人力 -年度績效改進推動手冊

年度績效改進推進手冊CONTENTSCONTENTS開篇：績效改進啟航第一章：探索差距第二章：發(fā)現(xiàn)原因第三章：選擇原因第四章：設(shè)計方案尾聲：績效改進“三級跳”LearnforPerformance開LearnforPerformance開篇概念界定：績效績效結(jié)果說代表學者：Bernardin,Kane核心觀點：績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄?？冃袨檎f代表學者：Murphy,Campbell核心觀點：績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為?？冃ЬC合說代表學者：MichaelArmstrong核心觀點：績效反映在行為、方式和結(jié)果三個方面。概念界定：績效小故事：《南轅北轍》《戰(zhàn)國策魏策》：“以廣地愈遠耳。猶至楚而北行?！毙?效果矩陣選對選錯?做錯做對績效改進工具方法改變工具方法行為模式績效管理與績效改進有何不同？反饋輔導考核激勵反饋輔導考核激勵員工激勵員工激勵體系績效考核體系體系績效改進之父行為工程模型行為工程模型管理因素環(huán)境因素環(huán)境因素員工個體因素員工個體因素數(shù)據(jù)版吉爾伯特的行為工程模型環(huán)境因素個體因素3.獎勵/后續(xù)結(jié)果14%人員能力提升能力方法老新先方法再能力工作方法好員工和壞制度好員工壞制度如果讓一名好的員工和一個壞的制度工作環(huán)境（制度）相抗衡，多數(shù)情況下環(huán)境恐怕會成為最后的贏家。 l績效改進羅盤績效技術(shù)羅盤績效技術(shù)的一個核心理念---持續(xù)改進戴明公式一年增長？成功就是在一個正確的方向上持續(xù)積累！績效技術(shù)的四項基本原則（RSVP)關(guān)注結(jié)果伙伴協(xié)作系統(tǒng)思考增加價值持續(xù)關(guān)注結(jié)果伙伴協(xié)作系統(tǒng)思考增加價值持續(xù)績效技術(shù)的四大關(guān)鍵步驟探索探索發(fā)現(xiàn),r'評估選擇設(shè)計實施鞏固LearnforPerformanceLearnforPerformance2.關(guān)鍵價值鏈梳理3.績效差距整理探索差距就是確定績效差距績效目標績效差距績效差距績效現(xiàn)狀根據(jù)事實證據(jù)判斷當前的績效現(xiàn)狀，設(shè)定能夠達到的績效目標，找出二者之間差距的系統(tǒng)化過程。探索差距就是內(nèi)容及證據(jù)績效目標績效差距績效差距績效現(xiàn)狀ll基線測量-用以描述當前狀況的證據(jù)或事實l理想狀態(tài)測量-關(guān)于成功的證據(jù)；成功是什么l差距測量-現(xiàn)實狀態(tài)和理想狀態(tài)之間的差異l完成工作需要什么l工作環(huán)境和市場能為工作提供怎樣的支持l人們是否很好地開展了工作三層級目標設(shè)定完成理想狀態(tài)測量組織目標↓↓流程目標職能目標職能目標工作目標三層級目標設(shè)定實例訂單處理效率由36小時內(nèi)完成到30小時組織目標流程目標工作目標眼睛零售店銷售業(yè)績價值鏈1 銷售額 店面客流:成交率x平均單價x重復購買眼睛零售店銷售業(yè)績價值鏈2銷售額銷售額 成交率 平均單價店面客流 成交率 平均單價店面客流眼睛零售店銷售業(yè)績價值鏈-店面客流店面客流眼睛零售店銷售業(yè)績價值鏈-成交率成交率成交率繳費成功率議價成功數(shù)繳費成功率議價成功數(shù)試戴成功數(shù)議價成功數(shù)驗光數(shù)試戴成功率驗光數(shù)驗光率邀約驗光數(shù)驗光率進店客流邀約驗光率價值鏈分析價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源，價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一個簡明清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助企業(yè)清晰認識企業(yè)生存中相關(guān)各鏈條的重要意義。