2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告 公益組織人力資源管理實(shí)踐與能力現(xiàn)狀

從2011年起，ABC美好社會咨詢社開始為公益組織提供人力資源方面的咨詢服務(wù)，并在2017年-2022年連續(xù)發(fā)布《公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告》。在過往調(diào)研中，我們看到，雖然公益行業(yè)依然存在人才吸引優(yōu)勢不足，專業(yè)人員保留困行業(yè)整體薪酬競爭力較低等現(xiàn)象，但也有許多積極的探索與嘗試：新型用工方式，職業(yè)發(fā)展為了提供公益行業(yè)專業(yè)的薪酬及人才發(fā)展趨勢洞察，識別關(guān)于人才與薪酬的核心問題，2024年初，ABC公益行業(yè)薪酬調(diào)研再次立項。在本報告中，我們將從以下背景問題出發(fā)，探索公益行業(yè)的薪酬水平與趨勢公益行業(yè)人力資源管理的核心問題公益組織吸引和保留人才的困境——薪酬概念——全行業(yè)總體薪酬水平——子行業(yè)總體薪酬水平薪酬概念薪酬類別薪酬科目包括但不限于基本工資、崗位工資/職務(wù)工資基本薪酬總固定薪酬總現(xiàn)金薪酬項目補(bǔ)貼補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、電腦補(bǔ)助、汽油費(fèi)、停車費(fèi)補(bǔ)助、艱苦補(bǔ)助等.如出差補(bǔ)貼、加班補(bǔ)貼、項目推介獎勵、員效獎金、季度績效獎金、年度績效獎金等。3美3美好社會咨詢社值的影響，中位值僅代表中點(diǎn)的值。當(dāng)平均值與中位值相近或者完全相同時，說明高于和低于中位值的樣本分布趨向于對稱。當(dāng)平均值與中位值差額很大時，說明中位值兩邊的數(shù)據(jù)是參與企業(yè)數(shù)據(jù)的保密性。各崗位按照所在職能領(lǐng)域進(jìn)行劃分，按照單個崗位/單個級別數(shù)量單個崗位/單個級別數(shù)據(jù)量個別機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)占比超6指導(dǎo)和協(xié)調(diào)跨部門的活動；或?qū)I(yè)務(wù)領(lǐng)域或多個職能部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義的重大項目等級上的員工雖不具備人員管理職責(zé)，但能為其他組員提供技術(shù)或?qū)I(yè)上的指導(dǎo)，能夠領(lǐng)導(dǎo)），管。具有在某一專業(yè)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識和技能7職務(wù)層級概述大型NGO中小型NGO總干事、秘書長、總經(jīng)理4級4級主管/高級專員專員人力資源專員、會計、籌款官等助理專員注：大型：指全職員工在15人及以上，當(dāng)基金會年人均籌款大于300萬時也屬于大型基金會中小型：指全職員工未達(dá)到15人6薪酬類別其他（含社會團(tuán)體、工商7從2011年起，ABC美好社會咨詢社開始為公益組織、基金會提供人力資源方面的咨詢服務(wù)，并在薪酬調(diào)研發(fā)起的初衷旨在為公益行業(yè)搭建不同機(jī)構(gòu)類型、不同崗位、不同職級的薪酬數(shù)據(jù)庫，累計調(diào)研機(jī)構(gòu)超過200家，覆蓋13個公益服務(wù)領(lǐng)域。本年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研延續(xù)了前六年的調(diào)研形式，力圖從薪酬客觀數(shù)據(jù)角度檢視公益組織在人力資源與人才管理的實(shí)踐現(xiàn)狀與所遇到的問題。公益行業(yè)薪酬調(diào)研：關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職級，薪酬數(shù)據(jù)框架,客觀反映公益行業(yè)不同領(lǐng)域及不同性質(zhì)機(jī)構(gòu)薪酬現(xiàn)狀有效薪酬數(shù)據(jù)，參與機(jī)構(gòu)分布如下：截至報告成稿時為止，共計45家公益機(jī)構(gòu)（含基金會、民非、工商注冊等）提交數(shù)據(jù)問卷；覆蓋包括教育、環(huán)境保護(hù)、醫(yī)療、弱勢群體、NGO支持等服務(wù)領(lǐng)域，共計551條2%2%4%15%35%33%11%uu社會團(tuán)體n教育環(huán)保社會發(fā)展8420,000480,000441,926428,198——————————————————————————————注：教育領(lǐng)域5級崗位所采集數(shù)據(jù)未達(dá)到相應(yīng)的出數(shù)標(biāo)準(zhǔn)——-——————————————————————公益行業(yè)人力資源管理的核心問題?公益機(jī)構(gòu)選擇的潛在人才庫有所擴(kuò)大。但是眾多機(jī)構(gòu)在調(diào)研與訪談中仍表示“找到綜合能力匹配?找不進(jìn)來匹配的人，能不能發(fā)展組織和人員能力?人員離職的首要原因是工作不勝任，保留的主要方式是情感凝聚？對癥下藥了嗎？如果沒有如何2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研核心洞察組織和人才管理的老話題：想找的不來，想留的要走公益組織增加組織人員的意愿也回歸到疫情前的水平。?根據(jù)2020-2023年的行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù),2021年較2020年機(jī)構(gòu)具有新增員工需求的比為52%，2022年調(diào)研中顯示，該數(shù)據(jù)驟降至21%。