第十章 領(lǐng)導(dǎo)leadership課件

第十章領(lǐng)導(dǎo)(leadership)在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。在你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功都同別人的成長有關(guān)?！芸?/p>

韋爾奇第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership學(xué)習(xí)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)理論：特質(zhì)、行為、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的一些新發(fā)展2024/11/222第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership宗慶后二三事1945年10月，宗慶后出生于浙江杭州。

1963—1964年，宗慶后被“安排”到浙江舟山馬目農(nóng)場（現(xiàn)東海農(nóng)場）支農(nóng)。

1964—1978年，宗慶后在浙江紹興茶廠從事生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度工作。

1978—1979年，宗慶后頂替母親到杭州工農(nóng)校辦紙箱廠當(dāng)業(yè)務(wù)員。

1979—1980年，宗慶后在杭州光明電器儀表廠從事生產(chǎn)銷售管理工作。

1981—1982年，宗慶后在杭州勝利電器儀表廠從事生產(chǎn)銷售管理工作。

1982—1986年，宗慶后在杭州工農(nóng)校辦廠當(dāng)業(yè)務(wù)員。

1986—1987年，宗慶后和兩位退休教師組成杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，宗慶后任經(jīng)理。經(jīng)銷部主要業(yè)務(wù)是給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個(gè)專供兒童飲用的營養(yǎng)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅樯裰?，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達(dá)到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，宗慶后拿出8000萬元巨款兼并同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當(dāng)時(shí)的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴(yán)重資不抵債，而娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場地。在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴(kuò)大生產(chǎn)，三個(gè)月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1992—1993年，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈先后兩次因不同原因痛失上市良機(jī)。然而，在此后的10年中，宗慶后將娃哈哈打造成了一個(gè)“不用上市的企業(yè)”：連續(xù)6年行業(yè)老大，總資產(chǎn)66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴(kuò)展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列。同年娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)合資興辦了5個(gè)企業(yè)。

1998年，娃哈哈推出非?？蓸?，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership2000年前，娃哈哈100%算是國有的，雖然“國家其實(shí)一分錢都沒投”（宗慶后語）。在2000年的改制中，宗慶后及員工從政府手中買回了娃哈哈集團(tuán)55%的股份，娃哈哈實(shí)現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級(jí)管理層5%，員工20%。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì)。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。原預(yù)計(jì)年銷售額很快能達(dá)10億，并能借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億，利潤2000萬。

2002年，在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈集團(tuán)銷售收入為88億元、凈利潤達(dá)到12億元。娃哈哈已在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地。當(dāng)年娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%。其中，“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項(xiàng)產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。

2003年5月，“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實(shí)現(xiàn)了16%的年增長，全年銷售額近百億元。

2006年，娃哈哈作為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)88億元。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership2006年底，達(dá)能欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購杭州娃哈哈集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。與達(dá)能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗慶后正面臨著巨大的危機(jī)。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業(yè)控制權(quán)的宗慶后，第一次感受到了那個(gè)讓他隱隱不安的控股權(quán)的力量。達(dá)能“有所企圖的步步緊逼”，讓宗慶后不堪忍受。

2007年4月，宗慶后公然挑起了一場曠日持久的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)?！巴薰庥鲞_(dá)能低價(jià)強(qiáng)行并購，宗慶后自稱陷入圈套?！边@一熱點(diǎn)新聞在媒體間爭相傳播。此后數(shù)月，雙方的口水戰(zhàn)不斷升級(jí)。矛盾激化之時(shí)，宗慶后曾如此回應(yīng)達(dá)能：“中國人民已經(jīng)站起來了，八國聯(lián)軍侵略中國的時(shí)代一去不復(fù)返了。”這種民族情緒宣泄式的非商業(yè)表達(dá)把一場公司內(nèi)部權(quán)力之爭推演成備受社會(huì)關(guān)注的公共事件。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership宗慶后了解市場

在娃哈哈的20年里，宗慶后從來沒有離開過一線市場。他每年有一半的時(shí)間在全國各地和飛機(jī)上，下了飛機(jī)，直奔市場，走街串巷。從大的經(jīng)銷商，到下面各個(gè)級(jí)別的分銷商，甚至到各個(gè)小賣部，不放過任何一個(gè)環(huán)節(jié)——這就是宗慶后給員工最直接的印象。

