杜邦案例分析

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美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已200余年。在這200多年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)

美國杜邦公司簡介皮埃爾·杜邦question2.杜邦公司60年代組織變革的意義何在？阻力何在？1.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。question3.結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。5.4.推測目前杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)模式從負(fù)債50多萬，到后來成為行業(yè)的首領(lǐng)

但這種經(jīng)營方式存在不足，最終崩潰19世紀(jì)中期單人決策杜邦公司的結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)環(huán)境的變化（1）“愷撒型經(jīng)營管理”能夠提高員工的工作效率，提高公司的生產(chǎn)力水平；（2）領(lǐng)導(dǎo)者之間管理員工，使得分配的任務(wù)能夠及時(shí)準(zhǔn)確的傳達(dá)；（3）適合規(guī)模不大、經(jīng)營產(chǎn)品比較單一、市場變化不甚復(fù)雜的企業(yè)。這種經(jīng)營方式的優(yōu)點(diǎn)（1）不適用于大規(guī)模、經(jīng)營產(chǎn)品多的企業(yè)（2）需要領(lǐng)導(dǎo)者有超凡的領(lǐng)導(dǎo)才能、非凡精力，公司對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴過深，一旦缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)將無法正常經(jīng)營下去（3）這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理，并不是科學(xué)的管理。（4）無法面對復(fù)雜的市場環(huán)境。正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了這種經(jīng)營方式的缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)在于（2）年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。有利于公司制定未來的藍(lán)圖，高屋建瓴。20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營管理體制（1）在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高。缺點(diǎn)在于（3）不適合多角化、大生產(chǎn)的企業(yè)20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營管理體制(1)組織結(jié)構(gòu)沒有彈性，只關(guān)注生產(chǎn)而忽略了對市場的關(guān)注，不久就出現(xiàn)了存貨危機(jī)（2）信息不能準(zhǔn)確全面的被有關(guān)部門所接受，導(dǎo)致其制定的決策不具有科學(xué)性這種經(jīng)營模式下，生產(chǎn)與市場緊密結(jié)合，改變了以前盲目生產(chǎn)的局面，擺脫了存貨危機(jī)。同時(shí)政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。但是各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，不利于公司決策的制定。未來不能適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要。一戰(zhàn)后充分適應(yīng)市場的多部分體制60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。其優(yōu)點(diǎn)是減少家族勢力對公司的影響，使得專業(yè)的管理人員來管理企業(yè)，有利于決策的科學(xué)化、客觀化。另一方面，只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能做出滿意的決策。但是這種變革也存在著阻力，削弱家庭成員對公司的控制對于這種家族企業(yè)來說是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。60年代的變革（1）具備一定規(guī)模的家族式企業(yè)應(yīng)該考慮成立股份制公司或股份有限責(zé)任公司（2）要將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)真正的分離，堅(jiān)持家族所有，淡化家族經(jīng)營（3）內(nèi)部培訓(xùn)人才與外部招聘人才相結(jié)合。反對排外、任人唯親，杜絕沒有能力的親屬擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，同時(shí)拓寬人力資源來源渠道（4）家庭親情不能與商業(yè)法則混淆、建立嚴(yán)格的企業(yè)制度，招募職業(yè)經(jīng)理人并給以充分信任，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理（5）杜絕家庭成員之間因爭奪管理權(quán)、財(cái)產(chǎn)等而做出對公司不利的決策（6）建立科學(xué)化的激勵(lì)和約束制度，獎(jiǎng)懲公平，讓非家族成員的管理者受到平等對待，使其擁有歸屬感（7）避免用家族文化來定義企業(yè)文化，目光不能局限于家族，必須跟上現(xiàn)代企業(yè)的步伐（8）反對一言堂決策，實(shí)行民主化科學(xué)化決策（9）注重繼承人培養(yǎng)，繼承人需要在基層鍛煉，擇能人而任之對中國企業(yè)的啟示我們的推測

目前，我們認(rèn)為杜邦公司應(yīng)該會(huì)向多維立體組織結(jié)構(gòu)模式發(fā)展，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，建立多維立體的組織結(jié)構(gòu)，主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。通過多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。多維立體組織結(jié)構(gòu)，適用于多種產(chǎn)品開發(fā)，跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不