2020年度第三版教材高級人力資源管理師一級考點梳理含頁數符號

第三版教材高級人力資源管理師一級考點

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第一章人力管理的過程；行全方位的指揮、

資源規(guī)劃(3)是人力資源發(fā)監(jiān)督、協(xié)調和控制

第一節(jié)企業(yè)人力展的更高階段；的過程。

資源戰(zhàn)略規(guī)劃(4)對人員有了更二、人力資源管理

第一單元戰(zhàn)略性高的要求(決策與的發(fā)展階段：出

人力資源管理執(zhí)行)；P2P4

一、戰(zhàn)略性人力資2、人力資源戰(zhàn)略管1、經驗管理階段;

源管理與人力資理的概念以歐文一工作績

源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略效評價系統(tǒng)

Q：“戰(zhàn)略”和“策是企業(yè)總體戰(zhàn)略2、科學管理時期;

略”的差異性以的下屬概念，是指泰勒一動作與

戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)企業(yè)在對所處的時間研究，生產效

爭全局的計劃或內外部環(huán)境和條率、標準化操作、

規(guī)劃，是事關全局件以及各種相關激勵性工資、職能

發(fā)展的大政方針。因素進行全面系制

策略是指根據形統(tǒng)分析的基礎上,3、現代管理時期;

勢發(fā)展變化而制從企業(yè)全局利益前期行為：梅奧一

定的行動和斗爭和發(fā)展目標出發(fā),人際關系學(霍桑

方式。就企業(yè)人力資源試驗)

1、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理所作后期行為：

管理有以下特點：出的總體策劃。人馬斯洛一需要

(1)代表了企業(yè)一力資源戰(zhàn)略管理層次理論

種全新的理念；就是對人力資源赫茨伯格—

(2)是進行系統(tǒng)化戰(zhàn)略及其規(guī)劃進因素理論

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Z理論、成就需要人事部門承擔著協(xié)作以及企業(yè)提

理論、目標理論、管理責任，各級直出了新要求。2、勞

強化理論等線主管也必須對資雙方關系的緊

4、后現代管理時期其組織中的人力張與自由勞資談

耗散結構論、協(xié)資源管理工作全判的出現。3、泰勒

同論、突變論面負責。c、企業(yè)人倡導的科學管理

5、現代人力資源管事管理不但對內運動。4、芒斯特伯

理時期的三個階部員工負責，還要格創(chuàng)立的早起工

段:P5.P6對外部社會政府業(yè)心理學。5、美國

(1)傳統(tǒng)人事管理負責，提高職工生文官委員會的建

由萌芽到成長”活質量。d、企業(yè)雇立。6、人事專家和

a、人事管理活動被主開始接受了人人事部的出現。7、

納入制度化規(guī)范力資源開發(fā)的新20世紀20年代以

化軌道。b、管理工觀念。后發(fā)展的行為科

作的范圍不斷擴(3)現代由初階向學理論。8、20世紀

大和深入。c、企業(yè)高階發(fā)展的階段。60年代后的社會

雇主認知發(fā)生了(戰(zhàn)略性管理)P7-8勞動立法及法庭

重大變化。d、出現O：維恩?卡肖現代判例。

專職的人事管理人力資源管理的三、戰(zhàn)略性人力資

主管和部門產生，與以下因素源管理的基本特

(2)現代人替代傳有關：P5征

統(tǒng)人事管理P6?71、工業(yè)革命所帶來1、將企業(yè)經營的長

a、人事管理的范圍的技術更新，對勞期性目標作為人

繼續(xù)擴大。b、不但動專業(yè)化分工與力資源管理的戰(zhàn)

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略目標。P8源管理的衡量標c計劃性d長遠性

2、集當代多學科、準e綱領性f應變性

多種理論研究的1、基礎工作的健全競爭性風險性

最新成果于一身程度2、人力資源的概念

（五種理論）：強2、組織系統(tǒng)的完善P16

9程度人力資源是相對

a一般系統(tǒng)理論3、領導觀念的更新于其它物力、財力

b行為角色理論程度等資源的名稱稱

c人力資本理論4、綜合管理的創(chuàng)新謂，是企業(yè)在一定

d交易成本理論程度時間、空間條件下,

e資源基礎理論5、管理活動的精確勞動力數量和質

3、人力資源管理部程度P12-13量的總和。是實現

門的性質和功能第二單元人力資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目

發(fā)生了重大改變。源戰(zhàn)略規(guī)劃的設標重要的支撐系

主要有以下四點：計與實施統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略

a組織性質轉變一人力資源戰(zhàn)略一般泛指在企業(yè)

b管理角色轉變規(guī)劃的概念和特未來的發(fā)展中，人

c管理職能轉變點力資源開發(fā)與管

P10-12人力資源管理戰(zhàn)理的總體方向、工

d管理模式轉變：略是核心性和中作目標和主要任

開放性和適應性、心性戰(zhàn)略P13務。

系統(tǒng)性和動態(tài)性、1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)

