二級指南別-答案

略。組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充責任感。②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員應變革后的工作崗位。③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。預測工作準備精確而翔實的資料。量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。整供大于求或供不應求的政策措施。人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力對人力資源管理的貢獻。工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。3銷售研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生銷售研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售研發(fā)銷售①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。①②③④了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關信息。核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布狀況。這一部分工作需理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)內(nèi)外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。①確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。；（；（；（；（見。高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程析；提出多種可行的針對性措施。施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。1.根據(jù)面試評價表答題：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特中，也可以直接說明標準。定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。6質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉換的情況下，對它們進行近似同類同質(zhì)的個應試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的化，就是當量量化。②過早地授權給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁退休。③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是有能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見有問題的。12345678595表2得分力1D級2C級3B級能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié)調(diào)與47A級能夠根據(jù)客觀情況的變化，進行自我心理調(diào)試5掌握測評技巧，有主見等。表3溝通協(xié)調(diào)能力、應對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、差。培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培擇培訓內(nèi)容及培訓方式。位。使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。培訓評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評估。的合理銜接；③幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；④培訓效果測定的科學性。饋和培訓計劃的調(diào)整；③可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今能發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和解釋培訓的實際效果。是否達到原定的目標和要求；②受訓人知識技術能力的提高或行為表自培訓的本身；③可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓者的工決策提供所需的信息?？傊?，培訓評估既可以調(diào)整當前的培訓活動，也可以總結動做準備。第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據(jù)公司培內(nèi)容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大方法比較適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高不大。第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實際的脫節(jié)。用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。1）沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員2）培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員“心不在焉”,影響培訓效果；規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。2）對培訓做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓時間累經(jīng)驗。第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預期的目標。是□否□好差好差好差好差好差好差好差員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)型、結果主導型和綜合型?！八@個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。勞動定額法。法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不是相等的。階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一點。為了保證績效考評標準設計的科學性和有效性，在使點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。)考評考評考評考評考評454554.2344544544544454334443.244554人員的績效描述與考評。描述是消極的。至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領導小組討論方法。①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具能。②根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特其進行檢驗、修正。評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優(yōu)、良評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。①應從崗位分析中提取特定的評價指標。③確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)級分配分值。在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式行模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。①無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實施階段①主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背步驟和討論要求。②主考官要使用規(guī)范的指導用語，指導用語的內(nèi)容包括每組所要完成的及注意事項。①考官宣讀完指導語后一般不做任何發(fā)言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。發(fā)言內(nèi)容,應聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討④在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙，宣布考試結束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結果。(3)評價與總結①參與程度。②影響力。③決策程序。④任務完成情況。⑤團隊氛圍和成員共鳴感。行評分。然后結合具體的測評維度權重系數(shù)，計算得出應試者的綜合得者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結果、自己的建議等。薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4)有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力。工作崗位橫向分類的原則如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。大多數(shù)企業(yè)單位設置的管理崗位沒有經(jīng)過科學的設計，崗位的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結國內(nèi)外崗位進。中，應充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的準。技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。企業(yè)工資制度的主要類型包括:資制。F1B2C3D4E5A6G7H8I9體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。：（津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推：（表大會協(xié)商的辦法確定。部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。勞動保障行政部門應重點監(jiān)察勞動者派遣機構的資格條件、設立程序和合同體系。長機制。第二，引導企業(yè)自覺控制人工成本水平。工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進行平等協(xié)商，并在