2023年調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，機(jī)構(gòu)新增員工需求回升至45%。?2023年公益組織綜合離職率（主動+被動離職）18%，其中全職和兼職員工?和往年員工離職主要原因相比，相同的是23年公益組織員工的離職原因集中在職業(yè)發(fā)展機(jī)會的機(jī)構(gòu)/組織認(rèn)為首要離職原因集中在“無法勝任”因素。?在保留人才方式上，公益組織更愿意通過提升工作環(huán)境的氛圍、增強(qiáng)員工個人歸屬感、給予更多的工作自由度和發(fā)揮空間來提升員工的價值認(rèn)同和團(tuán)隊的凝聚力。核心三問：1.公益機(jī)構(gòu)選擇的潛在人才庫有所擴(kuò)大。但是眾多機(jī)構(gòu)在調(diào)研與訪談中仍表示“找到綜合能力3.人員離職的首要原因是工作不勝任，保留的主要方式是情感凝聚？對癥下藥了嗎？如果沒有如何做呢？2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研核心洞察組織和人才管理的新思路：價值引領(lǐng)與能力驅(qū)動并重“數(shù)量的增長”到“質(zhì)量的要求”“數(shù)量的增長”到“質(zhì)量的要求”較過往，越來越多的商業(yè)機(jī)構(gòu)人才表現(xiàn)出加入公益機(jī)構(gòu)的意愿。由此，公益機(jī)構(gòu)選擇的潛在人才庫有所擴(kuò)大。但是眾多機(jī)構(gòu)在調(diào)研與訪談中仍表示“找到綜合能力匹配的人才仍非常困難”。供給擴(kuò)大的語境下公益行業(yè)的人才吸引的挑戰(zhàn)呈現(xiàn)出從“對數(shù)量增長”轉(zhuǎn)化到“對質(zhì)量的要求”。崗位描述書的規(guī)范應(yīng)用更為普遍崗位描述書的規(guī)范應(yīng)用更為普遍2找到“對的人”要先明確“要做對什么事”。崗位描述的應(yīng)用可以有效地將這兩個要求的信息進(jìn)行關(guān)聯(lián)，并促進(jìn)用人決策的各方的共識。經(jīng)濟(jì)下行期間，政府、企業(yè)或個人的資本向公益事業(yè)流動的速度與規(guī)模出現(xiàn)明顯的下滑態(tài)勢。募款金額有限使得很多公益機(jī)構(gòu)都處于“艱難”維持已有項目的運(yùn)維狀態(tài)，無力開發(fā)新的項目或?qū)σ延许椖窟M(jìn)行更新與迭代。公益行業(yè)向科學(xué)化、專業(yè)化管理的發(fā)展要求不斷提升。出資人對于公益資金投入與產(chǎn)出的效能不斷提出新的要求。通過高效的項目設(shè)計、執(zhí)行與評估，以有限的資金投入創(chuàng)造最大的公益價值是公益機(jī)構(gòu)可以長期發(fā)展的關(guān)鍵。一些具有前瞻性管理理念的機(jī)構(gòu)更是通過“募用一體”的崗位設(shè)計與人才培養(yǎng)來達(dá)成提供機(jī)構(gòu)運(yùn)營效能的目標(biāo)。這種實(shí)踐在一定程度上體現(xiàn)了機(jī)構(gòu)新增員工需求變化。公益機(jī)構(gòu)項目運(yùn)維效能的要求速提高，使傳統(tǒng)的人才管理方式面臨巨大的壓力。因此，機(jī)構(gòu)不得不將能力的識別與甄選作為人才吸引與選拔的重要考量因素。人才吸引方面的壓力管理相應(yīng)地從“對數(shù)量”的管理轉(zhuǎn)化為“對質(zhì)量”的更高要求。根據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)，越來越多的機(jī)構(gòu)意識到對招聘崗位需求的明確描述對于吸引和選拔合適的人才至關(guān)重要。通過對機(jī)構(gòu)發(fā)展和具體工作需求的細(xì)致分析，許多機(jī)構(gòu)已經(jīng)對招聘崗位的需求進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理與明確。這包括對招聘崗位所需的知識、經(jīng)驗、能力等進(jìn)行詳細(xì)的描述，明確了崗位的職責(zé)和要求，以及期望的績效標(biāo)準(zhǔn)和成就。這種做法不僅有助于吸引符合要求的候選人，還有助于候選人更好地了解他們所申請的崗位。這一實(shí)踐已經(jīng)成為多數(shù)機(jī)構(gòu)招聘的基本依據(jù)，并有助于提升招聘流程的專業(yè)化和透明度。2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研核心洞察人才吸引新思路：價值引領(lǐng)與能力驅(qū)動并重能力素質(zhì)模型嶄露頭角能力素質(zhì)模型嶄露頭角對于公益機(jī)構(gòu)員工綜合能力提升的呼聲越來越強(qiáng)烈。在人才選拔階段就做好評估與篩選是人才質(zhì)量管理員的第一道關(guān)卡。什么是能力？如何評估？如何發(fā)展？是多數(shù)機(jī)構(gòu)急需解決的問題。價值引領(lǐng)仍是核心價值引領(lǐng)仍是核心4吸引選拔“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬攀菣C(jī)構(gòu)一直以來追求的目標(biāo)。近年來在人才吸引與選拔過程中，公益機(jī)構(gòu)不斷地追求價值引領(lǐng)與能力驅(qū)動的平衡，并希望通過一些更為科學(xué)、系統(tǒng)化的工具來實(shí)現(xiàn)對應(yīng)聘者全方位的評估。隨著行業(yè)發(fā)展，一些機(jī)構(gòu)開始通過專職人力資源管理人員自主開發(fā)或是通過合作的方式系統(tǒng)性地引入體系化的人力資源管理工具。在訪談中，幾家受訪頭部機(jī)構(gòu)都談到了能力素質(zhì)模型的開發(fā)與應(yīng)用，給項目組留下了深刻的印象。能力素質(zhì)模型一般分為三類，即通用能力、專業(yè)能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。