供應(yīng)鏈績效管理

第七章

供應(yīng)鏈績效(jì

xiào)

管理第一頁

，共四十三頁。§1

供應(yīng)鏈績效管理(guǎ

nlǐ)概述第二頁,共四十三頁。?績效管理的層次與分類績效管理已成為組織管理的一項不可或缺的重要內(nèi)容，根據(jù)(gēnjù)被考核對象的范圍，可以將績效管理分為如下三個層次:1）員工個人層次這一層次的績效管理直接對象是員工個人，根據(jù)比較基準的不同，又可以分為兩類:①組織要求與員工個人的表現(xiàn)的對比；②員工潛能與員工潛能的發(fā)揮的對比。具體的方法前者包括人格特征類、行為類與結(jié)果類方法，后者則主要是關(guān)于潛能開發(fā)的內(nèi)容?？冃Ч芾?guǎ

nlǐ)

的層次與分類第三頁,共四十三頁。2）組織層次這一層次的績效管理的管理目標不是員工個人，而是關(guān)注具體的某一個組織，如供應(yīng)鏈中的節(jié)點。原因在于組織的整體績效大于員工的個人績效之和?。ˋrmenAlchain&HaroldDemsetz，于1972年在《美國經(jīng)濟評論》上發(fā)表了《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟組織》研究了團隊績效問題）這是供應(yīng)鏈績效管理的一個研究目標，包括供應(yīng)鏈節(jié)點研究、節(jié)點與節(jié)點間的關(guān)系(guānxì)研究等。目前，關(guān)于組織績效研究的成果較多，比較典型有：平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等?？冃Ч芾?guǎ

nlǐ)

的層次與分類第四頁,共四十三頁。3）供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)層次這一層次的績效管理(guǎnlǐ)目標突破了組織個體的層次而上升為供應(yīng)鏈系統(tǒng),將供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)視為整個供應(yīng)鏈的一個構(gòu)成點。此層次的研究是供應(yīng)鏈績效管理的重點與難點,但至今未見到比較有說服力的研究成果?？冃Ч芾?guǎ

nlǐ)

的層次與分類第五頁,共四十三頁。?

供應(yīng)鏈績效管理的方向（1）節(jié)點績效改進(g

ǎijìn)（2）

關(guān)系績效改進（3）

整體績效改進?

供應(yīng)鏈績效管理的方向的圖形表示供應(yīng)鏈績效管理(guǎ

nlǐ)

的方向第六頁,共四十三頁。消費者剩余

，

CS交易費用

，

TC供應(yīng)鏈上所有節(jié)點企業(yè)利益總和

（SCP）造的總價值（V）供應(yīng)鏈績效管理(guǎ

nlǐ)

的方向?

供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值(jiàzhí)的分配示意圖[思考(sīkǎo)]供應(yīng)鏈價值最大化的途徑有哪些？圖供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值的分配第七頁,共四十三頁。顧客

所支

付的

貨款供應(yīng)

鏈的

盈余供應(yīng)

鏈的

成本供應(yīng)鏈創(chuàng)?傳統(tǒng)績效管理的缺陷傳統(tǒng)的組織績效管理是基于組織存在的目的是“組織利潤最大化”這個背后假設(shè)的，因此，組織績效的測量所關(guān)注的指標(zhǐbiāo)就是財務(wù)指標(zhǐbiāo)。只關(guān)注財務(wù)指標(zhǐbiāo)的缺陷是:1）鼓勵短期行為；2）缺乏戰(zhàn)略性思考，無法提供產(chǎn)品質(zhì)量、客戶呼應(yīng)度和柔性等方面的信息；3）鼓勵局部優(yōu)化而不是組織全局最優(yōu)化；4）鼓勵管理人員不出現(xiàn)偏差，而不是持續(xù)改進；5）無法提供客戶、市場、競爭對手的信息，為企業(yè)決策提供的支持有限；6）只能提供歷史績效，無法預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)績效(jì

xiào)

