管理學（第二版）課件：組織

組織2024/11/192本章內(nèi)容組織結構的基本要素1組織結構類型及其演化2組織中的人力資源管理3組織變革42024/11/193第一節(jié)組織結構的基本要素部門分工管理幅度和管理層次職權的配置2024/11/194第一節(jié)組織結構的基本要素組織結構（organizationstructure）反映的是組織中“一種正式的工作關系，這種關系界定了不同職位和部門的工作任務以及它們之間的協(xié)調(diào)關系?！?/p>

組織設計（organizationdesign）是建立組織結構的過程，是組織職能發(fā)揮作用的基礎。

2024/11/195一、部門分工職能部門化

產(chǎn)品部門化

區(qū)域部門化客戶部門化

優(yōu)點：

有利于專業(yè)化分工、部門內(nèi)員工共享培訓、經(jīng)驗和資源，降低管理難度，維護高層管理者的權威。局限：容易造成組織官僚主義、本位主義、適應能力較差，不利于培養(yǎng)綜合性管理人才。優(yōu)點：有利于提高決策速度，使產(chǎn)品部門專注于單一的產(chǎn)品領域和市場需求，各產(chǎn)品部門責任明確，利于高級管理人員的培養(yǎng)。局限：忽視整體目標，管理成本上升，可能導致各部門之間對資源的爭奪。優(yōu)點：便于內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通，能更好地了解當?shù)厥袌鲂畔?，有利于培養(yǎng)高級管理人員和組織的總體戰(zhàn)略發(fā)展。局限：資源效率不高，忽視組織整體目標，不利于高層管理者的協(xié)調(diào)和控制。優(yōu)點：鼓勵組織以顧客為中心，有利于提高服務質(zhì)量。產(chǎn)品的差異化有助于顧客選擇合適的產(chǎn)品或服務。局限：不同的客戶部門之間不易協(xié)調(diào)。想要清晰地劃分客戶群也存在一定的困難。主要的部門化類型2024/11/196二、管理幅度和管理層次（一）管理幅度（spanofcontrol）格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的三種人際關系類型：直接關系、交叉關系、組合關系。計算一定的管理幅度下可能存在的各種人際關系的總數(shù)：

C＝n(2n-1+n-1)

n為管理幅度，C為可能存在的人際關系總數(shù)。2024/11/197二、管理幅度和管理層次（二）管理層次

當組織的規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次之間成反比例關系，縮小管理幅度就意味著要增加管理層次，而擴大管理幅度就必須減少管理層次。（三）高聳型結構與扁平型結構高聳型結構：組織的管理幅度較窄而管理層次較多的結構。扁平型結構：組織的管理幅度寬、管理層次少的組織結構。2024/11/198三、職權的配置（一）職權和權力營銷生產(chǎn)財務權力核心職能研發(fā)人事會計職權層次

職權與權力的比較2024/11/199（二）集權和分權

分權：有利于決策的合理性；有助于激發(fā)下屬的工作熱情；高層管理者可以將更多精力放在組織的戰(zhàn)略性發(fā)展上。集權化：可以加強統(tǒng)一指揮，使政策和行動保持一致，同時也便于上級的控制。集權和分權采取集權化方式還是分權化方式：（1）決策的成本。（3）人員的能力。（5）組織的規(guī)模。（2）政策的統(tǒng)一性。（4）控制的可能性。（6）環(huán)境。（7）職能領域。

2024/11/1910（三）授權(delegation)1分配職責上級給下級分派任務，如要求下級準備一份工作報告。2授予職權上級授予給下級相應的權力，使之可以運用原本不具備的權力來完成分派的任務。3明確責任下級承諾要運用被授予的權力完成分派的任務，并向上級匯報任務執(zhí)行的情況和結果。

注意：●授權要明確●人員要合適●授權要適度●溝通要及時授權的過程可以分解為三個步驟：2024/11/1911三、職權的配置（四）直線職權和參謀職權直線職權(lineauthority)：直線管理人員所擁有的指揮和控制直屬下級的權力。參謀職權(staffauthority)：參謀人員所擁有的為直線人員提供研究、建議、支持、協(xié)助的權力。2024/11/1912第二節(jié)組織結構類型及其演化影響組織設計的因素組織結構的基本類型組織結構的演化2024/11/1913一、影響組織設計的因素（一）環(huán)境

一般環(huán)境因素、任務環(huán)境因素（二）技術瓊·伍德沃德三種技術類型：單件或小批量技術、大批量或大規(guī)模生產(chǎn)技術、連續(xù)生產(chǎn)技術。查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）常規(guī)技術（象限Ⅰ）手藝技術（象限Ⅲ）非常規(guī)技術（象限Ⅳ）工程技術（象限Ⅱ）確定的很多例外不確定的

少量例外任務可變性問題可分析性佩羅的技術分類2024/11/1914一、影響組織設計的因素（三）組織戰(zhàn)略

組織結構的設計要適應組織戰(zhàn)略的需要。（四）組織規(guī)模

高度的規(guī)范化結構適合大型組織的運行。小規(guī)模的組織人員少，專業(yè)化分工程度低，組織結構更傾向于靈活的、松散的、低規(guī)范化的形式。（五）組織生命周期

