X公司薪酬管理存在問題與問題背后的原因分析

X公司薪酬管理存在問題與問題背后的原因分析摘要中小民營企業(yè)是民營企業(yè)的主力軍，也是中國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。但是中小民營企業(yè)受自身性質(zhì)等諸多因素影響，在人力資源管理尤其是薪酬管理方面，仍然存在著許多不規(guī)范與不科學的地方。完善的薪酬管理制度，對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。本文針對中小民營企業(yè)薪酬管理展開討論，首先對薪酬管理的相關(guān)理論進行了論述，并重點以大荔縣X公司為例，采用問卷調(diào)查、重點訪談等研究方法，揭示了大荔縣X公司在薪酬管理中存在的主要問題，剖析了問題產(chǎn)生的原因，并針對這些問題提出了相應的改進建議，目的是幫助大荔縣X公司改善薪酬管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)競爭力。并希望能對中小民營企業(yè)薪酬管理改進能有一些幫助。關(guān)鍵詞：X公司人力資源管理薪酬管理目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、前言 3（一）研究背景 3（二）研究意義 3（三）研究的理論綜述 3二、X公司薪酬管理現(xiàn)狀 5（一）X公司簡介 5（二）X公司薪酬管理現(xiàn)狀 5三、X公司薪酬管理問題分析 7（一）管理人員對薪酬管理認知不足，觀念陳舊 7（二）缺乏合理的薪酬管理體系 8（三）忽視非經(jīng)濟薪酬的作用 8（四）家族式管理 8四、X公司薪酬管理存在問題的解決措施 9（一）樹立正確的薪酬管理理念，薪酬制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切聯(lián)系 9（二）加強非經(jīng)濟類薪酬管理 9（三）結(jié)合公司實際情況建立合理的薪酬管理體系 9（四）弱化家族式管理 10五、結(jié)論 10主要參考文獻 11

X公司薪酬管理存在問題與問題背后的原因分析一、前言（一）研究背景企業(yè)的薪酬管理，根據(jù)狹義的薪酬，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。并持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算，并與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價并不斷完善。廣義來說，薪酬管理還包含了如何通過強化內(nèi)在薪酬提升員工的滿意度，制定良好的薪酬制度幫助企業(yè)有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在知識經(jīng)濟和市場競爭的雙重導向下，越來越多的企業(yè)開始重視人才資源的開發(fā)與建設，以此在愈演愈烈的競爭大潮中爭得一席之地。在中國的經(jīng)濟發(fā)展中，民營企業(yè)扮演著越來越重要的角色，然而中小民營企業(yè)在人力資源管理尤其是薪酬管理方面，仍然存在著許多不規(guī)范與不科學的地方。中小民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展中一支具有活力和潛力的隊伍，在長期經(jīng)營和成長中摸索著從傳統(tǒng)簡陋的“發(fā)工資”到漸漸建立一套薪酬管理方法，在這個過程中，它們深切體會到薪酬管理的重要性、完善與改進薪酬管理的必要性。（二）研究意義理論意義：中小民營企業(yè)是民營企業(yè)的主力軍，也是中國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。但是中小民營企業(yè)受自身性質(zhì)等諸多因素影響，在人力資源管理尤其是薪酬管理方面，仍然存在著許多不規(guī)范與不科學的地方。完善的薪酬管理制度，對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。實際意義：論文采用問卷調(diào)查、重點訪對談X公司薪酬管理進行研究，揭示了X公司在薪酬管理中存在的主要問題，剖析了問題產(chǎn)生的原因，并針對這些問題提出了相應的改進建議。薪酬管理作為X公司人力資源管理的核心，是最有效的激勵手段。X公司能否進行有效的薪酬管理，將影響其生存和發(fā)展。因此研究X公司在薪酬管理中存在的主要問題，并提出解決對策對企業(yè)的良好的發(fā)展有著作用的指導作用。（三）研究的理論綜述（1）過程型激勵理論過程型激勵理論主要研究的是從個體動機產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員工進行激勵的目的。1）期望理論美國心理學家弗洛姆的期望理論認為：一個目標對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目標效價，即人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說很有價值，那么人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標的激勵作用就小，以至完全沒有。