2024年企業(yè)常用的績效考核方法技巧

2024年企業(yè)常用的績效考核方法技巧

企業(yè)績效考核方法

工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)

點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確,評(píng)價(jià)結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對(duì)管理身位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺

乏可量化的指標(biāo)。

排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評(píng)價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)

在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制

分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部

門或范圍中的概率可能不同。

關(guān)鍵事件法，指記錄那些對(duì)部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把

被考核者在考核期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且

還需要一個(gè)量化的過程.

目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目

標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，

促進(jìn)了工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進(jìn)行考核，在考核t函選

擇上盡可能量化，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較

大，考核周期難以選擇。企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著

各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的‘，都是用科學(xué)的方法對(duì)員工的工作進(jìn)行量化的評(píng)

價(jià)。目前的人力資源實(shí)踐中，出現(xiàn)了考核要求簡單化的趨勢。原因在于360度考核較為復(fù)雜、

工作量較大，而且很多時(shí)候以季度和月度為考核周期時(shí)間太短、過于繁瑣。

企業(yè)績效考核制度實(shí)施方法

1、明確企業(yè)當(dāng)前的績考必要性及績考目標(biāo)

實(shí)際上，并不是所有的企業(yè)都需要系統(tǒng)的績效考核制度。沒有績考制度并不等于沒有績考功

能，企業(yè)的薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升等各項(xiàng)制度都或多或少的涉及到員工的績考問題，只不過，績效考

核制度是一個(gè)系統(tǒng)工程。比如，有些企業(yè)針對(duì)特定部門責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，就是一個(gè)單純的

績考手段，再比如，銷售部門的業(yè)績管理與薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)很清晰的涉及績考的內(nèi)容等等.

因此，企業(yè)尤其是中小企業(yè)，應(yīng)該先了解自己的管理情況，是否有必要納入績效考核管理體

系。績效考核管理，就像做投去，它的實(shí)施需要大量的人財(cái)物力資源，而它的回報(bào)未必就能大過

投入,未必能如意的推動(dòng)企業(yè)管理。

當(dāng)然還有一個(gè)關(guān)鍵的問題就是，企業(yè)確定推行企業(yè)績效考核管理應(yīng)明確這么做想得到什么,

即目的是什么。

目的的確認(rèn)對(duì)于具體的績考實(shí)施有指向性作用?？冃Э己丝梢允仟?jiǎng)懲、對(duì)員工工作價(jià)值高低

的確認(rèn)、激勵(lì)員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性、選拔人才并為人才合理配置提供依據(jù)、促進(jìn)

部門或企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成等等。企業(yè)應(yīng)自問，我們的目的是什么?不明確目的是績考體系考核失敗

的開始，沒有一個(gè)可以所有問題都解決，所有目的都達(dá)成的績效考核體系。

2、明確績考對(duì)象

不同的部門，不同的層級(jí)，不同的工作性質(zhì)，甚至于工作時(shí)間的長短不同，都對(duì)績考的成效

有影響,因此,績效考核要明確考核對(duì)象，并在透徹地了解。

一股來說，績效考核也是循序漸進(jìn)的，先試點(diǎn)后實(shí)現(xiàn)，先局部后全局，先績效考核基礎(chǔ)工作

后正式實(shí)施。對(duì)于中高層及部門責(zé)任人的績效考核，通常以達(dá)成企業(yè)利潤目標(biāo)為導(dǎo)向。

對(duì)于中低層員工，能常以薪酬合理、激勵(lì)員工、發(fā)現(xiàn)人才為目的。

3、績考體系需建立在規(guī)范、清晰及合理的組織架構(gòu)及職能澧之上

顯然，如果部門職能不清，部門間的邊界職能模糊，崗位的職責(zé)不明，部門或崗位設(shè)置重■,

工作流程沒有文件化確認(rèn)，責(zé)任系統(tǒng)不規(guī)范等等問題，都會(huì)讓績考體系的構(gòu)建沒有適當(dāng)?shù)母?/p>

部門或崗位的職能與責(zé)任是績考體系建立前必備完善的，否則，績效考核不可能有成效。

4、向上看，部門績效更關(guān)鍵

在不少企業(yè)，績考做到最后，變成只捏軟柿子的形式管理了，眼光向下，只盯著管理部門和

基層人員，這樣的績考沒有任何意義。對(duì)于以利潤為中心的企業(yè)來說，績考的關(guān)鍵點(diǎn)是與企業(yè)目

標(biāo)達(dá)成相關(guān)的績效要素和相關(guān)核心員工。

企業(yè)必須關(guān)注那些位高權(quán)重不好得罪的企業(yè)中高層，他們或者關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力或者

是某職能部門的責(zé)任人，他們的績效考核與評(píng)估工作越早走上軌道，企業(yè)也越早一點(diǎn)走上更加規(guī)

范績效的軌道。

5、多部門聯(lián)合推行，關(guān)注財(cái)務(wù)第一手?jǐn)?shù)據(jù)

績效考核關(guān)系到公司各部門的利益，因此，各部門的認(rèn)同與參與非常重要;而由于任何部門

或個(gè)人的業(yè)績是相關(guān)聯(lián)而不是獨(dú)立的，也因此，需要掌績考的相關(guān)數(shù)據(jù)，同樣需要各部門的認(rèn)同

與支持。因此，建議企業(yè)在推行績效考核系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)建立由人力資源部牽頭，由公司總經(jīng)理或總

經(jīng)理委托人拄帥，財(cái)務(wù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參與的績效考核小組來統(tǒng)一推行，人力資源部擔(dān)當(dāng)

組織、協(xié)調(diào)和專業(yè)支持的.角色。

特別要說明的是,必須關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù),因此財(cái)務(wù)部的參與非常必要。

6、績考結(jié)果的處理

績考的結(jié)果怎么處理?處理得是否合理?直接關(guān)系到績考的成敗。

績考結(jié)果的處理與績考目的緊密相連，但是以下處理是必需的:某一周期的績考結(jié)果必

須與相應(yīng)周期的薪酬掛鉤;調(diào)薪或崗位晉升應(yīng)充分考慮一年以上的綜合性績效考核結(jié)果;績考結(jié)果

的差異必須在管理層面上有相關(guān)的獎(jiǎng)懲體現(xiàn)等。

績效考核方案的實(shí)施技巧

績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確定實(shí)施績效考核方案的時(shí)候，韻導(dǎo)

到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們

反對(duì)的聲音就會(huì)越來越弱。他們通過這種過程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定

這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更好的開展工作。了解了這個(gè)初衷之

后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績效

考核方案的推進(jìn)。

其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時(shí)常將績效考核掛

在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告

訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評(píng)價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里,

你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績

效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個(gè)部門的重視。

再次，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭取大家的意見，看明的方法能

夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵(lì)的作用。因此績效考核方案必須

獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和

自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作

效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只

能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。

其次，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績效工資劃分的時(shí)候，根

據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。晉通百位的基本工資應(yīng)該能

夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部

門以銷售業(yè)績來計(jì)算績效工資根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，

將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的

梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目

基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來確

定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工

作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。

績效考核方案制定的好壞和人力資源部門的人力資源水平是分不開的‘，如果人力資源從

業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時(shí)候會(huì)將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對(duì)考核方案

的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績效考核最重要的目的是促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采

用以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理，對(duì)于中小企業(yè)來說是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒有完備的測

評(píng)系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)