在訪談中發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)對于通用能力與專業(yè)能力模型的開發(fā)與應(yīng)用整體接受度較高。相較于人才發(fā)展和績效評估，能力素質(zhì)模型在招聘中的應(yīng)用更為廣泛。受訪機(jī)構(gòu)表示，能力素質(zhì)模型提供了標(biāo)準(zhǔn)化的評估框架，使機(jī)構(gòu)能夠更客觀、全面地評估應(yīng)聘者的能力和素質(zhì)，聚焦崗位需求。同時，它也為應(yīng)聘者入職后的持續(xù)性能力建設(shè)提供了扎實(shí)的依據(jù)。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些員工被機(jī)構(gòu)的愿景和價值觀吸引而加入公益行業(yè)，但日復(fù)一日的工作可能會消磨他們的動力。價值觀是個人對于重要和有意義的信念和原則的總稱，它影響一個人的行為和選擇。為了更好地在招聘階段對應(yīng)聘者與機(jī)構(gòu)價值偏好匹配度有深入全面的了解，某受訪機(jī)構(gòu)實(shí)行了一個新穎的方式。他們會要求應(yīng)聘者在提交應(yīng)聘申請的同時寫一封《求職信》來闡述應(yīng)聘原因和對機(jī)構(gòu)的想法。這種方式給應(yīng)聘者一個深入思考的空間，在一個平靜的狀態(tài)下來審視自己加入公益行業(yè)的初心--對公益機(jī)構(gòu)所專注的話題的理解是什么，如何采取高效的方式為受助人與出資人雙方創(chuàng)造更大的價值。應(yīng)聘者的《求職信》使機(jī)構(gòu)在面試流程開始之前對應(yīng)聘者有深入的了解，為高效完成面試提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)。這一做法有助于提升招聘流程的人性化和專業(yè)化水平，同時也為機(jī)構(gòu)和應(yīng)聘者之間的初步溝通提供了更多的可能性。2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研核心洞察豐富人才培養(yǎng)與發(fā)展路徑，加速人才能力的迭代升級結(jié)合調(diào)研與機(jī)構(gòu)訪談信息，項目組發(fā)現(xiàn)，以課堂授課形式為主的正式學(xué)習(xí)仍是機(jī)構(gòu)最普遍采用的人才培養(yǎng)發(fā)展方式。隨著數(shù)字化工具的不斷發(fā)展，多數(shù)公益機(jī)構(gòu)為員工提供的正式學(xué)習(xí)途徑也從線下課程擴(kuò)大到線上，所涉及的學(xué)習(xí)內(nèi)容也更加豐富多元。然而，整體上仍然存在著從能力發(fā)展需求、學(xué)習(xí)體系搭建、學(xué)習(xí)成果應(yīng)用及效能評估等方面的閉環(huán)管理不足的問題。與往年調(diào)研和訪談相較，2023年公益行業(yè)對于加速人員能力迭代與升級的訴求更為強(qiáng)烈。項目組發(fā)現(xiàn)多家受訪機(jī)構(gòu)多次提到了員工能力迭代的要求。多家機(jī)構(gòu)在過去12個月中采取了更為主動的行動來加速機(jī)構(gòu)人才能力迭代的步伐。明確不同崗位的能力素質(zhì)要求，為員工能力升級迭代提供具體的依據(jù)。發(fā)揮社會化學(xué)習(xí)的力量，豐富人才能力發(fā)展的路徑。強(qiáng)調(diào)工作中的價值感與歸屬感，促進(jìn)能力的迭代升級。一些機(jī)構(gòu)有意識地將能力素質(zhì)模型引入機(jī)構(gòu)人力資源管理的實(shí)踐，為不同崗位成功完成工作所需的知識、技能、能力和行為提出了明確的依據(jù)。借此明確不同崗位的能力素質(zhì)要求，為員工能力升級迭代提供具體的依據(jù)。發(fā)揮社會化學(xué)習(xí)的力量，豐富人才能力發(fā)展的路徑。強(qiáng)調(diào)工作中的價值感與歸屬感，促進(jìn)能力的迭代升級。在成人學(xué)習(xí)過程中，社會化學(xué)習(xí)的作用不容忽視。與正式學(xué)習(xí)方式相比，社會化學(xué)習(xí)更具有靈活性。它通常包括的形式有給予或向他們尋求反饋，參與行業(yè)交流與分享，帶教與輔導(dǎo)等。在訪談過程中，許多受訪機(jī)構(gòu)都表示在本機(jī)構(gòu)中有帶教與輔導(dǎo)的實(shí)踐經(jīng)驗，特別是在一些經(jīng)驗積累型崗位如項目管理上的實(shí)踐成績尤為突出。除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)鼓勵員工參與行業(yè)內(nèi)的信息交流，鼓勵員工深入業(yè)務(wù)一線，了解公益項目全鏈路管理已經(jīng)成為近年來逐漸涌現(xiàn)的人才發(fā)展方式。此外，以社交網(wǎng)絡(luò)為載體的社群學(xué)習(xí)方式在調(diào)研中也偶有提及。與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同，多數(shù)公益機(jī)構(gòu)是精而美的人員配置模式，員工所承擔(dān)的工作任務(wù)更易具有挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性。提供更多的靈活度和自主權(quán)一直以來都是公益機(jī)構(gòu)提升員工能力、吸引和保留員工的有力競爭手段。隨著行業(yè)發(fā)展和對機(jī)構(gòu)效能要求的不斷提升，挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)在提供員工快速學(xué)習(xí)、能力提升機(jī)會的同時也伴隨著更大的壓力。在2023年的行業(yè)調(diào)研與訪談中，部分機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始建立員工能力提升與個人發(fā)展的支持體系。