房地產集團人力資源咨詢診斷報告

房地產集團人力資源咨詢診斷報告3．查閱公司有關文獻資料。內容包括公司報紙1.集團成功的關鍵在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關注的三個問題是：創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產市場占有舉照自己的經營理念和對房地產發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經營方向和經營目人力資源隊伍的建設等方面。由此，我們也對在了解集團成功關鍵要素的同時，我們更關注某目前存在的問題，并進一結果沒有與報酬緊密結合起來，人事考核對員工監(jiān)控和制約機制的過分強調，在某些方面也影3.關于公司二次騰飛的對策與建議一句話：“我們是否以正確的業(yè)務運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務目標？”公司的業(yè)務流程的主干是設計開發(fā)預決算融資工程策劃設置臨時的項目組，從相關部門抽調精干人第二，強化內部規(guī)范管理的基礎，對一些基礎性部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標4.附件：某員工基本心態(tài)調查3.工作氛圍與人際關系4.部門關系5.規(guī)章制度7.報酬與福利待遇10.個人價值觀標準差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見──────────────────────────────────2我已經完全理解并接受了公司的文化”3.473“我對公司的未來充滿信心”3.86尤其是第一題得分較高（4.15變異系數(shù)也很小。812“公司的經營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的”15“在我周圍的所有員工對組織目標都很清楚”85“公司能用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策”8“公司員工相互之間是坦誠友好的”96“公司員工能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作”2.8983"我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突"47“公司內每個人的工作都是富有成效的”2.8264“在我們公司,'關系'不會妨礙個人的晉升和發(fā)展”3.01內缺乏一種團結合作的團隊精神。從第83題可看出部門內員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調和交流差強人意。同一領導主管的部門之間的協(xié)調較為順暢。房地產業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模51“公司各部門之間有充分的溝通和交流，──────────────────────────────────6“我很了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策”3.719“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且2.82考慮了員工個人的利益”82“公司的規(guī)章制度是切合實際的,并有利于公司目標的實現(xiàn)”109“公司在招聘員工方面有嚴格的程序和制度”117“公司對員工個人工作好壞的評價是合理的”而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表──────────────────────────────────16“公司的管理人員對員工十分信任”33“總體而言,我對自己的上司感到滿意”42“公司的管理人員都很勝任自己的工作”74“管理人員非常關心員工的疾苦”99“公司的管理水平總的來說是很高的”108“公司高層注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受”111“我認為企業(yè)好不好,關鍵在領導”113“公司經營管理的好壞,每個員工都有責任”公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不──────────────────────────────────38"在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬243“公司的各項福利待遇是公正合理的”2.9573“公司采取的政策是工作績效和經濟獎勵直接掛鉤”2.96106“員工的工資和福利待遇是經過規(guī)范的程序確定的”數(shù)都在0.33以上?？梢钥闯?，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。明公司的報酬缺乏統(tǒng)一的普遍認同的標準。