人才盤點(diǎn)的道法術(shù)及成功關(guān)鍵

人才盤點(diǎn)的道法術(shù)與成功關(guān)鍵——以“人+事”雙視角落地盤點(diǎn)目錄CONTENTS法：以終為始設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)道：人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)術(shù)（上）：人才盤點(diǎn)落地實(shí)施術(shù)（下）：數(shù)字化時(shí)代人才盤點(diǎn)新思考0102030401道：人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)PerformanceManagement績(jī)效管理SuccessionPlan人才盤點(diǎn)/繼任計(jì)劃Learning

andLeadershipDevelopment學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展Career

&ExperienceManagement職業(yè)與經(jīng)驗(yàn)管理TalentAcquisition人才引進(jìn)Rewards

&Recognition獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可TalentPerformance-Driven

Review/Values-Led業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，價(jià)值導(dǎo)向Values價(jià)值觀Leadership領(lǐng)導(dǎo)力助推器:流程、工具、科技始于這里生意業(yè)績(jī)戰(zhàn)略輸入一個(gè)公司、一個(gè)文化、一個(gè)目標(biāo)回歸商業(yè)本質(zhì)看人才管理全景圖盤點(diǎn)的設(shè)計(jì)思維向上承接公司戰(zhàn)略及目標(biāo)向下落地人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用堅(jiān)持傳承人才理念及標(biāo)準(zhǔn)事人保證人才盤點(diǎn)的落地性和可持續(xù)性從“事+人”雙視角看人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保人才盤點(diǎn)的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性從戰(zhàn)略到任務(wù)到組織的思維模型BLM（Business

Leadership

Model）模型：一條主線：戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織；兩大保障：領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀。市場(chǎng)洞察看行業(yè)需求看競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)看業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略意圖與集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)一致戰(zhàn)略起點(diǎn)是客戶創(chuàng)新焦點(diǎn)根據(jù)執(zhí)行差距與機(jī)會(huì)差距探索創(chuàng)新，根據(jù)資源狀況選擇聚焦競(jìng)爭(zhēng)策略：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)建立在對(duì)外部環(huán)境和資源能力深入的理解的基礎(chǔ)上

六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、如何盈利、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、主要活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制向上承接：公司戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略研討會(huì)：梳理公司戰(zhàn)略，總體邏輯從外向內(nèi)的分析。市場(chǎng)洞察發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)共啟愿景明確戰(zhàn)略創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)解己知彼關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才氛圍與文化滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要求所必須的措施和行動(dòng)組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行機(jī)制組織能力、關(guān)鍵崗位等人才數(shù)量質(zhì)量關(guān)鍵崗位人員要具備的核心能力以完成出色的業(yè)績(jī)等文化的基礎(chǔ)就是價(jià)值觀文化的表象是氛圍影響組織氛圍的最主要因素是領(lǐng)導(dǎo)力遵循“業(yè)務(wù)-組織-人才”的基本邏輯思考人才問(wèn)題業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)使命愿景3年目標(biāo)策略關(guān)鍵戰(zhàn)役組織人才戰(zhàn)略解碼會(huì)使命愿景3年目標(biāo)策略關(guān)鍵戰(zhàn)役戰(zhàn)略解碼：形成戰(zhàn)略屋使命：企業(yè)為什么存在？到底要為社會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值？愿景：達(dá)成使命的各階段的里程碑就可以用愿景來(lái)表述。市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)保持增長(zhǎng)速度有效、合理、靈活的運(yùn)營(yíng)模式贏得現(xiàn)有保持快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、客戶、技術(shù)及時(shí)機(jī)去探索和孵化等可衡量利潤(rùn)、成長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品上策略和行動(dòng)方向和最終目標(biāo)與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向下落地:人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用只有將盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用于實(shí)際的人才管理活動(dòng)中，企業(yè)才能充分發(fā)掘和利用其人力資本，從而提高組織效率和效能，讓人事決策更明智，這樣才能真正助力企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谌瞬虐l(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用向下落地:人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用基于人才繼任計(jì)劃的應(yīng)用向下落地:人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用人才管理日歷：將人才管理工作例行化、納入業(yè)務(wù)流程1-2月3-4月5-6月……業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定1V1反饋1V1反饋年中業(yè)績(jī)回顧個(gè)人發(fā)展計(jì)劃人才回顧會(huì)議后備交流1V1反饋……………………堅(jiān)持傳承：人才理念及標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)干部是人才盤點(diǎn)第一負(fù)責(zé)人意愿度&理解度決定人才理念和標(biāo)準(zhǔn)的迭代和落地！共識(shí) 公平盤點(diǎn)設(shè)計(jì)思維DCA創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)基于盤點(diǎn)目的創(chuàng)新盤點(diǎn)/宣傳等方法迭代優(yōu)化逐步完善團(tuán)隊(duì)協(xié)作跨團(tuán)隊(duì)共同解決問(wèn)題用戶思維