針對性和靈活性PI445劃的概念尸16

四、戰(zhàn)略性人力資a目標性b全局性人力資源戰(zhàn)略規(guī)

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劃是企業(yè)在對其(2)有利于界定人劃的區(qū)分：P19

所處的外部環(huán)境、力資源的生存環(huán)境(1)從時限上可分

內部條件以及各和活動空間。為：

種相關要素進行(3)有利于發(fā)揮企A：長期戰(zhàn)略規(guī)劃、

系統(tǒng)分析的基礎業(yè)人力資源管理的5年以上。

上，從企業(yè)的全局取能以及相關政策B：中短期戰(zhàn)略規(guī)

利益和發(fā)展目標的合理定位劃，3?5年，也叫

出發(fā)，對人力資源(4)有利于保持企人力資源策劃

的開發(fā)、利用、提業(yè)人力資源長期的(2)從層級和內容

高和發(fā)展所作出競爭優(yōu)勢上能夠區(qū)分為：人

的總體預測、決策(5)有利于增強領力資源總體發(fā)展

和安排。導者的戰(zhàn)略意識戰(zhàn)略、組織變革與

4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)(6)有利于全體員創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培

劃的特點攻工樹立正確的奮斗訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才

第一是它的精神目標，鼓舞員工的培養(yǎng)選拔策略、員

性，士氣，增強員工的工招聘策略、績效

第二是它的可變信心，努力進行工管理策略、薪酬福

性、可調性。作。利與保險策略、員

5、人力資源規(guī)劃的二、人力資源戰(zhàn)略工激勵與發(fā)展策

重要意義：P16-18的構成P18-19略、勞動關系管理

(1)有利于企業(yè)明1、總體戰(zhàn)略策略。P20

確在未來相當長的2、業(yè)務戰(zhàn)略(3)從性質上分為:

一段時期內人力資3、職能戰(zhàn)略吸引策略、參與策

源管理的重點。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)略、投資策略。P20

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三、人力資源策略點是：中央集權,新。P22

與經營策略高度分工，嚴格控（3）參與策略特

1、企業(yè)競爭策略的制，依靠工資、獎點是：企業(yè)決策權

含義：P20金維持員工的積下放，員工參與管

企業(yè)競爭策略是極性。對應廉價,理，使員工具有歸

從企業(yè)發(fā)展的總泰勒制，富士康。屬感；注重發(fā)揮絕

體戰(zhàn)略出發(fā)，經過（2）投資策略特大多數員工的積

采取一系列有效點是：重視人才儲極性、主動性和創(chuàng)

的政策和措施，使備和人力資本投造性。對應優(yōu)質，

企業(yè)在市場競爭資，企業(yè)與員工建日企，國有企業(yè)。

中克敵制勝，獲得立長期工作關系，四、人力資源戰(zhàn)略

并保持競爭優(yōu)勢重視發(fā)揮管理人規(guī)劃的影響因素

的策略。員和技術人員的P25-30

2、企業(yè)競爭策略的作用。對應創(chuàng)新,1、企業(yè)外部環(huán)境

分類：P20-2I蘋果公司。和條件：P28

（1）廉價型競爭策O：投資策略與吸（1）勞動力市場

略引策略的區(qū)別：的完善程度

（2）獨特型競爭策a、投資策略的競爭（2）政府勞動法

略策略通暢是創(chuàng)新律法規(guī)的健全程

著創(chuàng)新競爭策略性產品取勝b、投度（3）工會組織的

b.優(yōu)質競爭策略。資策略生產技術作用；

3、人力資源管理策復雜，對人員技術2、企業(yè)內部環(huán)境

略的特點：P2L22要求很高。企業(yè)需和條件：P28-29

（1）吸引策略特要成長、發(fā)展、創(chuàng)（1）企業(yè)文化：

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概念：指企業(yè)在成的主要內容130行審查。2、對企業(yè)

長中長期形成的1、設計企業(yè)發(fā)展遠外部環(huán)境和內部

共同思想、作風、景；資源狀況有清晰

價值觀念和行為2、明確企業(yè)的主要準確全面深入的

準則，它是表現為任務；認識。3、對總目標

一種具有企業(yè)個3、分析企業(yè)外部環(huán)提出合理的分解,

性的信念和行為境和條件；提出分布實施計

方式。4、掌握企業(yè)內部資劃。4、對戰(zhàn)略實施

分類：a、家族式；源狀況；全過程進行監(jiān)控。

b發(fā)展式；c市場5、設定企業(yè)戰(zhàn)略總P30

式；d官僚式；目標和分目標；1、三個主要環(huán)節(jié)的

（2）生產技術；6、為完成每一項目統(tǒng)~L：

（3）財務實力標制定行動方案;（1）人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)文化實質上7、貫徹實施行動方規(guī)劃設計與形成,