2）強化理論美國哈佛大學教授斯金納的強化理論認為：人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。3）公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關(guān)系密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。（2）菲爾德薪酬法艾莫瑞大學的杰弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。桑南菲爾德通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：（1）學院型學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。（2）俱樂部型俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等。（3）棒球隊型棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。（4）堡壘型棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調(diào)整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。二、X公司薪酬管理現(xiàn)狀（一）X公司簡介X公司始創(chuàng)于1999年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、OEM為一體，從事五金工具套裝開發(fā)制造與銷售的中小民營企業(yè)，占地面積10000平方米，建筑面積6000平方米。注冊資本50萬元人民幣，固定資產(chǎn)450萬元人民幣。公司現(xiàn)有員工120余人，其中管理人員12人，工程技術(shù)人員18人，研發(fā)人員6人，營銷團隊4支。公司發(fā)展速度快，態(tài)勢良好，產(chǎn)品銷往全國各地、歐洲、南美、日本、韓國等地。2014年公司年產(chǎn)值3200萬，2015年公司年產(chǎn)值5000萬。但是，與大多數(shù)中小民營企業(yè)一樣，公司在發(fā)展過程中比較關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)、市場的開發(fā)及維護、技術(shù)的創(chuàng)新等關(guān)鍵職能的工作，在公司管理方面比較欠缺。經(jīng)營十多年以來，還沒有形成一套比較規(guī)范、完善的管理體系。如今，隨著公司的進一步發(fā)展，管理工作面臨著新的挑戰(zhàn)，一套科學完善的薪酬管理制度對其發(fā)展顯得極其重要。（二）X公司薪酬管理現(xiàn)狀薪酬管理是企業(yè)重要的激勵手段，也是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，薪酬管理的水平在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)調(diào)查分析，筆者發(fā)現(xiàn)X公司薪酬管理有一些優(yōu)點，但是也存在許多缺點。概況如下：公司目前還沒有明確的書面化薪酬管理規(guī)章制度，企業(yè)創(chuàng)立至今薪酬管理模式?jīng)]有明顯調(diào)整；公司董事長與總經(jīng)理直接決策與制定薪酬規(guī)則，“拍板式”情況明顯；財務部（管理人員為董事長家族成員）兼管人力資源工作，負責日常員工的考勤、薪酬發(fā)放等工作；沒有明確的薪酬管理體系和制度，薪酬管理隨意性較強；員工對薪酬制度沒有明確的概念，員工滿意度不是很高。具體來說公司薪酬管理主要存在以下幾個方面的問題：1.薪酬管理沒有結(jié)合戰(zhàn)略目標通過調(diào)查數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，接受問卷調(diào)查的管理人員中，對薪酬管理的認識并不深入，對薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)的認識也不多，如圖2-1、圖2-2顯示，我們可以看出管理者對公司薪酬制度的了解程度較低，企業(yè)薪酬體系也基本不會根據(jù)企業(yè)發(fā)展程度而改變：圖2-1管理者對公司薪酬制度的了解程度圖2-2管理者對企業(yè)薪酬體系改變情況從X公司建立初期至今，公司的發(fā)展可以說經(jīng)歷了好幾個不同的階段，但總體的薪酬模式和對薪酬管理的認識，卻并沒有多大的改變，也沒有結(jié)合企業(yè)當前的發(fā)展方向而對薪酬體系做出相應的調(diào)整。通過對目前在公司主要管理員工薪酬發(fā)放事務的財務部人員的訪談，筆者了解到公司目前并無明確的書面薪酬制度，平時給員工發(fā)放薪酬，也是根據(jù)董事長和總經(jīng)理的規(guī)定，和一直以來約定俗成的標準來發(fā)放。