公司治理與與財務(wù)管控財務(wù)管控

公司治理與財務(wù)管控?什么是公司治理?保公司治理的三個要素--公司治理的三個目標(biāo)為什么要實行公司治理?提供下載版權(quán)歸老師所有東西方公司治理模式比較汽車VS馬車華人企業(yè)繼承前后累計市場回報forpatriarchs”Economist201123日自戀型人格障礙的表現(xiàn)方式1.強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.控制幻覺3.認(rèn)為自己應(yīng)該擁有特權(quán)1.固執(zhí)，聽不進(jìn)相反意見2.做事往往不惜代價礙1.很少有知己2.多疑。喜怒無常1.聽不進(jìn)批評2.渴望被關(guān)注1.缺乏道德本能2.喜歡利用他人11鄭州亞細(xì)亞為何失?。??！薄浴吨袊鐣D(zhuǎn)型期特有的一個經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象—“亞細(xì)亞”真相》改制：從人治到法治的轉(zhuǎn)型.”””-””-提供下載版權(quán)歸老師所有“內(nèi)科手術(shù)”案例：-華為的自我改良使企業(yè)擺脫企業(yè)家個人情緒/想法/經(jīng)驗的支配-戰(zhàn)略規(guī)劃-公司治理結(jié)構(gòu)-人力資源規(guī)劃“外科手術(shù)”案例：“VC進(jìn)來帶來第一大變化肯定是錢（資本）。更重要的是，我認(rèn)為VC給一個企業(yè)從某種程度上帶來一個市場機(jī)制（資本規(guī)則）。如果是一個純粹的創(chuàng)業(yè)者，那我是老大，我說了算。但是今天你用了人家的錢，最起碼人家也要說話?！?“欣慰的是，分眾當(dāng)年在引入風(fēng)險投資的同時也引入了與國際接軌的規(guī)范的公司治理體系，同時這的確是一支有著自身性格的高效團(tuán)隊。”雷士照明兩次內(nèi)訌時的股權(quán)結(jié)構(gòu)））(2012817)創(chuàng)業(yè)者之間為什么會發(fā)生沖突？創(chuàng)業(yè)時目標(biāo)一致，富起來之后，心態(tài)發(fā)生變化民營企業(yè)要“過三關(guān)”：①分金銀②論榮辱③排座次創(chuàng)業(yè)者之間為什么會發(fā)生沖突？-起步時的資源平等，有錢出錢，有力出力-同甘共苦/同床異夢/同室操戈3.-一次改制：產(chǎn)權(quán)問題；效率-二次改制：分配問題；公平解決思路:好聚好散”大股東掏空行為及對策為股東利益不一致現(xiàn)金流權(quán)與控制權(quán)的分離××系的形成AA51%51%51%49%10%CB21%20%公司D大股東掏空行為及對策濫用關(guān)聯(lián)交易改變募集資金使用方向占款惡意重組違規(guī)擔(dān)保很少現(xiàn)金分紅與管理層勾結(jié)直接損害公司利益……大股東掏空行為及對策”（1）避免投資結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜的企業(yè)（2）避免投資股權(quán)過于集中的企業(yè)代理問題及對策兩權(quán)分離的目的是解決“才”（能力）的問題，但卻帶來“德”的問題反例：家族企業(yè)存在的合理性及其問題信息不對稱導(dǎo)致欺詐行為（道德風(fēng)險）利益不一致權(quán)責(zé)不對等代理問題及對策偷懶/出工不出力自我交易監(jiān)守自盜瀆職、揮霍浪費操縱帳戶過度冒險或者為擴(kuò)張規(guī)模而進(jìn)行低效率的投資25經(jīng)理人市場資本市場（敵意收購）–26小結(jié):”內(nèi)控控制什么？董事會審計委員會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會.-如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？組織結(jié)構(gòu)的三種類型職能型組織結(jié)構(gòu)營銷總監(jiān)職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊優(yōu)點:CEO對業(yè)務(wù)部門與職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo),指揮系統(tǒng)清晰,分工明確，決策效率高職能部門作為CEO的參謀和助手，向CEO提供信息和建議，對業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)，有利于管理工作專業(yè)化職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊缺點：部門之間橫向聯(lián)系少，內(nèi)部信息溝通不暢CEO管理幅度大，無暇考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略運營以CEO為中心，事事要老板拍板，影響客戶反應(yīng)速度/滿意度部門間相互推卸責(zé)任，惡性循環(huán)產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總部職能部門全球產(chǎn)品部地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門事業(yè)部制的利弊優(yōu)點:權(quán)力下放，有利于CEO擺脫日常行政事務(wù)，將更多的時間用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃各事業(yè