是企業(yè)內部的物案；（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實

質、精神和制度諸8、對實施過程進行施，

要素的動態(tài)平衡監(jiān)控，保證行動方（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評

和最佳結合，它的案的落實。價與控制，

精髓是提高員工六、人力資源戰(zhàn)略2、企業(yè)人力資源管

道德、文化與職業(yè)規(guī)劃設計的要求理戰(zhàn)略規(guī)劃設計

素養(yǎng)、重視員工的O：企業(yè)戰(zhàn)略指揮要素

社會價值，尊重員家應該擔負職責:（1）信念是企業(yè)

工的獨立人格。1、對企業(yè)發(fā)展遠景文化的內涵，屬于

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理和任務的描述進精神范疇

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(2)遠景是企業(yè)①社會環(huán)境分析、戰(zhàn)略的確定提供

發(fā)展的宏偉藍圖②勞動力市場的依據；P32

(3)任務是企業(yè)環(huán)境分析、③對勞4、內部能力分析包

所肩負的責任和動力市場功能的括：①企業(yè)人力資

義務，以及對社會分析、④經過勞動源的現狀分析、②

和客戶的承諾力市場進入本企各類專門人才的

(4)目標是對企業(yè)的各類勞動力需求情況分析、③

業(yè)發(fā)展的長期、中供給來源的分析、人員素質結構的

期和短期目標的⑤產業(yè)結構調整分析、④員工崗位

定位與變化對本企業(yè)適合度與績效情

(5)策略是實現人力資源供給與況的分析、⑤企業(yè)

戰(zhàn)略的具體措施需求的影響分析、組織機構分析、⑥

和辦法。⑥同行業(yè)各類勞人力資源管理規(guī)

七、企業(yè)人力資源動力供給與需求章制度以及相關

內外部環(huán)境分析的分析、⑦競爭對的勞動人事政策

1、外部環(huán)境分析的手的分析。P32的分析、⑦企業(yè)文

目的是：全面了解3、人力資源內部能化的分析。尸32?33

和掌握外部環(huán)境力分析：是從企業(yè)八、企業(yè)人力資源

的狀況及其變化人力資源的現狀戰(zhàn)略模式選擇

的發(fā)展趨勢，并揭出發(fā)，經過全面深1、SWOT分析圖

示企業(yè)在未來發(fā)入的分析，了解并1-9P33

展中可能遇到的掌握企業(yè)在未來A內部優(yōu)勢—外

機會和威脅。P31發(fā)展中的優(yōu)勢和部威脅：多樣型

2、分析內容包括:劣勢，為人力資源B內部優(yōu)勢—外

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部機會：扭轉型路戰(zhàn)略規(guī)劃的評價

C內部劣勢..外九、企業(yè)人力資源與控制?35-36

部威脅：防御型戰(zhàn)略規(guī)劃實施的1、確定評價的內容

D內部劣勢..外有效管理(企業(yè)戰(zhàn)2、建立評價衡量標

部機會：進攻型略的管理過程是準

2、從六個方面做發(fā)展規(guī)劃的制定、3、評估實際績效

出評析和平衡：規(guī)劃、實施及評價4、根據分析結果采

P33等多個環(huán)節(jié)循環(huán)取行動，對戰(zhàn)略決

(1)人員招募/甄和周轉的過策進行必要的修

選/晉升/替換模程)P34-35改調整。

式1、認真做到組織第二節(jié)企業(yè)集團

(2)個體與組織落實組織規(guī)劃與設計

績效管理的重點2、實現企業(yè)內部一、企業(yè)集團的概

(3)員工薪資/福資源的合理配置念P37-38

利與保險制度設3、建立完善內部企業(yè)集團是

計戰(zhàn)略管理支持系在現代企業(yè)高度

(4)員工教育培統(tǒng)發(fā)展的基礎上形

訓與技能開發(fā)類4、有效調動全員成的一種以母子公

型的積極因素司為主體，經過產

(5)勞動關系調5、充分發(fā)揮領導權關系和生產經營

整與職業(yè)生涯發(fā)者在戰(zhàn)略實施中協(xié)作等多種方式，

展的核心和導向作由多個法人企業(yè)組

(6)內部組織整用成的經濟聯合體。

合/變革與創(chuàng)新思十、企業(yè)人力資源現代企業(yè)發(fā)展情

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況：層次結構。整，促進產業(yè)升級

第一階段：卡特爾分為三個層次：①的主導力量。

--契約式壟斷銷售控股公司、母公司，2、企業(yè)集團是國家

聯合體；辛迪加--核心企業(yè)。②控股技術創(chuàng)新體系的

供、銷聯合體（協(xié)層、參股層、協(xié)作支撐主體。

議）層企業(yè)。③一級子3、企業(yè)集團是市場

第二階段：托拉斯公司、關聯公司等。秩序的自主管理

—經過組建大公司組織層次關系包者，能夠避免企業(yè)