管理的缺陷第八頁,共四十三頁。?BHMaskell（1991）認為績效評價指標應(yīng)具有如下的特征:1）直接(zhíjiē)與生產(chǎn)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；2）主要應(yīng)用非財務(wù)指標；3）指標在不同的應(yīng)用環(huán)境應(yīng)有所不同；4）可以在需求變化時，隨時間而改變；5）簡單易用；6）為操作者和管理者提供快速反饋；7）相對于監(jiān)視績效的變化，它們更傾向于激勵績效的改善?，F(xiàn)代(xiàndài)績效評價指標的特征第九頁,共四十三頁。?文獻中對理想評價指標的選取原則很不統(tǒng)一，但至少(zhìshǎo)應(yīng)滿足如下幾個原則:1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求；2）易于理解；3）應(yīng)用廣泛；4）使用成本低;5）能夠做出前后一致的解釋；6）能綜合反映評價對象的真實價值；7）可以作為一個標準的、共享的衡量尺度。理想評價指標(zhǐbiāo)

的原則第十頁,共四十三頁。?在供應(yīng)鏈系統(tǒng)層次上的績效評價指標，比現(xiàn)行的企業(yè)評價指標更為(ɡènɡwéi)廣泛。在衡量供應(yīng)鏈績效時應(yīng)遵循如下原則:1）要對關(guān)鍵績效指標進行分析；2）要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系；3）指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營狀況，而不僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況；4）應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法；5）要采用能反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間關(guān)系的績效評價指標；6）能夠全方位、多角度地反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力。供應(yīng)鏈績效評價的原則(yuá

nzé)第十一頁,共四十三頁?！?

供應(yīng)鏈績效(jìxiào)

測量方法第十二頁,共四十三頁?！?.1關(guān)鍵績效(jìxiào)指標法第十三頁,共四十三頁。?關(guān)鍵績效指標的產(chǎn)生關(guān)鍵績效指標，并非是一種全新的概念，早期主要應(yīng)用在人力資源的績效評估上，在目前的管理理論上已經(jīng)成為企業(yè)整體績效管理中主要的績效評估方法，并且國外許多的專業(yè)咨詢公司也成功的將此方法應(yīng)用在ERP理論中。它的核心觀念是:設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標準衡量指標，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標實際值與預(yù)先設(shè)定的標準值進行比較和評估，并在其中(qízhōng)分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

關(guān)鍵績效指標的產(chǎn)生(chǎnshēng)

與釋義第十四頁,共四十三頁。?關(guān)鍵績效指標(zhǐbiāo)的定義關(guān)鍵績效指標，即:KeyPerformanceIndex，簡稱KPI，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵(guā

njiàn)

績效指標的產(chǎn)生與釋義第十五頁,共四十三頁。?關(guān)鍵績效指標的意義1）KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標,使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。2）KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)(qǐyè)的價值創(chuàng)造過程中,在在著"20/80"的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)(qǐyè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。。關(guān)鍵績效指標(zhǐbiāo)

的意義第十六頁,共四十三頁。?關(guān)鍵績效指標(zhǐbiāo)的確定流程1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標,確定企業(yè)級KPI利用頭腦風暴法和魚骨分析法,找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,也就是說,這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務(wù)重點以后,再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。KPI體系是一整個系統(tǒng)的,相應(yīng)的部門（即部門管理者）要承擔起相應(yīng)的KPI,而其承擔的KPI代表了部門對整個企業(yè)的價值。這有助于打破部門本位主義,使管理者真正著眼于整個組織看待自己。關(guān)鍵(guā

njiàn)

績效指標的確定流程第十七頁,共四十三頁。2）將企業(yè)級KPI分解,確定部門級的KPI各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解,確定相關(guān)的要素目標,分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人）,確定實現(xiàn)目標的工作流程,分解出各系統(tǒng)部門級的KPI,確定評價(píngjià)指標體系。3）將部門級KPI分解,確定每個員工的KPI各系統(tǒng)的主管和相關(guān)員工一起將部門級KPI進一步細分,分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標,這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(zhǐbiāo)

