與公司文化匹配與直線老板匹配初創(chuàng)期快速發(fā)展期成熟穩(wěn)定期不同層級(jí)崗位基礎(chǔ)素質(zhì)：合伙人互補(bǔ)分兩種，能力互補(bǔ)，性格互補(bǔ)，缺一不可。能力互補(bǔ)，一個(gè)公司要有人懂產(chǎn)品，有

人懂技術(shù)，有人懂銷售，有人懂市場(chǎng)。性格的互補(bǔ)，舉個(gè)例子，我跟俞頭合作四年多，他是非常謹(jǐn)慎的，我是非常靈動(dòng)的，無知者無畏的。但我有任何事，抓起電話就給他打，我們平均達(dá)成共識(shí)是一分鐘。因?yàn)槲覀兊讓觾r(jià)值觀、愿景是共同的。在做一件事的時(shí)候，我特別想聽他的觀點(diǎn)，他這么謹(jǐn)慎都覺得沒問題，那就行了。他也這樣，覺得我這么有主意的人，也沒有更多點(diǎn)子，也差不多了。我們都會(huì)有這種潛意識(shí)。性格的互補(bǔ)太重要了，否則團(tuán)隊(duì)就會(huì)有很多的內(nèi)耗。互補(bǔ)在合伙人這個(gè)層面，不可以因?yàn)槿思矣胁牛苑且獜?qiáng)嫁給我，而應(yīng)該是天生喜歡。他 不是小孩，一個(gè)成年人特別知道自己想要什么。我最不喜歡的候選人，問他喜歡哪個(gè)行 業(yè)，候選人說我哪個(gè)行業(yè)都可以，那是不行的。所以找合伙人第一條，他對(duì)你從事的行 業(yè)是天然有興趣的，這叫共同愿景。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）73共同愿景能有資格做你合伙人的人，不管他是什么背景的，他必須符合三個(gè)條件，第一個(gè)條件，共同愿景；第二個(gè)，互補(bǔ)；第三個(gè)，做背靠背的信任加包容。不同層級(jí)崗位基礎(chǔ)素質(zhì)：合伙人背靠背信任+包容信任是分兩種的，第一種方式我先選擇相信你，然后你去證明你是優(yōu)秀的。還有另外一種方式，我先選擇不相信你，然后你證明是值得被信任的。但是，當(dāng)一個(gè)人不被信任，每天要去證明自己時(shí)，他會(huì)急于證明自己，越急越會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，死得越快。另外一個(gè)人有你的信任，他是放松的，就可以去試錯(cuò)，可以慢慢展現(xiàn)他的實(shí)力。所以信任其實(shí)是一種選擇，既然選定他來做高管，我們先選擇相信他。他如果真的OK就會(huì)顯現(xiàn)出來，如果不OK他也就會(huì)走人。所以信任的第一層意思是，信任是種選擇，我們先選擇相信別人。另外，用人要疑和疑人要用。選擇相信他，但是在這個(gè)過程當(dāng)中我要陪伴他，防止他不要在關(guān)鍵性的地方摔死，這叫用人要疑。但這不是說我監(jiān)督你，不信任你，什么都得看著你。疑人要

用是當(dāng)我們用一個(gè)將領(lǐng)的時(shí)候，身上有瑕疵，有缺點(diǎn)，只要這的缺點(diǎn)不是致命的，他有特別大的閃光點(diǎn)，還是要用。但是這樣的人要降級(jí)用，比如，這個(gè)人很能干，他本來是可以作副總的，但他有一個(gè)瑕疵，比如做事情夸大，這個(gè)時(shí)候你可以用小。疑人要用就是有瑕疵，有疑問的人還要重用。但是可以謹(jǐn)慎的用，縮小范圍用。包容，合伙人就跟結(jié)婚是一樣的，包容很重要。我表面上有時(shí)候有點(diǎn)厲害，但實(shí)際上我是個(gè)特別包容的人，什么樣的人都能跟我相處。只要你是想把事干好的，人沒問題的，都可以。但有些人貌似是很nice的，脾氣是很好，但其實(shí)他是很不包容的，因?yàn)樗婚_放，他眼睛一閉，腦袋一閉，天然排斥跟他觀點(diǎn)不一致的人。包容的前提是有一個(gè)開放的心態(tài)。CEO中很重要的潛質(zhì)是開放，我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候每個(gè)人的基礎(chǔ)是不一樣的，賽跑線上英雄不問出處，來自名牌大學(xué)還是名牌學(xué)校，還是有名的公司，這個(gè)不重要的。但在賽道上往前跑的時(shí)候，我們觀察的是一個(gè)CEO進(jìn)步的程度，開放的程度決定進(jìn)步的速率。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）74不同層級(jí)崗位基礎(chǔ)素質(zhì)：合伙人合伙人的底層素養(yǎng)，第一是共同的愿景，這個(gè)不能造假。第二要選擇相信，但是要放手去幫他。然后要去包容他，包容取決于你能接受不同的觀點(diǎn)。我特別喜歡善友教授的一句話，人跟人之間沒有區(qū)別，區(qū)別在于認(rèn)知的不同。我跟你沒有區(qū)別，我們之所以有區(qū)別，所有的本質(zhì)是因?yàn)檫@個(gè)東西可能你看到我沒看到，或這個(gè)東西我看到你沒看到，所以我們產(chǎn)生了觀點(diǎn)的不同。所以所有沖突的解決，都在于你們看到的東西不一樣。作為老板你看到全局，但是你的下屬能不能看到全局？他永遠(yuǎn)跟你是有差異的。所以為什么老板永遠(yuǎn)是孤獨(dú)的，因?yàn)槟愕奈恢貌灰粯?。最后互補(bǔ)能力也需要互補(bǔ)，性格也需要互補(bǔ)。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）75企業(yè)招聘高管主要看什么企業(yè)招聘高管主要看什么01.胸懷眼光因?yàn)楦吖苁菐ьI(lǐng)各個(gè)事業(yè)部門打仗的，事業(yè)部門之間最喜歡打架。資源有限，他們打架的背后，也不是說自己有多自私，他是為了他的團(tuán)隊(duì)

去打架。公司資源是有限的，只有搶到那個(gè)東西，我的團(tuán)隊(duì)才能做好績效，每個(gè)人才有晉升的機(jī)會(huì)，才有拿高額獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。所以作為老板，他是挺無私的，他就喜歡打架。但是很多時(shí)候打架，本著客戶第一也好，核心價(jià)值觀也好，總有人打輸，打輸了以后，暫時(shí)利益受到損害的時(shí)候，是撂梯子不干，還是造反，還是接受委屈？這個(gè)叫胸懷。在高管考核底層素養(yǎng)的時(shí)候，胸懷很重要，格局很重要。組織發(fā)展和變革—組織發(fā)展（OD）7703.超越伯樂必須會(huì)帶團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)人。一個(gè)高管