信息化知識萬科信息化綜合報告

（信息化知識）萬科信息化綜合報告萬科信息化綜合報告萬科的大膽拿地，都緣于萬科采用信息化管理“強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，支撐著整個萬科集團的發(fā)展。通過引進地產(chǎn)ERP系統(tǒng)，無論是集團管理、區(qū)域管理、項目管理，都能一目了然，高層能隨時掌握最新的消息和動態(tài)，能了解公司運營發(fā)展的情況，進行果斷的戰(zhàn)略決策利用信息化管理平臺系統(tǒng)，能幫助決策層分析市場行情項目管控等萬科最近頻繁拿地，正是因為這些強有力的數(shù)據(jù)給予了萬科很強的信心”萬科集團總經(jīng)理郁亮對萬科信息化深為得意。信息化：順勢而為一直以來，萬科高層深深體會，房企信息化不容忽視：一方面是政府不斷出臺調(diào)控政策，房地產(chǎn)市場受政策影響的波動較大，要求決策層必須具備根據(jù)市場環(huán)境變化快速做出正確決策的能力；另一方面是企業(yè)規(guī)模越來越大，開發(fā)的項目遍布“當(dāng)政府調(diào)控力度越來越大，市場越來越規(guī)范，土地越來越難拿，消費者越來越成熟，競爭對手也越來越成熟在進入完全競爭時期必須做深，必須關(guān)注單位周轉(zhuǎn)率，而周轉(zhuǎn)率的前提是動作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，這恰是信息化的價值所在。所以，信息化是房企發(fā)展的必然趨勢”亞太商業(yè)不動產(chǎn)學(xué)院院長朱凌波表示。一、萬科信息化的動因：中國的住宅行業(yè)，從誕生到現(xiàn)在，短短的二十幾年，經(jīng)歷了兩個顯著的轉(zhuǎn)折點。1998年中國取消了福利房分配政策，開始了以商品房為主的全面市場化過程。在這之前，中國的住宅行業(yè)只能說是在萌芽階段，而在這之后，行業(yè)進入了近乎神速的增長在第一個轉(zhuǎn)折點之后，行業(yè)實現(xiàn)的是量的突破，而在第二個轉(zhuǎn)折點之后，行業(yè)將要跨越的是質(zhì)的升華經(jīng)過第一個轉(zhuǎn)折點，我們看到的是大地回春之后的百花齊放，而經(jīng)過第二個轉(zhuǎn)折點，上演的是大浪淘沙之后的王者歸來而萬科正是這樣的王者在行業(yè)發(fā)展的大趨勢中，萬科敏銳的把握了脈搏，業(yè)務(wù)獲得了長足的發(fā)展公司規(guī)模的飛速增長與管理的滯后之間的矛盾日益突出第一，如何快速的作出正確的決策因為現(xiàn)在來自于各個方面的信息非常多，如何把下屬的250跨部門，有大量的信息管理和溝通協(xié)調(diào)工作，容易造成堵塞第三，如何在規(guī)范的管理中提升效率?有兩層方面，一個是規(guī)范，一個是效率?怎么去提升效率?新的項目加入，怎么讓他們能夠快速地熟悉我們的經(jīng)營管理模式在借鑒國外優(yōu)秀房地產(chǎn)的發(fā)展經(jīng)驗后，領(lǐng)導(dǎo)層首先想到的就是通過信息技術(shù)手段規(guī)范公司的業(yè)務(wù)運作和管理流程。二、萬科信息化歷程19871997IT立之初就安排了8石的任務(wù)派譴，王石董事長當(dāng)時甚至發(fā)出了“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。這一年，萬科信息化建設(shè)上了一個大臺階，上馬了OA、郵件系統(tǒng)以及對外網(wǎng)站，建設(shè)起了內(nèi)網(wǎng)外網(wǎng)，并與金蝶接觸，上馬了金蝶財務(wù)軟件，并迅速在全集團普遍實施萬科股份有限公司財務(wù)負責(zé)人回憶說，當(dāng)時之所以選擇金蝶，很大程度上是因為他們的產(chǎn)品是第一家面向Windows平臺的產(chǎn)品2000年萬科上馬人力資源管理系統(tǒng)緊接著建立起A-Housing招投標(biāo)網(wǎng)站房地產(chǎn)企業(yè)信息化項目完成后，萬科越來越感到需要有一個整體的管理系統(tǒng)把它們串聯(lián)起來，這是企業(yè)規(guī)模擴大化的必然要求，特別是像萬科這樣跨地區(qū)發(fā)展的企業(yè)由于財務(wù)部門有著來源于公司各方面的豐富而又大量的數(shù)據(jù)，與公司業(yè)務(wù)運行關(guān)系最緊密，并且需要運用IT手段來保障各方面數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?；诖?