曾經(jīng)有人算過，宗慶后一年曾經(jīng)200多天都在各地跑，有的時(shí)候甚至一個(gè)月要跑上十多個(gè)地方。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創(chuàng)下了12天跑遍大半個(gè)中國的紀(jì)錄。據(jù)說宗慶后的很多新品思路，就是從這些街頭的小商店而來。

跟在宗慶后身后的當(dāng)?shù)胤止締T工，誰都不敢多說一句話。因?yàn)樗宦爡R報(bào)，也不需推薦，更不用評論，一問一看就沒有人比他更熟悉。

下邊匯報(bào)的東西，有時(shí)候報(bào)喜不報(bào)憂，有時(shí)候報(bào)的不是很準(zhǔn)確。而且一線員工即使看到細(xì)節(jié)，卻意識(shí)不到問題，不能敏感捕捉其中傳遞出的市場信號(hào)。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership街頭最普通不過的便利商店，滿滿的一堆貨架子上，各種花花綠綠的瓶子里，宗慶后一下就能抽出競爭對手的新產(chǎn)品。拿起自己的產(chǎn)品，他翻轉(zhuǎn)著找生產(chǎn)日期。放下，再拿起競爭對手的產(chǎn)品，看看瓶蓋上的日期，一比較就知道誰的賣得好。跟在他身后的部下后來就學(xué)會(huì)了，如果生產(chǎn)日期比較近，那肯定是銷得比較好。

幾個(gè)牌子都有相同口味的產(chǎn)品，為什么就單單這一家賣得好？是口味好還是價(jià)格便宜，是銷售通路政策好，還是配送速度快？宗慶后帶著這些問題，去往下一個(gè)環(huán)節(jié)的批發(fā)市場。

“馬路上到處都是錢，關(guān)鍵是誰能敏感地發(fā)現(xiàn)?！弊趹c后說。

跟隨宗慶后十多年的娃哈哈現(xiàn)任市場部部長楊秀玲，現(xiàn)在也有一批小賣部的固定“訪問對象”。但做一線調(diào)查，“自己依然比不上老板”。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership每到一個(gè)市場巡查完了，宗慶后就把大家召集來，說說問題，想想辦法。有的時(shí)候同一個(gè)問題要重復(fù)說，跟不同的經(jīng)銷商、不同的負(fù)責(zé)人說。而這些問題在年終總結(jié)，或者其他會(huì)議上還會(huì)被重復(fù)講。講這些問題時(shí)，宗慶后每一次都熱情洋溢。

20年來，宗慶后從來沒有離開過一線市場。即使到現(xiàn)在，宗慶后每天仍然有十幾個(gè)小時(shí)在工作。也是即便到現(xiàn)在，忙到年三十晚上，年初一一大早，加班的員工又看到宗慶后在公司忙活上了。

娃哈哈杭州清泰街本部距離西湖只有幾公里，打車10塊錢的距離。即便是這樣近，宗慶后也已經(jīng)一年多沒有去西湖邊走走了。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership宗慶后的決策

2006年6月，浙商大會(huì)暨首屆浙商投資博覽會(huì)在浙江杭州舉行，在談到所謂的“藍(lán)?！睍r(shí)，宗慶后直言不諱地說，“我不認(rèn)可這個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略，我也看不到藍(lán)海。我認(rèn)為它是莫名其妙地憑空捏造出來的東西，對大部分企業(yè)來講，我感覺是沒有用的?！?/p>

語出驚人，場內(nèi)嘩然。

宗慶后認(rèn)為，對于市場的實(shí)踐和了解，并由此生成的“直覺”，要遠(yuǎn)比理論家在那里空談的所謂“藍(lán)?！备袃r(jià)值。

相比來自全球商界和學(xué)界的管理思想，他更相信“腳”的力量。宗慶后每次到國外出差，都帶回來10箱、20箱各種飲料。請公司里搞研發(fā)和生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人和員工一起品嘗。底下的員工說，一喝喝一肚子，有時(shí)候嘗到嘴都麻木了。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership宗慶后每一次決策，就是靠這些“一線信息”而生成的“直覺”。這種在實(shí)踐中長期積累逐漸形成的直覺，成為了宗慶后在中國飲料界一次次決勝的“法寶”。娃哈哈的明星產(chǎn)品“非?？蓸贰钡恼Q生，就是這種“直覺”的產(chǎn)物。