掌握全部企業(yè)的含核心層、緊密層、之間的過度競爭、

活動，按照股權分半緊密層、松散層。無序競爭。

利（總分公司）P394、能夠很快形成在

第三階段：康采恩Q控股子公司分國際市場中競爭

—企業(yè)聯合體，壟類：的實力，具有維護

斷組織（母子公司）1、全資子公司（100%國家經濟主權的

二、企業(yè)集團的基持股）。2、絕對控戰(zhàn)略作用。

本特征P38-39股子公司（50%以O：參股企業(yè)與關

1、企業(yè)集團是由多上持股）。3、相對聯企業(yè)的區(qū)別：

個法人企業(yè)組成的控股子公司（50%P40

企業(yè)聯合體。以下持股，且處于參股企業(yè)是指集

2、企業(yè)集團以產權第一大股東。）團公司（母公司）

為主要聯結紐帶三、企業(yè)集團的主雖持有股份，可是

3、企業(yè)集團是以母要作用P40-41未達到控股程度

子公司為主體1、企業(yè)集團是推動的企業(yè)。關聯企業(yè)

4、企業(yè)集團具有多國家產業(yè)結構調是指企業(yè)集團或

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子公司以合同協(xié)模的優(yōu)勢指有關董事會的

議方式建立較為8、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢功能、結構、股東

穩(wěn)定的協(xié)作關系，五、企業(yè)集團的產的權力等方面的

是非產權關系。權結構制度安排。

?:企業(yè)集團的關產權是所有權、2、廣義的公司治理

系：P40經營權、轉讓權、結構是指有關公

核心層企業(yè)對應分配權等總稱。司的控制權和剩

集團公司P42余索取權、分配權

緊密型企業(yè)對應1、企業(yè)的產權結構等一整套法律、文

控股子公司能夠分為兩層：化和制度的安排。

半緊密型企業(yè)對(1)法人股東和個3、企業(yè)法人治理

應參股企業(yè)人股東間的結構,結構的內容經

松散型企業(yè)關聯(2)法人股東內部包括：(1)股東大

協(xié)作企業(yè)的結構。會、董事會、監(jiān)事

四、企業(yè)集團的獨2、產權結構設計的會和經理班子的建

特優(yōu)勢P41目的：立及權力分配的

1、規(guī)模經濟的優(yōu)勢(1)為了對公司進制度安排

2、分工協(xié)作的優(yōu)勢行控制(2)股東對董事會、

3、集團艦隊的優(yōu)勢(2)為了選擇公司經理人員和一般員

4、壟斷的優(yōu)勢的治理結構。工工作績效監(jiān)督和

5、無形資產資源共六、企業(yè)集團的治評價的制度安排

享優(yōu)勢理結構P42(3)對經理人員的

6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢1、狹義的企業(yè)集激勵和約束機制

7、迅速擴大組織規(guī)團的治理結構是的設計及實施辦

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法指揮者，決定公司商性

(4)企業(yè)出現危機的一切重大問題。2、管理體制的創(chuàng)