平時會紀錄考勤紀律以及其他獎懲情況，在月底進行匯總，以此作為薪水發(fā)放的依據(jù)。戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期穩(wěn)定發(fā)展的謀劃和方略。在企業(yè)中，制定與公司戰(zhàn)略相適應的薪酬戰(zhàn)略是非常重要的，因為只有這樣，薪酬才能更好地配合績效管理來發(fā)揮員工最大的積極性和創(chuàng)造性，從而達到更好地實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的目的。X公司的管理者顯然并沒有意識到薪酬管理與公司戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系，因此并沒有根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來調(diào)整企業(yè)的薪酬管理目標。2.薪酬缺乏科學性在員工滿意度的調(diào)查中，我們得到某些項目的調(diào)查結(jié)果情況如下:表2-1員工滿意度的調(diào)查表非常滿意滿意不滿意人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例對目前工作的整體評價1115.94%3246.38%2637.68%工作中得到的成就感913.04%2130.43%3956.56%上級對待員工的方式2739.13%3855.07%45.8%績效考評的客觀公正性1420.29%3347.83%2231.88%表2-1調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工對工作的滿意度不高的情況比較普遍，在工作中的成就感也無法得到滿足。另外，雖然公司實行了績效考核制度，為每個崗位編制了相應的考核指標，但是整個考核體系還存在著許多的問題。比如，人為因素太大，往往主管的一句話就決定了工資的變化，這就導致員工對考評公正性的認可度較低；缺乏相應的薪酬制度予以支持，薪酬與績效沒有很好地掛鉤；職位評價不科學，無法體現(xiàn)員工薪酬的內(nèi)在公平等。在考核過程中，缺乏與基層的一線員工進行績效反饋和溝通，這對希望通過了解考核指標從而改善自身業(yè)績獲得更高報酬的員工來說，是非常不利的。另外，通過與目前負責人力資源事務的財務部人員交談，筆者了解到公司沒有制定定期薪酬調(diào)查的計劃，而且在確定薪酬水平方面，被訪者表示，通常是由董事長直接拍板決定，雖然也會參考當下的市場平均薪酬，但是顯然缺乏廣泛合理的薪酬調(diào)查，這使得薪酬水平的確定缺乏科學性。3.薪酬缺乏全面性廣義的薪酬分為經(jīng)濟類和非經(jīng)濟類，非經(jīng)濟類薪酬，主要是指員工獲得的成就感，滿足感或良好的工作氣氛等。任何一個企業(yè)都應該充分認識到非經(jīng)濟類薪酬的重要性，并發(fā)揮其應有的作用。X公司在非經(jīng)濟類薪酬方面的管理，有值得認可的方面，例如在對印刷室一名老員工的訪談中，她說自己在公司工作已有五六年了，公司領(lǐng)導對老員工的關(guān)心還是很多的，平時工作之余也跟員工比較親近。公司有食堂和宿舍，工作環(huán)境也比較整潔，領(lǐng)導和員工的相處很融洽，大家對老板也很尊敬和認可。調(diào)查中顯示，62.8%的員工對工作環(huán)境的安全性和整潔性表示滿意，54.1%的員工表示團體關(guān)系融洽，這些都是值得肯定的地方。但同時不足之處也比較明顯，在員工期望調(diào)查中，從圖2.3中可以看出，員工對非經(jīng)濟類薪酬方面的關(guān)注度還是很高的。其中認為“學習新知識的機會”非常重要的接近三分之一，對豐富的工作內(nèi)容有要求的更是高達一半以上，同時我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導的認可與鼓勵在員工期望中占據(jù)著非常重要的地位。圖2-3員工期望調(diào)查表但是調(diào)查分析顯示，X公司在這些方面的投入非常欠缺，主要表現(xiàn)如：員工接受培訓的機會較少，公司在人力資源投入方面十分欠缺，沒有充分認識到人力資本投資對公司發(fā)展的重要性；員工工作缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，大多從事的都是較為機械的工作；缺乏對員工的精神獎勵與肯定，導致員工無法得到被重視和認同的滿足感等。例如，在與銷售部一名年輕員工的交談中可以了解到，營銷部門員工普遍較年輕，這與公司的網(wǎng)絡營銷方式也有關(guān)。這些年輕人都希望自己能在工作的過程中能學習到更多新的知識，能接受一些專業(yè)的培訓，希望工作能夠更加豐富、具有創(chuàng)造性，同時也希望上級給予的肯定和鼓勵能更多。三、X公司薪酬管理問題分析（一）管理人員對薪酬管理認知不足，觀念陳舊X公司作為典型的中小民營企業(yè)，企業(yè)主(即現(xiàn)任董事長)對公司管理持有絕對的控制權(quán)，決定著公司的發(fā)展戰(zhàn)略和主要工作，一直以來，企業(yè)主家族在公司各方面管理工作中發(fā)揮著主導作用。