向上：老板向下：?jiǎn)T工、BP傳承：干部B小結(jié)核心挑戰(zhàn)與成功關(guān)鍵缺乏業(yè)務(wù)、組織視角12應(yīng)用乏力，未跟進(jìn)有效的人才舉措3缺乏對(duì)高層和業(yè)務(wù)干部的有效調(diào)動(dòng)4形式單一，對(duì)敏捷業(yè)務(wù)支撐度不足“人+事”雙視角意愿度（相信）&理解度向上：老板，能看到優(yōu)秀個(gè)體標(biāo)桿，能看到組織行動(dòng)向下：?jiǎn)T工，能看到標(biāo)桿，看到自己未來(lái)發(fā)展方向和進(jìn)步的空間傳承：干部/BP，對(duì)人準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的好處，培養(yǎng)和輸送人才的好處，深刻理解學(xué)習(xí)、落地和迭代反饋是干部的職責(zé)02法：以終為始設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)確保戰(zhàn)略一致性AB聚焦關(guān)鍵能力C優(yōu)化資源配置E降低風(fēng)險(xiǎn)以終為始為什么重要D提高人才管理的針對(duì)性以終為始設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)是一種策略性的方法聚焦A是一家科技公司，它的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為人工智能領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。盤組織：識(shí)別關(guān)鍵組織能力與關(guān)鍵崗位技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先營(yíng)銷模式領(lǐng)先創(chuàng)新研發(fā)能力前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化能力市場(chǎng)洞察能力完美體驗(yàn)的交付能力渠道能力銷售能力關(guān)鍵

組織能力關(guān)鍵崗位技術(shù)委員會(huì)專家高級(jí)AI研發(fā)工程師產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理大銷售盤組織：組織分析與識(shí)別關(guān)鍵崗位組織分析是后續(xù)開(kāi)展人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)。組織能力分析組織架構(gòu)分析層級(jí)結(jié)構(gòu)分析職能設(shè)置分析……識(shí)別關(guān)鍵崗位一般按照對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐力度和對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度。關(guān)鍵崗位有兩個(gè)特征：戰(zhàn)略影響、績(jī)效波動(dòng)。分類主要表現(xiàn)存在問(wèn)題存在問(wèn)題戰(zhàn)略型崗位短期內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但是從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并能幫助企業(yè)建立護(hù)城河，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。該崗位的人才比較稀缺高級(jí)研發(fā)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理采取飽和配置及高薪激勵(lì)的方式突破型崗位一般是指企業(yè)的中高層職位，能對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)方向產(chǎn)生重要影響，短期內(nèi)可以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)較大的發(fā)展空間。副總裁等重要的中高層管理人員、部分中層管理崗位人員專業(yè)技能的獨(dú)特性，如果缺少這個(gè)崗位，企業(yè)將無(wú)法正常經(jīng)營(yíng);如果崗位上的人才數(shù)量不足，或人員能力不符合要求，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，且培訓(xùn)周期長(zhǎng)航空公司的飛行員，咨詢公司的顧問(wèn)，餐飲企業(yè)的廚師支撐型崗位這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生積極的影響，若缺少這個(gè)崗位會(huì)有是很大，也不直接，大部分職能崗位都屬于這種類型。支撐型崗位一定程度的負(fù)面影響，但影響并法律、財(cái)務(wù)、IT人員保證基本配置即可輔助型崗位崗位的價(jià)值有限，沒(méi)有它不會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作，有這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)也不會(huì)產(chǎn)生太大影響;即使崗位人員離職也容易招到人來(lái)替補(bǔ)。前臺(tái)、清潔工、保安無(wú)需關(guān)注過(guò)多由干各自戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式不同，同樣的崗位在不同的企業(yè)可能屬干不同崗位類型。如研發(fā)工程師在家技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)屬于戰(zhàn)略型崗位，但在一家以營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)則屬于支撐型崗位。盤人才：確定人才盤點(diǎn)目標(biāo)與范圍A是一家科技公司，它的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為人工智能領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。技術(shù)領(lǐng)先 產(chǎn)品領(lǐng)先營(yíng)銷模式領(lǐng)先創(chuàng)新研發(fā)能力前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化能力市場(chǎng)洞察能力完美體驗(yàn)的交付能力渠道能力銷售能力關(guān)鍵