)部擺脫了事事請示匯報的框框，自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力各事業(yè)部集中力量專門從事某一方面的經(jīng)營活動，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型多元化的企業(yè)集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤事業(yè)部制的利弊缺點：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益如果不同產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)于同一客戶，易發(fā)生協(xié)調(diào)問題，影響客戶滿意度“山頭主義”，諸侯割據(jù)，總部“空心化”矩陣型組織項目總監(jiān)項目/產(chǎn)品經(jīng)理項目/產(chǎn)品經(jīng)理項目/產(chǎn)品經(jīng)理矩陣制的利弊優(yōu)點:將企業(yè)橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來,有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作與配合,及時溝通情況,解決問題能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下,將不同部門的專業(yè)人員集中在一起,組建方便能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾,使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難有利于企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合矩陣制的利弊弊端:組織關(guān)系復(fù)雜,一旦項目組與部門發(fā)生矛盾,項目組成員將面臨左右為難的尷尬處境有些小組成員會被原有工作分散精力,受臨時工作觀念影響財務(wù)主管在矩陣制組織結(jié)構(gòu)中的兩難處境如何加強(qiáng)財務(wù)管控？.集中管理模式的利弊利：（1）財務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù)政策的實施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量（4）有利于財務(wù)人員正常行使職權(quán)弊：與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突雙重管理模式各子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利：加強(qiáng)了財務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊：財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度重點管理模式各子公司財務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象小結(jié):經(jīng)營績效分析）-)）-）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益長期資產(chǎn)（LTA）凈資產(chǎn)(NW)運用資本CE450長期負(fù)債600總資產(chǎn)TA流動資產(chǎn)（CA）（LTL）250流動負(fù)債（CL）40010003001000資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益股東權(quán)益長期資產(chǎn)（）450長期負(fù)債250流動負(fù)債600流動資產(chǎn)流動資金(WC)40010003001000損益表資產(chǎn)負(fù)債表總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)$800稅后利潤$60凈資產(chǎn)$360總資產(chǎn)收益率===凈資產(chǎn)收益率===總資產(chǎn)收益率（ROA）損益表資產(chǎn)負(fù)債表$112總資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)$800PBIT總資產(chǎn)100ROA===14%凈資產(chǎn)收益率（ROE）損益表資產(chǎn)負(fù)債表稅后利潤$60凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)$360益$60100ROE===17%$360總資產(chǎn)收益率與凈資產(chǎn)收益率之間的關(guān)系總資產(chǎn)收益率與凈資產(chǎn)收益率是衡量投資收益的兩個重要比率，它們分別揭示了企業(yè)經(jīng)營過程的兩個不同方面總資產(chǎn)收益率著眼于企業(yè)整體的經(jīng)營效率，凈資產(chǎn)收益率則反映了這種經(jīng)營效率轉(zhuǎn)化為股東收益的情況總資產(chǎn)收益率是企業(yè)形成良好凈資產(chǎn)收益率的基礎(chǔ)=×=×=%800=14%%=10%=1.4次如何提高總資產(chǎn)收益率?