某受訪機(jī)構(gòu)通過定期的一對一談話與員工一起回顧過往工作中取得的成績、獲得的成長、發(fā)現(xiàn)的問題及個人能力提升的需求。另外一家受訪機(jī)構(gòu)則通過團(tuán)隊復(fù)盤的方式為團(tuán)隊成員提供一個表達(dá)自我、相互學(xué)習(xí)、彼此支持的空間。這些方法幫助員工在復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)性的工作中得到片刻的放松，無論是一對一的對話還是團(tuán)隊伙伴之間的暢談，為員工提供了心理與情感上的歸屬，知識或技能上的支持及工作價值的再次審視。從實(shí)踐中學(xué)習(xí)是提升個人能力最為有效的方式。搭建支持體系，有助于員工的個人成長和發(fā)展，提升他們的工作價值和職業(yè)能力，從而為機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實(shí)基礎(chǔ)。2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研核心洞察推動績效驅(qū)動的薪酬實(shí)踐，從意識轉(zhuǎn)變開始如何將績效管理有效地引入機(jī)構(gòu)管理當(dāng)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效差異化的薪酬管理方式是近年來被多次提及話題。2023年調(diào)研和訪談中項目組總結(jié)以下幾點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：績效管理工具得到逐步推廣。部分受訪機(jī)構(gòu)已經(jīng)不滿足于在理論層面對于績效管理話題進(jìn)行思考和鉆研，而是在實(shí)踐層面進(jìn)行了一些大膽的嘗試，如引用績效管理工具進(jìn)行機(jī)構(gòu)效能的管理。某機(jī)構(gòu)通過引入OKR的管理工具將機(jī)構(gòu)管理目標(biāo)與員工個人績效與能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行高效的結(jié)合，通過這種方式使員工可以將個人價值實(shí)現(xiàn)與機(jī)構(gòu)價值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行緊密的關(guān)聯(lián)。在工作中該機(jī)構(gòu)還實(shí)踐了一套完整的績效管理與跟蹤流程，以保證在過程及時總結(jié)成績，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險與問題，給予員工不斷提升能力及更好完成工作任務(wù)的支持。在績效管理成果與薪酬支付聯(lián)動方面的嘗試上患得患失。無論是商業(yè)機(jī)構(gòu)還是公益機(jī)構(gòu)，如何將績效管理與薪酬支付進(jìn)行有效的連接一直是一個熱議的課題。而與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同的是，公益行業(yè)的特殊性（公益性）又為如何管理這個熱議話題添加了更多“約束”—“我們是公益組織，與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同”。因此，在項目組調(diào)研的眾多機(jī)構(gòu)中有想法的機(jī)構(gòu)較多，付諸實(shí)踐的機(jī)構(gòu)卻十分有限。從項目組的角度出發(fā)，我們認(rèn)為在公益機(jī)構(gòu)推動績效管理與薪酬支付聯(lián)動的實(shí)踐可以從以下幾點(diǎn)入手：-從觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在我們看來追求卓越的績效是每一個組織和每個員工的天性。與追求商業(yè)利益不同，公益機(jī)構(gòu)追求卓越的本質(zhì)是使每一筆善款可以被更好的使用，為改善某一個社會問題創(chuàng)造更大的影響和效能。因此從觀念上明確在機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效管理的意義和由此帶來的重要影響至關(guān)重要。我們需要在觀念上為公益機(jī)構(gòu)的績效管理進(jìn)行重新的定義并使我們的資助人，受助方與機(jī)構(gòu)內(nèi)的員工對此有充分，一致的理解。我們可以借鑒上文所述機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀實(shí)踐，在績效管理過程中不斷強(qiáng)化卓越績效可以為我們的公益項目及其產(chǎn)出，我們的機(jī)構(gòu)，出資人及員工帶來的價值。這是我們開展有效績效管理并為未來進(jìn)一步將績效管理與薪酬支付進(jìn)行聯(lián)動的前提。-管理好過程才能最大程度地靠近公平的結(jié)果。在調(diào)研和訪談中，很多機(jī)構(gòu)都提出希望建立一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效管理和以績效為驅(qū)動的薪酬支付。希望找到一個有效的工具使這個標(biāo)準(zhǔn)和評價體系更加公平的。因此，我們看到幾年來多數(shù)機(jī)構(gòu)都苦于尋找這個有效的工具和客觀且公平的標(biāo)準(zhǔn)，而遲遲不敢在績效管理或是績效驅(qū)動的薪酬支付實(shí)踐上邁出一步。項目組看來，瞬息萬變的外部環(huán)境，不斷提升的效能要求，和來自員工的個性化需求等諸多因素構(gòu)成了我們所處的環(huán)境。因此“客觀且公平的標(biāo)準(zhǔn)”是無法恒定的。任何工具的應(yīng)用都有其優(yōu)勢與限局。而我們需要做的是從實(shí)踐中不斷地迭代標(biāo)準(zhǔn)，通過對于工具的應(yīng)用來及時地對齊各方對于標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知，有效追蹤和管理好過程。