73和106題反映出公司的報酬和福──────────────────────────────────“到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯”“我很愿意繼續(xù)在公司工作”“我愿意介紹我的朋友到公司來工作”“員工對公司都有忠誠感和歸屬感”“公司關心和照顧所有的員工”“我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意”從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對──────────────────────────────────28“只要我努力,工作就一定能做好”和能力水平”32“我大部分工作都有標準的工作程序和方法”36“就我的技術和能力來講,我的工作很適合我”46“我的工作壓力不大,我能應付得了”84“每個員工的積極性都很高,能獨立的開展工作”能通過行動去實現(xiàn)”115“我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視”85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責任心。這種情況的結果是，該做的工重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工──────────────────────────────────“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”“總體而言,我對自己的工作感到滿意”“我的工作是令人滿意的,對我來說是有益的”“我的工作給我提供了個人負責任的機會”“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”“我的工作能提供一種成就感”“我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會”“我的工作能得到別人的承認”第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才所以某應該為員工建立一個施展才華的平臺,使員工能最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結。 2.最高領導者敢想敢做，行業(yè)經驗豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀,先3.專業(yè)的房地產選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。5.部門內的內部合作融洽。6.上下級相互尊重。8.領導層與員工對完善公司的真誠意愿。9.新的辦公環(huán)境,現(xiàn)代化的辦公設備。2.費用報銷以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。4.工程應該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。7.強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。8.績效考核目標體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分10.提高有專業(yè)技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批14.加強領導與領導的合作關系。.21.權利適當下放。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關鍵因素和公司現(xiàn)第二部分集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系設計在深圳市房地產業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以企業(yè)的發(fā)展。為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經常忙到深經過半月的調查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何我們下面首先剖析集團組織結構、業(yè)務流程和績效管理方面存在的問題；5.集團組織結構、業(yè)務流程與績效管理的現(xiàn)狀及問題集團是一家房地產企業(yè)，房地產業(yè)的內部運作是一種典型的項目流程型模從這個基本原則出發(fā)，可以看出集團在組織結構、業(yè)務流程和績效考核體1.沒有明確按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責4.核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能以上問題是造成工程拖期、主要領導忙于日常事務、員工流動性大等諸多總人力資源委員市司上公市司上公財務副總客戶設計物業(yè)公司融資部策劃中心審計部辦公室銷售部法律部控股公司招標小組預結算部物資部上市辦財務部服務部項目經理客戶設計物業(yè)公司融資部策劃中心審計部辦公室銷售部法律部控股公司招標小組預結算部物資部上市辦財務部服務部項目經理項目經理項目經理開發(fā)部2.