企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的搭建

企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的搭建組織設計與人才發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系概念

職業(yè)發(fā)展體系是指組織各職位和員工職責的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展系統(tǒng)的漸進過程。在職業(yè)發(fā)展計劃制定過程中，組織、員工的直接主管以及員工本人都承擔相應責任。?建立完善統(tǒng)一的職級職等，規(guī)范統(tǒng)一的薪酬福利框架體系；??職務稱謂有序、開放、

統(tǒng)一；明確員工職業(yè)發(fā)展空間，

晉升晉級實現(xiàn)管理和專業(yè)兩個職等序列并行；職級體系（定義）崗位序列分類等級職級體系建立目的組織設計與人才發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系設計原則?

職業(yè)發(fā)展通道設計的根本出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略需求、員工

自身職業(yè)目標和職位對員工能力及經(jīng)驗需求三者的平衡；?

在進行企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計時，要基于企業(yè)戰(zhàn)

略達成對人才的需求，結合員工職業(yè)發(fā)展目標及興趣，

并通過識別和培養(yǎng)員工的能力及經(jīng)驗來協(xié)助員工達成自

己的職業(yè)發(fā)展目標；組織設計與人才發(fā)展

職業(yè)發(fā)展體系設計原則企業(yè)戰(zhàn)略對人才的

需求員工的職業(yè)發(fā)展觀及職業(yè)發(fā)

展目標員工的能力及

經(jīng)驗需求員工職業(yè)發(fā)展高級管理人才高級專業(yè)人才投資研究人才營銷銷售人才?

晉升需求?

工作滿意度需求?

挑戰(zhàn)機遇需求?

學習、成長需求

?

工作內容豐富需求?

核心能力需求?

管理能力需求

?

專業(yè)能力需求

?

知識、經(jīng)驗需求職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是要平衡組織需求和個人需求和偏好的目標組織設計與人才發(fā)展

員工主管領導

企業(yè)員工、主管領導及企業(yè)承擔的責任

?從加入公司起，員工應結合本制度制定在公司的職業(yè)發(fā)展方案；?與主管溝通自己的事業(yè)目標并討論職業(yè)發(fā)展需要支持；?不斷跟蹤和調整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；?開放和誠實地評估自己的能力和表現(xiàn)（如主動向主管、下屬、團隊隊員收集表現(xiàn)反饋

)；?引導下屬進行職業(yè)發(fā)展的討論；?介紹職業(yè)規(guī)劃的程序，對職業(yè)生涯規(guī)劃起到催化的反饋的作用；?鼓勵和支持員工去實踐其個人發(fā)展計劃，如提供培訓機會、輔導和指導、職務工作調動，支持申請其他合適職位；?對員工的工作表現(xiàn)，勝任能力提供開放和誠實的意見；?對員工制定的個人職業(yè)計劃應重視和鼓勵，并結合組織的需求和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導，通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標；?制定和向員工傳遞組織內所存在的職業(yè)選擇，當空缺職位出現(xiàn)時，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組需鼓勵提升，并公開所有職位空缺機會讓員工申請；?給主管提供培訓，使他們能有效地輔導、引導員工進行職業(yè)發(fā)展討論；?提供資源和工具以支持員工制定個人發(fā)展計劃和能力評估；組織設計與人才發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展通道設計總體思路組織設計與人才發(fā)展

示例：職位分類分層技術職位族

技術專家層

主任工程師層

高級工程師層

工程師層分類

分

層職位專業(yè)職位族

顧問層

高級專員層

專員層組織設計與人才發(fā)展

第一步、職位分類相似性高低承擔職責與管理范圍

任職資格組織設計與人才發(fā)展職族劃分：根據(jù)對企業(yè)主業(yè)發(fā)展的影響程度進行劃分職族定義支持業(yè)務核心業(yè)務支持業(yè)務管理族工程技術族操作技工族營銷族職能類基礎服務類

對公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營決策和管理、計劃、組織和協(xié)調資

源承擔直接責任。

對公司產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。

對公司產(chǎn)品質量、生產(chǎn)成本和產(chǎn)量承擔直接責任。

對公司的品牌、市場占有率、產(chǎn)品銷售承擔直接責任。

對為公司核心業(yè)務提供各種專業(yè)支持和服務承擔直接責任。對為公司核心業(yè)務提供各種基礎服務承擔直接責任。組織設計與人才發(fā)展管理支持Analyst

投資

銀行營銷管理研究投資銷售交易假設性示意案例：XXX銀行職位分類

3、橫向劃分職位職類1、選擇職業(yè)發(fā)展通道模式2、縱向切分職級

MD

ED

D

VP

Associate組織設計與人才發(fā)展

任職資格承擔職責與管理范圍

大差異性第二步、職位分層

層級數(shù)目的確定?