的確定流程第十八頁,共四十三頁。?確定關(guān)鍵績效(jìxiào)指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R(Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T(Timebound)代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。關(guān)鍵績效指標(zhǐbiāo)

的確定第十九頁,共四十三頁。KPI在企業(yè)管理中,應(yīng)用于各個環(huán)節(jié),如財務(wù)方面的資金周轉(zhuǎn)周期、持股價值,銷售方面的客戶滿意度、退貨率、銷售周期等等,還有包括其它許多方面,都會有相關(guān)的績效指標來衡量企業(yè)的運作狀況?？梢哉f關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標是創(chuàng)造價值的基礎(chǔ),策略實施的脊柱。但是由于沒有單一一套指標能對每一家公司都適用,所以必須基于行業(yè)特性和公司狀況來選擇衡量標準。關(guān)鍵(guā

njiàn)

績效指標的應(yīng)用第二十頁,共四十三頁。2.2

平衡(p

í

nghéng)

計分卡第二十二頁,共四十三頁。?平衡記分卡（TheBalanceScore-Card,BSC）平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與創(chuàng)新四個方面來衡量績效（參見圖）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果）,另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度(jiǎodù)和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度(jiǎodù)兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù),充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。平衡計分卡由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于1992年首先提出,實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合。平衡(p

í

nghéng)

計分卡釋義第二十三頁,共四十三頁。平衡(p

í

nghéng)

記分卡圖例第二十四頁,共四十三頁。平衡計分卡把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。平衡計分卡建議從四個方面來考查企業(yè),通過對財務(wù)、顧客、流程、學習和創(chuàng)新等指標對公司績效進行(jìnxíng)綜合全面評價,著眼于企業(yè)持續(xù)發(fā)展及核心競爭力培養(yǎng)。一個觀察者通過15個到20個平衡計分指標,可以理解該公司的競爭戰(zhàn)略。平衡(p

í

nghéng)

計分卡解析第二十五頁,共四十三頁。?財務(wù)角度(jiǎodù)財務(wù)角度反映了企業(yè)在財務(wù)健康水平方面的情況,它說明了企業(yè)已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。典型的財務(wù)目標涉及贏利、增長和股東價值,它包括了收入、成本、利潤、現(xiàn)金、資產(chǎn)、負債、銷售增長額、細分市場份額上升額、股權(quán)報酬率等多個方面的關(guān)鍵指標。對絕大多數(shù)企業(yè)來說,財務(wù)指標的內(nèi)容都很相似。事實上,企業(yè)一直把財務(wù)指標放在一個重要的位置上。平衡(p

í

nghéng)

計分卡解析第二十六頁,共四十三頁。?內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度反映了企業(yè)在內(nèi)部營運的資源和效率。內(nèi)部營運直接影響到客戶角度的關(guān)鍵指標,進而間接影響財務(wù)方向。內(nèi)部流程測量指標,應(yīng)當關(guān)注(guānzhù)對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程,包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心競爭力,應(yīng)當清楚自己必須擅長哪些流程和技能,并規(guī)定具體量化測評指標。平衡(p

í

nghéng)

計分卡解析第二十八頁,共四十三頁。?學習與成長角度學習與成長角度反映了企業(yè)(qǐyè)在最根本的層次上的發(fā)展動力方面的成績。學習與成長角度包括的內(nèi)容有員工的素質(zhì)、員工滿意度、客戶信息的準確度等等。事實上,只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品,公司才能打入新市場,才能發(fā)展壯大,從而最終增加股東價值。應(yīng)該看到,這個方向指標的改善過程,也是四個角度中最漫長的。平衡(p

í

nghéng)

計分卡解析第二十九頁,共四十三頁。?特別說明平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的,而是一條因果鏈,展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。比如說,為了改善財務(wù)業(yè)績,公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進行改進,如減少返工產(chǎn)品,提高(tígāo)售后服務(wù)的質(zhì)量,引進新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓和學習,開發(fā)新的信息系統(tǒng)。[分析]激勵方法與公司目標的匹配性平衡(p

í

nghéng)

計分卡解析第三十頁,共四十三頁。資料來源:張和平，張顯東.平衡計分卡法在供應(yīng)鏈績效評估(pínɡɡū)中的應(yīng)用[J].物流技術(shù)，2002，（12）:19-20第三十一頁，共四十三頁。BSC四方面間的關(guān)系(guā

nxì)?