，萬科集團信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃構(gòu)架下，對財務(wù)系統(tǒng)成本系統(tǒng)資金系統(tǒng)以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了完整的集成應(yīng)用萬科財務(wù)資金成本的一體化集成主要體現(xiàn)在：（1）弘毅資金管理系統(tǒng)與財務(wù)的集成；（2）資金管理與房地產(chǎn)成本系統(tǒng)中合同管理的集成；（3）合同管理的資金計劃與資金管理資金計劃的集成；（4）成本與財務(wù)的集成；（5）協(xié)同平臺等其他系統(tǒng)處理的與項目有關(guān)的付款與資金的集成；（6）售樓系統(tǒng)的收款信息可自動導(dǎo)入H11生成H1系統(tǒng)的收款單，實現(xiàn)與資金與財務(wù)的集成管理通過H1財務(wù)資金、資金、財務(wù)之間的單據(jù)手工傳遞及憑證的手工錄入工作現(xiàn)在均通過H1系統(tǒng)自動實現(xiàn)集成管理。三、萬科信息化各模塊的執(zhí)行(1)辦公自動化(OfficeAutomation，OA)協(xié)同辦公平臺、0A系統(tǒng)的目標(biāo)是：建立一套面向所有分支機構(gòu)、員工和管理者的用于有效處理企業(yè)日常運作和管理的0A辦公與門戶系統(tǒng)，結(jié)合強大的門戶技術(shù)、通訊技術(shù)和工作流技術(shù)，對企業(yè)各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息進行集成和有效地共享，加強企業(yè)的信息流轉(zhuǎn)，支援企業(yè)工作人員(管理層、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員等所有員工)有效獲取和應(yīng)用有效的信息資源，支持企業(yè)的日常運作提高工作效率提高企業(yè)的整體“知識管理"為思想“協(xié)同”為工作方式、以“門戶”為技術(shù)手段，整合組織內(nèi)的信息和資源發(fā)展出來的OA系統(tǒng)，將知識管理的思想融入日常的辦公協(xié)同平臺軟件中去，同時整合進以團隊協(xié)作和項目管理為目標(biāo)的溝通協(xié)作軟件工具，包括各種通信軟件，如騰訊QQ、即、、群件、身份認證等。這時OA系統(tǒng)已不單單只是日常協(xié)同辦公的平臺，更是一個企業(yè)或組織進行知識管理的基本平臺。第一，協(xié)同工作平臺：通過實時通信、在線感知、團隊協(xié)同等，將企業(yè)的傳統(tǒng)垂直化組織模式轉(zhuǎn)化為基于項目或任務(wù)的“扁平式管理"矩陣模式，使普通員工與管理層之間的距離縮小，提高企業(yè)工作人員協(xié)作能力。第二，知識管理平臺：實現(xiàn)知識的沉淀、共享、學(xué)習(xí)、應(yīng)用和創(chuàng)新，整個組織能夠積累基于戰(zhàn)略的核心知識資產(chǎn)，為高層管理提供決策支持和信息情報；業(yè)務(wù)部門能夠結(jié)合流程開發(fā)出各種方法論和模板，通過基于業(yè)務(wù)的知識流按圖索驥，提升執(zhí)行力；員工能夠根據(jù)自己的崗位隨時隨地使用自己或他人日常工作的積累，對工作做出指導(dǎo)與幫助、提升工作的績效；第三，項目協(xié)作平臺：通過為項目團隊提供一個全方位的溝通、協(xié)作平臺，提高多項目組的工作效率和質(zhì)量，使項目成員可以在靈活的時間地點對他人或事務(wù)的需求做出即時的響應(yīng)實現(xiàn)團隊的通信共享管理和制訂各種項目文檔或日程安排，使項目或臨時任務(wù)中交流想法共享信息協(xié)同完成任務(wù)第四，企業(yè)通信平臺：建立企業(yè)范圍內(nèi)的電子郵件和網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，包括WebMail、網(wǎng)絡(luò)會議實時通訊手機短信WAP捷流暢，并且與Intemet郵件互通。第五，信息發(fā)布平臺：為企業(yè)的信息發(fā)布、交流提供一個有效的場所，使企業(yè)的規(guī)章制度新聞簡報技術(shù)交流公告事項及時傳播，使企業(yè)員工能及時感知企業(yè)發(fā)展動態(tài)。第六，行政辦公平臺：實現(xiàn)辦公事務(wù)的自動化處理。通過公文流轉(zhuǎn)改變了企業(yè)傳統(tǒng)紙質(zhì)公文辦公模式，企業(yè)內(nèi)外部的收發(fā)文呈批件文件審批檔案管理報表傳遞會議通知等均采用電子起草傳閱審批會簽簽發(fā)歸檔等電子化流轉(zhuǎn)方式，真正實現(xiàn)無紙化辦公。第七，信息集成平臺：現(xiàn)代企業(yè)中已存在的MIS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等存儲著企業(yè)一些經(jīng)營管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，OA系統(tǒng)能把企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成到工作流系統(tǒng)中，使得系統(tǒng)界面統(tǒng)一、帳戶統(tǒng)一，業(yè)務(wù)間通過流程進行緊密集成。