組織能力關(guān)鍵崗位技術(shù)委員會(huì)專家高級(jí)AI研發(fā)工程師產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理大銷售盤點(diǎn)目標(biāo)盤點(diǎn)范圍人才結(jié)構(gòu)：a類人才占比（流失風(fēng)險(xiǎn)）；年齡、司齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)在崗勝任度：以上崗位勝任度（能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力）梯隊(duì)情況：有沒(méi)有、準(zhǔn)備度涉及部門人效相關(guān)部門一把手、核心團(tuán)隊(duì)、各級(jí)干部以上崗位+各梯隊(duì)儲(chǔ)備池人才確保關(guān)鍵崗位有足夠勝任的人才，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化。定策略：明確盤點(diǎn)維度、標(biāo)準(zhǔn)及工具盤點(diǎn)緯度：盤點(diǎn)目的為摸清人才現(xiàn)狀，發(fā)掘高潛人才，為人才保留、發(fā)展作依據(jù)的?；A(chǔ)分析清晰關(guān)鍵崗位人才的數(shù)量與質(zhì)量等：結(jié)構(gòu)：性別、年齡、司齡、 學(xué)歷、職級(jí)、職類、地域、 管理幅度、前中后臺(tái)分布、 流失率等結(jié)構(gòu)是否合理數(shù)量：各個(gè)層級(jí)和職能上配 置的合理性；關(guān)鍵崗位是否 有缺口、勝任度占比等質(zhì)量：A\B類、D類員工占 比等差異化管理：針對(duì)性跟進(jìn)（1）團(tuán)隊(duì)層面：有針對(duì)性的排兵布陣（2）個(gè)人層面：有側(cè)重的管理，為人員晉升、調(diào)動(dòng)、培養(yǎng)、淘汰、薪酬提供依據(jù)針對(duì)性培養(yǎng)，建立有效職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系核心人才關(guān)注，包括離職風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展述求等能力潛力分析清晰團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵崗位人才的個(gè)體勝任力及能力長(zhǎng)短板情況：發(fā)現(xiàn)高潛人才盤出梯隊(duì)及二責(zé)盤出能力現(xiàn)狀：哪些能力 素質(zhì)較好，哪些能力素質(zhì) 還有差距定策略：明確盤點(diǎn)維度、標(biāo)準(zhǔn)及工具存在誤區(qū)正確認(rèn)識(shí)小公司不需要標(biāo)準(zhǔn)小公司也有人才標(biāo)準(zhǔn)，只是沒(méi)有統(tǒng)一，達(dá)成共識(shí)人才標(biāo)準(zhǔn)建立都很復(fù)雜，勞民傷財(cái)人才標(biāo)準(zhǔn)的搭建可以使用敏捷方式建立我們有經(jīng)驗(yàn)，都知道標(biāo)準(zhǔn)，不用細(xì)化，太復(fù)雜了敏捷建模，把模糊的經(jīng)驗(yàn)具體化行為化，不僅有尺還有刻度人才標(biāo)準(zhǔn)做了也不會(huì)用，不如不做人才標(biāo)準(zhǔn)整合應(yīng)用并快速迭代盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：人才標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知誤區(qū)盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：如何能敏捷建模。能力素質(zhì)：在既定崗位、角色、組織、或者文化中，導(dǎo)致不同績(jī)效的個(gè)人特征。能力素質(zhì)模型是能夠區(qū)分某一崗位/序列中績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效普通者的行為特征，是預(yù)測(cè)績(jī)效優(yōu)劣或勝任工作崗位要求程度的指標(biāo)。文化價(jià)值觀有效地完成某一類型或某一層級(jí)工作所需的基本的知識(shí)或技能。比如：客戶服務(wù)營(yíng)銷品牌戰(zhàn)略法律等要求每個(gè)員工的同價(jià)值觀相一致的、出色完成工作所需

核心的關(guān)鍵行為。比如：

能力-

以客戶為中心高效協(xié)作卓越執(zhí)行等期望領(lǐng)導(dǎo)他人的員工的關(guān)鍵行為。比如：領(lǐng)導(dǎo)變革影響他人管理效率戰(zhàn)略思維專業(yè)技能領(lǐng)導(dǎo)力什么是績(jī)效？什么是潛力？?%的高績(jī)效同時(shí)是高潛力？?%的高潛力同時(shí)是高績(jī)效？29%93%潛力：為何被特別關(guān)注？建模方法：運(yùn)用焦點(diǎn)小組訪談和演繹推導(dǎo)兩種方法，敏捷搭建能力素質(zhì)模型。焦點(diǎn)小組訪談演繹推導(dǎo)0102關(guān)鍵事件訪談。挑選一組具有同質(zhì)性的人進(jìn)行小組座談。訪談績(jī)效優(yōu)秀者和一般者關(guān)鍵行為差異，定性分析提煉出崗位職級(jí)的典型行為，形成勝任力模型基于崗位分析、未來(lái)工作要求，收集熟悉崗位的管理者或者專家的意見(jiàn)，為關(guān)鍵事件訪談梳理出的典型行為進(jìn)行補(bǔ)充，完善能力素質(zhì)模型注意：高管訪談很必要，當(dāng)前和未來(lái)的組織能力在素質(zhì)模型上需要有承接。數(shù)據(jù)分析多維度數(shù)據(jù)分析，通過(guò)數(shù)據(jù)洞察現(xiàn)狀和問(wèn)題專業(yè)測(cè)評(píng)通過(guò)被測(cè)評(píng)人的