使信息得以及時分享，透明溝通，讓員工在整個績效管理過程中積極參與，得到有效的反饋。只有高效的過程管理才可以幫助我們無限地靠近大家心中所追求的客觀與公平的結(jié)果。2024年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研核心洞察舉行業(yè)之力，促進(jìn)人才管理水平的整體躍遷2023年調(diào)研過程中項目組發(fā)現(xiàn)，公益行業(yè)人才管理的整體狀況展現(xiàn)出新的趨勢。一些頭部機(jī)構(gòu)在近一年來加速了其體系化，科學(xué)化人力資源管理的投入，通過邀請第三方咨詢機(jī)構(gòu)或是聘用具有豐富經(jīng)驗的人力資源專職人員加速本機(jī)構(gòu)內(nèi)的人力資源管理體系化進(jìn)程。而對于多數(shù)規(guī)模小的機(jī)構(gòu)仍處于人力管理需求多但是資源有限，力不從心的情況。因此項目組大膽假設(shè)，對于公益行業(yè)整體人力資源管理水平的躍遷提升提出2點(diǎn)思路：進(jìn)一步發(fā)揮頭部機(jī)構(gòu)的帶頭作用。從現(xiàn)階段的信息來看，頭部機(jī)構(gòu)有更為明確具體的人力資源管理需求與相對充足的資源投入保障。因此，在頭部機(jī)構(gòu)進(jìn)行體系化和科學(xué)化人才管理實(shí)踐的可操作性更高。如何更好地將商業(yè)機(jī)構(gòu)成功的人才管理方式在公益機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)施，并進(jìn)行有效的改善是一些頭部機(jī)構(gòu)正在研習(xí)的課題。我們相信其寶貴的經(jīng)驗必將為整個行業(yè)的發(fā)展起到標(biāo)桿作用。同時在調(diào)研與訪談過程中，我們也收到了希望加強(qiáng)公益行業(yè)內(nèi)，及跨行業(yè)人力資源管理實(shí)踐分享與交流的強(qiáng)烈需求。因此借助行業(yè)內(nèi)專項課題的調(diào)研報告，行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀實(shí)踐的分享平臺在提高機(jī)構(gòu)美譽(yù)度的同時，將寶貴經(jīng)驗惠及全行業(yè)將是進(jìn)一步發(fā)揮頭部機(jī)構(gòu)的帶頭作用。舉行業(yè)之力，推動人才能力素質(zhì)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)共識雖然各機(jī)構(gòu)在人才管理方面的挑戰(zhàn)各不相同，但項目組也在其中發(fā)現(xiàn)了一些普遍挑戰(zhàn)，即行業(yè)人才能力要求及培養(yǎng)建設(shè)路徑不清。在快速提升公益行業(yè)人才能力的呼聲越來越強(qiáng)烈的背景下，2023年的調(diào)研與訪談過程中項目組欣喜地發(fā)現(xiàn)多家機(jī)構(gòu)提到墨德瑞特于2018年所發(fā)布的《公益組織素質(zhì)能力2.0及應(yīng)用手冊》。作為一家專注非營利領(lǐng)域人才，組織及文化發(fā)展的機(jī)構(gòu)，墨德瑞特已經(jīng)在行業(yè)人才素質(zhì)能力要求這個課題上梳理并總結(jié)出體系化的內(nèi)容，主要包括三個維度，即從管理自己，管理任務(wù)，管理他人共計15項公益組織必備的素質(zhì)能力，并在應(yīng)用手冊中給予每項能力具體的能力定義，參考行為和評價標(biāo)準(zhǔn)（如下圖）。訪談過程中也有部分機(jī)構(gòu)提到墨德瑞特提出的15項素質(zhì)能力為其機(jī)構(gòu)識別和搭建機(jī)構(gòu)的素質(zhì)能力要求提供了非常有益的依據(jù)與參考。我們相信從整個公益行業(yè)的角度去思考和解決普適性挑戰(zhàn)是躍遷行業(yè)人力資源管理水平的捷徑，在此過程中需要我們每一位公益人的努力?！瞬耪衅概c保留——人員配置——晉升與發(fā)展——績效與福利——薪酬支付與調(diào)整編寫及數(shù)據(jù)說明本次公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研延續(xù)了前兩年的調(diào)研形式，力圖從多維度檢視公益組織在人力資源與人才管理的實(shí)踐現(xiàn)狀與所遇到的問題。調(diào)研主要采取以下兩種形式：公益行業(yè)薪酬與人才政策調(diào)研：關(guān)注制度層面的人力資源管理實(shí)踐與公益組織人力資源管理能力現(xiàn)狀；公益行業(yè)薪酬調(diào)研：關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職級、薪酬數(shù)據(jù)框架，客觀反映公益行業(yè)不同領(lǐng)域、性質(zhì)機(jī)構(gòu)薪酬現(xiàn)狀；截至報告成稿時，共計60家公益機(jī)構(gòu)（含基金會、民非、社會團(tuán)體、工商注冊等）報名參與調(diào)研，其中：被調(diào)研機(jī)構(gòu)性質(zhì)分布情況3%2%17%17%40%38%被調(diào)研機(jī)構(gòu)城市級別分布13%13%15%50%22%u社會團(tuán)體u工商注冊機(jī)構(gòu)n一線2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果人員招聘：人才供給基本滿足公益組織發(fā)展需求，增加員工招募意愿回升人才現(xiàn)狀基本滿足公益組織戰(zhàn)略發(fā)展需求在2023年度的調(diào)研中，75%的機(jī)構(gòu)認(rèn)為機(jī)構(gòu)的人才現(xiàn)狀能夠滿足或基本滿足機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略需求，相較2019年和2020年有所提升人才現(xiàn)狀是否滿足機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略需求20235%20235%70%0%18%7%20203%65%20203%65%3%18%13%20194%61%2%26%20194%61%2%26%7%滿足基本滿足不清楚基本不滿足不滿足2023年，45%的機(jī)構(gòu)具有增加員工需要，相較于2022年疫情期間明顯提升。