時，法人股東的行(3)經理班子：是新性

為方式。由高層經理人員組3、管理內容的復

治理結構的內容：成的公司執(zhí)行機構。雜性

P43經理人受聘于董事4、管理形式的多

(1)股東大會：是會，在董事會的授樣性

依照公司法和公權范圍內有對內5、管理協(xié)調的綜

司章程規(guī)定設立公司的管理權、負合性

的、由全體股東或責日常經營活動。6、利益主體多元

股東代表所組成，(4)監(jiān)事會：是公性和多層次性

最高權力機構，非司經營管理活動八、企業(yè)集團管理

常設機構。的監(jiān)督機構，直接體制內部的民主

(2)董事會：是股對股東或股東大決策與監(jiān)督制衡

東大會閉會期間會負責，由股東大機制的基本原則1、

行使職權的機構，會選舉產生。對董堅持等價交換原則

是公司常設權利機事會或經理人員2、堅持共同協(xié)商、

構和經營管理決策的業(yè)務情況是否適當讓步原則

的領導機構。是公得當擁有檢查、監(jiān)3、堅持集團整體效

司治理結構的中樞督權利，有權提出益和成員企業(yè)利益

和管理中心，對外罷免意見。相統(tǒng)一的原則

是公司的代表和七、企業(yè)集團管理4、堅持平等互利的

權利象征，對內是體制的特點也原則P45-46

公司的決策者和1、管理活動的協(xié)九、國外企業(yè)集團

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管理體制的特點1、母子公司型企對有控制協(xié)議的

1、組織嚴密性①職業(yè)內部集權與分子公司的盈虧負

能化系統(tǒng)②權力權責，子公司的年終

系統(tǒng)③決策系統(tǒng)首先，為了實現整虧損如果不能用

2、因地制宜性個企業(yè)集團的發(fā)該企業(yè)積累的利

3、重視人的作用展戰(zhàn)略和整體利潤后備金彌補，則

P49益，集團內的母公由母公司來平衡,

國外企業(yè)集團管司對子公司的投但母公司不承擔

理體制的類型：資決策權高度集子公司欠第三者

P46-47中。的債務3、對有利

歐美型：其次，母公司統(tǒng)一潤上繳協(xié)議的子

母公司…子公司…領導集團下屬子公司，母公司和子

工廠公司的經營決策公司能夠成為一

集團本部一事業(yè)部和經營活動個納稅單位，子公

…工廠再次，母公司承擔司在經濟、財物和

日本型：的經營責任主要組織上并入母公

經理會…?公司…分為三種情況：1、司，只是保留在法

工廠對一般控股企業(yè)，律上的獨立地位。

韓國型：母公司董事會成最后子公司在母

集團會長--運營委員必須遵守謹慎公司的統(tǒng)一領導

員會-子公司?工廠和規(guī)范經營原則，下，有相對獨立的

十、企業(yè)集團內部違反規(guī)定且給子經營自主權，按照

集權與分權的關公司造成損失的，母公司的經營方

系/49應承擔賠償責任2、針和經營計劃，子

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公司能夠制定符式，即被人普遍接人力資源等）

合本公司情況的受的并能參照執(zhí)④管控機制（規(guī)劃、

經營方針和經營行的行為方式。管評價、績效等）

計劃，相對獨立的控模式與管理體⑤管控環(huán)境（文化

自主經營。制是形式與內容高管領導風格）

2集團本部----事的關系，企業(yè)集團十三、集團管控基

業(yè)部型企業(yè)集團的管控模式是其本模式P52

內部集權與分權管理體制的具體財務管控（分權）、

P49表現形式。在產權、戰(zhàn)略管控（中）、運

首先：集團本部對法人治理、組織結營管控（集權）

事業(yè)部實行集權。構框架內，行動協(xié)十四、企業(yè)集團的

集團本部對事業(yè)調，實現戰(zhàn)略目標組織結構的含義

部的控制措施主的活動過程。集團內部各成員

要有：1、資金控制十二、企業(yè)集團管企業(yè)間互動發(fā)生

不能向外借錢2、控內容?5L52作用的聯系方式

計劃控制3、分配①管控基礎（調節(jié)和關系形式。

控制60%上繳4、人股東大會、董事錢德勒一組織結構

事控制兼任會、監(jiān)事會和高服從戰(zhàn)略P54

其次：事業(yè)部具有級管理層關系）1、企業(yè)集團組織結

較大的自主權②管控體系（集團構體系組成P55

十一、企業(yè)集團管戰(zhàn)略、組織結構、①職能結構②層

控含義跑管控模式）次結構③部門結

管控模式是指管③取能與業(yè)務管構④職權結構

理控制的標準模控（戰(zhàn)略、財務、2、企業(yè)結構的基本

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類型尸55劃與執(zhí)行分離、本群，有決策權，市

（1）U型組織結構位）優(yōu)點：1、確保場反應快。缺點：

一元結構，早期階高層維護企業(yè)活1、易產生本位主

段，直線制、職能動的權利。2、專業(yè)義，忽視集團發(fā)展

制、直線職能制。化原則，使人力資2、職能機構重疊，

（2）H型組織結構源利用更有效3、管理成本上升3、

控股公司結構（母利于部門的統(tǒng)一事業(yè)部權利太大，

子公司），是企業(yè)調和4、職能專業(yè)集團控制難度大

集團組織形式，母化，減輕主管的日③控股子公司制

子公司都是法人,常事務負擔5、調（母公司平衡子公

母公司不承擔公動部門積極性。缺司盈虧、但不承擔

司債務，母公司不點：1、職能部門容第三方債務）優(yōu)點:

能直管子公司，必易習慣定式2、缺1、能夠經過控股

須經過股東大會乏更多位置，經理子公司迅速進入

和董事會，雙重納人才培養(yǎng)受限政策法規(guī)有限制

稅。②事業(yè)部制（利潤的特殊市場、新事

（3）M型組織結構中心、獨立核算、業(yè)領域、支配更多

事業(yè)部制、矩陣式自主經營）優(yōu)點：社會資源2、合理

組織架構，按產品戰(zhàn)略以客戶為中避稅，合理規(guī)避風

或地區(qū)，大企業(yè)常心開拓新品為導險。缺點：1、母公

見。向2、集中指導、分司違規(guī)給子公司

3、企業(yè)集團組織結散經營，不高度集造成損失，應承擔

構類型P56-59權3、以產品為基賠償責任2、母公

①直線職能制（計礎，有自己的客戶司要對子公司的

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盈虧負責，要平衡用資源④適應外原材料采購或產

虧損，但不承擔第部環(huán)境⑤集權與品銷售方面的協(xié)

