《A銀行人力資源管理問題及優(yōu)化建議》7900字（論文）

第二章MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[XXXX...]A銀行人力資源管理問題及完善對策研究摘要隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，銀行已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代金融業(yè)的重要組成部分，對國民經(jīng)濟運轉(zhuǎn)產(chǎn)生至關重要的作用。銀行機構(gòu)的數(shù)量增加，服務效率與質(zhì)量提高，使銀行間競爭日趨激烈，如何在當今嚴峻的局勢下生存與發(fā)展成為每個銀行都必須要思考的問題。企業(yè)間競爭的加劇使關于人才的競爭也變得非常關鍵。人力資源作為企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢，其管理水平直接影響著整個企業(yè)的核心競爭力。本文對A銀行進行實地調(diào)研，了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面，明確現(xiàn)有優(yōu)勢與不足，并據(jù)此提出人力資源各方面管理優(yōu)化建議。關鍵詞：A銀行；人力資源六大模塊；問題優(yōu)化目錄TOC\o"1-3"\h\u27021第1章A銀行人力資源管理現(xiàn)狀 6120611.1A銀行發(fā)展概況 6314271.2A銀行人力資源內(nèi)部環(huán)境 6272821.3A銀行人力資源管理現(xiàn)狀 794471.3.6員工關系管理 1211221第二章A銀行人力資源管理問題 1428272.1缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 14325372.2人才招聘引進方式單一 14258052.3培訓內(nèi)容與手段單一 15187632.4績效考核方法與指標不完善 1524212.5薪酬福利水平缺乏合理性 16134952.6員工溝通管理欠缺 164515第三章A銀行人力資源管理優(yōu)化建議 17145873.1制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 17148573.2優(yōu)化人才招聘引進機制 17320753.3豐富培訓內(nèi)容與培訓手段 1874763.4優(yōu)化績效指標與方法選定 1824573.5合理化薪酬福利水平 1911503.6豐富培訓內(nèi)容與培訓手段 199792參考文獻 20第1章A銀行人力資源管理現(xiàn)狀1.1A銀行發(fā)展概況A銀行股份有限公司成立于2000年，經(jīng)國務院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)批準設立，是中國（綿陽）科技城唯一一家國有控股法人金融機構(gòu)。截至2020年末，在全省城市商業(yè)銀行中，A銀行ROE（凈資產(chǎn)收益率）居第2位，貸款居第3位，凈利潤居第3位，資產(chǎn)總額居第4位。1.2A銀行人力資源內(nèi)部環(huán)境1.2.1人力資源概況A銀行設置人力資源部，負責制定該企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行內(nèi)外部員工補給與流動規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、組織文化規(guī)劃等；負責依據(jù)該企業(yè)的經(jīng)營目標招聘職位匹配度高的人才；負責分析需求并實行培訓活動，提高員工工作能力與綜合素質(zhì)；制定績效指標并定期進行考核評價；完善薪酬體系設計并進行薪酬日常管理；協(xié)調(diào)管理者與員工以及員工間關系，緩和矛盾沖突并強化溝通。1.2.2組織架構(gòu)及人員情況該企業(yè)內(nèi)設職能部門23個，其中包括總行辦公室、人力資源部、計劃財務部、信貸管理部、風險管理部、公司業(yè)務部、個人金融部、運營管理部等；下設機構(gòu)79個，業(yè)務范圍覆蓋多個城市，并且發(fā)起設立多個村鎮(zhèn)銀行。截至2021年末，本公司員工總數(shù)1481人，絕大多數(shù)員工為大學本科學歷及以上。1.2.3企業(yè)文化A銀行始終堅持“綿陽人民自己的銀行”理念，逐漸形成“以客戶為中心、以穩(wěn)健為根、以勤奮者為本、智慧眾籌、快樂工作”的企業(yè)核心價值觀，以文化軟實力增強企業(yè)凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力和競爭力，鑄就各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展之魂。1.3A銀行人力資源管理現(xiàn)狀1.3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務，很大程度上決定了其效率與質(zhì)量，為企業(yè)的人力資源管理提供了方向性指導。調(diào)查數(shù)據(jù)如圖1顯示，85%的中基層員工基本不了解該行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念；僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。圖1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了解程度同時在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該行近幾年領導層慢慢開始重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但是一直沒有明確具體的規(guī)劃方案，在企業(yè)總體發(fā)展的長遠目標里戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃也相對缺位。1.3.2人力資源招聘與配置招聘在企業(yè)的人力資源開發(fā)管理中起著基礎性作用,同時也是保證企業(yè)人才資源的最基本方式。該行目前主要仍采取傳統(tǒng)的社會招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進入，其他渠道的招聘人數(shù)極少。在職位需求與配置方面如圖2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學專業(yè)有一定相關度，35%員工認為所做內(nèi)容和原來大體相同，三成員工做過大部分內(nèi)容，兩成多員工接觸過部分內(nèi)容，但仍有極個別員工崗位完全不相關且不感興趣，同時許多員工都在問卷調(diào)查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖2崗位匹配度根據(jù)與人力資源部的訪談了解到，該行目前的招聘難度較高且相對被動，主要為填補短期職位空缺。