在訪談中筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)主要負責財務、采購、庫存管理等職務的都是董事長家族人員。隨著企業(yè)的逐漸壯大和外界競爭的加劇，原有管理者在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握顯然開始力不從心，由于缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念的灌輸和認知，在薪酬管理上，他們?nèi)匀话讶肆Y源管理等同于人事管理，把薪酬視為企業(yè)的純支出，簡單地等同于發(fā)工資，沒有認識到薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的一致性，未理解員工薪酬水平提高與員工素質(zhì)提高是互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。在對管理人員的訪談中，其中幾位被訪者坦言自己對薪酬管理沒有什么概念，認為平時說的薪酬，無非就是工資福利的發(fā)放，同時對公司的薪酬制度，也沒有多大參與和了解。這些因素的綜合影響，使得企業(yè)薪酬管理體系無法隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變動。（二）缺乏合理的薪酬管理體系財務部小王是公司出納，同時負責公司日常員工薪資發(fā)放、考勤管理等基本人力資源工作，當筆者向她了解公司薪酬制度時，她表示目前公司并沒有書面化的具體薪酬制度，也還沒有形成標準化的、順應公司發(fā)展要求的合理薪酬管理體系。在調(diào)查中筆者了解到公司薪酬管理制度沒有按照相關(guān)規(guī)定進行書面化，而是以歷史習慣將制度進行了默認，或者隨意地由老板說了算。公司缺乏明確的薪酬制度，以及與之相關(guān)的配套管理制度。同時，考評工作人為因素影響大這一點極為突出，這使得薪酬管理的科學性很難體現(xiàn)，也使得員工很難對企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生滿意感和公平感。（三）忽視非經(jīng)濟薪酬的作用X公司的管理者沒有意識到非經(jīng)濟報酬也是薪酬的重要組成部分。在對管理者的調(diào)查問卷中，41.67%的人認為員工最關(guān)心的是經(jīng)濟報酬的高低，33.33%的人認為是合理的作息時間和工作環(huán)境。顯然在他們的觀念中對員工的精神激勵并沒有被放到重要的位置，而且也并未意識到這對公司發(fā)展的重要作用。雖然在對各部門員工的抽樣訪談中我們可以發(fā)現(xiàn)，X公司的管理比較人性化，也注重情感的交流。但是由于傳統(tǒng)觀念的束縛，企業(yè)管理者在對員工的激勵過程中往往忽視了精神激勵，容易片面地認為只要能夠提供足夠的物質(zhì)待遇就能吸引員工，留住員工。但通過員工滿意度和期望調(diào)查數(shù)據(jù)分析，我們了解到這些顯然是不夠的，員工對非經(jīng)濟薪酬的關(guān)注度普遍較高，從而我們可以得知，只有讓員工充分得到精神與人格上的認可和鼓勵，才能更好地激發(fā)員工的積極性，使員工感到自身價值的實現(xiàn)，提高員工工作的滿意度。（四）家族式管理企業(yè)成立初期，X公司由單個業(yè)主(現(xiàn)任董事長)控股，公司主要崗位均由家族成員負責管理，在訪談中筆者了解到現(xiàn)在企業(yè)主要管理人員還是以董事長家族成員為主。盡管隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，公司開始不斷引進家族以外的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，如質(zhì)檢、研發(fā)、營銷等，企業(yè)主股份也開始相對稀釋。但是一些主要崗位的管理，還是由家族成員在負責，對公司的管理工作具有很大的影響。這樣的家族式管理模式，在一定程度上降低了外來優(yōu)秀人才進入高層管理的可能性，同時外來員工很難排解“打工”心態(tài)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難達到員工工作目標與組織戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一的目的。四、X公司薪酬管理存在問題的解決措施通過上述分析我們可以看出，X公司薪酬管理中存在的這些問題如果不及時解決，將對企業(yè)的進一步發(fā)展產(chǎn)生很大的影響，為了解決這些問題，提高管理者的薪酬管理意識與能力，本文提出以下幾點改進建議：（一）樹立正確的薪酬管理理念，薪酬制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切聯(lián)系企業(yè)管理人員是否擁有正確的薪酬管理意識，對一個企業(yè)的薪酬管理建設是至關(guān)重要的。針對X公司目前管理人員薪酬管理觀念欠缺的情況，管理者應當積極通過各種途徑引進現(xiàn)代薪酬管理理念，扭轉(zhuǎn)“薪酬管理=發(fā)工資”的觀念。