日常行為來(lái)分析性格特質(zhì)、能力、潛力水平等評(píng)價(jià)中心綜合使用多種測(cè)評(píng)方法，最大優(yōu)勢(shì)在于全面和高

精準(zhǔn)度。通常包含個(gè)人陳述、情景模擬、文件框測(cè)試、心理狀態(tài)評(píng)估/性格評(píng)估、小組討論、全方位、多角度對(duì)被訪談等九宮格用雙維來(lái)分析呈現(xiàn)

現(xiàn)狀，通常會(huì)選取看重的不同的緯度，通常包含文化、績(jī)效、能力、潛力等緯度上級(jí)評(píng)價(jià)述能會(huì)3

6

0度測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)人進(jìn)行評(píng)估。規(guī)避了由上級(jí)單方面評(píng)價(jià)的弊端，提升了評(píng)價(jià)的客觀可信度?！?/p>

…自己對(duì)能力進(jìn)行陳述，由相關(guān)方進(jìn)行評(píng)價(jià)定策略：明確盤點(diǎn)維度、標(biāo)準(zhǔn)及工具盤點(diǎn)工具：十八般兵器如何統(tǒng)合綜效。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)用一個(gè)常見(jiàn)的案例來(lái)說(shuō)吧……A公司，4-5萬(wàn)人的規(guī)模，老業(yè)務(wù)穩(wěn)步提升，新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，老板說(shuō)看不到優(yōu)秀的年輕人。跟老板進(jìn)一步大致澄清目標(biāo)：培養(yǎng)一批優(yōu)秀的年輕人，一方面自驅(qū)力強(qiáng)，有創(chuàng)造力；另一方面經(jīng)過(guò)考察培養(yǎng)，未來(lái)能擔(dān)當(dāng)重任。考慮策略1、盤點(diǎn)緯度：更偏數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析還是能力類分析？2、目標(biāo)和范圍：全部某個(gè)年齡段的人，還是其中有效人群？3、盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：怎么定義優(yōu)秀？怎樣定義年輕？4、盤點(diǎn)工具：如何敏捷有效的推進(jìn)？示例定結(jié)果：確定盤點(diǎn)產(chǎn)出物及模版缺乏業(yè)務(wù)-組織的洞察，深陷專業(yè)深井12

缺乏盤點(diǎn)群體的分層分類和聚焦3缺乏針對(duì)目標(biāo)靈活的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和工具整合4目標(biāo)不明，欠缺有效產(chǎn)出小結(jié)核心挑戰(zhàn)與成功關(guān)鍵敏捷&

