管理學(xué)原理及案例分析

管理學(xué)原理及

案例分析

管理學(xué)原理及案例分析管理的定義管理的職能管理的自然屬性管理的社會(huì)屬性管理的研究方法案例一：廣東北電-人性化管理案例二：海爾組織變革研究案例三：鼓勵(lì)3人類(lèi)活動(dòng)的特點(diǎn)4管理是由方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程——法約爾管理就是通過(guò)其他人來(lái)完成工作——福萊特管理是一種實(shí)踐——彼得·德魯克管理就是決策——赫伯特·西蒙管理的定義5管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過(guò)程——哈羅德·孔茨＆海因茨·韋里克管理是對(duì)資源進(jìn)行方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地到達(dá)組織目標(biāo)的過(guò)程——加雷思·瓊斯管理是通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程——斯蒂芬·羅賓斯管理的定義〔續(xù)〕6書(shū)中定義：管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人開(kāi)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程管理是人類(lèi)有意識(shí)有目的的活動(dòng)管理應(yīng)當(dāng)是有效的管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過(guò)程管理的定義〔續(xù)〕7決策：制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)組織：管理活動(dòng)的根本職能，是其它一切活動(dòng)的保證和依托領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)行為、增進(jìn)了解、統(tǒng)一思想、鼓勵(lì)成員控制：使實(shí)踐活動(dòng)符合方案創(chuàng)新：在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力管理的職能〔續(xù)〕8管理職能循環(huán)圖管理的職能〔續(xù)〕創(chuàng)新決策控制領(lǐng)導(dǎo)組織9管理的出現(xiàn)是由人類(lèi)活動(dòng)的特點(diǎn)決定的管理也是社會(huì)勞動(dòng)中的一項(xiàng)特殊職能管理也是生產(chǎn)力管理的自然屬性

管理的上述性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會(huì)制度意識(shí)形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在，所以，我們稱(chēng)之為管理的自然屬性10管理從來(lái)就是為統(tǒng)治階級(jí)、為生產(chǎn)資料所有者效勞的企業(yè)管理的社會(huì)屬性已經(jīng)多元化管理的社會(huì)屬性11歸納法：通過(guò)對(duì)客觀存在的一系列典型事物〔或經(jīng)驗(yàn)〕進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點(diǎn)、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，進(jìn)而分析研究事物之間的因果關(guān)系試驗(yàn)法：人為地為某一試驗(yàn)創(chuàng)造一定條件，觀察其實(shí)際試驗(yàn)結(jié)果，再與未給予這些條件的比照試驗(yàn)的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較分析，尋找外加條件與試驗(yàn)結(jié)果之間的因果關(guān)系管理學(xué)的研究方法12演繹法：從某種概念出發(fā)，或從某種統(tǒng)計(jì)規(guī)律出發(fā)，也可以在實(shí)證研究的根底上，用歸納法找到一般的規(guī)律性，并加以簡(jiǎn)化，形成某種出發(fā)點(diǎn)，建立起能反映某種邏輯關(guān)系的經(jīng)濟(jì)模型〔或模式〕，這種模型與被觀察的事物并不完全一致，它反映的是簡(jiǎn)化了的事實(shí)，它完全符合邏輯的推理管理學(xué)的研究方法〔續(xù)〕

廣東北電---人性化管理案例一

一、以人為本是什么思想

？？？所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類(lèi)的一切活動(dòng)與創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本〞的思想。正如張岱年先生所說(shuō)：“中國(guó)文化有兩個(gè)根本精神，具有高度的理論價(jià)值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’。〞而后者是為前者效勞的，或者說(shuō)是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本〞的傳統(tǒng)資源，對(duì)于十六屆三中全會(huì)提出的“堅(jiān)持以人為本，樹(shù)立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的開(kāi)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面開(kāi)展〞，有著十分重要的意義。啟發(fā)

海爾組織變革案例案例二海爾集團(tuán)的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：海爾經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根底上，海爾不斷為企業(yè)的開(kāi)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、等。第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略，在中國(guó)參加WTO契機(jī)下，海爾加速開(kāi)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)成為國(guó)際化企業(yè)。海爾的組織管理海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專(zhuān)業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門(mén)，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問(wèn)題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場(chǎng)控制和自我約束的觀念，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場(chǎng)鏈的流程化結(jié)構(gòu)。合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段海爾集團(tuán)的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對(duì)外部市場(chǎng)反響日益緩慢內(nèi)部銷(xiāo)售/采購(gòu)渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競(jìng)爭(zhēng)壓力創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場(chǎng)反響取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和科研開(kāi)發(fā)活動(dòng)，以市場(chǎng)價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬鼓勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的活力原有結(jié)構(gòu)問(wèn)題改革目標(biāo)設(shè)計(jì)思路海爾改革前組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司保險(xiǎn)代理公司期貨公司咨詢(xún)公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷(xiāo)售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷(xiāo)售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷(xiāo)售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷(xiāo)售公司冰箱事業(yè)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部工裝事業(yè)開(kāi)發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷(xiāo)售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢(xún)認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心

海爾改革后組織結(jié)構(gòu)董事局戰(zhàn)略決策委員會(huì)總裁秘書(shū)處產(chǎn)品本部職能中心推進(jìn)本部規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開(kāi)發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機(jī)產(chǎn)品信息產(chǎn)品廚衛(wèi)電器直屬事業(yè)部海爾改革的原因1.公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。2.單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)3.降低本錢(qián)，提高效率、效益。4.規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活

本次變革目的：整合、共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低本錢(qián)，減少內(nèi)部交易本錢(qián)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向效勞經(jīng)營(yíng)開(kāi)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

鼓勵(lì)案例三鼓勵(lì)-案例某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)鼓勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。鼓勵(lì)-案例〔1〕從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人