企業(yè)管理培訓(xùn)課件華為供應(yīng)鏈管理

1供應(yīng)鏈管理陳杰2目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益◆◆◆◆◆◆庫(kù)存分析的常用方法3目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益◆◆◆◆◆◆庫(kù)存分析的常用方法4公司簡(jiǎn)介華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。主要產(chǎn)品有手機(jī)終端（WCDMA手機(jī),CDMA手機(jī),GSM手機(jī)等）、數(shù)據(jù)卡終端（W卡,C卡,TD卡等）、固定臺(tái)終端、視訊終端、融合接入終端等。其策略是走定制化路線（Logo,顏色,殼體,頻段,軟件,語(yǔ)言等定制）,致力成為運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)的領(lǐng)先者。主要的合作運(yùn)營(yíng)商有VDF,T-Mobile,O2,中國(guó)聯(lián)通/移動(dòng)/電信,日本軟銀,印度塔塔,巴西Tim,法國(guó)orange等全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商。09年銷售額330億RMB。5市場(chǎng)管理(MM)了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概念及計(jì)劃開(kāi)發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購(gòu)制造計(jì)劃與訂單履行客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問(wèn)題管理備件管理安裝信息管理五大流程體系及相互關(guān)系企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場(chǎng)來(lái)（信息），到市場(chǎng)去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。6公司整個(gè)組織架構(gòu)董事會(huì)干部部研發(fā)／產(chǎn)品線供應(yīng)鏈管理部銷售與服務(wù)部企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)卡BMT技術(shù)總體部CDMA手機(jī)BMT設(shè)計(jì)部C卡PDT戰(zhàn)略market綜合市場(chǎng)計(jì)劃部市場(chǎng)行銷部服務(wù)部歐洲片區(qū)亞太片區(qū)……W卡PDT計(jì)劃與訂單履行制造部制造工程部采購(gòu)履行部區(qū)域供應(yīng)部物流部質(zhì)量管理部計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部總裁辦商務(wù)部會(huì)計(jì)部審計(jì)部數(shù)據(jù)卡EPU庫(kù)存控制部…ＷＣＡＭＡ手機(jī)EPU…7IPD簡(jiǎn)介IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面,流程重整關(guān)注與重整產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,產(chǎn)品重整關(guān)注與異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。好比,一個(gè)地區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng),目標(biāo)（多快好省地運(yùn)客運(yùn)貨）,重整（區(qū)域公路網(wǎng)—流程,客貨運(yùn)輸車隊(duì)—產(chǎn)品）客戶需求分析優(yōu)化投資組合結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目管理/管道管理跨部門團(tuán)隊(duì)/考評(píng)體系共用基礎(chǔ)模塊異步開(kāi)發(fā)模式產(chǎn)品投資的高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的順暢縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間,降低綜合成本核心模塊最終受益8IPD簡(jiǎn)介接收新產(chǎn)品要求組建項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）開(kāi)發(fā)初始的產(chǎn)品建議及計(jì)劃概念決策評(píng)審擴(kuò)編PDT,以開(kāi)展計(jì)劃階段工作開(kāi)發(fā)最終的產(chǎn)品建議并制定計(jì)劃計(jì)劃決策評(píng)審擴(kuò)編PDT,以開(kāi)展開(kāi)發(fā)階段工作產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)驗(yàn)證構(gòu)造初始產(chǎn)品系統(tǒng)集成測(cè)試系統(tǒng)驗(yàn)證測(cè)試BETA測(cè)試,確保符合客戶需求認(rèn)證和標(biāo)桿測(cè)試確保行銷/銷售及客戶支持準(zhǔn)備就緒可獲得性決策評(píng)審啟動(dòng)量產(chǎn)填充分銷渠道執(zhí)行客戶過(guò)渡計(jì)劃各部門支持發(fā)布和發(fā)貨發(fā)布產(chǎn)品計(jì)劃階段開(kāi)發(fā)階段概念階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段管理產(chǎn)品運(yùn)行情況生命終止決策評(píng)估生命終止決策評(píng)審轉(zhuǎn