要改善經(jīng)營績效，必須同時提高營業(yè)利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這兩個比率取決于企業(yè)中各部門一系列具體作業(yè)活動的結(jié)果管理者可通過建立績效考核系統(tǒng)推動各部門實現(xiàn)其子目標(biāo)，從而使企業(yè)整體業(yè)績達(dá)到經(jīng)營計劃的要求步驟：1、設(shè)定各作業(yè)活動的目標(biāo)值2、將目標(biāo)落實到具體的部門/人營業(yè)利潤率的決定因素應(yīng)收帳款管理指標(biāo)11月30日應(yīng)收帳款余額350萬元11月份銷售額140萬30天倒推法10月份銷售額160萬31天9月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天.存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率DSI=360天/前12個月銷售成本總額/前12個月存貨平均額第0天收到第44天售第85天收原材料出產(chǎn)品到顧客付款天天天第26天付款給供應(yīng)商第85天由顧客處獲得現(xiàn)金固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)----現(xiàn)金流分析$$來源使用2250長期$2250$1000077502850短期$10600$2850來源使用長期短期1.用于長期投資的資金來自長期資金來源2.用于短期投資的資金來自短期資金來源3.一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資資產(chǎn)負(fù)債表(萬美元)流長期資產(chǎn)股東權(quán)益動比率77.478.4131.8長期負(fù)債流動負(fù)債流動資產(chǎn)88.264.2220.0220.0流動資產(chǎn)流動負(fù)債$88.2$64.2==1.4倍)速動比率流動資產(chǎn)存貨==0.8倍流動負(fù)債損益($:0000)資產(chǎn)負(fù)債表($:0000)$$股東權(quán)益長期資產(chǎn)銷售收入經(jīng)營成本278.829.277.478.4131.8PBIT長期負(fù)債流動資產(chǎn)利息4.7PBT稅金9.3PAT股息6.424.5流動負(fù)債15.28.8RE流動資金銷售收入88.2–64.2308==8%長期資產(chǎn)股東權(quán)益長期負(fù)債負(fù)債與權(quán)益比率流動資產(chǎn)流動負(fù)債短期借款應(yīng)付帳款和其他3634負(fù)債總額股東權(quán)益7040==1.2290負(fù)債與權(quán)益比率分析=1=2=5>>長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)股東權(quán)益90長期負(fù)債流動負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債率200=55%負(fù)債總額總資產(chǎn)7040100100財務(wù)杠桿倍數(shù)500005000020000800001000000100000200001000001000002000020000(4500)15500(7200)12800020000(3875)1162523%(3200)960048%(5000)1500015%)251財務(wù)杠桿倍數(shù)500005000020000800001000000100000500010000010000050005000(4500)500(7200)(2200)05000(125)3750.75%0(1250)37503.75%(2200)-11%)251凈利潤權(quán)益報酬率=股東權(quán)益銷售收入凈利潤總資產(chǎn)×=×銷售收入總資產(chǎn)股東權(quán)益=凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)杠桿××1.凈利潤率=凈利潤/銷售收入-成本管理2.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)-經(jīng)營管理和資產(chǎn)管理3.財務(wù)杠桿=總資產(chǎn)/股東權(quán)益-企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策資產(chǎn)負(fù)債表200220032004$$$股東權(quán)益負(fù)債440048234470430060779130總額87001090013600固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)300057004200670058007800總額87001090013600損益表銷售收入850090010500950126001000息稅前利潤所得稅（200）（212）（223）凈利潤未分配利潤4006004231023447670比率流動比率(倍數(shù))負(fù)債/權(quán)益營運資金/銷售收入52%固定資產(chǎn)/運用資本41%4.40.982.21.2635%54%413%78%3.0財務(wù)杠桿倍數(shù)2.0銷售收入以每年20%以上的速度增長，但財務(wù)狀況卻在惡化流動比率從4.4倍下降到1.3倍流動資金在2年內(nèi)減少了62%負(fù)債/權(quán)益比率從1升至2資產(chǎn)負(fù)債率從50%上升到67%上述比率的迅速惡化使該公司已接近流動性危機(jī)的邊緣，管理者必須采取緊急措施，改善財務(wù)指標(biāo)$$$$0使用來源長期固定資產(chǎn)運用資本2800流動資產(chǎn)70