分析人員成長的內在規(guī)律；?

要有一定的區(qū)分度；?

參考業(yè)界最佳的企業(yè)做法，

并考慮企業(yè)現(xiàn)狀；?

可以先粗后細；組織設計與人才發(fā)展專業(yè)技術職位人員成長規(guī)律學習階段應用階段獨擋一面階段創(chuàng)新階段專家階段1級6級權威階段組織設計與人才發(fā)展531462

領導梯隊模型領導力是自下而上發(fā)展的。從“個人貢獻者”的自我管理能力，發(fā)展到“領導他人”的領導力，升級到“領導領導者”的領導力，上升到“職能領導者”的領導力，成就于“商業(yè)領導者”的領導力。領導力發(fā)展不僅針對個人，也針對組織。晉升時，必須確保管理者已具備相應層級的領導能力，否則便會引起領導通道的堵塞。組織設計與人才發(fā)展某公司搭建的職業(yè)發(fā)展階梯，指引員工發(fā)展目標專業(yè)發(fā)展階梯?3級：能夠獨立承擔部門內某一方面工作或項目的策劃和推動執(zhí)行，能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案?1級：能做好被安排的一般性工作?6級：作為公司內外公認的權威，推動公司決策?4級：作為公司某一領域專家，能夠解決較復雜的問題或領導中型項目/領域，能推動和實施本專業(yè)領域內重大的變革。?2級：作為一個有經(jīng)驗的專業(yè)成員能夠應用專業(yè)知識獨立解決常見問題。為什么每1級還要設置子等？個人能力的發(fā)展是一個逐步積累和提升的過程，并需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)。

每級下面分設三個子等：

?

基礎等

?

普通等

?

職業(yè)等?5級：作為公司內公認的某方面專家，參與戰(zhàn)略制定并對大型項目/領域成功負責專業(yè)序列代碼設計專業(yè)序列稱謂工程專業(yè)序列稱謂其他專業(yè)序列稱謂管理序列稱謂占公司總人數(shù)比例上限G-1總設計師總工程師集團首席助理總經(jīng)理/總監(jiān)/副總1%G-2副總設計師副總工程師XX公司首席部門經(jīng)理2%G-3主任設計師主任工程師部門首席副經(jīng)理5%G-4資深設計師資深工程師資深XX專業(yè)經(jīng)理助理經(jīng)理10%G-5主管設計師主管工程師高級XX專業(yè)經(jīng)理主管不限定G-6XX專業(yè)經(jīng)理不限定組織設計與人才發(fā)展案例：

XXX公司專業(yè)技術職位分層組織設計與人才發(fā)展

第三步、分層定義

應負責任

在業(yè)務變革的作用

在專業(yè)領域的影響力解決問題難度和熟練程度

業(yè)務流程中的作用

知識與技能1級23456級級別名稱定義6級權威（Fellow）作為公司內外公認的權威，推動公司決策5級資深專家（Master）作為公司內外公認的某方面專家，參與戰(zhàn)略制定并對大型項目/領域成功負責4級專家（Expert）作為公司某一領域專家，能夠解決較復雜的問題或領導中型項目/領域，能推動和實施本專業(yè)領域內重大變革3級骨干（Specialist）能夠獨立承擔部門內某一方面工作/項目的策劃和推動執(zhí)行，能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案2級有經(jīng)驗者（Intermediate）作為一個有經(jīng)驗的專業(yè)成員能夠應用專業(yè)知識獨立解決常見問題1級初做者（Entry）能做好被安排的一般性工作組織設計與人才發(fā)展案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司員工職業(yè)發(fā)展階梯分級定義為什么每一級還要設置子等？個人能力的發(fā)展是一個逐步積累和提升的過程，并需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)。

每個級別由低到高可分為基礎等、普通等和職業(yè)等三個子等。①

基礎等是指剛達到本級別能力要求，尚需鞏固；②

普通等是指完全達到本級別各項能力要求；③

職業(yè)等是指本級別各能力表現(xiàn)成為公司或部門內標桿。組織設計與人才發(fā)展職位分層分類，就形成了員工的職業(yè)發(fā)展通道組織設計與人才發(fā)展

職業(yè)通道的四種模式管理專業(yè)專業(yè)管理專業(yè)管理管理專業(yè)管理專業(yè)專業(yè)