1.3.3人力資源培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)是人力資源管理的重要職能，在整個組織發(fā)展中起著指導性的作用。在疫情防控大背景下，該行啟動多主題線上培訓，制作課程472門，組織考試253次考試人數(shù)達到10402人次，人均學習時長5.37小時，學習覆蓋率96.8%。該行培訓頻率方面的問卷調(diào)查結(jié)果如圖3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓，其中近一半員工每月培訓兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓，總體來看培訓頻率較高。圖3培訓頻次同時培訓內(nèi)容大多與各部門業(yè)務緊密相關，如圖4所示，被調(diào)查者都經(jīng)常參加業(yè)務能力培訓，但是關于員工綜合素質(zhì)和企業(yè)文化方面的培訓參與較少，不到一半員工經(jīng)常參加綜合素質(zhì)培訓，并且僅有四分之一左右員工經(jīng)常參加企業(yè)文化培訓。圖4培訓內(nèi)容同時被調(diào)查者也表示部分培訓流于形式，效果不太理想。通過訪談該行人力資源部部長也得知，由于線上培訓實踐經(jīng)驗缺乏，培訓內(nèi)容、培訓方式、考核結(jié)果等方面都尚未完善。1.3.4人力資源績效管理績效管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，也被視作保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要工具。該行目前引入平衡計分卡的績效考核方式，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等四個角度對員工績效進行全方位考核。問卷調(diào)查結(jié)果如圖5顯示，近一半員工認為績效指標達成的難易程度較為適中，大部分指標通過努力都可以完成；兩成員工認為指標雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內(nèi)，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認為公司績效指標很難完成；結(jié)合近兩成員工認為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該行的績效考核指標難易程度設定較為合理。圖5績效指標難度設定但是如圖6顯示，該行近一半員工認為績效考核制度存在問題，考核指標的選定與考核方法仍然較為混亂，其中極個別認為問題非常嚴重，近兩成認為經(jīng)常出現(xiàn)問題；然而仍有三成員工認為績效考核制度比較完善，獎懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該行績效考核制度整體制度不規(guī)范，具體實施時波動性較強。圖6績效體系滿意度同時人力資源部員工及部長的談話中均提到當前該行的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結(jié)果的指導性不強，缺少長期性規(guī)劃。1.3.5人力資源薪酬福利薪酬管理也是人力資源管理體系的重要組成部分，對企業(yè)的人才引進與留存起著關鍵性作用。該行員工的薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬及福利性收入（包括社會保險費、住房公積金等）構(gòu)成。根據(jù)該行的年度經(jīng)營目標，按照薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績、風險水平相匹配的原則，在考慮經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問卷調(diào)查結(jié)果得知，該行超五成員工認為當前薪酬只能產(chǎn)生較低水平的激勵作用（圖7），其中四成多員工對公司的薪酬管理制度能有效激勵員工持一般態(tài)度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認為該行當前薪酬能有效激勵員工。由此可見，該行員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖7薪酬內(nèi)部激勵性與此同時，近七成員工認為目前薪酬不太容易吸引到外部人才（圖8），四成員工對公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態(tài)度，并且近三成員工不認同該看法。圖8薪酬外部競爭性如圖9所示，該行員工普遍表示有標準水平的福利待遇，一成多員工認為福利豐厚且相對其他公司更好，三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。圖9福利待遇滿意度1.3.6員工關系管理員工關系管理是人力資源管理部的重要工作之一，良好的員工關系有利于維護企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的穩(wěn)定，保障企業(yè)長期發(fā)展。該行現(xiàn)行的員工關系管理包括\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"勞動關系管理、員工的信息管理、沖突管理、內(nèi)部\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"溝通管理等。其中傳統(tǒng)的員工管理較為完善，勞動關系方面簽訂勞動合同與解決勞動糾紛等事項都有固定的流程，員工信息方面也都有相對細致的建檔立案。問卷調(diào)查結(jié)果如表2顯示，該行員工認為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認為人際關系較為和睦，但仍有小部分員工認為員工間關系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認為與管理者之間的關系一般，溝通與交流較少。表2員工關系情況員工關系人數(shù)比例員工和管理者以及員工間關系都很融洽3226.7%員工和管理者以及員工間關系都比較融洽4739.2%員工和管理者關系比較融洽員工間關系一般86.6%%員工間關系比較融洽員工和管理者關系一般2016.7%%員工和管理者以及員工間關系都一般1310.8%第二章A銀行人力資源管理問題2.1缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著至關重要的作用，然而該行在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃仍然處于缺位狀態(tài)，主要表現(xiàn)在：該行員工對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認知普遍較少。