有一次在跑一線市場時(shí)，經(jīng)銷商建議宗慶后也做可樂。

宗慶后對經(jīng)銷商的建議很感興趣，他仔細(xì)地把一線了解的情況好好梳理，感覺是到了可以做可樂的時(shí)候了。因?yàn)樵?998年開發(fā)“非?？蓸贰敝?，娃哈哈當(dāng)時(shí)的重磅產(chǎn)品是1991年推出的“娃哈哈果奶”，多年來缺乏一個(gè)拿得出去的新品。

宗慶后對一線市場的熟稔，使得娃哈哈的每一步都腳踏實(shí)地，與市場的發(fā)展緊密合拍。當(dāng)然，宗慶后并不否認(rèn)理論的重要性，除了來自市場一線的觀察，宗慶后對業(yè)界理論和歷史一樣關(guān)注。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership沒有任何消遣活動(dòng)的宗慶后，惟一的愛好就是看書。在宗慶后辦公室里有一排柜子，其中三個(gè)擺滿了書，另外一個(gè)則擺滿了他競爭對手的產(chǎn)品。

當(dāng)初，在紹興下鄉(xiāng)勞作的15年，宗慶后惟一的讀物就是《毛澤東選集》，現(xiàn)在累了的時(shí)候，他也是喜歡看一些歷史片。

“有時(shí)候我是從社會(huì)發(fā)展規(guī)律來看，企業(yè)家要懂政治?！弊趹c后談到這一點(diǎn)略顯興奮，他說國家的大環(huán)境是會(huì)影響到企業(yè)的。

也正因?yàn)閷σ痪€的了解、對歷史和現(xiàn)實(shí)的關(guān)注，身為人大代表的宗慶后，每年都會(huì)提出一些議案。“也可能是我對下面了解得更多，所以我提出某些建議，能在一兩年后，被政府所關(guān)注?！?/p>

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)與管理

宗慶后常常說，毛主席是對他影響最大的人。談起自己的經(jīng)歷，宗慶后說，他曾下鄉(xiāng)15年。三年自然災(zāi)害、文化大革命和上山下鄉(xiāng)從另一方面造就了他吃苦耐勞、勇于進(jìn)取的性格和良好的素質(zhì)。他說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后說他屬于讀著毛澤東著作長大的一代，從毛澤東思想、特別是毛澤東的軍事思想中汲取了無限的“養(yǎng)份”。宗慶后在最近參加的一期央視《對話》中，面對主持人對其“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的管理風(fēng)格提出疑問時(shí)，很自信地回答：“這個(gè)大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這是做得比較對的，你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明?！痹诠芾矸矫?，多年來娃哈哈形成了一套超級(jí)扁平而又絕對集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”。沒有設(shè)置副總職位的宗慶后并未使企業(yè)失去此職能。宗慶后將副總的職能分散到不同環(huán)節(jié)上，更便捷了工作流程的進(jìn)行，提高了工作效率。

第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership娃哈哈集團(tuán)不設(shè)副總，也減少了在高層領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)力紛爭的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”，強(qiáng)調(diào)民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)“開明的獨(dú)裁者”。而中國古代封建王朝的興盛往往與君主的開明程度有著非常直接的關(guān)系，例如“文景之治”、“開元盛世”的出現(xiàn)多是因?yàn)閳?zhí)政的君主比較開明和勤奮。所以他對自己的“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”并不認(rèn)為不妥，用他的話來說是“獨(dú)裁但要開明”。宗慶后名言：“我就是要大權(quán)獨(dú)握，任何一張小小的單據(jù)我都要簽字。不簽字的老板，不是一個(gè)好老板?！?/p>

2024/11/2214第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership問題宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是怎么樣的？宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)方式在中國是否具有普遍性？你認(rèn)為這種方式是否具有普遍適用性？2024/11/2215第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)就是影響力——哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

——羅賓斯領(lǐng)導(dǎo)是指指揮或帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程?！苋?024/11/2216第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)的概念LeadershipFollowersLeaderSituationValuesNormsCohesiveness,Etc.PersonalityPositionExpertise,Etc.TaskStressEnvironment,Etc.2024/11/2217第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)的三層含義領(lǐng)導(dǎo)必須有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力或力量。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到組織的目標(biāo)。2024/11/2218第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership

領(lǐng)導(dǎo)行為是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這個(gè)過程由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素相互作用構(gòu)成，用公式表示為：領(lǐng)導(dǎo)行為=f（領(lǐng)導(dǎo)者*被領(lǐng)導(dǎo)者*環(huán)境）簡言之，領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、引導(dǎo)和影響被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)某種特定目標(biāo)個(gè)體、群體或組織實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)的各種活動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵2024/11/2219第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)指導(dǎo)作用——指點(diǎn)迷津、指導(dǎo)工作方法

在人們的集體活動(dòng)中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。協(xié)調(diào)作用——協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾

由于每一位成員的能力、態(tài)度、性格、地位等不同，人們難免會(huì)在思想上發(fā)生各種分歧、行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，把大家團(tuán)結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。激勵(lì)作用——排憂解難、鼓舞斗志當(dāng)一個(gè)人工作、學(xué)習(xí)、生活遇到困難、挫折，某種物質(zhì)的或精神的需求得不到滿足時(shí)，就必然會(huì)影響到其工作熱情。這就需要有通情達(dá)理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者來為他們排憂解難，以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動(dòng)力。2024/11/2220第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)對象人、財(cái)、物、信息、人變動(dòng)?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進(jìn)行方式指示、督促、考核期望、鼓勵(lì)、承諾經(jīng)常用語效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽(yù)、自覺、激勵(lì)2024/11/2221第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership3、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個(gè)人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)帶領(lǐng)--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權(quán)--管理崗位計(jì)劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。2024/11/2222第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者。2024/11/2223第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership二、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)地位權(quán)力：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個(gè)人沒有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件。威信威信：伴隨著領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)而形成的影響力；它是建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的必然聯(lián)系。威信可使他人自覺地服從指揮。2024/11/2224第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership1、職權(quán)的合理使用

構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要工作職責(zé)范圍內(nèi)強(qiáng)制權(quán)懲罰迫使下屬懼怕要下屬履行職責(zé)獎(jiǎng)賞權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)誘使交換原則額外工作2024/11/2225第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership2、威信的樹立優(yōu)良的品格：品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品格會(huì)成為他人學(xué)習(xí)榜樣而使其模仿；杰出的才能：事業(yè)成功的希望。通過使他人敬佩而跟從；淵博的知識(shí)：表現(xiàn)為對外界事物的認(rèn)識(shí)程度。通過取得他人的信任而使其依賴；深厚的感情：表現(xiàn)為對相互間的好惡傾向。通過相互間的密切聯(lián)系而產(chǎn)生強(qiáng)大的相互影響力。2024/11/2226第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership三、領(lǐng)導(dǎo)理論

特質(zhì)理論（品質(zhì)論、性格理論）——40年代初

行為理論——40年代后期

權(quán)變理論（情景理論、環(huán)境理論）——60年代2024/11/2227第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論

特質(zhì)理論也叫品質(zhì)理論。主要是研究成功、有效的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的個(gè)人特征。領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性傾向、氣質(zhì)、性格、能力等。

領(lǐng)導(dǎo)是天生的嗎？領(lǐng)導(dǎo)可以后天培養(yǎng)嗎？2024/11/2228第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership

傳統(tǒng)特質(zhì)理論。傳統(tǒng)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是人與生俱來的。不具備先天領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人就不能成為領(lǐng)導(dǎo)者。如古希臘的亞里士多德認(rèn)為，所有的人從出生之日起就已注定了屬于治人或治于人的命運(yùn)。遵循這條思路，一種最容易想到的方法就是個(gè)案研究。于是很多研究者通過對歷史上成功的和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了大量分析研究，在個(gè)案研究的基礎(chǔ)上歸納出了天才領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特性。研究內(nèi)容：身體特征：身高、體重、相貌及儀表等。個(gè)性特征：自信心、成就感、適應(yīng)性、指揮控制他人的天賦、工作的協(xié)調(diào)性、靈活性、責(zé)任心、幽默感、承受力（壓力）、冒險(xiǎn)精神、誠實(shí)、善良等。才智特征：管理才能、智商、判斷力、知識(shí)水平、語言能力等。