)移到服務(wù)產(chǎn)品生命終止生命周期階段IPD開(kāi)發(fā)流程9planCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProductSuppliersEnablePlanPlanSupplyChainISC簡(jiǎn)介流程框架圖10ISC簡(jiǎn)介計(jì)劃客戶反饋訂單運(yùn)輸制造采購(gòu)DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供應(yīng)商EnablePlanPlanSupplyChain從流程圖可以看出,計(jì)劃貫穿于整個(gè)交付過(guò)程,是端到端交付體系的紐帶和控制中心流程框架圖供應(yīng)鏈管理部運(yùn)作支持部產(chǎn)品管理部計(jì)劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購(gòu)履行部物流部區(qū)域供應(yīng)部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表數(shù)據(jù)卡3G手機(jī)數(shù)據(jù)卡制工科3G手機(jī)制工科工藝工程CDMA手機(jī)GSM手機(jī)CDMA制工科器件采購(gòu)科配套件采購(gòu)科結(jié)構(gòu)件采購(gòu)科整機(jī)采購(gòu)科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國(guó)區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美……產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表GSM手機(jī)制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機(jī)質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科…GSM手機(jī)質(zhì)量計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部…成品檢驗(yàn)科質(zhì)量保證科…合同中心ISC組織架構(gòu)圖ISC簡(jiǎn)介12目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益◆◆◆◆◆◆庫(kù)存分析的常用方法13計(jì)劃與訂單體系綜合市場(chǎng)計(jì)劃:從屬銷售與服務(wù)部，主要負(fù)責(zé)各片區(qū)的要貨計(jì)劃（預(yù)測(cè))的評(píng)審和匯總，并定期輸出市場(chǎng)要貨計(jì)劃，參與季度及年度銷售計(jì)劃的制定等。企業(yè)計(jì)劃:從屬企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部，主要負(fù)責(zé)S&OP計(jì)劃會(huì)議的召開(kāi)，協(xié)調(diào)相關(guān)部（EPU）門一起制定并發(fā)布S&OP計(jì)劃。并參與企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃的制定,計(jì)劃策略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲(chǔ)備等的評(píng)審。生產(chǎn)計(jì)劃:參與并為S&OP計(jì)劃制定提供物料及半成品成品庫(kù)存等數(shù)據(jù)支撐，并根據(jù)發(fā)布的S&OP計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃。實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存水平/到貨控制及生產(chǎn)狀況，保證訂單的及時(shí)交付?？杉?xì)分為:主生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)品計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，加工計(jì)劃等。企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃指導(dǎo)綱領(lǐng):S&OP計(jì)劃（Saleandoperationplan）14計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過(guò)計(jì)劃委員會(huì)的評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)計(jì)劃委員會(huì)計(jì)劃委員會(huì)一級(jí)計(jì)委:成員包含（總裁，副總裁等）二級(jí)計(jì)委:成員包含（供應(yīng)鏈部長(zhǎng)，ＥＰＵ主任，市場(chǎng)部部長(zhǎng)，行銷主任，研發(fā)部部長(zhǎng)，采購(gòu)與認(rèn)證主任，財(cái)務(wù)經(jīng)理等）三級(jí)計(jì)委:成員包含（BMT經(jīng)理，供應(yīng)鏈代表，ＥＰＵ專員，市場(chǎng)計(jì)劃，行銷代表，采購(gòu)代表，財(cái)務(wù)代表等）15計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃制定流程:各片區(qū)計(jì)劃綜合市場(chǎng)計(jì)劃輸出要貨預(yù)測(cè)評(píng)審與匯總要貨計(jì)劃評(píng)審會(huì)輸出跨度6個(gè)月的要貨計(jì)劃研發(fā)PDT經(jīng)理各片區(qū)行銷EPU專員總部要貨計(jì)劃輸出S&OP評(píng)審會(huì)研發(fā)ＰＤＴ經(jīng)理總部行銷代表供應(yīng)鏈代表主計(jì)劃/產(chǎn)品計(