耐心敏捷創(chuàng)新：清晰說(shuō)明目的和產(chǎn)出物，說(shuō)明流 程工具存在的優(yōu)勢(shì)，以及需要干部集團(tuán)隊(duì)投 入的時(shí)間精力；方法與耐心：新工具手段的推廣都會(huì)遇到不 同程度的阻力，了解并幫助打消相關(guān)方的顧 慮。尤其是對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)、流程的賦能溝通。“人+事”雙視角03術(shù)（上）：人才盤點(diǎn)落地實(shí)施人才盤點(diǎn)的邏輯回顧公司策略和環(huán)境背景①評(píng)估人才結(jié)構(gòu)/識(shí)別關(guān)鍵崗位②評(píng)估個(gè)人績(jī)效和潛力③校準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果④制定差異化的人員發(fā)展和保留計(jì)劃⑤導(dǎo)出繼任計(jì)劃，確定關(guān)鍵崗位的繼任者⑥提供反饋并實(shí)施發(fā)展計(jì)劃⑧持續(xù)的人才討論⑦需求規(guī)劃：數(shù)量與質(zhì)量人才數(shù)量盤點(diǎn)人效是企業(yè)長(zhǎng)期跟蹤和衡量組織經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和管理效率的指標(biāo)。人效分析的結(jié)果對(duì)進(jìn)一步盤點(diǎn)人才數(shù)量、判斷人才數(shù)量結(jié)構(gòu)是否合理意義重大。最常用的人效指標(biāo)：人均凈利潤(rùn)和人均銷售額是最能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和質(zhì)量的指標(biāo)。人均凈利潤(rùn)=凈利潤(rùn)÷員工人數(shù)人均銷售額=銷售額÷員工人數(shù)黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急?lt;利潤(rùn)警戒線總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率<利潤(rùn)增長(zhǎng)率總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率<收入增長(zhǎng)率人數(shù)測(cè)算的方法：定性和定量人數(shù)測(cè)算法定性方法：主要是通過(guò)專家經(jīng)驗(yàn)、趨勢(shì)分析和情景模擬等方式進(jìn)行預(yù)測(cè)。定量方法：更加注重?cái)?shù)據(jù)和模型的應(yīng)用，常見(jiàn)的定量方法有回歸分析法、工作效率法、預(yù)算控制法?；貧w分析法:通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)和影響因素的關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人數(shù)需求;預(yù)算控制法:通過(guò)控制人力資源支出預(yù)算來(lái)推斷人員數(shù)量；工作效率法:根據(jù)工作量和工作效率來(lái)計(jì)算所需人數(shù)。定性與定量相結(jié)合的方法:標(biāo)桿對(duì)照法:通過(guò)與其他相似組織進(jìn)行比較來(lái)推測(cè)自己組織的人員需求；經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法:依賴于歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者的判斷來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。人才數(shù)量盤點(diǎn)因素原因舉例橫向部門設(shè)置縱向?qū)蛹?jí)劃分不同的部門設(shè)置和層級(jí)劃分會(huì)導(dǎo)致崗位數(shù)量的差異和工作的復(fù)雜性：縱切：一線量化配置；重點(diǎn)整合中后臺(tái)支持部門橫切：“管理扁平化”原則，聚焦減少中高層層級(jí)1、組織層級(jí)一般不超過(guò)5層；2、管理幅度：10人左右，小于3-5人不得設(shè)置崗；且經(jīng)理級(jí)不得設(shè)純管理崗；3、各部門有管理職能的干部總?cè)藬?shù)不得超過(guò)部門總?cè)藬?shù)的20%，明確各級(jí)部門配置什么級(jí)別的干部。人效(員工的工作人效是衡量員工工作效率和產(chǎn)出的重要指標(biāo)：可對(duì)關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵職類進(jìn)行人均凈利潤(rùn)的統(tǒng)效率和產(chǎn)出)一是人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化。選擇更有能力的人、淘計(jì)分析，比如研發(fā)、銷售或后臺(tái)人員人均凈利汰不合適的人，形成精兵強(qiáng)將；潤(rùn)，洞察不同類別人員人數(shù)和結(jié)構(gòu)的合理性，二是員工敬業(yè)度提升、高價(jià)值人才驅(qū)動(dòng)人效。及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，用最經(jīng)濟(jì)的投入獲得最優(yōu)的產(chǎn)出。人才結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)指的是組織中各類人才的分布和比例，如果一個(gè)組織擁有豐富的人才儲(chǔ)備和較低的員人才流失率包括技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)、年齡等方面的差異。工流失率，那么在人數(shù)測(cè)算時(shí)可以考慮相對(duì)寬人才流失率反映組織中員工穩(wěn)定性和長(zhǎng)期發(fā)展情松的人員配置。況。合理的人才結(jié)構(gòu)和低流失率能夠保證組織的穩(wěn)定發(fā)展和人才連續(xù)供給，從而影響人數(shù)測(cè)算。人才數(shù)量盤點(diǎn)人數(shù)測(cè)算的幾個(gè)重要影響因素。需求規(guī)劃：數(shù)量與質(zhì)量人才質(zhì)量盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)價(jià)人才質(zhì)量盤點(diǎn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)人才九宮格素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)360人才評(píng)價(jià)信息潛力標(biāo)準(zhǔn)潛力評(píng)價(jià)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)性格測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)中心……人才盤點(diǎn)的邏輯回顧公司策略和環(huán)境背景①評(píng)估人才結(jié)構(gòu)/識(shí)別關(guān)鍵崗位②評(píng)估個(gè)人績(jī)效和潛力③校準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果④制定差異化的人員發(fā)展和保留計(jì)劃⑤導(dǎo)出繼任計(jì)劃，確定關(guān)鍵崗位的繼任者⑥提供反饋并實(shí)施發(fā)展計(jì)劃⑧持續(xù)的人才討論⑦盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效與潛力能夠有效面對(duì)變化和模糊局面，承擔(dān)更大的職責(zé)和挑戰(zhàn)。VUCA世界，誰(shuí)會(huì)勝出？深入理解和準(zhǔn)確評(píng)估潛力的意義？中長(zhǎng)期（2-3年）持續(xù)達(dá)成優(yōu)異業(yè)績(jī)的能力（不同的環(huán)境和背景下的持續(xù)績(jī)效）面對(duì)不熟悉的、挑戰(zhàn)的環(huán)境和模糊不清局面時(shí)所采取的舉措（深度和廣度）如何預(yù)測(cè)潛力？經(jīng)過(guò)KornFerry研究驗(yàn)證的潛力預(yù)測(cè)工具LASPSP-SustainedPerformance持續(xù)績(jī)效LA-LearningAgility學(xué)習(xí)敏銳度工作本身：是否更復(fù)雜？是否更有挑戰(zhàn)?上級(jí)：直屬上級(jí)是否提供很多的支持和輔導(dǎo)？經(jīng)濟(jì)環(huán)境：是否不可控地增長(zhǎng)或停滯？挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)：目標(biāo)是否具有很大的挑戰(zhàn)性？業(yè)務(wù)情況/競(jìng)爭(zhēng)：有新的競(jìng)爭(zhēng)者加入或退出市場(chǎng)嗎？1人際敏銳度有效處理沖突溝通高手，政治敏感度高知人善任，理解他人/同理心擁抱多元4結(jié)果敏銳度在艱難和挑戰(zhàn)環(huán)境下仍能達(dá)成結(jié)果激發(fā)他人的卓越績(jī)效/不甘平庸構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)具備驅(qū)動(dòng)力，有氣場(chǎng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)克服困難，資源豐富2