傳統(tǒng)特質(zhì)理論2024/11/2229第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是在實(shí)踐中形成的，可以通過后天的教育鍛煉培養(yǎng)出來。Bass認(rèn)為“有效的領(lǐng)導(dǎo)者，在完成任務(wù)中具有強(qiáng)烈的責(zé)任心，能精力充沛的執(zhí)著追求目標(biāo)，在解決問題中具有冒險(xiǎn)性和創(chuàng)造性，在社會(huì)環(huán)境中能運(yùn)用首創(chuàng)精神，富于自信和特有的辨別力，愿意承受決策和行為的結(jié)果，愿意承受人與人之間的壓力，愿意忍受挫折和耽擱，具有影響其他人行為的能力?！爆F(xiàn)代特質(zhì)理論2024/11/2230第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership成功領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)基本特質(zhì)

（生理、心理；精神、知識(shí)、能力）進(jìn)取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈、有高度的主動(dòng)精神 領(lǐng)導(dǎo)愿望：有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂于承擔(dān)責(zé)任 誠實(shí)與正直：通過高度的言行一致和誠實(shí)無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系自信：為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實(shí)際問題相關(guān)知識(shí)：對公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平，廣博的知識(shí)能夠幫助作出富有遠(yuǎn)見的決策，并深明這種決策的意義2024/11/2231第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership對特質(zhì)理論的評價(jià)并沒有普遍適用性的特質(zhì)可以在所有情境下預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)力；相反，它表現(xiàn)出的特點(diǎn)是，在某些有選擇的情境中，特質(zhì)可以預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)。2024/11/2232第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)行為理論俄亥俄州立大學(xué)的研究

羅爾夫·M·斯托格弟（RalphM.Stogdill）和卡羅·H·沙特爾（CarrollL.Shartle）

領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖密歇根大學(xué)的研究員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（employee-orientedleader）生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（production-orientedleader）管理方格布萊克（RobertR.Blake）和穆頓（JaneS.Mouton）第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖強(qiáng)關(guān)心人弱強(qiáng)“關(guān)心人”弱“工作組織”弱“關(guān)心人”弱“工作組織”強(qiáng)“關(guān)心人”強(qiáng)“工作組織”弱“關(guān)心人”強(qiáng)“工作組織”弱工作組織強(qiáng)第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership管理方格圖任務(wù)型管理團(tuán)隊(duì)型管理中庸之道型管理貧乏型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership

領(lǐng)導(dǎo)行為理論的總結(jié)和評價(jià)密西根大學(xué)俄亥俄大學(xué)Black&Mouton生產(chǎn)導(dǎo)向員工導(dǎo)向結(jié)構(gòu)維度關(guān)懷維度任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向ProductionOrientationInitiatingStructureConsiderationEmployeeOrientation2024/11/2236第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系行為——軟關(guān)心、支持贊美、鼓勵(lì)傾聽、接觸指示行為——硬告知、命令明確的指示著重于5W2H2024/11/2237第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership具有一定的片面性。因?yàn)檫@些理論通常都是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為的某一方面或某一方式。忽視了領(lǐng)導(dǎo)行為的動(dòng)態(tài)性和辨證性。缺乏對情境因素的考慮。2024/11/2238第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論

勒溫等研究者力圖科學(xué)地識(shí)別出最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，他們著眼于三種領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2024/11/2239第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership不對員工的工作進(jìn)行評價(jià)和反饋。根據(jù)客觀事實(shí)對員工進(jìn)行評價(jià)。將反饋?zhàn)鳛閷T工訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。采取“個(gè)人化”的方式，根據(jù)個(gè)人的情感對員工的工作進(jìn)行評價(jià)。采用懲罰性的反饋方式。對員工評價(jià)和反饋的方式領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏影響力。領(lǐng)導(dǎo)者以自己的能力、個(gè)性等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)力、地位等因素強(qiáng)制性地影響被領(lǐng)導(dǎo)者。影響力為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問題。員工可以自由選擇與誰共同工作，任務(wù)的分工也由員工的團(tuán)隊(duì)來決定。讓下屬員工了解整體的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者介入到具體的工作任務(wù)中，對員工在工作中的組合加以干預(yù)，不讓下屬知道工作的全過程和最終目標(biāo)。對待下屬的方式團(tuán)隊(duì)成員具有完全的決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不參與。讓團(tuán)隊(duì)參與決策，所有的方針政策由集體討論做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵(lì)和協(xié)助。領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出，不重視下屬成員的意見。決策方式權(quán)力分散在每個(gè)員工手中，采取無為而治態(tài)度權(quán)力在團(tuán)隊(duì)之中權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。權(quán)力分配放任型民主型專制型2024/11/2240第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership

勒溫認(rèn)為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)造成三種不同的團(tuán)體氛圍和工作效率。1、專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對團(tuán)隊(duì)的成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。2、民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)體成員有較強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)，責(zé)任心也比較強(qiáng)，團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度，工作效率比較高。3、放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對工作和團(tuán)體成員的需要都不重視無規(guī)章、無要求、無評估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄。2024/11/2241第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership

勒溫等人試圖通過實(shí)驗(yàn)決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們分別將不同的成年人訓(xùn)練成為具有不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將這些人充當(dāng)青少年課外興趣活動(dòng)小組的領(lǐng)導(dǎo)讓他們主管不同的青少年群體。進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的青少年群體在年齡、人格特征、智商、生理?xiàng)l件和家庭社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位等方面進(jìn)行了匹配，也就是說，幾個(gè)不同的實(shí)驗(yàn)組僅僅在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有所區(qū)別。這些青少年興趣小組進(jìn)行的是手工制作的活動(dòng)，主要是制作面具。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體；專制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相當(dāng)；民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高。2024/11/2242第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership

基于這個(gè)結(jié)果，勒溫等研究者最初認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎會(huì)帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時(shí)群體成員的工作滿意度也較高，因此，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復(fù)雜的結(jié)果。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在有些情況下會(huì)比專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績效可能比專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的工作績效相當(dāng)，而關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果相一致，即通常在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，成員的工作滿意度會(huì)比在專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的工作滿意度高。2024/11/2243第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership勒溫的貢獻(xiàn)

勒溫能夠注意到領(lǐng)導(dǎo)者的鳳格對組織氛圍和工作績效的影響，區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格和特性并以實(shí)驗(yàn)的方式加以驗(yàn)證，這對實(shí)際管理工作和有關(guān)研究非常有意義。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。

勒溫的理論也存在一定的局限。這一理論僅僅注重了領(lǐng)導(dǎo)者本身的風(fēng)格，沒有充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際所處的情境因素，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還受到被領(lǐng)導(dǎo)者和周邊的環(huán)境因素影響。2024/11/2244第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership權(quán)變理論菲德勒權(quán)變理論赫塞-布蘭查德的情境理論路徑-目標(biāo)理論第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership菲德勒權(quán)變理論

為了確定如何具體地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變調(diào)整，美國學(xué)者菲德勒（FredFiedler）從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，于1967年提出了自己的權(quán)變理論。該理論的主要內(nèi)容是：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境的協(xié)調(diào)。任何領(lǐng)導(dǎo)都可能有效，關(guān)鍵要與特定的環(huán)境相適應(yīng)。這一理論主要包括以下內(nèi)容：

領(lǐng)導(dǎo)者類型。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)者的類型分為兩種：以工作取向型和以人際關(guān)系取向型。為了測定領(lǐng)導(dǎo)者的類型，菲德勒專門設(shè)計(jì)了題為“最不喜歡的同事”的問卷，以此測量一個(gè)人是工作取向還是關(guān)系取向，也就是說，測量他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)

首先請你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事?？梢允乾F(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個(gè)人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。想清楚之后，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個(gè)成對的形容詞中決定一個(gè)最恰當(dāng)?shù)奈恢?，然后打一個(gè)“×”，代表你對他（她）的看法。2024/11/2247第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership討人喜歡

????????不討人喜歡

87654321友善的????????不友善的

87654321拒絕別人????????接受別人

12345678樂于助人????????拒人千里

87654321不具熱誠

????????熱誠的

12345678緊張的????????輕松的

12345678疏遠(yuǎn)的????????親切的

12345678冷酷的????????溫暖的

123456782024/11/2248第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership合作的????????不合作的