BSC四方面間的關(guān)系(guā

nxì)如下圖所示BSC管理(guǎ

nlǐ)過程示意企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標（四個方面）具體目標

（四個方面）圖BSC管理過程示意圖第三十二頁,共四十三頁。?

平衡計分卡的意義1）平衡計分卡對管理的最大貢獻,是它彌補了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷

:即它們都是由財務(wù)評價指標構(gòu)成,而財務(wù)指標只

能反映企業(yè)過去行動所產(chǎn)生的結(jié)果,

因此并不能把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動聯(lián)系起來

。而平衡計分卡則首先把企業(yè)的遠景

和長期戰(zhàn)略置于中心位置(wèi

zhi),然后再把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可

以測評的目標和指標,所以,評價指標及企業(yè)采取的行動與戰(zhàn)略之間,存在著很強的關(guān)聯(lián)性

。一個成功的平衡計分卡應(yīng)能透過評價指標清楚看出企業(yè)的戰(zhàn)略。平衡(p

í

nghéng)

計分卡的意義第三十三頁,共四十三頁。2）平衡記分卡是一種確認組織對不同利害關(guān)系集團責任的工具,這些利害關(guān)系集團包括員工、供應(yīng)商、顧客、伙伴、社區(qū)以及股東。通常,不同的利害關(guān)系人有不同的需求或愿望,對此,組織的管理人員必須加以平衡。3）將企業(yè)的過去（成績與不足(bùzú)）與未來給予了充分的考慮；4）強調(diào)了學習與流程,適合于現(xiàn)代知識密集型企業(yè)。[分析]BSC對高新技術(shù)企業(yè)的意義平衡(p

í

nghéng)

計分卡的意義第三十四頁,共四十三頁?；诰庥嫹挚ǖ乃悸?可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習和增長四個角度出發(fā),先找出所有公司層面關(guān)注的KPI,再討論出各個部門對這些KPI的承擔(chéngdān)和支持情況,找出下一級的、更細分的KPI。采用相同的方法經(jīng)過層層分解,就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣,就將KPI融入了BSC中,制定出了一套反映了戰(zhàn)略的指標體系。BSC與KPI的關(guān)系(guā

nxì)第三十五頁,共四十三頁。應(yīng)用[J].物流技術(shù),2002,（12）:19-20第三十六頁,共四十三頁。?

將公司級目標(mùbiāo)轉(zhuǎn)化為部門級目標(mùbiāo)示例BSC應(yīng)用(y

ì

ngyò

ng)

實例資料來源:張和平，張顯東.平衡(pínghéng)計分卡法在供應(yīng)鏈績效評估中的基于(jīyú)BSC的供應(yīng)鏈指標體系示

例

?

制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈績效(jìxiào)

指標衡量體系示例資料來源:張和平，張顯東.平衡計分卡法在供應(yīng)鏈績效評估(pínɡɡū)中的應(yīng)用[J].物流技術(shù)，2002，（12）:19-20第三十七頁，共四十三頁?！?.3經(jīng)濟(jīngjì)增加值法第三十八頁,共四十三頁。?EVA,EconomicVauleAdd,即經(jīng)濟增加值,是斯特恩·斯圖爾特咨詢(zīxún)公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經(jīng)濟利潤指標。它的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。也就是說,股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報率的效益。EVA在美國得到普及,因為它與企業(yè)價值連動,這與美國推崇的股東利益至上的原則相符。?EVA的計算公式EVA=稅后營業(yè)利潤+利息支出-∑加權(quán)平均資本率×總資產(chǎn)