無招聘計劃或減少員工的占比約11%，相比于2022年的21%，有明顯回降。組織招聘計劃增加員工保持不變（僅對流失員工做補(bǔ)充）減少員工凍結(jié)招聘（對流失員工也不做補(bǔ)充）其他45%21%52%43%54%42%8%14%7%4%6%2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果人員招聘：線上平臺和內(nèi)推是最主要招聘渠道；籌款、項在本次調(diào)查中，公益機(jī)構(gòu)員工招hgp聘渠道以網(wǎng)上招聘（77%內(nèi)部人員或關(guān)聯(lián)方推薦（73%）為主。相較于2022年，2023年有更高比例的機(jī)構(gòu)吸納志愿者為正式員工主要招聘渠道77%86%網(wǎng)上招聘（如Boss直聘，51job，智聯(lián)等）77%86%網(wǎng)上招聘（如Boss直聘，51job，智聯(lián)等）內(nèi)部人員或關(guān)聯(lián)方推薦吸納志愿者為正式員工校園招聘招聘會/就業(yè)服務(wù)中心其他獵頭或其他中介公司45%25%18%18%18%4%12%12%4%如何招到“合適的人”是最常見的招聘困難，籌款、項目和品牌傳播是最難招聘的三類崗位市場人才供給不足和缺乏競爭力薪酬是公益機(jī)構(gòu)招聘最主要的困難。對公益機(jī)構(gòu)而言，招聘到價值認(rèn)同、專業(yè)性強(qiáng)且具備經(jīng)驗的人才難度較大。從崗位類型看，籌款、項目和品牌傳播是最難招聘的三類崗位，與往年調(diào)研最難招聘崗位保持一致招聘中遇到的困難最難招聘的崗位缺乏競爭力的薪酬招聘預(yù)算有限項目管理專業(yè)崗…2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果人員保留：23年公益組織人員數(shù)量呈小幅增長，離職員工中近三成去向為其他公益組織組織整體員工數(shù)量保持小幅增長2023年公益組織綜合離職率（主動+被動離職）16%，其中全職和兼職員工綜合離職率分別為21%和9%。和離職人數(shù)相比，公益組織招聘人數(shù)是其1.3倍，組織整體人員數(shù)量小幅增長。平均離職率21%16%8%9%8%兼職員工兼職員工招聘人數(shù)離職人數(shù)平均招聘與離職人數(shù)4.34.3近三成離職員工去向為其他公益組織和去年員工離職去向TOP3相比，23年加入事業(yè)單位和商業(yè)組織的人數(shù)有小幅減少，值得關(guān)注的是，加入其他公益機(jī)構(gòu)的人數(shù)有較大幅度的增加，增長率達(dá)到7.7%，總?cè)藬?shù)近三成。政府及事業(yè)單位,去向未知,去向未知,34%商業(yè)組織,10%其他公益機(jī)構(gòu),29%其他,其他公益機(jī)構(gòu),29%2023年較2022年TOP3對比政府及事業(yè)單位商業(yè)組織其他公益機(jī)構(gòu)2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果人員保留：機(jī)構(gòu)/組織認(rèn)為無法勝任工作成為員工離職首要原因，公益組織更傾向于通過價值引領(lǐng)保留員工無法勝任工作成為23年公益組織員工首要離職原因和往年員工離職主要原因相比，相同的是23年公益組織員工的離職原因集中在職業(yè)發(fā)展機(jī)會有限、薪酬缺乏競爭力、工作生活平衡問題這幾個因素，與往年不同的是，23年首要離職原因集中在“無法勝任”因素。 薪酬缺乏外部競爭力 缺乏足夠的認(rèn)可機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)不穩(wěn)定對工作地點(diǎn)或環(huán)境不滿意薪酬缺乏內(nèi)部公平性福利項目缺乏競爭力38%32%30%mm28%18%15%10%8%mm5%mm5%3%TOP1TOP2TOP32023不能勝任職業(yè)發(fā)展機(jī)會有限薪酬缺乏外部競爭力2022職業(yè)發(fā)展機(jī)會有限工作生活不能平衡薪酬缺乏外部競爭力2020職業(yè)發(fā)展機(jī)會有限工作生活不能平衡薪酬缺乏外部競爭力公益組織更傾向于通過價值引領(lǐng)來吸引員工在保留人才方式上，公益組織更愿意通過提升工作環(huán)境的氛圍、增強(qiáng)員工個人歸屬感、給予更多的工作自由度和發(fā)揮空間來提升員工的價值認(rèn)同和團(tuán)隊的凝聚力。個人價值觀的歸屬感有凝聚力的機(jī)構(gòu)文化較高的工作自由度和發(fā)揮空間有感召力的機(jī)構(gòu)愿景個人價值觀的歸屬感有凝聚力的機(jī)構(gòu)文化較高的工作自由度和發(fā)揮空間有感召力的機(jī)構(gòu)愿景多樣且能滿足員工需求的福利有競爭力的薪酬領(lǐng)導(dǎo)人個人魅力感召有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容62%58%55%50%mm35%30%30%18%2%2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果人員配置：持續(xù)探索多樣靈活用工方式，以應(yīng)對人員供給及配置挑戰(zhàn)公益機(jī)構(gòu)通過靈活用工的方式來解決人員配置問題相比于2022年，2023年機(jī)構(gòu)靈活用工方案的采用率有所增長，92%的機(jī)構(gòu)會采用靈活用工方式。其中吸納志愿者和雇傭兼職員工仍是最主要的靈活用工方式。