87654321支持別人????????具有敵意

87654321無聊乏味

????????有趣的

12345678愛爭辯

????????和睦的

12345678有自信????????猶豫

87654321有效率????????缺乏效率

87654321悲觀的????????樂觀的

12345678開放的????????防衛(wèi)的

876543212024/11/2249第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership環(huán)境因素。環(huán)境因素中哪些對領(lǐng)導(dǎo)的有效性起作用呢？菲德勒認(rèn)為，主要有三個(gè)環(huán)境變量影響著領(lǐng)導(dǎo)的效能。（1）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)。即領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、提拔、調(diào)薪、解聘等人事方面影響力或權(quán)力的大小。領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)的職權(quán)越大，則領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員的控制越強(qiáng)，所處領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越有利。（2）員工的工作任務(wù)結(jié)構(gòu)。即工作任務(wù)程序化、規(guī)范化的程度。當(dāng)一項(xiàng)工作任務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境最有利，因?yàn)檫@時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者能比較容易地控制組織成員的行為。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的關(guān)系。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員關(guān)系融洽并能得到組織成員的信任、尊敬、忠誠與支持的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境最有利，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的影響控制度較高。將以上三個(gè)變量都用大小、高低或好壞兩個(gè)水平來表示，那么三個(gè)環(huán)境變量的不同程度可以組成八種不同的環(huán)境狀況。2024/11/2250第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系工作結(jié)構(gòu)職位權(quán)力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱--------工作取向

關(guān)系取向績效好壞有利中等不利2024/11/2251第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership有效領(lǐng)導(dǎo)模式。由上表可知，在環(huán)境很好或環(huán)境很差的條件下，工作取向的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的。而在環(huán)境中等條件下，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)是最可取的。這個(gè)結(jié)論可以這樣來解釋：首先，在最差的環(huán)境條件下，很明顯地需要指導(dǎo)性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者在很好的環(huán)境下也很容易處于主動(dòng)地位，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效能。其次，在中等環(huán)境條件中，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者注重改善與組織成員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)大家的積極性，因而領(lǐng)導(dǎo)效能較高。環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)人的選擇菲德勒認(rèn)為，每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的，其LPC分?jǐn)?shù)也是固定不變的。要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，途徑有兩個(gè)：或者改變環(huán)境因素，或者更換領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不可能輕易地調(diào)整去適應(yīng)環(huán)境。2024/11/2252第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership費(fèi)德勒模型的結(jié)論將復(fù)雜的環(huán)境因素集中概括為領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、員工的任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力三項(xiàng)，從而為領(lǐng)導(dǎo)者指明了改善環(huán)境條件的方向；具體分析了這三個(gè)因素組合的多種環(huán)境條件，為領(lǐng)導(dǎo)者指明了不同情況下應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式；為選拔領(lǐng)導(dǎo)者提供了有益的參考。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式要求一個(gè)組織應(yīng)按照其所處的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要考慮它以前的工作績效，還要考察它的領(lǐng)導(dǎo)方式同組織現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是否適合。2024/11/2253第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership然而，菲德勒的模型畢竟主要只是實(shí)驗(yàn)室研究的結(jié)果，實(shí)際上不僅很難確定三個(gè)環(huán)境變量的水平，而且LPC表的邏輯也遭到了一些人的質(zhì)疑，LPC分?jǐn)?shù)并不象菲德勒認(rèn)為的那樣穩(wěn)定不變，因此在實(shí)際應(yīng)用中，該理論也有一定的局限和困難。但菲德勒對領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展作出的巨大貢獻(xiàn)，卻是人們一致公認(rèn)的。2024/11/2254第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership情境領(lǐng)導(dǎo)理論

PaulHersey和KennethBlanchard提出的，建立在管理方格理論和成熟—不成熟理論的基礎(chǔ)上，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所謂成熟度是個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括：工作成熟度：個(gè)人的知識(shí)和技能心理成熟度：做事的意愿和動(dòng)機(jī)2024/11/2255第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership下屬成熟度的四個(gè)階段第一階段：對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任第二階段：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；有積極性，但缺乏足夠的技能第三階段：有能力，但不愿意做領(lǐng)導(dǎo)希望他去做的事第四階段：既有能力，又愿意做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的事

2024/11/2256第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership低任務(wù)高關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系參與推銷授權(quán)指導(dǎo)關(guān)系行為S3S2S1S4任務(wù)行為高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下屬的成熟度(工作、心理)圖11-3領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論2024/11/2257第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership情境領(lǐng)導(dǎo)案例