現(xiàn)行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機從現(xiàn)行組織結構中可以看出，一些配合關系密切的職能部門，由不同的高從現(xiàn)行組織結構中，看不清楚組織運作的主線。集團的主業(yè)是房地產，房看來，組織結構上反映出的問題，根源還在于業(yè)務流程的主線不清晰，顯而房地產開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結構的建評估前期準備評估前期準備市場調研l(wèi)現(xiàn)行市場調研l(wèi)客戶需求調研l(wèi)市場變化趨勢分析向統(tǒng)計局獲得計劃立項獲投資許可(向統(tǒng)計局獲得計劃立項獲投資許可(消防報建、民防報（消防報建、民防報編報下一年度固定資產投資及項目申請規(guī)劃設計申請規(guī)劃設計交地價,獲土地施工圖報建（消防報建、民防報建、建筑報建）2.2.2流程輸出結果:投資許可證,建設用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工設計單位的確設計合同的簽設計方一設計單位的確設計合同的簽設計方一初勘制定設計任務書或招標設計輸出一報建2.3.2流程輸出結果:方案設計,初步2.3.3流程責任:設計圖的質量,設否合同實施跟否合同實施跟合得劃收房地產權初始得劃收房地產權初始設立一制定招標計劃一擬就招標文件一確定標底一發(fā)布招標信息一發(fā)放標書投標開標考察談判定標簽合同一合同的執(zhí)行工程結算依確定工程預算工程結算依確定工程預算確定工程結算施工單位報確定工程結算設計推廣賣簽訂廣告合代理商與客代理商與客戶簽訂認購公理尋復核價將客戶資料移交給客戶服務代理商將認購書及定金收據(jù)反饋給核實認核實認購書內客戶及經辦人交府送政放產發(fā)房辦理藍印戶交府送政放產發(fā)房辦理藍印戶辦證資提前五天發(fā)繳款通知是是否可以當通告上是是否可以當通告上級處理并紀錄提交上級處理收集成本費用成本費用分攤得出項目總成一審核一匯總收集成本費用成本費用分攤得出項目總成一審核一匯總一審核一歸檔通知各業(yè)務部證律行保系門聯(lián)部單位整理資業(yè)主不按期供款單位整理資業(yè)主不按期供款業(yè)主開始定期供l項目工程流程前三個流程是主業(yè)務流程，招標和預決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務2.每個核心業(yè)務流程都產生一種集團的最終業(yè)務成果，都承擔著相應的最l融資和財務核算流程的最終成果是保障項目資金的及時l人事和行政管理流程的最終成果是服務周到、保障有力、考核公由于某未能清晰地描述核心業(yè)務流程體系，也就不能做到明確每個部門和3.集團的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責規(guī)在核心業(yè)務流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。這一階段存在的主要第二階段是從設計到報批和工程招標。設計質量評審不嚴和設計進度拖期第三階段是施工階段，其結束的標志是工程竣工驗收。這一階段持續(xù)的時這是集團管理上的一個重大進步。目前亟待完善項目經理的責權范圍和激勵機第四階段是入伙和項目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認每個階段的可考核結我們在前面提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復雜，搞過幾個以后，對計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措比起產品成本核算來，項目成本核算應當是相對容易的，因為諸如設計、理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法業(yè)曾經是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產企業(yè)忽視成本核算的客觀原調查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一因此，集團當前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應當納入部門6.理順業(yè)務流程和組織結構以及設計績效考核體系的思路l項目工程流程我們提出明確部門職責，其實就是明確部門的流程責任，包括流程的工作從對上級負責轉變到對流程負責，從建立主管的權威到建立流程的權威，l基于流程的管理是一種團隊式管理，它使得建立目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經理制，這是一個良好的開大后的項目經理制怎么運作，我們將在本報告l在理順核心業(yè)務流程和明確部門流程職責的基礎上7.集團組織結構和部門分工的調整我們在前面已經分析了集團現(xiàn)行組織結構存在的問題，概括起來，存在的l現(xiàn)行組織結構較多地強調了牽制機制，特別組織結構和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責和建立公正的績效考1.