jì)劃EPU專員采購(gòu)代表S&OP計(jì)劃決策輸出一級(jí)或二級(jí)計(jì)委無(wú)法決策提交決策輸出發(fā)布S&OP計(jì)劃制定流程市場(chǎng)計(jì)劃研發(fā)ＢＭＴ經(jīng)理財(cái)務(wù)代表主計(jì)劃/產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品統(tǒng)籌采購(gòu)代表市場(chǎng)計(jì)劃16計(jì)劃與訂單體系市場(chǎng)要貨計(jì)劃評(píng)審資料舉例單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs單位:Kpcs備注:XXXXXXX產(chǎn)品市場(chǎng)定位:全球銷售，中低端智能手機(jī)，優(yōu)勢(shì)在商務(wù)低XXXX17計(jì)劃與訂單體系S&OP會(huì)議決策資料舉例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP計(jì)劃上期要貨計(jì)劃本期要貨計(jì)劃ATP能力本期S&OP計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):1.銷售風(fēng)險(xiǎn)意大利VDF項(xiàng)目30K因前期銷售緩慢，客戶延遲要貨，要求市場(chǎng)一線澄清最終的時(shí)間，暫把需求放在9月份第一周。2.制造風(fēng)險(xiǎn)3.研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)決策點(diǎn)：1.XXX物料10月份儲(chǔ)備30K？2.市場(chǎng)形勢(shì)不樂(lè)觀，建議總體計(jì)劃下調(diào)20K，超出需求的在途訂單能取消的先取消，不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨？XXX產(chǎn)品18計(jì)劃與訂單體系基于S&OP計(jì)劃及S&OP會(huì)議紀(jì)要，各部門將制定以下計(jì)劃:物料需求計(jì)劃:指導(dǎo)物料采購(gòu)及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測(cè),以及結(jié)構(gòu)件(主要是通用物料)模具的產(chǎn)能規(guī)劃等。

產(chǎn)能規(guī)劃計(jì)劃:根據(jù)S&OP計(jì)劃，增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能，主要包括治具/功測(cè)/機(jī)臺(tái)/人力等的準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)計(jì)劃:財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。銷售計(jì)劃:S&OP本身就是可執(zhí)行的銷售計(jì)劃，還可以指導(dǎo)各片區(qū)做營(yíng)銷拓展等銷售計(jì)劃。庫(kù)存計(jì)劃:根據(jù)會(huì)議紀(jì)要的要求，部分產(chǎn)品做一定的成品庫(kù)存，半成品及原材料庫(kù)存。同時(shí)還是長(zhǎng)單及戰(zhàn)略儲(chǔ)備計(jì)劃的依據(jù),供應(yīng)商認(rèn)證及價(jià)格談判的參考等等?；赟&OP的其他計(jì)劃舉例19計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單履行組織圖供應(yīng)鏈代表:負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動(dòng)及資源協(xié)調(diào)。（新）產(chǎn)品計(jì)劃:負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的交付計(jì)劃工作。采購(gòu)計(jì)劃:負(fù)責(zé)物料需求計(jì)劃制定及采購(gòu)申請(qǐng)單的下達(dá),物料到貨跟蹤,庫(kù)存管理等加工調(diào)度:負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度控制及外協(xié)管理產(chǎn)品統(tǒng)籌:負(fù)責(zé)訂單貨期評(píng)審及訂單排產(chǎn)等主生產(chǎn)計(jì)劃:參與S&OP的制定及推動(dòng)S&OP的執(zhí)行，ATP提供，重大交付問(wèn)題推動(dòng)，績(jī)效考核等計(jì)劃與訂單履行供應(yīng)鏈管理部20計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃線與訂單線主生產(chǎn)計(jì)劃周四前下達(dá)通用物料的ＰＲ計(jì)劃業(yè)務(wù)部每周一錄入Ｓ＆ＯＰ計(jì)劃到ＥＲＰ系統(tǒng)周計(jì)劃與日計(jì)劃（計(jì)劃線與訂單線）:采購(gòu)計(jì)劃區(qū)域供應(yīng)部運(yùn)行ＭＲＰ接收訂單產(chǎn)品統(tǒng)籌市場(chǎng)／研發(fā)訂單評(píng)審及貨期承諾定制澄清與開(kāi)發(fā)每日下達(dá)定制物料ＰＲ采購(gòu)履行安排物料采購(gòu)及到貨加工調(diào)度每周一排產(chǎn)13W滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)物料到貨計(jì)劃每周調(diào)整3次雙周計(jì)劃EMS廠或自制車間按計(jì)劃生產(chǎn)21計(jì)劃與訂單體系訂單接收與履行流程客戶合同中心錄入ERP系統(tǒng)銷售/商務(wù)部按要求時(shí)間安排物料采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃評(píng)審與審核區(qū)域供應(yīng