三方債務分權相結合作。P67

4、企業(yè)集團組織結十五、組織結構的?：集團管控模式

構的層次P59.61影響因素儂的影響因素：P68-

（1）核心企業(yè)：a資1、外在因素：（1）69

本參與b人事結合市場競爭（2）產1、從外部環(huán)境層

c提供貸款業(yè)組織政策：（手面來看，影響管控

（2）控股子公司：段：1、控制市場結模式選擇的主要

垂直/水平/混合；構。2、控制市場行因素包括政治、經

（3）協(xié)作企業(yè)：a企為。3、直接改進不濟、法律、政策、

業(yè)系列化b人事參合理的資源配置）技術等因素及其

與c提高協(xié)作企業(yè)（3）反壟斷法不確定程度

的素質。2、內在因素：（1）2、從母公司層面

5、企業(yè)集團組織結共同投資（2）經來看，影響管控模

構的聯結方式營范圍（3）股權式選擇的主要因

（1）層層控股型擁有遜素包括集團類型、

（金字塔）（2）環(huán)O：集團組織結構集團戰(zhàn)略、業(yè)務主

狀持股型（3）資的變化趨勢中業(yè)導度、集團規(guī)模、

金借貸型P61-63務協(xié)作型的業(yè)務企業(yè)發(fā)展階段、母

6、企業(yè)集團組織結范圍：公司管理成熟度、

構設計原則P641、生產的分工協(xié)企業(yè)文化集權程

①管理高效②顧作。2、技術上的聯度、企業(yè)家領導風

客滿意③合理利合研究并開發(fā)。3、格、集團信息化水

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平等因素。按資本能夠分為調整（環(huán)境復雜程

3、從子公司層面企業(yè)系列和控股度和變化程度）

來看，影響管控模系列，按數量可分O：企業(yè)集團組織

式選擇的主要因為多總部型和單結構的有效運行

素包括其競爭戰(zhàn)總部型。P731、對組織的各個職

略、子公司戰(zhàn)略重十七、企業(yè)集團組能部門和業(yè)務部

要度、子公司管理織結構再設計的門功能的執(zhí)行情

成熟度、子公司業(yè)主要程序,73?79況進行檢查：A、是

務發(fā)展階段、子公1、診斷分析包否完全履責。B、考

司布局分散度。括內部和外部評期有無事故。C、

?：集團管控模式診斷的方法：訪談有無工作延誤、推

的選擇P69法、問卷調查法、脫、扯皮。D、有無

1、首先需不需要資料分析法、比較存在資源浪費。E、

（戰(zhàn)略）。2、其次研究法、頭腦風暴有無存在新的思

能不能夠（資源能法。路方法建議

力）。3、最后應不2、組織結構再2、對各級組織機構

應該（發(fā)展階段）設計的工作效率進行

十六、企業(yè)集團組①組織結構的選評定：A、決策機構

織結構類型的選擇（UHM）②集團的反應速度。B、決

擇尸70?71職能部門的設置策機構的效率和

1橫向結構型企業(yè)（依托型、獨立性）效果。C、機構的執(zhí)

集團（環(huán)形持股）3、制度體系的健全行力和執(zhí)行效率。

2縱向結合型企業(yè)完善（集權分權）D、公文的審批效

集團（層層持股）4、組織運行的反饋率。E、公文的傳遞

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效率針對企業(yè)內部環(huán)則

3、對組織中縱向管境變化，戰(zhàn)略調整,2、流程質量原

理和橫向管理的存在缺陷問題是，則

協(xié)調關系進行定對總部的組織結3、基于母子公

期或不定期的監(jiān)構進行系統(tǒng)全面司體制原則

督檢查。P79改進，即再設計。二十一、集團總部

O：集團總部組織十八、集團總部組組織結構再造前

結構設計的概念織結構類型P82提

和種類：P811、運作型總部1、社會需求、科技

概念：組織結構是2、戰(zhàn)略型總部進步

指組織中各部分3、資本經營型總部2、產業(yè)結構和行

的構成要素之間十九、集團總部組業(yè)方向發(fā)生變化

的排列組合方式織結構發(fā)展趨勢3、業(yè)務組合、業(yè)務

和相互關系形成1、服務功能外包流程、銷售網絡發(fā)

的總稱。組織結構2、戰(zhàn)略功能強化生變化

設計是指組織內3、提高總部影響力4、集團高管層及

的各個構成要素P82員工素質發(fā)生變

及其相互關系形二十、集團總部組化

成所做出的的正織結構設計基原5、集團企業(yè)并購、

式安排。則剝離，下屬企業(yè)地

種類：1、針對即將除了追尋一般原位發(fā)生變化P83-

成立的企業(yè)集團則還需依據：P8384

進行全新的總部細二十二、集團總部

組織結構設計。2、1、戰(zhàn)略導向原流程再造的原則

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1采用系統(tǒng)化漸進種能力：P88組織結構設計原