MichaelE.Porter教授最早提出價值鏈分析價值鏈的微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)過程。 邊際利潤 邊際利潤價值鏈價值鏈分析關(guān)鍵價值鏈：加減乘除可以用加減乘除表現(xiàn)出來的，影響事情發(fā)展結(jié)果的關(guān)鍵鏈條。類別舉例加減利潤=收入-成本乘銷售額=客戶數(shù)x平均單價除成交率=成交客戶數(shù)÷總客戶數(shù)投訴率=投訴客戶數(shù)÷總客戶數(shù)關(guān)鍵價值鏈的兩種常見類型業(yè)務結(jié)業(yè)務結(jié)果流程效流程效率業(yè)務結(jié)果類關(guān)鍵價值鏈示例：零售店面銷售額 銷售額客單價成交單據(jù)客單價成交單據(jù)成交率進店人數(shù)件單價連帶率成交率進店人數(shù)件單價連帶率路過人數(shù)零售價銷售售折扣進店率路過人數(shù)零售價銷售售折扣進店率流程效率關(guān)鍵價值鏈示例：新產(chǎn)品上市流程關(guān)鍵價值鏈的兩種畫法還原現(xiàn)有還原現(xiàn)有做法借鑒標桿借鑒標桿經(jīng)驗關(guān)鍵價值鏈的檢查標準是否是否到底是否能做是否能做是否線性檢查標準檢查標準是否是否循環(huán)關(guān)鍵價值鏈操作歌l動作不同先分類l動作相同找線性l誰先誰后分清楚l銷售一定出漏斗l流程時間最重要l優(yōu)先客觀再主觀常見可衡量指標l銷售量l產(chǎn)品的性能指標l市場份額l客戶忠實度l客戶滿意度l客戶投訴率l客戶流失率l人員流失率l流程時間比l知識技能考核差距來源關(guān)鍵價值鏈關(guān)鍵價值鏈最末端模塊績效差距“三級跳”績效目標績效差距績效差距合理目標應有水平績效現(xiàn)狀根據(jù)事實證據(jù)判斷當前的績效現(xiàn)狀，設(shè)定能夠達到的績效目標，找出二者之間差距的系統(tǒng)化過程兩種差距已量化已量化差距未量化未量化差距優(yōu)先尋找可量化差距需求評估與績效差距分析的區(qū)別l需求評估傾向于以知識、技能和態(tài)度為核心；績效差距分析是為了“識別影響人員績效的任何缺陷或長處”。l需求評估傾向于以過去和當前為核心；績效差距分析則著眼于未來。五類績效差距 關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措績效差距整理表目標：展示主動采取的舉措與業(yè)務指標是如何聯(lián)系的。此追蹤或不追蹤哪些數(shù)據(jù)；在哪里進行深度分析是1.關(guān)鍵舉措、策略或目標：業(yè)務部門（公司）關(guān)注和重視的事情2.指標：業(yè)務部門（公司）會依據(jù)什么來衡量績效3.標準或目標與實際績效的對照業(yè)務部門（公司）的期望與現(xiàn)實；差距4.評估：如何獲得確定績效差距原因的數(shù)據(jù)5.評估結(jié)果：需要做出什么改變才能使得干預成功、有價值公司滿意度、業(yè)務部門滿意度等級（五分理表）、投訴量實際：3.7數(shù)據(jù)調(diào)查、小組座談（對照表中的解釋）、訪問等級較高、投訴較少市場份額實際百分比與潛在百分比由比較產(chǎn)生的差距市場調(diào)查份額提高員工績效：完成過程所需時間、周期、非附加值低于x%，x%的比率，每時間表、訪談產(chǎn)品、員工、過程績效時間、數(shù)量、頻率、每個時間段的電話或拜訪個時間段的數(shù)量，浪費低于x%或x、產(chǎn)業(yè)指標、工作表、觀的改進；較少浪費返工和浪費量美元察報告財務績效：成本、成本固定可變資本、投資回報、單價、銷售電話或客戶建議日常報告、實際與預算差提高收益率、降低成本、收益、銷售收入、現(xiàn)金資產(chǎn)收益、資本收益、邊銷售成本要低于x美元或成本的x%，距、營業(yè)額分析高利潤、高收入、增加流際收益、增長比例x%的銷售增加值，x%的增長現(xiàn)金流產(chǎn)品績效：準確性、一致性、合格率次品率、收益率、計劃外服務、正式檔案零缺陷、次品率低于x%,計劃外服務與計服務的比率控制統(tǒng)計過程的數(shù)據(jù)、質(zhì)量控制報告、投訴電話和傳訊缺陷少、較高成效、較高收益、更好的比率、有關(guān)問題產(chǎn)品的報告績效差距整理表---差距優(yōu)選矩陣……對癥下藥治之宜殊。’