)部物流安排商檢報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)輸訂單統(tǒng)籌調(diào)度安排生產(chǎn),交單訂單接收與履行流程:22計(jì)劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP邏輯:S&OP計(jì)劃MDS（主需求計(jì)劃）MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）MRP其他獨(dú)立需求內(nèi)部要貨研發(fā)需求等OE（訂單）沖減,改制,產(chǎn)能限制等庫(kù)存/在制/PO（采購(gòu)訂單）等WIP指導(dǎo)成品或半成品生產(chǎn)PR指導(dǎo)物料采購(gòu)物料需求預(yù)測(cè)例外信息推遲提前取消指導(dǎo)供應(yīng)商備料控制物料PO的到貨Oracle系統(tǒng)MRP邏輯23計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品3050408010020OE（訂單）及風(fēng)險(xiǎn)備貨7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品-1203050000A產(chǎn)品-220沖減后預(yù)測(cè)7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品（計(jì)劃BOM）1007010020A產(chǎn)品-1（定制BOM）203050A產(chǎn)品-2（定制BOM)20S&OP計(jì)劃與OE沖減示例24計(jì)劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例:計(jì)劃員屬性（planner）固定提前期（Fexedleadtime）加工提前期固定供應(yīng)天數(shù)前處理時(shí)間、后處理時(shí)間計(jì)劃BOM、定制BOM、制造BOM沖減、改制產(chǎn)品族MRP參數(shù)舉例25RPD（要求發(fā)貨時(shí)間）9.15產(chǎn)出交單生產(chǎn)開(kāi)始任務(wù)令下達(dá)單板生產(chǎn)裸機(jī)生產(chǎn)單板物料齊套裸機(jī)物料齊套單板物料到貨裸機(jī)物料到貨單板物料A下達(dá)PR單板物料B下達(dá)PR裸機(jī)物料C下達(dá)PRB的L/T（貨期）A的L/T（貨期）圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯:訂單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級(jí)定義,產(chǎn)能約束與提前制造,資源分配等問(wèn)題。計(jì)劃與訂單體系訂單排產(chǎn)的基本邏輯BOM結(jié)構(gòu)示例整機(jī)裸機(jī)單板裸機(jī)其他物料單板其他物料整機(jī)其他物料ＰＣＢ26計(jì)劃與訂單體系長(zhǎng)期銷售計(jì)劃:計(jì)劃類型總結(jié)中期銷售計(jì)劃:中期生產(chǎn)計(jì)劃:短期生產(chǎn)計(jì)劃:如S&OP計(jì)劃,跨度6個(gè)月,原則上每半個(gè)月調(diào)整一次,實(shí)際上每周都有零星調(diào)整。此計(jì)劃每周一錄入ERP系統(tǒng)跑MRP,作為通用物料采購(gòu)的主要依據(jù)。如13W滾動(dòng)訂單排產(chǎn)計(jì)劃,每周調(diào)整一次,是根據(jù)在手合同或風(fēng)險(xiǎn)備貨進(jìn)行實(shí)排或預(yù)排,主要對(duì)產(chǎn)能的準(zhǔn)備和定制物料/DUN物料等的到貨安排等起指導(dǎo)作用?？缍?2個(gè)月,每月中給出計(jì)劃,主要在長(zhǎng)貨期物料的備料及一些戰(zhàn)略儲(chǔ)備/計(jì)劃策略的變化/退市與上市/版本切換等起指導(dǎo)和參考作用。年度銷售計(jì)劃:一般是在上年度的年末和本年度的年中制定,主要是對(duì)公司年度目標(biāo)的分解和支撐,對(duì)各部門的年度規(guī)劃起指導(dǎo)和參考作用。如雙周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃,每周一/三/五調(diào)整,主要是指導(dǎo)生產(chǎn),是相對(duì)準(zhǔn)確,執(zhí)行性較好的短期生產(chǎn)計(jì)劃。短期物料計(jì)劃:如跨度2W以上的DUN物料回貨計(jì)劃,每周二給出,每天可調(diào)整,主要是指導(dǎo)DUN物料的供應(yīng)商備料及生產(chǎn)。27計(jì)劃與訂單體系KPI指標(biāo)與績(jī)效管理:1.平均庫(kù)存金額及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率2.低周轉(zhuǎn)（呆滯）物料金額比例3.RPD達(dá)成率4.物料及時(shí)齊套率5.公司級(jí)或部門級(jí)項(xiàng)目及時(shí)完成率6.關(guān)鍵事件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（次/年）=（N個(gè)月的）發(fā)貨金額（N個(gè)月的）平均庫(kù)存金額*12NRPD達(dá)成率=(N個(gè)月）按客戶要求時(shí)間交付的訂單數(shù)/（N個(gè)月）訂單總數(shù)KPI與績(jī)效管理28目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益◆◆◆◆◆◆庫(kù)存分析的常用方法29采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)履行（buyer）采購(gòu)認(rèn)證專家團(tuán)（CEG）技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證（TQC）采購(gòu)委員會(huì)(終端供應(yīng)鏈)器件結(jié)構(gòu)件配套件整機(jī)射頻IC類PCB/FPC類PCB/FPC類。。。