心智敏銳度能夠坦然面對(duì)復(fù)雜/模糊不清局面探索處理艱難問(wèn)題的解決方案， 從全新的角度思考慎思明辨清晰同他人解釋想法有好奇心3

變化敏銳度引領(lǐng)變革熱衷嘗試新事物/不易滿足現(xiàn)狀能夠承受阻力能夠有效處理變化帶來(lái)的不適感引入新視角;對(duì)于介紹新想法并付 諸實(shí)施充滿熱情主動(dòng)尋求反饋傾向于自我反思坦誠(chéng)面對(duì)自己根據(jù)反饋調(diào)整自己行為5Self-awareness3Changeagility4Resultsagility1Peopleagility2Mentalagility5自我認(rèn)知能夠敏銳察覺(jué)自己行為對(duì)他人及環(huán)境的影響，以及他人/環(huán)境對(duì)自己的影響了解自我的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)學(xué)習(xí)敏銳度Learning

Agility深度學(xué)習(xí)敏銳度/潛力廣度持續(xù)績(jī)效是指在過(guò)去

2-3年里，考慮到環(huán)境因素，能夠持續(xù)產(chǎn)出結(jié)果的能力學(xué)習(xí)敏銳度是一種個(gè)人處理不熟悉的具有挑戰(zhàn)性的情況和模糊性的方法(深度和廣度)LASP矩陣深度學(xué)習(xí)者拓展學(xué)習(xí)者廣度學(xué)習(xí)者總是超出關(guān)鍵知識(shí)工作加強(qiáng)擴(kuò)大利益快速通道，高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)構(gòu)建職能特色構(gòu)建未來(lái)效用增加挑戰(zhàn)性任務(wù)總是達(dá)到績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)注下一個(gè)任務(wù)發(fā)展性角色實(shí)現(xiàn)中或低于持續(xù)績(jī)效上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)CEO作為第一責(zé)任人和支持者人才盤點(diǎn)的目標(biāo)管理者角色，需要的支持項(xiàng)目周期，時(shí)間段，工作量姓名、年齡、學(xué)歷、職級(jí)等基本信息工作經(jīng)歷、關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)及能力評(píng)估、職業(yè)規(guī)劃、評(píng)價(jià)期間主要戰(zhàn)功、評(píng)價(jià)期間獎(jiǎng)懲信息等能力評(píng)價(jià)(勝任度)、績(jī)效評(píng)價(jià)(SP)、判斷潛力(LA)、確定九宮格(LASP)中的位置優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)其它：離職風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)部門業(yè)務(wù)影響、可否調(diào)動(dòng)等下屬討論發(fā)展計(jì)劃盤點(diǎn)材料準(zhǔn)備暴力溝減通壓說(shuō)明會(huì)