中基層員工普遍不了解該行人力資源的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，只關注個體眼前事務，為完成任務而工作，而忽視長遠的組織目標與個人目標，同時也會導致職業(yè)生涯規(guī)劃無法明確等問題。沒有與該行自身實際情況相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。該行領導會提出制定人力資源長期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與該行情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。該企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標強調(diào)人作為服務型企業(yè)重要資源的作用，然而該行人力資源部缺乏長期規(guī)劃，仍然側(cè)重傳統(tǒng)人事管理，企業(yè)的總體發(fā)展策略與人力資源發(fā)展策略出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。2.2人才招聘引進方式單一招聘與配置為企業(yè)提供充足的人才資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)并提高企業(yè)運行效率，然而該行在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現(xiàn)在：招聘渠道存在局限性。該行仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。缺乏系統(tǒng)的招聘計劃。該行大部分招聘都是在工作負荷過大或職位出現(xiàn)空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質(zhì)難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。職位需求不明確。該行目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質(zhì)性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責范圍和工作內(nèi)容。2.3培訓內(nèi)容與手段單一人力資源培訓與開發(fā)有利于提高企業(yè)員工的業(yè)務能力與綜合素質(zhì)，提高整體工作效率，然而現(xiàn)階段該行培訓與開發(fā)方面仍存在部分問題，具體表現(xiàn)如下：培訓內(nèi)容覆蓋面較窄。該行培訓內(nèi)容絕大部分都是與業(yè)務相關，根據(jù)不同部門的業(yè)務需要進行各自專業(yè)知識和工作技能培訓，其他方面精神層面培訓涉及很少；同時培訓更多集中在業(yè)務性部門，職能性部門團隊培訓內(nèi)容較少。（2）培訓手段較為局限。該行培訓普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業(yè)講師授課或企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗人士分享，側(cè)重單方面輸出，極易導致培訓浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產(chǎn)生，缺乏互動性更強、更易被培訓者消化吸收的培訓手段。（3）缺乏有效的培訓效果評估與考核。該行每次培訓完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓的實際效果，同時也未對測試結(jié)果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓。2.4績效考核方法與指標不完善績效管理有利于調(diào)動員工的工作積極性，保證工作按時高質(zhì)量完成，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而該行在現(xiàn)階段發(fā)展中仍存在績效管理問題，具體表現(xiàn)為以下四個方面：績效考核方法落后。雖然該行引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在實際工作中仍大多采用傳統(tǒng)的相對比較方法，即通過員工績效結(jié)果比較確定標準，而該類標準大多為量化指標，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強制比例的考核方法，無論團隊的實際績效如何，都會評定固定人數(shù)的優(yōu)秀與不及格等級，極大挫傷了員工的工作積極性與滿意度。績效考核指標單一。在整個績效考核指標體系中，該行的財務性指標占比較高，各部門為完成任務追求財務利益最大化，但作為金融機構(gòu)未充分考慮風險控制等方面指標，極易產(chǎn)生爛賬發(fā)展隱患?？冃Ч芾砹鞒虦蟆Ｅc大多傳統(tǒng)銀行類似，該行的年度發(fā)展總結(jié)一般形成在年度績效考核之前，績效結(jié)果處理時間緊且任務重，極易出現(xiàn)草率了事的現(xiàn)象，同時績效考核評價的意義也被相應削弱。2.5薪酬福利水平缺乏合理性高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高員工對企業(yè)的滿意度，降低人才流失率，維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。現(xiàn)階段該行薪酬管理問題不大，但仍有部分不足有待改進，具體表現(xiàn)如下：薪酬水平缺乏公平性與競爭性。該行不同職位與職級的工資標準雖按要求劃分，但同一職級不同業(yè)務線的員工工資存在區(qū)別對待的現(xiàn)象，例如客戶經(jīng)理線與后臺運營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴重缺失。同時該行的薪酬水平相較于其他銀行沒有突出性優(yōu)勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規(guī)模更大的四大國有銀行。福利待遇難以滿足員工需求。該行的福利待遇較為傳統(tǒng)，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應度較低。2.6員工溝通管理欠缺員工的溝通意愿性較弱。該行員工更多關注個體工作任務的完成，而相對忽視企業(yè)整體的發(fā)展目標，然而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要各部門各員工統(tǒng)籌協(xié)調(diào)實現(xiàn)，員工缺乏共同目標導致內(nèi)部溝通不足，進而影響企業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢。正式溝通渠道不完善。該行人力資源部的正式溝通主要是與部門負責人進行，與個體員工溝通較少，并且一般只會在入離職等特殊情況下進行；同時部門負責人對自己團隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務開展會議。日常交流少使企業(yè)難以了解員工各方面情況，人際關系較割裂而阻礙工作開展。第三章MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[XXXX...]第三章A銀行人力資源管理優(yōu)化建議3.1制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（1）提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業(yè)核心部門之一，作為企業(yè)戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務部門的人力資源發(fā)展；同時緊密聯(lián)系企業(yè)未來整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。（2）轉(zhuǎn)變員工傳統(tǒng)觀念。宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強調(diào)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷?，關注組織長期目標與個人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個體潛力與價值。（3）提高人力資源管理者素質(zhì)。重視對行內(nèi)人力資源團隊的業(yè)務培養(yǎng)，比如采取學習現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專業(yè)知識與外派到優(yōu)秀實驗單位實地調(diào)研等方式，提高人力資源團隊的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，為結(jié)合該企業(yè)具體情況制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎。同時也可考慮設立專門面向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的崗位或成立相應團隊，采取對外招聘專業(yè)人士或企業(yè)內(nèi)部由公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃部轉(zhuǎn)調(diào)與人力資源部合作的辦法，專人專項真正落實人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。3.2優(yōu)化人才招聘引進機制擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合該行戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)型人才以及符合日常運營需求的管理型人才的引進，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時推動落實管理培訓生項目，保障中高層人才儲備；除此之外該行招聘時還應優(yōu)先關注內(nèi)部人才，節(jié)約時間成本，提高工作效率。制定戰(zhàn)略性招聘計劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對適應業(yè)務發(fā)展的人才需求進行合理預測，制定長期人才需求計劃；同時對市場外部環(huán)境進行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時間節(jié)點提前準備，把握招聘主動性。明確職位需求。該行應充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確定不同崗位的個性化工作內(nèi)容、職責范圍以及匯報關系等；同時人才配置也應保持動態(tài)化管理，根據(jù)員工自身素質(zhì)與職位匹配度進行及時調(diào)整。3.3豐富培訓內(nèi)容與培訓手段增加多方面的培訓內(nèi)容。除業(yè)務能力培訓之外，該行首先應考慮增加綜合能力培訓，例如信息處理能力、時間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質(zhì)，日常工作效率也會相應提高；同時也應考慮增加適量的企業(yè)文化培訓，幫助員工深入了解企業(yè)的核心價值觀與經(jīng)營理念，在潛移默化中增強對企業(yè)的文化認同，并據(jù)此來規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業(yè)良性發(fā)展提供思想保障。擴充培訓手段。除短期集中課程以外，該行應考慮加入有效性更強的培訓手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓，采取崗位負責人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題。3.4優(yōu)化績效指標與方法選定改良績效考核方法。該行應推動對平衡計分卡方式的落實，從企業(yè)的經(jīng)營目的入手，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；同時也可并行關鍵績效指標的方法，將企業(yè)總體目標進行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內(nèi)容，保證員工工作目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致性。豐富績效考核指標。商業(yè)銀行的主要業(yè)務都在風險行業(yè)范圍，因此對風險的識別就顯得尤為重要，因此該行應考慮在績效中增加風險類指標的設置與考核；同時也應將員工綜合素質(zhì)納入績效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對數(shù)字化的業(yè)務績效產(chǎn)生隱形影響。優(yōu)化績效管理流程。轉(zhuǎn)變將年度考核作為主要評判依據(jù)的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。3.5合理化薪酬福利水平適當提高薪酬水平。該行屬于地方性商業(yè)銀行，與工農(nóng)中建等國有銀行的發(fā)展狀況存在一定的差距