這種趨勢反映出公益類型組織在人員管理上的靈活性，以有效應(yīng)對資源有限和任務(wù)多樣的挑戰(zhàn)。機(jī)構(gòu)主要靈活用工方式吸納志愿者雇傭兼職員工短期勞動合同其他形式靈活用工未采用任何靈活員工方案68%60%32%8%43.3%的機(jī)構(gòu)雇傭短期合同員工或兼職員工的頻率保持不變相比上次調(diào)查，43.3%在雇傭短期合同員工或兼職員工的頻率上保持不變。與此同時，21.7%的機(jī)構(gòu)減少了雇傭合同員工，15.0%的機(jī)構(gòu)增加了雇傭合同員工，顯示出部分調(diào)整趨勢。短期勞動合同員工的雇傭變化趨勢2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果專業(yè)能力是機(jī)構(gòu)提拔人才的首要標(biāo)準(zhǔn)近一半的公益機(jī)構(gòu)缺乏清晰的職位發(fā)展通道和晉升標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研顯示，47%的公益機(jī)構(gòu)沒有清晰的職位發(fā)展通道，58%的公益機(jī)構(gòu)缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)，兩者的比例較2022年調(diào)查均有上升，這意味著公益機(jī)構(gòu)在員工職業(yè)發(fā)展管理方面仍有較大的改進(jìn)空間。機(jī)構(gòu)是否有清晰的職位發(fā)展通道機(jī)構(gòu)是否有明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)47%47%43%43%58%專業(yè)能力和工作業(yè)績是最主要的提拔標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研顯示，機(jī)構(gòu)在人才提拔時主要看重專業(yè)能力和工作業(yè)績/表現(xiàn)，同時也重視員工的責(zé)任感和主動性。崗位空缺度以及工作經(jīng)驗/年限也是重要考量因素。相比之下，行業(yè)背景和學(xué)歷的影響力較小，人際關(guān)系幾乎不作為提拔標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)能力工作表現(xiàn)/業(yè)績 責(zé)任感和主動性組織需要/崗位空缺工作經(jīng)驗/年限行業(yè)背景學(xué)歷組織提拔人才的考核指標(biāo)2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果晉升與發(fā)展：公益機(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)解決崗位短缺難題，執(zhí)行力和資源動員分別是基層員工和中高層員工待提升的能力管理類培訓(xùn)是公益機(jī)構(gòu)提供最多的培訓(xùn)項目在人才發(fā)展方面，公益機(jī)構(gòu)為員工提供了多種類型的專業(yè)培訓(xùn)。其中85%的組織將管理類培訓(xùn)（包括項目管理和組織管理）作為首要項目，政策法規(guī)學(xué)習(xí)和籌資/資助實(shí)用技能也是主要的培訓(xùn)類型。這種培訓(xùn)安排反映了組織在招聘方面面臨的實(shí)際挑戰(zhàn)，前文提到的最難招聘的前三個崗位——項目經(jīng)理、籌款人員和品牌傳播人員——正對應(yīng)了這些培訓(xùn)項目所重點(diǎn)培養(yǎng)的技能領(lǐng)域。項目管理/公益項目管理非營利組織管理政策法規(guī)籌款/資助領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公眾與媒體傳播會計與財務(wù)管理人力資源管理/公益人才培養(yǎng)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)行政管理其他政府間關(guān)系 市場營銷公益機(jī)構(gòu)提供的培訓(xùn)項目43%43%42%32%32%85%目標(biāo)執(zhí)行和資源動員整合分別是公益機(jī)構(gòu)基層員工和中公益機(jī)構(gòu)對于基層員工和中高層員工有不一樣的能力要求，大部分公益機(jī)構(gòu)認(rèn)為基層員工最需要提升目標(biāo)導(dǎo)向和創(chuàng)造性執(zhí)行的能力。相較于2022年度與2020年度，基層員工的溝通和影響能力以及資源動員、鏈接與整合能力的發(fā)展需求被提升；而對于中高層員工，資源動員、鏈接與整合能力被認(rèn)為是最重要的素質(zhì)，相較于上兩次調(diào)查，對中高層員工而言，發(fā)展和影響他人的能力變得更加重要。基層員工最需要提升的能力TOP3中高層員創(chuàng)造性執(zhí)行創(chuàng)造性執(zhí)行創(chuàng)造性執(zhí)行溝通及影響溝通及影響系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考資源動員、資源動員、鏈接與整合系統(tǒng)總結(jié)與系統(tǒng)總結(jié)與反思系統(tǒng)總結(jié)系統(tǒng)總結(jié)與反思資源動員、鏈接與整合解部署&發(fā)展及成就他人戰(zhàn)略思考及分解部署戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略思考及分解部署資源動員、資源動員、鏈接和整合資源動員、資源動員、鏈接和整合2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果績效與福利：六成機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎金，主要覆蓋全職員工，兼職員工覆蓋率不到一成逾六成機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎金計劃本年度，63%的公益機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎金計劃，同時相比于民辦非企業(yè)單位，基金會設(shè)立績效獎金計劃的比例更高。