組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán))PCB/FPC類PCB/FPC類。。。30采購(gòu)策略:1.集中認(rèn)證,分散采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)集中認(rèn)證（專家團(tuán)）,尋求公司整體最佳利益各采購(gòu)組分散采購(gòu),快速響應(yīng)市場(chǎng),滿足局部需求集中認(rèn)證,分散采購(gòu)2.細(xì)分采購(gòu)策略戰(zhàn)略供應(yīng)商核心供應(yīng)商合格供應(yīng)商潛在供應(yīng)商市場(chǎng)供應(yīng)基礎(chǔ)采購(gòu)策略3.與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.采購(gòu)早期介入研發(fā)采購(gòu)及認(rèn)證體系31采購(gòu)認(rèn)證系統(tǒng):供應(yīng)商認(rèn)證是認(rèn)證供應(yīng)商的體系和產(chǎn)品兩大方面,確保器件的可用性,可采購(gòu)性、成本和支持能力滿足產(chǎn)品需求,達(dá)到TQRDCES綜合最優(yōu)。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplierQualification供應(yīng)商認(rèn)證和選擇由CEG,buyer及TQC一起執(zhí)行。按照競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、價(jià)格比較及成本構(gòu)成分析等方法來(lái)選擇。采購(gòu)認(rèn)證采購(gòu)及認(rèn)證體系成本交付響應(yīng)質(zhì)量技術(shù)環(huán)境供應(yīng)商資格安全32目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益◆◆◆◆◆◆庫(kù)存分析的常用方法33提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力計(jì)劃特性準(zhǔn)確性前瞻性靈活性制定詳細(xì)的短、中、長(zhǎng)期的銷售目標(biāo)和計(jì)劃,并根據(jù)市場(chǎng)地位,銷售淡旺季,各種促銷活動(dòng)等影響對(duì)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整。對(duì)產(chǎn)品退市、新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制。要貨計(jì)劃評(píng)審中,要求行銷對(duì)各項(xiàng)目把握度進(jìn)行詳細(xì)分析,如商務(wù)或交付策略的優(yōu)勢(shì),主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析項(xiàng)目后續(xù)的潛在需求及項(xiàng)目投標(biāo)失敗后處理措施等。加強(qiáng)市場(chǎng)/研發(fā)/計(jì)劃/采購(gòu)等部門的信息交流，構(gòu)建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機(jī)制。如:計(jì)劃與采購(gòu)（CEG/TQC)每周三的供應(yīng)保障例會(huì)，通報(bào)瓶頸物料的處理進(jìn)度及未來(lái)需求的變化并考慮采購(gòu)策略變化等。計(jì)劃/研發(fā)/市場(chǎng)/EPU在月中及月末召開(kāi)溝通會(huì)，審視訂單的執(zhí)行情況，比較S&OP預(yù)測(cè)與實(shí)際訂單的差異，通報(bào)一下物料瓶頸，研發(fā)進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目市場(chǎng)拓展進(jìn)度等。靈活運(yùn)用計(jì)劃策略，做到松弛有度。如:對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大的大項(xiàng)目，可以按照小步快跑的計(jì)劃策略。對(duì)零星小訂單，我們可以做通用版安全庫(kù)存來(lái)快速滿足。對(duì)物料共用性較強(qiáng)的多個(gè)產(chǎn)品系列打包做計(jì)劃，降低計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。34目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法◆◆◆◆◆◆35加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（一）庫(kù)存是把雙刃劍,一方面能提高供應(yīng)柔性,但另一方面會(huì)占用大量資金。不合理的庫(kù)存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂,只有建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和水平才能收到最大效益。1.建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè),合理的庫(kù)存模型是棗形,成品及原材料相對(duì)比重較小在制品比重較大。36加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（二）2.對(duì)庫(kù)存采用ABC分類管理（二八原則）,找到庫(kù)存控制的重點(diǎn)。