淺談管理者的角色定位與認知

淺談管理者的角色定位與認知一項調(diào)查表明，因管理者不能認清自己的角色所導致的角色錯位、缺位與模糊，而導致了企業(yè)中八成的管理者超過一半的工作“毫無價值”，給企業(yè)造成了極大的“管理浪費”。管理學家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責?！比魏我环N角色行為只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現(xiàn)組織目標呢？要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。一、管理者的角色誤區(qū)1.民意代表一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表；作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導力，而不是做“民意代表”。2.代表個人有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。3.同情者有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。4.傳話筒不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。5.一方諸侯過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”；認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。二、管理者的角色定位角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權(quán)利義務與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應扮演如下三類角色：1.人際角色作為部門的代言人，以團隊領(lǐng)導者的身份參與一些活動；作為部門管理者要對下屬的工作和成長負責；作為部門的主管需要和其他部門進行溝通協(xié)調(diào)。2.信息角色管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。3.決策角色作為領(lǐng)導者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應不斷變化的環(huán)境；作為組織資源的分配者；作為問題和危機的解決者等。另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作；中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作；高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。三、管理者的角色認知（一）規(guī)劃者管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記部門年度工作目標，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計劃，并將目標分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。（二）執(zhí)行者作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。（三）問題解決者作為管理者，當下屬帶著問題來尋求答案的時候，管理者不要急于告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶著問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦”。（四）模范者作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。（五）績效伙伴在設(shè)定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式。作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。（六）監(jiān)督者監(jiān)督和檢查與是否信任無關(guān)，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。（七）領(lǐng)導者領(lǐng)導者的風格決定團隊的風格，領(lǐng)導者的思維決定團隊的思維，領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導的一群獅子。（八）教練員下屬素質(zhì)低，不是你的責任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，都有責任把他們的寶藏開發(fā)出來。（九）內(nèi)部客戶部門、同事之間，彼此互為內(nèi)部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領(lǐng)導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)