按核心業(yè)務流程主線建立組織結構和部門分工體系，明確集團副總既是2.按流程主線把業(yè)務相近、協(xié)調配合關系密切的部門集中設立，以加強配合，減少協(xié)調；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關系的部門分開設立，通3.新的組織結構和分工體系要能夠支撐集團較長時期的擴張，可以在相當一段時期內保持穩(wěn)定，從而有利于發(fā)育職業(yè)層管理團隊，有利于形成穩(wěn)工程副總策劃中心融資部財務部銷售部客戶服務部設計開發(fā)部物資部工程副總策劃中心融資部財務部銷售部客戶服務部設計開發(fā)部物資部銷售副總財務副總人事助調控助理物業(yè)副總工程部總審計部上市辦審計部上市辦人力資源委員物業(yè)公司控股公司招標小組辦公室預結算部法律部人力資源部人力資源委員物業(yè)公司控股公司招標小組辦公室預結算部法律部人力資源部1.新組織結構的核心流程主線更加清晰。在新的組織結構中分別形成工程流程主線、銷售流程主線、財務融資流程主線、預決算監(jiān)控主線和人事2.副總裁和總裁助理的角色分工更加清楚。新組織結構明確了按業(yè)務領域以及預決算總裁助理、人事行政總裁助理和公關總裁助理。這樣既有利于總裁向業(yè)務領域分管副總裁系統(tǒng)授權，分權化運作和考核，又有利于3.牽制機制更加明確規(guī)范。改變了過去業(yè)務部門與職能管理部門混在一起4.有利于進一步簡化組織結構。雖然新組織結構調整的重點不在于精簡現(xiàn)行部門，但由于新結構分工條理清晰，故在時機和條件允許時，可以在5.提高了人力資源管理職能在組織中的地位。將人力資源管理職能從辦公6.公司高層設立人力資源委員會，負責審議公司的人力資源政策，批準工資和股權分配方案等重大人力資源方面的決策。8.一體化項目開發(fā)管理模型我們在前面描述過的集團核心業(yè)務流程體系，比較清晰地給出了各部門在llllllllllll9.項目經理責任制的進一步完善10.部門關鍵績效(KPI)指標顯然，部門績效考核體系應當圍繞企業(yè)的成功關鍵因素來建立，圍繞計劃計劃預算體系都包括那些計劃呢？它應當由哪個部門負責制定呢？這是在建立資本支出計資本支出計 甲供材料庫存計物資采購計銷售費用預管理費用預財務費用預營業(yè)外支出預預計資產負債預計資產負債預計現(xiàn)金流量從而使整個體系具有一種全局的導向性和內在的一致性。以下是我們建議速度按單位面積造價中設計成本所占比率計算速度1.工程進度計劃及時全面完成率質量2.現(xiàn)場管理達標率成本成本服務速度3.工程單位面積造價節(jié)約率速度質量按存在問題的銷售合同占全部合同數(shù)的比成本促銷投入與促銷期間比平常增加的銷售收服務客戶服務部速度速度質量成本成本服務速度速度質量成本成本服務速度成本部門經理以上人員違規(guī)違紀給公司造成的人力資源部質量成本服務服務有了關鍵績效指標考核體系，不等于考核就可以自動施行，還必須有考核11.集團部門績效考核程序要使績效考核產生預期的效果，需要將兩個缺一不可、相得益彰的環(huán)節(jié)結以，制定公正的考核程序，是建立集團績效什么樣的考核程序才是公正的？我們認為，公正的考核程序至少包含五個按照上述原則，我們認為人力資源部是擔當考核責任的最適當?shù)牟块T。這總裁總裁會職能部門-職能部門----b人力資源部人力資源部↓戰(zhàn)略方針：集團戰(zhàn)略方針是考核最終要達到的目標，也是確定每個階段中中心任務：總裁和總裁辦公會確定每個階段的中心任務，這是制定階段性計劃與預算：部門績效考核體系的直接目標是要建立確保計劃和預算全面部門職責：部門根據(jù)自身的職責承擔計劃和預算規(guī)定的任務。另一方面，目標任務書：部門根據(jù)公司計劃和預算要求制定自身的計劃，并填寫目標任務書提交：部門將目標任務書提交人力資源部，經人力資源部初審后提部門述職報告：考核期結束時，各部門對計劃和預算完成情況進行總結，對照部門目標任務書評估述職報告，并對部門關鍵績效指標(KPI)成績打分，然部門述職：部門主管向總裁辦公會述職，同時人力資源部宣布考核意見。報酬方案：人力資源部根據(jù)考核結果和獎勵政策，兌現(xiàn)部門報酬方案，對目標修訂：總裁根據(jù)公司計劃和預算完成情況，以及環(huán)境變化等因素，對下一階段目標進行修訂，作為計劃和預算修訂的依據(jù)。至此，完成一個考核循同樣重要的是，考核結果也為部門調整工作安排和改進工作方法提供了依以上是我們對集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系改革方案的設計，第三部分集團職位族分類與典型職位系列職位說明書組經過調查分析和論證，特向集團提交《職位進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行l(wèi)從事該職位者未來利用知識取得的最終結果，即必須處l知識：指可接受的標準職位業(yè)績所需的各類知識、所測定的效果，其中包括采取行動的自由，投入13.職位族分類根據(jù)集團的實際情況，我們劃分了管理族、工程VI進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行職位評估是一個流程，其輸入的是職位信息和15.