即各與藥，明旦并起?！睂ΠY下藥：針對病癥用藥，引申為針對事物的問題所在，采取不同的有效措施。LearnforPerformanceLearnforPerformance蝴蝶效應蝴蝶效應來源于美國氣象學家洛倫茲20世紀60年代初的發(fā)現(xiàn)。某地上空一只小小的蝴蝶煽動翅膀而擾動了空氣，長時間后可能導致遙遠的彼地發(fā)生一場暴風雨，以此比喻長時間大范圍天氣預報往往因一點點微小的困素造成難以預測的嚴重后果。什么是原因分析績效目標績效差距績效差距績效現(xiàn)狀用以發(fā)現(xiàn)，識別出不良績效或者無法很好地抓住機會的潛在原因的一種系統(tǒng)化過程原因分析的內(nèi)容及證據(jù).……"l.……"l因為他們被阻撓或缺失，而阻礙了理想狀態(tài)的獲得。l什么需要改變l誰的行為必須發(fā)生變化，以縮短差距原因轉(zhuǎn)換主觀的主觀的內(nèi)部的自己的客觀的外部的別人的工具：BEM原因分析列表工具或工具的配置沒有得到優(yōu)化完成工作的時足為基礎(chǔ)、相互矛盾的激勵機制、較差的工作表原因分析工具在組織或無組織訪談、著眼于關(guān)系的建立和后續(xù)隨訪、問題可以是開放式的或探捕捉當前的技能和知識經(jīng)及環(huán)境狀況、觀察對工作產(chǎn)生的影響、花費一定的時匿名調(diào)查、受調(diào)查才人數(shù)眾多、需要清晰有效的指導創(chuàng)造提供信息的機會、對每名參與人進行簡要介紹、并聽以他們的報告、協(xié)調(diào)人和書記員的作析跟蹤記錄事故或其它那些過去發(fā)生的問題產(chǎn)生的原因和結(jié)果、對報告和記錄事件按照年代順序進行以積極績效差距為核心的財務管理工具、建立網(wǎng)絡(luò)、在薪資的可能性基礎(chǔ)上做出與排除無關(guān)：原因篩查的2個標準判斷該原因是不是真正的原因能不能是不是判斷該原因能不能在現(xiàn)有資源下找到解決判斷該原因是不是真正的原因能不能是不是判斷該原因能不能在現(xiàn)有資源下找到解決方案排除無關(guān)的三種方法方法1：工作觀察方法1：工作觀察方法2：方法2：深度訪談方法3：文本核查原因篩查列表序號可能原因篩查方法是不是真正的因能不能在現(xiàn)有條件下解決123…N工具：冰山分析法l表面原因快—直接造成問題的原因（現(xiàn)象）—需要盡快改善、治標快放l過渡原因放—造成近因的原因—可能暫時放置，待解決了表面原因和根本原因后可自愈耗l根本原因耗—直接造成問題的根本原因—常需要耗費時間，治本如何使用冰山分析法Step1案頭腦風暴列出所有可能性造成差邊界原因并做出從Step2從上至下，從第一條因素開始，逐一與其它條因素對應分Step3計算每一條可能因素如何使用冰山分析法表面原因表面原因過渡原因過渡原因根本原因根本原因發(fā)現(xiàn)原因的六步驟1.羅列原因（頭腦風暴）2.原因轉(zhuǎn)換(三類轉(zhuǎn)換）4.查缺補漏（BEM原因列表）5.排除無關(guān)（是不是/能不能）6.挑出重要（冰山分析法）LearnforPerformanceLearnforPerformancel從原因到干預措施l六大類干預措施家族l“如果-那么”工作表什么是干預措施？干預措施有意識的存進績效變更的行動Usingsoundselectionmethodsisactuallymoreimportantthansimplygettinggtheright“answer”.