組織都要經(jīng)歷生命周期的四個階段，即：誕生期、成長期、成熟期、衰退期。2024/11/1915二、組織結構的基本類型（一）直線型結構組織中不設專門的職能部門，只有直線關系，且層次少。（二）直線職能型結構又稱U型結構（UnitaryStructure），是以職能部門化和等級鏈為基礎進行設計。能夠充分利用各個職能部門的專業(yè)化技能來輔助高層管理者的工作，提高工作的效率，同時，直線系統(tǒng)的權威仍然存在，確保統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令，決策是集權化的。2024/11/1916二、組織結構的基本類型（三）分部型結構又稱為事業(yè)部結構或M型結構（Multidivisional）?？偛檬聵I(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門Ⅰ職能部門Ⅳ職能部門Ⅲ生產(chǎn)銷售會計分部型結構

職能部門Ⅱ工廠工廠工廠2024/11/1917二、組織結構的基本類型（四）矩陣型結構

是以職能部門化和產(chǎn)品部門化為基礎，以縱向和橫向的雙重指揮鏈來組織人力和資源的結構?？偨?jīng)理職能部門Ⅰ項目小組A職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門Ⅳ項目小組B項目小組C接受雙頭管理的員工的員工矩陣結構2024/11/1918三、組織結構的演化（一）機械式組織與有機式組織機械式組織（Mechanisticorganization），也稱為官僚行政組織，是傳統(tǒng)組織設計理論的產(chǎn)物。有機式組織（Organicorganization），又稱為適應性組織，能根據(jù)需要及時調(diào)整結構，是一種松散的、靈活的組織形式。

機械式組織和有機式組織的比較機械式組織有機式組織□嚴格層級關系□合作（縱向的和橫向的□固定的職責□不斷調(diào)整的職責□高度的正規(guī)化□低度的正規(guī)化□正式的溝通渠道□非正式的溝通渠道□集權的決策□分權的決策2024/11/1919三、組織結構的演化（二）組織結構演化的方向扁平化：通過精簡管理層次，信息技術等方法實現(xiàn)從金字塔型組織結構向圓筒形組織結構的轉變。柔性化：指組織結構能夠針對不同的環(huán)境變化和市場需求做出恰當?shù)摹⑷嵝缘恼{(diào)整。網(wǎng)絡化：既保持了自己最具優(yōu)勢的核心專長，又充分利用了外部市場資源。2024/11/1920三、組織結構的演化（三）有機式組織結構的新發(fā)展

1、網(wǎng)絡結構

組織結構網(wǎng)絡化的產(chǎn)物，指組織的核心通過與外部組織建立合作關系或以業(yè)務外包的形式來執(zhí)行相關職能的結構。獨立的研發(fā)機構管理核心廣告代理制造商銷售代理網(wǎng)絡結構2024/11/1921三、組織結構的演化

2、團隊結構

是將各職能部門的人員長期性地分派到一個跨職能團隊以便完成某項任務的結構。

3、虛擬結構是充分利用先進的信息技術為手段，對團隊結構和網(wǎng)絡結構進行綜合的產(chǎn)物?？偨?jīng)理產(chǎn)品設計工程營銷研發(fā)團隊A團隊B團隊C團隊經(jīng)理團隊成員團隊結構2024/11/1922

第三節(jié)組織中的人力資源管理

人力資源管理的意義和內(nèi)容人力資源的配置培訓與發(fā)展績效評估2024/11/1923一、人力資源管理的意義和內(nèi)容

人力資源管理（humanresourcemanagement,HRM）從廣義上說是圍繞組織員工進行的一系列管理活動，具體地說是“組織吸引、開發(fā)和保持一支有效的員工隊伍的活動”。人力資源管理活動的內(nèi)容主要包括：（1）人力資源的規(guī)劃（2）人員的招聘（3）培訓與發(fā)展（4）績效考評（5）職業(yè)發(fā)展2024/11/1924二、人力資源的配置1、人力資源預測2、人力資源儲備分析3、對比預測和儲備內(nèi)部招聘外部招聘填寫職位申請表測試：筆試面談履歷調(diào)查規(guī)劃招聘選拔2024/11/1925三、培訓與發(fā)展培訓和發(fā)展的方法：1、定向教育。2、技能培訓。包括技術技能、人際關系技能和解決問題的技能。3、管理人員的培訓。4、跨文化培訓。2024/11/1926四、績效評估實踐中常用的績效評估方法：1、書面描述法。2、關鍵事件法。3、排序法。4、評分表法。5、行為錨定等級評分法。6、目標管理法。不論采取何種方法，在績效評估的最后都要將評估結果反饋給員工。2024/11/1927

第四節(jié)組織變革

組織變革的必要性和目標組織變革的動力與阻力變革的方式2024/11/1928一、組織變革的必要性和目標組織變革（organizationalchange）是指組織為了更好地適應環(huán)境而對現(xiàn)有的組織狀態(tài)進行改變的過程。組織變革的類型反應式變革（reactivechange）。預期式變革(anticipatorychange)。組織變革的目標提高組織對環(huán)境的適應性。提高組織的工作績效。承擔更多的社會責任。2024/11/1929二、組織變革的動力與阻力組織內(nèi)部

組織規(guī)模、組織目標、管理技術條件、管理人員素質(zhì)、組織內(nèi)部運行機制、組織成員對工作的期望、個人價值觀……組織外部一般環(huán)境：國內(nèi)宏觀經(jīng)濟、國際經(jīng)濟形勢、技術科學的進步、產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)、價值觀等等。組織任務環(huán)境：供應商的價格變化、競爭對手的降價、顧客需求變化……變革的動力2024/11/1930二、組織變革的動力與阻力（二）變革的阻力

組織變革的阻力主要來自以下幾個方面：來自個人或小群體的抗拒。來自組織中既得利益者的反對。來自組織文化的阻力。（三）排除變革阻力的方法參與。溝通。教育。人事調(diào)整。2024/11/1931