應該充分重視薪酬管理工作的投入，例如設人事專員負責人力資源管理，安排相關(guān)管理者與人事專員參加人力資源管理方面的培訓，著重了解薪酬制度建立的重要性和薪酬管理的建設程序。要充分認識到薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略的重要聯(lián)系，一個良好的薪酬制度應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因為薪酬制度具有很強的導向性，能夠傳遞這樣的信息，在組織中什么是最重要的，只有薪酬制度密切聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，員工也才能夠更好地理解和支持組織戰(zhàn)略。（二）加強非經(jīng)濟類薪酬管理在現(xiàn)代條件下，員工越來越講求工作生活質(zhì)量的提高，從X公司員工期望調(diào)查中可以看出，企業(yè)員工對工作成就感、工作環(huán)境、學習發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性均是有需求的，因此公司加大對非經(jīng)濟類薪酬的重視非常具有現(xiàn)實意義。就此，公司應當加強軟、硬件環(huán)境的建設，給員工營造一個和諧積極的工作氛圍，令員工在投身工作為公司創(chuàng)造價值的同時，能有一種被重視的成就感與滿足感。同時，為員工提供一定的成長空間和專業(yè)發(fā)揮的環(huán)境、提高工作的趣味性與創(chuàng)造性，也是提升員工滿足感的重要途徑。管理者對員工的工作、人品、能力和才干要給予承認和肯定。另外，公司可以適當組織一些社交性活動，增加員工歸屬感；組織員工參加培訓學習，提升員工素質(zhì)；營造良好的企業(yè)文化，注重精神與情感關(guān)注等。（三）結(jié)合公司實際情況建立合理的薪酬管理體系X公司在薪酬管理體系建立方面的空缺比較明顯，因此建立合理的薪酬管理體系是目前急需開展的工作。薪酬管理制度的建立是一個綜合的過程，需要同時建立健全各種配套管理制度，包括組織結(jié)構(gòu)與崗位設置的調(diào)整，人員配置的調(diào)整，人員考核制度的完善等。1.進行科學的崗位分析崗位分析是人力資源管理的一項基礎性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。公司可以通過觀察法、工作日志法等方法科學編制出各崗位的工作說明書，在操作上可以分部門進行，調(diào)動各部門主管參與崗位說明書的編制，聽取基層員工的建議，使基層人員也能參與到薪酬制度建設的過程中去。在崗位說明書中，應當明確對員工的期望和要求，并列出關(guān)鍵績效指標，為績效考評工作和績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。指標制定后，應當要求相關(guān)管理人員嚴格按照考核指標執(zhí)行，盡可能排除人為干擾，防止不公平現(xiàn)象的發(fā)生。2.有效進行績效考核能否進行合理有效的績效考核是企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，也是人力資源管理工作的基礎。X公司管理人員對績效考核有一定的認識和重視，例如五金車間、專配車間、注塑車間等按照底薪+計件工資發(fā)放薪資，營銷團隊按地區(qū)分配銷售區(qū)域，每月有對應的績效目標等，但是具體的績效考核制度還不夠完善。績效考核關(guān)系到企業(yè)長遠的發(fā)展及全體員工的切身利益，要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，必須對績效考核進行量化。此外，為了保證績效考核體系的科學性與可行性，考核成績計算應該分部門成績和個人成績兩步進行，公司每個員工的考核都要從這兩個方面來綜合評估。對公司員工的評定先要從其所在的部門開始，結(jié)合公司給予所在部門的考核成績與員工個人的考核成績就可以評定出綜合的成績，按照這個結(jié)果給員工發(fā)放獎勵，對于員工來說比較公平，員工對此也不會有很多的看法，同時也可以促進團隊之間的交流與配合。3.定期做好薪酬調(diào)查工作為了保證薪酬水平的合理性，公司應該定期進行薪酬調(diào)查工作。調(diào)查的主要內(nèi)容包括了解同行業(yè)、同地區(qū)、競爭企業(yè)的薪酬水平，根據(jù)市場薪酬水平查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位，并進行相關(guān)調(diào)整。定期進行薪酬調(diào)查有利于公司進行合理的薪酬定位，保證企業(yè)對人才的吸引和保留。（四）弱化家族式管理家族式管理是指企業(yè)領(lǐng)導層的核心位置由同一家族成員擔任，管理模式帶有濃厚的“人治”色彩。與很多中小民營企業(yè)相似，X公司的家族管理模式也十分明顯，這對目前正在發(fā)展壯大的企業(yè)中是十分不利的。例如會降低員工的工作熱情，壓抑員工的創(chuàng)造精神，降低員工的工作效率等，從而制約了公司的進一步成長。在公司業(yè)務快速增長的當