如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。

這時(shí)，擺在你面前有4個(gè)選擇：

A是為避免沖突而不施加壓力；

B是愿意隨時(shí)與員工討論，但不強(qiáng)行要求成果；

C是清楚地將你的感覺表達(dá)出來并幫助員工達(dá)成目標(biāo)；

D是采取迅速而有力的行動(dòng)，重新訂立工作方向。你會(huì)選擇哪一個(gè)？2024/11/2258第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership應(yīng)用練習(xí)新進(jìn)營銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；王秘書想把報(bào)表做好，但不知從何著手；陳綱是收款高手，但心情不好不愿去；吳經(jīng)理訓(xùn)練新人很有一套，而且樂此不疲。2024/11/2259第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership途徑—目標(biāo)理論途徑—目標(biāo)理論的主要特點(diǎn)采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式不一定是領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖中高工作取向和高關(guān)系取向的組合，而必須考慮到環(huán)境因素。當(dāng)工作目標(biāo)和方法模糊不清，員工無所適從時(shí)，他們希望高工作取向的領(lǐng)導(dǎo)，作出明確的工作規(guī)劃和安排，明確工作方法，指明達(dá)到目標(biāo)的道路，為完成任務(wù)掃清障礙；當(dāng)工作目標(biāo)和方法都已很明確，或工作是例行性工作時(shí)，員工希望高關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心他們的需要，獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到目標(biāo)的成績，使員工得到更多的滿足，激勵(lì)員工盡快達(dá)成目標(biāo)。所謂“途徑—目標(biāo)”，意味著有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助下屬明確可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，減少障礙和危險(xiǎn)，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2024/11/2260第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership領(lǐng)導(dǎo)者行為指示型參與型支持型成就型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)感知到的能力效果績效滿意度2024/11/2261第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership1、領(lǐng)導(dǎo)行為類型這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須采用不同類型的領(lǐng)導(dǎo)行為，以適應(yīng)環(huán)境的客觀需要。有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境下選擇使用：指令型領(lǐng)導(dǎo)。即領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)指示，明確組織成員的工作目標(biāo)和方法。決策完全由領(lǐng)導(dǎo)做出，沒有下級(jí)參與。支持型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者親切友善，關(guān)心下屬的要求，從各方面給予支持。參與型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時(shí)注意征求下屬的意見和建議，并能認(rèn)真對待，考慮接受和采納。成就型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者向組織成員提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵(lì)他們樹立信心，發(fā)揮潛能，并相信他們能夠達(dá)成目標(biāo)。更重要的一點(diǎn)是，該理論假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能根據(jù)不同情況表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。2024/11/2262第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership2、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者究竟選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，主要考慮兩方面的因素：下級(jí)的個(gè)人特點(diǎn)和組織環(huán)境特點(diǎn)。①下級(jí)的個(gè)人特點(diǎn)。下級(jí)的個(gè)人特點(diǎn)決定了是否接受領(lǐng)導(dǎo)行為以及對領(lǐng)導(dǎo)行為的滿意程度。影響領(lǐng)導(dǎo)行為效果的個(gè)人特點(diǎn)主要有下屬的能力與經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)外控性、需求與動(dòng)機(jī)。能力與經(jīng)驗(yàn)當(dāng)組織成員感到自己的能力很低，經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)，通常喜歡指令型領(lǐng)導(dǎo)。反之，當(dāng)組織成員感到自己能力很強(qiáng)，或經(jīng)驗(yàn)豐富時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)反而會(huì)對員工的積極性和滿足感產(chǎn)生負(fù)面影響。2024/11/2263第十章領(lǐng)導(dǎo)leadership內(nèi)外控型當(dāng)組織成員把所發(fā)生的事看作是在自己的直接控制之下時(shí)，則該員工是內(nèi)控型的；反之，當(dāng)他把所發(fā)生的事看作是由外界決定的，超出自己所控制的范圍，則該員工是外控型的。不難理解，內(nèi)控型的人喜歡參與型領(lǐng)導(dǎo)，外控型的人更愿意接受指令型領(lǐng)導(dǎo)。需求與動(dòng)機(jī)組織成員的需求與動(dòng)機(jī)，會(huì)直接影響他們對不同類型領(lǐng)導(dǎo)行為的接受與否以及滿足程度。例如，對于具有合作需求的員工來說，