方式1實現持續(xù)增長的理

2以戰(zhàn)略為導向能力1幅度與層級的原

3以市場為坐標2掌握關鍵核心資理。2核心的原理

4借助信息技術產的能力3能級的原理。4系

P863維系關鍵關系的統(tǒng)的原理。5協(xié)作

二十三、集團總部能力制衡的原理6權責

組織結構設計的4高效利用集團資對等的原理P88-

基本程序P86源的能力89

1明確組織結構設Q：集團戰(zhàn)略的分二十五、集團總部

計的依據析從以下入手也組織結構設計的

2掌握組織結構設1、企業(yè)的目標任務基本要素P89-90

計的原理是否明確。2、戰(zhàn)略1職能分工2業(yè)務

3構建組織結構的目標是否正確。3、流程3協(xié)作關系4

基本框架戰(zhàn)略重點是否突權力分層5控制幅

4總部職能設計與出。4、實現戰(zhàn)略步度6責任鏈

部門設置驟是否清楚。5、戰(zhàn)二十五、集團總部

二十三、集團總部略措施是否合理組織結構系統(tǒng)設

職能的定位也有效。6、戰(zhàn)略的實計

1戰(zhàn)略中心2人力施和調控是否有1職能設計：總部

資源中心3制度中力。7、出現危機時、職能和部門劃分、

心4資本中心5文能否有效進行管等級層次設置、職

化中心理。責權限分配、橫向

總部還需具備四二十四、集團總部協(xié)調聯系。

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2流程設計：對集限定位法層次過于單一B組

團業(yè)務流程總體O：有效建立集團織結果龐大C、所

結構的分析、對管總部職能部門的屬部門設置不合

理與業(yè)務流程的協(xié)同規(guī)則:P93理

性質和特點分析、首先：建立一個基O：集團總部組織

對流程中人財物于戰(zhàn)略目標任務結構再造程序P95

利用狀況及時間的集團發(fā)展和預1、集團總部主要職

空間配置分析、組算。其次：確立理能的再造

織與系統(tǒng)化管理性的權威，實現信2、集團總部主要流

分析息的量化。再次:程的再造

3系統(tǒng)設計（系統(tǒng)建立KPI績效考首先：業(yè)務流程再

論、控制論）陛核體系。最后：建造能夠為集團總

91立基于績效與貢部創(chuàng)造新價值。其

?：為解決部門定獻率的分配體系。次：能夠有效化解

位問題做出三個O：對集團總部組集團總部的一些

評價：1本部門在織結構存在問題沖突。再次：是實

集團定位2、價值的分析P93現集團協(xié)同效應

體現在那？3、能否1、對總部職能問題的需要。最后：可

直接創(chuàng)造利潤。的分析促進集團保持和

P92A、總部定位不清發(fā)展核心競爭力。

二十六、總部職能B、缺少關鍵職能二十七、集團總部

定位方法P922、對集團總部架構主導類型的選擇

1比較參照法2要的分析1運作型總部2戰(zhàn)

素評價法3責任權A、總部組織結構略型總部3資本型

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經營總部P96動性(3)：企業(yè)人力資

第三節(jié)企業(yè)集團7、人力資本具有個本是企業(yè)內部員

人力資本戰(zhàn)略管體差異性工人力資本集體

理二、企業(yè)人力資本協(xié)調與合作的“整

一、人力資本的含的含義199合，，

義與特征：P97-991、企業(yè)人力資本三、人力資本管理

含義：活的資本,是企業(yè)全體員工與人力資源管理

凝結于勞動者體投入到企業(yè)中的的關系P100

內，實質是智慧和能夠為企業(yè)現在1、人力資源管理是

能力，投資轉化而或未來創(chuàng)造收益經理人員對員工

來。的人的知識、技能的管理，而人力資

2、人力資本的基本和體能等投入量本管理是物質資

特征P98-99的價值。本所有者與人力

1、人力資本是一種2、強調以下幾點:資本所有者的有

無形資本(1)：能夠為企業(yè)效合作方式，是為

2、人力資本具有時現在或未來創(chuàng)造實現一定的企業(yè)