ABC管理法:根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的主要特征，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點(diǎn)與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。又稱巴雷托分析法、分類管理法等。A類,品種、實(shí)物量少而價(jià)值高的物料,其成本金額約占70%,而實(shí)物量不超過(guò)20%C類,品種、實(shí)物量多而價(jià)值高的物料,其成本金額約占10%,而實(shí)物量不低于50%B類，介于A.C類之間的物料，其成本金額約占20%，而實(shí)物量不超過(guò)30%ABC分類法在計(jì)劃與庫(kù)存控制的實(shí)際應(yīng)用體現(xiàn)在:固定供應(yīng)天數(shù)的設(shè)定:A類一般設(shè)定為7天，C類設(shè)定為30~60天等。計(jì)劃策略的應(yīng)用:庫(kù)存控制的策略:373.對(duì)不同的物料采取不同的采購(gòu)、計(jì)劃與庫(kù)存控制策略加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（三）針對(duì)價(jià)值高,需求較平穩(wěn)的物料,可以采取VMI的采購(gòu)模式針對(duì)通用性較強(qiáng),價(jià)值較高的物料,可以采取consignment（寄售）的采購(gòu)模式針對(duì)通用性強(qiáng),價(jià)值很低的物料,可以采取candy（糖果人）的采購(gòu)模式針對(duì)專用性強(qiáng)或體積大的物料,可以采取JIT或DUN的采購(gòu)模式根據(jù)通用性強(qiáng)弱的差異,應(yīng)用“八壇八蓋、八壇九蓋、八壇七蓋”等計(jì)劃策略。對(duì)戰(zhàn)略性物料要做適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)單或儲(chǔ)備,根據(jù)一定的方法（如根據(jù)其歷史用量和未來(lái)6個(gè)月需求量,ABC分類法等）對(duì)各種物料設(shè)定安全庫(kù)存。38加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（四）4.提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性及計(jì)劃的執(zhí)行力度,加強(qiáng)齊套性管理計(jì)劃的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存的影響是非常大,一方面要通過(guò)先進(jìn)的計(jì)劃方法及把握市場(chǎng)準(zhǔn)確需求信息,提升計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性,另一方面要提高計(jì)劃執(zhí)行力度,如果朝令夕改或陽(yáng)奉陰違,再好的計(jì)劃也白搭。因此要設(shè)定一定時(shí)間跨度的生產(chǎn)凍結(jié)期,凍結(jié)期內(nèi)計(jì)劃不允許變動(dòng),并定期審視計(jì)劃的執(zhí)行情況,及時(shí)調(diào)整后續(xù)計(jì)劃,做到固而不僵。齊套性是指完成某個(gè)半成品或成品的生產(chǎn)時(shí),其構(gòu)成的所有物料全部到位,能夠進(jìn)行全部工序的生產(chǎn)。物料不齊套將造成生產(chǎn)停線待工,浪費(fèi)機(jī)臺(tái)和人力及管理成本,影響生產(chǎn)進(jìn)度。齊套性管理主要從兩個(gè)方法入手:A預(yù)缺料管理B風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及升級(jí)機(jī)制39加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（五）5.嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏,維持進(jìn)出平衡進(jìn)出控制物料的到貨主要是加大對(duì)例外信息的處理力度，控制不合理到料。A把例外信息處理的比例列入采購(gòu)的考核指標(biāo)（按金額），每周公布統(tǒng)計(jì)排名。B考慮列入供應(yīng)商考核的指標(biāo)中。C列入計(jì)劃的考核指標(biāo)中，要求計(jì)劃每周分析不合理到貨。如:DUN物料庫(kù)齡超過(guò)7天的物料或庫(kù)存量超過(guò)未來(lái)1個(gè)月的毛需求或已經(jīng)為呆滯庫(kù)存的物料還有到貨的部分需要分析并給出改善報(bào)告（戰(zhàn)略物料除外）。

40加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（六）6.及時(shí)處理呆滯物料,減少惡性庫(kù)存沉積呆滯物料（低周轉(zhuǎn)物料）的定義原則:成品庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月半成品庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月原材料-器件（IC/電容阻感/LED等）庫(kù)齡超過(guò)3個(gè)月原材料-normal結(jié)構(gòu)件配套件（殼體/按鍵/touchlens等）庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月原材料-DUN物料（包材等）庫(kù)齡超過(guò)14天以上定義為呆滯物料。呆滯物料處理的主要方法:物料替代或降級(jí)使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低價(jià)轉(zhuǎn)賣，報(bào)廢處理等。41加強(qiáng)庫(kù)存控制,提高庫(kù)存收益（七）7.其他措施A計(jì)劃