員食工物基減礎(chǔ)壓信息檔案盤點(diǎn)評(píng)價(jià)：在主觀中保持客觀部門負(fù)責(zé)人回顧部門目標(biāo)和職責(zé)，結(jié)合下一段目標(biāo)闡述部門關(guān)鍵崗位有哪些或人才需求的方向？避免盤點(diǎn)結(jié)果出現(xiàn)偏差向直屬上級(jí)匯報(bào)人才評(píng)價(jià)。部門負(fù)責(zé)人、HR和同級(jí)同事有不同意見(jiàn)時(shí)，充分進(jìn)行討論，最終形成人才評(píng)價(jià)共識(shí)。討論的過(guò)程也是輔導(dǎo)管理者全面評(píng)價(jià)員工的過(guò)程根據(jù)人才評(píng)價(jià)的結(jié)果，明確下一步人才任用與培養(yǎng)、招聘等后續(xù)工作規(guī)劃。該環(huán)節(jié)也是輔導(dǎo)各層級(jí)管理者如何培養(yǎng)下屬的過(guò)程HR梳理出盤點(diǎn)會(huì)結(jié)果，幫助業(yè)務(wù)管理者跟進(jìn)盤點(diǎn)結(jié)果的落地，適時(shí)進(jìn)行匯報(bào)，便于業(yè)務(wù)管理者和HR爭(zhēng)取相關(guān)資源，做好團(tuán)隊(duì)搭建工作人才盤點(diǎn)會(huì)流程積極開(kāi)放1學(xué)習(xí)成長(zhǎng)2客觀公正3幫助管理者從多角度認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)情況。開(kāi)放接受不同的意見(jiàn)或積極發(fā)表評(píng)價(jià)意見(jiàn)，全面認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)，提高反饋準(zhǔn)確性盤點(diǎn)不是為了評(píng)判管理者的能力，是幫助各級(jí)管理者提升帶隊(duì)伍能力的機(jī)會(huì)。正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀有助于管理者和HR共同制定針對(duì)性的人才管理方案，幫助管理者改善提升組織績(jī)效結(jié)果人才盤點(diǎn)會(huì)原則與管理者心態(tài)人才盤點(diǎn)會(huì)原則重點(diǎn)放在能力、績(jī)效、潛力和行為上，而不是放在個(gè)性和態(tài)度方面；評(píng)價(jià)要以事實(shí)和具體的例子為基礎(chǔ)；確保最關(guān)鍵個(gè)案上花費(fèi)充分的時(shí)間，對(duì)不同的個(gè)人花費(fèi)不同的時(shí)間。人才盤點(diǎn)會(huì)管理者心態(tài)主觀評(píng)價(jià)盡量保持客觀公平的挑戰(zhàn)有哪些？主要挑戰(zhàn)盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)模糊認(rèn)知價(jià)值緯度理解偏差1.配合走過(guò)場(chǎng)，并非真正有需求，真正想做CEO和HR一把手講價(jià)值講影響講標(biāo)桿人才匯報(bào)、跟蹤其人才評(píng)價(jià)，計(jì)入干部管理評(píng)價(jià)2.不夠開(kāi)放客觀缺少人才標(biāo)準(zhǔn)或者人才標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過(guò)時(shí)(不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們的風(fēng)格不一，要求不同，角度不同，無(wú)法統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)別員工用同一標(biāo)準(zhǔn)盤點(diǎn)，分類混亂建立人才標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(不同定位的人才應(yīng)分類評(píng)價(jià))，并達(dá)成全員共識(shí)共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，找出一個(gè)公認(rèn)的符合標(biāo)準(zhǔn)的人；或者典型事跡做代表評(píng)價(jià)維度單一：?jiǎn)渭兛己藰I(yè)績(jī)或評(píng)價(jià)能力將各維度混為一談：致使人才盤點(diǎn)的結(jié)果出現(xiàn)偏差捋清楚各維度意義，多維度評(píng)價(jià)更客觀準(zhǔn)確bp協(xié)助01盤點(diǎn)會(huì)啟動(dòng)前，請(qǐng)?zhí)崆按蛴』驈堎N組織業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織架構(gòu)，打印各部門目標(biāo)職責(zé)、負(fù)責(zé)人及空缺等基礎(chǔ)資料，為盤點(diǎn)做好準(zhǔn)備03HR務(wù)必做好現(xiàn)場(chǎng)記錄，保證各方反饋意見(jiàn)和達(dá)成的共識(shí)被有效記錄，準(zhǔn)確輸出盤點(diǎn)報(bào)告，幫助匯報(bào)人完善評(píng)價(jià)信息，也便于后期進(jìn)行盤點(diǎn)結(jié)果跟進(jìn)02盤點(diǎn)會(huì)上管理者被反饋時(shí)，如果心態(tài)不夠開(kāi)放或溝通中出現(xiàn)意見(jiàn)沖突，需做好引導(dǎo)，保證溝通充分，確保對(duì)人才評(píng)價(jià)結(jié)果和后續(xù)培養(yǎng)達(dá)成共識(shí)03人才盤點(diǎn)會(huì)注意事項(xiàng)人才盤點(diǎn)的邏輯回顧公司策略和環(huán)境背景①評(píng)估人才結(jié)構(gòu)/識(shí)別關(guān)鍵崗位②評(píng)估個(gè)人績(jī)效和潛力③校準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果④制定差異化的人員發(fā)展和保留計(jì)劃⑤導(dǎo)出繼任計(jì)劃，確定關(guān)鍵崗位的繼任者⑥提供反饋并實(shí)施發(fā)展計(jì)劃⑧持續(xù)的人才討論⑦角色單個(gè)團(tuán)隊(duì)九宮格介紹整體九宮格討論點(diǎn)評(píng)和總結(jié)盤點(diǎn)人