效性收益的員工的知戰(zhàn)略目標，經過人

3、人力資本具有收識和技能才是企力資本與物質資

益遞增型業(yè)的人力資本本的理想配置，人

4、人力資本具有累(2)：企業(yè)人力資力資本所有者與

積性本是全體員工投物質資本所有者

5、人力資本具有無入到企業(yè)中的人有效合作，雙方在

限創(chuàng)造性力資本的價值量企業(yè)經濟組織內，

6、人力資本具有能之和。經過雙方合作為

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社會提供高質量力資本。6）人力資本激勵

的產品和服務，從狹義的人力資本與約束機制

而各自獲得最大主要包括經理班六、企業(yè)集團人力

收益。子成員、高級管理資本管理特點

2、人力資本管理包人才和高級技術P103U04

括經理經理人員人才。1）企業(yè)集團人力資

對員工的管理……六、企業(yè)集團人力本的整合與協(xié)同效

人力資源管理，也資本管理：P1Q1-應

包括物質資本所1032）集團公司對成員

有者與人力資本1、目的：是使企業(yè)企業(yè)人力資本的

所有者之間合作集團各成員企業(yè)管理主要是以產權

關系中的治理結以及她們的人力控制為主的間接控

構和制度安排。資本自身收益最制

四、人力資本的研大化。3）以母子公司之間

究對象P1012、資本管理內容的人力資本管理

廣義的企業(yè)人力1）人力資本的戰(zhàn)為重點

資本包括董事會略管理4）人力資本管理具

成員、董事的人力2）人力資本的獲有多種層次結構

資本、經理班子成得與配置①集團總公司董

員的人力資本以3）人力資本的價事會對集團總公

及企業(yè)內部各個值計量司經理班子的監(jiān)

層級的技術人才、4）人力資本投資督管理

管理人才和所有5）人力資本績效②集團經理班子

員工所擁有的人評價對集團公司企業(yè)

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內部人力資本的106①確定一個企業(yè)

管理1、制定與實施人集團如何進行員

③集團公司對成力資本戰(zhàn)略的任工及知識和技能

員企業(yè)董事會及務的管理，以實現其

其它人力資本的①經過研究現有戰(zhàn)略目標；②有助

管理人力資本配置和于各級主管明確

④成員企業(yè)內部利用狀況以及工方向目標，把握企

的人力資本管理作崗位對人力資業(yè)優(yōu)勢，理順關系,

⑤母公司對一級本的知識、技能預逐步實現企業(yè)總

或多級子公司人期變化，制定配置體戰(zhàn)略規(guī)劃愿景；

力資本的管理。計劃②落實以人③把人力資本管

P104為本思想，成本企理與企業(yè)集團的

4、人力資本管理的業(yè)伙伴③控制人總體戰(zhàn)略聯系在

優(yōu)勢P104力資本短期需求,一起；④有助于指

1）能夠在更廣闊的增加資本供給導所有的人力資

領域獲得和配置④運用管理教育本管理活動，圍繞

2）能夠發(fā)揮團隊優(yōu)人力資本不斷增企業(yè)最主要的人

勢和整體實力值⑤重視企業(yè)人力資本問題展開。

3）具有很強的吸引力資本投資P106

優(yōu)秀人才的優(yōu)勢⑥致力于招募稀3、實施企業(yè)集團人

4）人力資本可在企缺技能領域的人力資本戰(zhàn)略的基

業(yè)集團內部轉移力資本本原則

七、企業(yè)集團的人2、制定企業(yè)集團人a適度合理b集權

力資本戰(zhàn)略P105-力資本戰(zhàn)略作用和分權相結合c權

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變原則5、增長型（自下而潛在的、深層次

八、制定人力資本上）的，即“水面下

戰(zhàn)略的基本方法十一、人力資本戰(zhàn)的冰山”有表象

1、雙向規(guī)劃過程；略實施的評價與的、潛在的之分

2、并列關聯過程;控制P〃2（知識、技能為

3、單獨制定過程;1、環(huán)境評價表象的；社會角

PI072、問題確定色、自我概念、

九、企業(yè)集團人力3、戰(zhàn)略制定自身特質、動機

資本戰(zhàn)略的實施4、行動計劃/資源為潛在的）

1、統(tǒng)一認識階段分配3、勝任特征必

2、戰(zhàn)略的計劃階段第二章招聘須是能夠衡量

3、戰(zhàn)略的實施階段與配置和比較的，在不

4、控制與評估階段第一節(jié)崗位同的個體身上

P109勝任特征模型的有不同的結果。

十、人力資本戰(zhàn)略構建與應用4、勝任特征所

實施的模式々〃一、崗位勝任特指的能夠是單

1、指令型（高度執(zhí)征的基本概念個特征指標，也

行、缺乏積極）及內涵：能夠是一組特

2、變革型（組織結（一）、概念P1I4-征指標。

構、激勵、控制）115勝任特征是確保

3、合作型（發(fā)揮集1、勝任是對工勞動者能順利完

體智慧）作的卓越要求,成任務或達到目

4、文化型（對員工不是一般要求標，并能區(qū)分績優(yōu)

素質要求高）2、勝任特征是者和績劣者的潛

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在的、深層次的各涵可采用t檢驗、回

種特質。P1151、概念：勝任特征歸等數學分析方法。

(二)、含義尸〃6模型采用科學的(3)勝任特征模型

1、勝任特征含有對研究方法，顯著區(qū)是一組結構化了的

個體或組織的基分某類人群中績勝任特征指標。能

本要求。作為個體效優(yōu)異與一般員夠經過數學表示式

應該具備完成工工為基礎來尋求或方程式變現出來。

作崗位任務要求的鑒別性崗位勝任二、崗位勝任特征

能力，作為組織應特征，最終確立起及其模型的分類：

該具備使組織目標來的與績效高度