設(shè)計開發(fā)對績效改進顧問的要求績效改進顧問就忘符合三點要求l精通15到25種干預措施l了解45到75種干預措施l知道半數(shù)以上干預措施的基本原則，并知道如何聯(lián)系專家或獲取干預措施的資源從原因三步到措施矩陣優(yōu)選對照已知規(guī)劃步驟01對照已知找到亮點推廣復制02干預措施優(yōu)選矩陣12……N適當性：該措施能夠很好的解決針對的問題或達到期可行性：該措施在現(xiàn)有的時間、金錢、人力等資03規(guī)劃步驟干預措施第一步第二步第三步第四步干預措施1干預措施2干預措施3干預措施4六大干預措施家族六大干預六大干預措施家族關(guān)注一致性關(guān)注一致性“如果-那么”干預措施表的目的l幫助我們決定做什么l提醒我們想要完成什么l輔助我們思考用什么來證明措施的有效性。1.信息類干預措施前三個“干預措施家族”是關(guān)于信息的9mqbge7.1).它們是干預措施中最重要的部分，是因為：l它們自身是有價值的；l在很多情況下，是改善績效所需要的唯一條件；l即使不是全部，也能支持絕大多數(shù)的干預措施；l當它們得不到有效落實或被忽略時，可能會影響其他干預措施的效果，甚至導致其失敗。2.關(guān)注結(jié)果類干預措施l與信息類干預措施相類似，這些干預措施是共同起作用的；l在第一“家族”的干預措施實現(xiàn)其目標之前，這些干預措施的執(zhí)行效果不會很理想；l關(guān)注結(jié)果的干預措施還需要具備簡化事情的技能，定義和評估績效的專業(yè)性知識3.關(guān)注設(shè)計類干預措施4.關(guān)注能力類干預措施5.關(guān)注行動類干預措施6.關(guān)注一致性的干預措施使用“如果-那么”工作表的指導原則1.一行一行地仔細查看這個表格；l對每一個問題或者“如果你發(fā)現(xiàn)”陳述，詢問自己它是否適合描述你的情況；l如果不適合，就寫下你自己的問題陳述，完成“并且”部分，然后列出那些你認為應該采取的措施；l如果適合，和你的團隊討論你希望怎樣來完成你的解決方案，你怎么判斷哪些行為最有可能產(chǎn)生最大利益。2.和你的團隊一起利用這個表格來確定什么樣的活動和項目能夠?qū)δ阌兴鶐椭?.確定還需要改變什么或者怎么做才能使你的建議有效；4.確定你如何評估效率，成本收益或者干預措施的成功。2.關(guān)注結(jié)果類干預措施一切方案和計劃都是空中樓閣……除非它切實可行-------------沙漠風暴行動總指揮斯瓦茨科普夫上將LearnforPerformancel找出先導指標LearnforPerformancel找出先導指標l開發(fā)所缺內(nèi)容l確定目標受眾l鎖定關(guān)鍵群體干預方案設(shè)計的目的通過各種方法將干預措施選擇環(huán)節(jié)中所確定的干預措施變成現(xiàn)實干預方案設(shè)計的定義一列措施一列措施一項計劃一項計劃計劃指標一些指標一些指標對于確定的針對根本原因的多種干預措施，進行綜合協(xié)調(diào)，最終得出縮短組織績效差距的改進活動的整體性行動指南。干預方案設(shè)計的內(nèi)容與證據(jù)識別目標受眾與關(guān)鍵群體關(guān)鍵群體關(guān)鍵群體關(guān)鍵群體指南關(guān)鍵群體指南識別目標受眾維度WhatWhatWho受眾Who受眾Many序號哪幾類人發(fā)生哪些變化每類人的數(shù)量需要多少預算123關(guān)鍵群體判斷矩陣影響大不說不說用途用透反對反對支持滅掉尊重影響小如何與支持者和抵制者一起工作支持者抵制者有影響力游說，讓他們參與到設(shè)計中，獲得證據(jù)識別他們的擔憂并有效應對；根據(jù)具體情況，使用不同策略來增加他們的擁有感無影響力涉及更多的人，使團隊有影響保持禮貌，確保他們的影響維持在低位制定先導指標滯后指標VS先導指標先導性指標促成最重要目標實現(xiàn)的推進性指標如：保證第天幾次檢查，要求滿載率90%，每天動作次數(shù)等滯后性指標衡量是否達成最重要目標的跟蹤性指標如：收益率、支付能力、庫