管理學(xué)課件-組織

組織

本章主要內(nèi)容常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織設(shè)計(jì)概述組組織變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本理論職權(quán)的類型、集權(quán)與分權(quán)、分權(quán)與授權(quán)組織設(shè)計(jì)的原則、思路和任務(wù)、部門化直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)授權(quán)授權(quán)的真正涵義是不去做別人能做的事(授權(quán)別人去做)，而去做那些必須由自己做的事(不必授權(quán))——彼得·德魯克

授權(quán)的過程分派任務(wù)；授予權(quán)力；明確責(zé)任；確立監(jiān)控權(quán)。

阻礙授權(quán)的主觀因素

上司

下屬保留，由于他：撤回，由于他：所需的權(quán)力自己能干得更好不能進(jìn)行指導(dǎo)對(duì)下屬缺乏信心缺乏適宜的控制警告信號(hào)不愿利用機(jī)會(huì)寧愿向上司詢問害怕受到嚴(yán)厲的批評(píng)缺乏自信心缺乏資源缺乏適宜的積極獎(jiǎng)勵(lì)增強(qiáng)下屬對(duì)自己的依賴滿足感增強(qiáng)下屬能力弱化工作繁忙有效授權(quán)的原則

明確授權(quán)的目的和權(quán)限范圍

職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)

正確選擇受權(quán)者

加強(qiáng)監(jiān)督控制，建立反饋機(jī)制

集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指權(quán)力更多地集中在公司的高層職位。分權(quán)是指權(quán)力更多地分散在中低級(jí)管理職位。沒有絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)。當(dāng)我們說某個(gè)組織使用集權(quán)制組織機(jī)構(gòu)時(shí)，意指其集權(quán)的程度遠(yuǎn)高于分權(quán)的程度；當(dāng)我們說某個(gè)組織使用分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)時(shí)，意指其分權(quán)的程度遠(yuǎn)高于集權(quán)。分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別分權(quán)是法定的，授權(quán)是主觀人為的分權(quán)分出的權(quán)力不能收回，授權(quán)授出的權(quán)力可以隨時(shí)收回分權(quán)是針對(duì)職位的，授權(quán)是針對(duì)個(gè)人的分權(quán)時(shí)責(zé)任和權(quán)力同時(shí)分給某下轄崗位，授權(quán)時(shí)權(quán)力下授，但責(zé)任不能下授組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則管理幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則

管理故事《圣經(jīng)》里說，摩洛哥大旱，百姓為了活命，跟著一個(gè)叫摩西的人去歐洲逃荒。一開始，男女老少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狽不堪，每天只能走10里路。后來，摩西的岳父不忍心女婿如此辛勞，給他出了個(gè)主意：每10人選出了“小頭目”，然后，每10個(gè)小頭目中選出一個(gè)“大頭目”……依此類推，這樣任何人有問題都可以向上一級(jí)的頭目反映，而摩西只需對(duì)手下的幾個(gè)大的頭目負(fù)責(zé)就可以。這樣實(shí)行之后，摩西果然不再像以前那樣勞累，工作的效率也提高了，隊(duì)伍行進(jìn)的速度大幅提高。巴恩斯醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)問題工作日的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

思考：在這個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的組織方面存在什么問題。管理幅度N=n(2n-1+n-1)

式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；

n表示下屬人數(shù)。

“哪里增加一個(gè)下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草”

——格蘭丘納斯

組織設(shè)計(jì)的思路分解合成勞動(dòng)分工層級(jí)設(shè)計(jì)部門化部門間及崗位間協(xié)調(diào)部門化職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化產(chǎn)品部門化職能部門化過程部門化地區(qū)部門化顧客部門化協(xié)調(diào)制度協(xié)調(diào)工作協(xié)調(diào)委員會(huì)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)本章主要內(nèi)容常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織設(shè)計(jì)概述組組織變革1.直線制不設(shè)參謀（職能）部門，決策權(quán)集中在高層,直線指揮。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡(jiǎn)捷、決策迅速、比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序。缺點(diǎn)：所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，缺乏管理分工，因此管理就比較簡(jiǎn)單粗放；部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，

適用：沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理

直線制廠長(zhǎng)鑄造車間機(jī)加工車間銑工班鉗工班車工班人事部財(cái)務(wù)部銷售部行政部熱處理車間質(zhì)控組調(diào)度組2.直線職能制直線職能制垂直領(lǐng)導(dǎo)，直線與參謀相結(jié)合，中層顯露管理決策作用。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾。信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實(shí)際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。適用：各國(guó)的組織中采用這組織形式較為普遍，時(shí)間也較長(zhǎng)。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。3.事業(yè)部制事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，采用流水作業(yè)和自動(dòng)化等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式；有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。缺點(diǎn)增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難，互相支援較差。各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。適用：具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部矩陣制矩陣式組織廠長(zhǎng)職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了職能部門間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)勢(shì)具有較強(qiáng)的組織靈活性缺點(diǎn)：組織成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬感到無(wú)所適從工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任適用：需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。如航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)等采用這種結(jié)構(gòu)，效益明顯。5.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)又被稱為無(wú)邊界組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。它通過市場(chǎng)的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外部資源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)結(jié)合。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商本章主要內(nèi)容常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織設(shè)計(jì)概述組織變革組織變革的目的影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能39組織變革的類型（按內(nèi)容劃分）組織結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革產(chǎn)品與服務(wù)變革文化變革人的變革組織通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致40組織變革的內(nèi)容體系及其內(nèi)在聯(lián)系產(chǎn)品變革變革代言人技術(shù)變革人員變革結(jié)構(gòu)變革組織為顧客提供新的產(chǎn)品或服務(wù)組織技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)技術(shù)的提高員工價(jià)值觀念和行為模式的變化組織內(nèi)部職權(quán)體系及其運(yùn)行系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和調(diào)整組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)組織變革的模式激進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過程43變革的推動(dòng)力量與阻力

變革的推動(dòng)力量技術(shù)不斷進(jìn)步知識(shí)爆炸產(chǎn)品很快淘汰勞動(dòng)力性質(zhì)不斷變化勞動(dòng)生活質(zhì)量生活方式變革的阻礙力量來自個(gè)人方面：有選擇的注意和保留習(xí)慣、依賴性擔(dān)心情況不明擔(dān)心收入降低安全感來自組織方面：對(duì)權(quán)力和勢(shì)力的威脅組織結(jié)構(gòu)資金限制組織之間的協(xié)議暫時(shí)的均衡目前的狀態(tài)期望狀態(tài)

第一幕：覺醒

1.建立危機(jī)感組織動(dòng)力2.應(yīng)付阻力個(gè)人動(dòng)力

(革新的需要)(結(jié)束)·覺察到改革的必要·斷絕與過去的關(guān)系

·對(duì)改革的抗拒·角色失落

·避免立即整頓·幻想的悟醒第二幕：展望

1.為理想做準(zhǔn)備組織動(dòng)力2.展望過程的本質(zhì)個(gè)人動(dòng)力

(激勵(lì)人心的理想)3.建立你的理想(轉(zhuǎn)型過程)·建立一個(gè)理想·死亡與重生

·動(dòng)員眾人追求理想的決心·認(rèn)識(shí)結(jié)束與新的開始

第三幕：重建

1.打破界限組織動(dòng)力2.上層的結(jié)構(gòu)重整個(gè)人動(dòng)力

(社會(huì)結(jié)構(gòu))3.動(dòng)員全員參與改革(新的開始)·建設(shè)性的破壞4.展開落實(shí)行動(dòng)·內(nèi)心重新調(diào)適

·重組社會(huì)結(jié)構(gòu)