?陳述團(tuán)隊(duì)九宮格分布重點(diǎn)介紹9，7，8人選特點(diǎn)及評(píng)價(jià)依據(jù)和事例提問(wèn)和討論、陳述不同觀點(diǎn)、達(dá)成共識(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)，做好記錄主席認(rèn)真傾聽(tīng)提出問(wèn)題，給出后續(xù)跟進(jìn)建議認(rèn)真傾聽(tīng)必要時(shí)在主持人引導(dǎo)下決策對(duì)盤點(diǎn)過(guò)程和結(jié)果發(fā)表自己的意見(jiàn)和建議主持人

?介紹會(huì)議流程及結(jié)果產(chǎn)出保證會(huì)議按照流程進(jìn)行控制時(shí)間征求意見(jiàn)，必要時(shí)打斷并詳細(xì)溝通引導(dǎo)決策流程結(jié)束會(huì)議對(duì)參會(huì)者表達(dá)感謝呈現(xiàn)團(tuán)隊(duì)九宮格記錄員

?

計(jì)時(shí)記錄會(huì)上發(fā)言呈現(xiàn)合并后的九宮格調(diào)整分?jǐn)?shù)與位置記錄會(huì)上發(fā)言記錄會(huì)上發(fā)言盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)：公允與共識(shí)校準(zhǔn)會(huì)中各角色的行動(dòng)常見(jiàn)挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)陷入沉默主持人可以逐個(gè)詢問(wèn)在座的盤點(diǎn)人，再次確認(rèn)是否沒(méi)有意見(jiàn)主持人還可以根據(jù)被盤點(diǎn)人的具體工作關(guān)系，主動(dòng)詢問(wèn)可能知情的盤點(diǎn)人主持人還可以就明顯的不符合比例的情況進(jìn)行提問(wèn)，引導(dǎo)大家思考爭(zhēng)論不休主持人需適時(shí)打斷，要求逐個(gè)發(fā)言，并引導(dǎo)作出判斷的發(fā)言人舉出具體事例如果在意見(jiàn)充分表達(dá)之后仍不能達(dá)成共識(shí)，主持人應(yīng)引導(dǎo)大家及時(shí)啟動(dòng)決策流程主席過(guò)多發(fā)表意見(jiàn)原則上主席應(yīng)盡量降低對(duì)圓桌會(huì)議的影響，主持人需要在會(huì)議前提醒主席但如果主席希望了解更多細(xì)節(jié)，也可以就被盤點(diǎn)人的情況發(fā)問(wèn)，但最好不要做判斷如果主席過(guò)多發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，主持人應(yīng)建議主席讓大家先充分討論，最后再發(fā)表綜合意見(jiàn)盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用：個(gè)體差異化與組織優(yōu)化對(duì)人才個(gè)體而言：

人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用，必須將其放在人才發(fā)展整個(gè)體系中去通盤考慮

人才在不同的職業(yè)階段中的績(jī)效、工作狀態(tài)、心態(tài)、能力是不同的，用人才盤點(diǎn)時(shí)間檔案對(duì)人才進(jìn)行長(zhǎng)期、持續(xù)、全面的評(píng)價(jià)，提升人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用的正確性。對(duì)組織而言：人才盤點(diǎn)的信度和效度影響人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用

人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用最終影響組織與人才的健康發(fā)展，不斷提升人才盤點(diǎn)的精準(zhǔn)度和有效性，是核心工作之一?；A(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析難度高12

沒(méi)有讓一把手和各級(jí)干部承擔(dān)起責(zé)任3對(duì)于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確理解重視度不夠4

對(duì)于影響評(píng)估公平性的關(guān)鍵過(guò)程把控不夠小結(jié)核心挑戰(zhàn)與成功關(guān)鍵扎實(shí)賦能：標(biāo)準(zhǔn)理解、標(biāo)