是否有績效獎金計劃總體（2023）63%總體（2023）63%37%是否43%57%民辦非企業(yè)單位43%57%67%33%67%33%基金會69%69%31%其它為哪類員工設(shè)立績效獎金計劃在設(shè)立績效獎金計劃的公益機(jī)構(gòu)中，超九成機(jī)構(gòu)為全職員工設(shè)立績效獎金計劃，其中基層、中層、高管層在績效獎金計劃貫徹上無較大差異；不到一成機(jī)構(gòu)為兼職員工設(shè)定績效獎金計劃。全職員工-高管層 中層員工-中層 基層員工-基層兼職員工-高管層 兼職員工-中層兼職員工-基層績效獎金計劃覆蓋率92%95%97%10%10%2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果績效與福利：三成機(jī)構(gòu)有明確的獎金支付標(biāo)準(zhǔn)，且超過半數(shù)機(jī)構(gòu)獎金支付標(biāo)準(zhǔn)與固定薪酬比例關(guān)系在10%以下三成機(jī)構(gòu)有明確的獎金支付標(biāo)準(zhǔn)2024年公益組織薪酬調(diào)研中，30%的公益機(jī)構(gòu)設(shè)立了明確的獎金支付標(biāo)準(zhǔn)，即員工在滿足既定的績效目標(biāo)時可以明確知悉自己每月/每季度/每年可以得到多少獎金。是否有明確的績效獎金支付標(biāo)準(zhǔn)是否30%是否70%超六成機(jī)構(gòu)針對獎金支付標(biāo)準(zhǔn)與固定薪酬比例關(guān)系在10%以下在有明確績效獎金支付標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)中，超過六成的機(jī)構(gòu)選擇給全職員工提供0-10%區(qū)間內(nèi)的獎金支付標(biāo)準(zhǔn)（與固定薪酬的比例其中全職員工中層，高層的獎金支付標(biāo)準(zhǔn)差異不大，6%到10%參與調(diào)研的機(jī)構(gòu)獎金比例高至26%-50%這個區(qū)間獎金支付標(biāo)準(zhǔn)與固定薪酬比例關(guān)系在不同員工中的區(qū)間占比全職員工-高管全職員工-中層全職員工-基層25%25%44%19%13%25%25%38%31%6%13%50%25%13%50%25%13%每年其他（如項目績效獎）每月每半年每年其他（如項目績效獎）每月每半年每季度績效與福利：逾八成機(jī)構(gòu)績效福利多寡與機(jī)構(gòu)業(yè)績呈現(xiàn)強(qiáng)相關(guān)，不到一成機(jī)構(gòu)為員工設(shè)立了長期激勵計劃逾六成機(jī)構(gòu)以年為單位進(jìn)行績效福利的發(fā)放，績效福利的多寡與總體業(yè)績有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性本年度，57%的公益機(jī)構(gòu)以年為單位進(jìn)行績效獎金的發(fā)放，而第二常用的發(fā)放頻率是每月進(jìn)行發(fā)放，使用機(jī)構(gòu)占所有機(jī)構(gòu)的13%。75%的機(jī)構(gòu)績效獎金的發(fā)放數(shù)額與機(jī)構(gòu)總體業(yè)績相關(guān)。機(jī)構(gòu)績效獎金發(fā)放頻率57%23%13%2%績效獎金是否和機(jī)構(gòu)總體業(yè)績相關(guān)聯(lián)是否25%是否25%75%超過九成的機(jī)構(gòu)沒有設(shè)立長期激勵計劃在公益機(jī)構(gòu)中97%的機(jī)構(gòu)沒有設(shè)立長期的激勵制度，設(shè)立長期激勵計劃的機(jī)構(gòu)中有些會讓服務(wù)年限滿兩年的全職員工有資格參與員工期權(quán)計劃，有些會根據(jù)員工工作年限的變動以不同方式計算年終獎機(jī)構(gòu)是否有長期激勵計劃是否是否97%2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果績效與福利：大部分組織設(shè)立浮動薪酬項目，提供多樣化福利保障和靈活工作安排大部分公益組織設(shè)立績效獎金之外的浮動薪酬項目和多樣化的福利體系大部分公益組織設(shè)立如員工推薦獎、項目推介獎、籌款獎金、銷售獎金、員工認(rèn)可獎等形式的浮動薪酬項目。同時提供多樣化福利選擇包括五險一金、補(bǔ)充保險、生活保障等。績效獎金以外的浮動薪酬項目員工推薦獎員工認(rèn)可獎其它浮動獎金項目項目推介獎籌款獎金銷售獎金18%15%13%12%10%3%貴機(jī)構(gòu)提供以下哪些福利82%52%35%82%52%35%28%15%7%2%I2%補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險其他防暑降溫費(fèi)項目活動補(bǔ)助取暖費(fèi)補(bǔ)充生育保險補(bǔ)充養(yǎng)老金計劃/年金計劃公益組織均提供各種形式的靈活工作安排公益組織提供形式多樣的靈活工作安排。其中超過八成組織提供工作調(diào)休、靈活工時、靈活休假等靈活工作政策。相比2022年疫情的特殊情況，工作調(diào)休回歸到最主要的靈活用工的方式，這和公益組織周末工作為主要時間的實(shí)際相符。2023年特殊假期的增加相對顯著，特殊假期主要指機(jī)構(gòu)根據(jù)自身情況指定的非法定假期。靈活工作安排工作調(diào)休靈活工作時間（彈性工時）工作調(diào)休靈活工作時間（彈性工時）靈活的休假政策特殊假期勞動保護(hù)其他階段性退休特殊假期勞動保護(hù)其他階段性退休以上皆無.3%25%37%7%2%2%45%85%2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報告