典型職位系列職位說明書職位說明書不同于一般的職務或崗位說明書，在職者全權對所分管的商業(yè)活動負責，其職權來自其職責是否正確行使，直接關系到公司長期戰(zhàn)略目業(yè)背景，2－3年的管理經驗。4．確定工程項目的技術標準和技術規(guī)6代表公司與外部合作者進行專業(yè)領域大學及以上學歷，有綜合的專業(yè)技全面地把握公司的經營管理理念、目標和計劃，能夠全面地參與公司的經營決策，對工程項目開發(fā)流程具有全面把握能力，并對所負責的工程項目提出作為一個工程技術知識擁有者，運用自己的專程項目開發(fā)服務，并能夠按照上級要求有創(chuàng)作為一個工程技術人員，運用基本的專業(yè)技能項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導和監(jiān)督之下作為一般工程技術人員，運用基本的專業(yè)技能項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導之下，按作為初級工程技術人員，運用基本的專業(yè)知識發(fā)，在上級或上級職位者的指導、幫助和監(jiān)督之下在專業(yè)領域內，運用專業(yè)方法和系統(tǒng)的知識與經驗提供支持。對上級和公司高層的經營管理決策提供經驗對本部門的工作和個人的工作作出改進和創(chuàng)新作為專業(yè)知識擁有者，運用專業(yè)技能與經驗，下，充分勝任所負責的工作，并保證按質按量按時作為初級業(yè)務或事務處理者，運用專業(yè)技能，下，通過上級管理者或上級職位者的幫助，能基作為專業(yè)知識擁有者，運用綜合的技能與經驗督下，充分勝任所負責的行政事務處理工作，并保證按任務。就本職工作，向上級和公司高層提供與行政事作為專門技能擁有者，運用專業(yè)技能與經驗，運用個人的技能，在上級或上級職位者的指導和第四部分集團人事考核制度3．依靠人事考核制度為員工確定工作業(yè)績目標4．依靠制度性的規(guī)范與約束，培育與弘揚公司獨特的企業(yè)文2．堅持公開、公正和公平原則，人事考核制度必須得到員3．以工作業(yè)績考核為導向，人事考核的重點是4．各級管理者必須承擔人事考核的責任，對下屬作出正確的5．人事考核工作的目的是為了員工做好工6．依靠考核者與被考核者之間的有效的溝通公司的人事考核由部門業(yè)績考核和季度績效考核和年度考核匯總三部分組1．每年年初述職者分別提出本年度的工作職責、主要業(yè)績目標、工作任務2．述職者與其直接主管進行直接的溝通，就上項內容進行評議、建議和審3．當述職者與直接主管對此達成共識后，由述職者將確認的內容填入《干4．業(yè)績目標完成期間，述職者可以根據(jù)現(xiàn)實業(yè)務進展情況和外部環(huán)境的變5．每年年底，述職者將工作目標完成情況記入《干部工作述職與評價表》6．同時，由述職者的直接主管主持述職與評《干部工作述職與評價表》是本制度運作的載體與工具，其主要項目的內容置，與直接主管溝通后正式確認，作為述職者的工1．述職與評價的結果是決定本部門年度人事考核檔次分布的依據(jù)，即對述職者的評價等級高，則其所在部門人事考核結果中A、B檔所占比例則大，反之部門人事考核檔次分布(%)ABCDA5B8CD2．述職者的評價等級與其個人的工作等級晉升（降）不直接掛鉤，但述職各部門及分支機構內部的部門業(yè)績考核及干部述職與評價可依據(jù)本制度的1．每季度初，被考核者在與直接主管溝通后，在《季度業(yè)績考核表》中填2．每季度末，考核者首先對被考核者的工作目標或工作任務的難度進行評價；然后對各項考核要素進行考核，最后確定本季3．考核評價結束后，考核者根據(jù)本季度的考核結果，對被考核者提出下季4．考核者簽名后，將考核量表交上級主管審核確認年度考核匯總由各部門及分支機構主要領導負年度考核匯總于每年末部門業(yè)績考核和員工1．作為職能資格等級晉升（降）和職能工資調整的直接依據(jù)，與工資報酬2．記入員工人事檔案，作為確定職務晉升、崗位調配、教育培訓和福利等的上（下）位職位等級，當職位等級發(fā)生變化后，1、在聘用管理干部時，原則上應從與該職務對應的具有同等職位等級的侯2、因個人能力原因被免職或降職時，其職位等級也應作相應調整。調整幅3、當職務晉升后，其職位等級明顯低于該職務所要求的職位等級時，應適3．人力資源部須在接到申述的5個工作日內提出處理意見和處理結果，表2．干部述職與評價表業(yè)績目標表本表一式三份，述職者一份，上級直接主管一表3．干部述職與評價表評價表本表一式三份，一份交述職者，一份交上級本季度重要的業(yè)績目標（可量化70分）本季度重要的工作任務（非量化30分）考核者評價□有挑戰(zhàn)性□有難度□無難度□保守考核者評價□有挑戰(zhàn)性□有難度□無難度□保守績效目標完成情況（30分）工作任務完成情況（30分）□優(yōu)秀□良好□一般□有差距□較差□優(yōu)秀□良好□一般□有差距□較差考核得分考核等級考核者簽名：(考核者審核者意見考核者評價□有創(chuàng)新□有難度□無難度□保守考核者評價□有創(chuàng)新□有難度□無難度□保守 完成進度（40分）完成質量（30分）費用控制（15分）工作能力（15分）□提前□按期□逾期□好□較好□差□提前□按期□逾期□好□較好□差□提前□按期□逾期□好□較好□