(2)客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)系統(tǒng)在當(dāng)前的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營形勢下，關(guān)注客戶，持續(xù)經(jīng)營客戶，聚焦客戶價值已受到越來越高的重視。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)銷售管理運作模式已無法適應(yīng)公司迅速發(fā)展的管理要求如何捕捉更多的銷售機會?怎樣有效跟蹤客戶以提升成交率?如何使樓盤的銷售狀態(tài)更直觀?怎樣更有效地及時回收資金?如何使售樓業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化?如何知道所投放廣告的效果?如何處理增多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如何把握最新的信息動態(tài)，如何及時調(diào)整策略，如何有效促進公司的進一步發(fā)展等等。隨后，面向全國的快速擴張開發(fā)的項目越來越多，集團深刻的認識到跨區(qū)域經(jīng)營給集團管理帶來的壓力，如何實現(xiàn)對異地項目的實時管理?如何有效控制各個項目的銷售過程?如何了解各個項目最新的進展情況?如何根據(jù)不同項目的銷售情況及時調(diào)整營銷策略?如何針對不同地域市場情況制定公司整體戰(zhàn)略等等問題突現(xiàn)出來。第一，目標(biāo)1)建立完整、統(tǒng)一、規(guī)范的客戶數(shù)據(jù)庫，作為客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)就是要建議完整統(tǒng)一規(guī)范的客戶數(shù)據(jù)庫這里的客戶數(shù)據(jù)庫主要包含三方面內(nèi)容：定義完整的客戶集合；實現(xiàn)客戶信息的集中管理；建立客戶的全信息——客戶臺帳。2)CRM時代的銷售管理有兩個特點，一是以客戶為核心，二是過程精細化基于這樣的特點，銷售管理的信息化思路體現(xiàn)在：售前客戶跟進的精細化，售中交易流程的表1歸納了基于客戶的銷售全過程精細化管理帶來的好處。3)基于價值的客戶細分，實現(xiàn)有針對性的差異化營銷有效的市場營銷往往要包含以下三方面內(nèi)容：客戶細分——選擇目標(biāo)客戶群；針對這些客戶群設(shè)定差異化營銷組合，并監(jiān)控營銷的執(zhí)行；最后再進行營銷效果分析?？蛻艏毞直旧硗峭ㄟ^專業(yè)的研究完成的，信息系統(tǒng)或者CRM系統(tǒng)在這個過程中可以做到記錄和評估效果的作用。4)建立完善的客戶服務(wù)體系，全面提升客戶體驗，在投訴中完美客戶服務(wù)是房地產(chǎn)CRM的重要組成部分，它不僅要做到快速有效的處理客戶的服務(wù)請求，更可以分析客戶問題，為產(chǎn)品改善，整個客戶管理工作的改善提供依據(jù)。CRM系統(tǒng)的客戶管理主要包含以下幾個方面內(nèi)容：建立一站式的客戶服務(wù)體系；結(jié)合客戶回訪，分析客戶提出的問題，建立產(chǎn)品與服務(wù)的反饋體系；分析業(yè)務(wù)情況，提供主動服務(wù)，建設(shè)客戶互動平臺，提升客戶體驗。5)基于客戶會持續(xù)經(jīng)營客戶，提高客戶忠誠度，最終實現(xiàn)客戶全生命周期管理客戶會是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營客戶的重要手段，它采用俱樂部的形式，將目標(biāo)客戶CRM系統(tǒng)的一個重要部分。第二，CRM．營銷管理系統(tǒng)CRM營銷管理解決方案就是圍繞房地產(chǎn)的銷售業(yè)務(wù)流程，從與潛在客戶的第一次溝通來訪接觸，到不斷進行客戶關(guān)懷客戶跟蹤，直至下訂金簽訂認購協(xié)議、簽訂正式購房合同，客戶交付全部房款(公積金、按揭)，最后到客戶入住和售后服務(wù)管理等全過程。同時，不斷發(fā)現(xiàn)客戶新的需求，并不斷滿足客戶需求，不斷完善客戶信息，不斷制定客戶關(guān)懷策略，并使其過程更加流程化、自動化，從而提高客戶滿意度，獲取客戶最大價值。1)項目準(zhǔn)備用于設(shè)置在項目開始銷售前的初始數(shù)據(jù)，包括項目登記、房源生成、價格管理、付款方式定義、折扣管理、業(yè)務(wù)參數(shù)設(shè)置等。2)市場營銷市場營銷是售前客戶跟進的前置管理功能，管理各種營銷方案／活動，設(shè)定客戶調(diào)查問卷等，并可與后續(xù)銷售業(yè)務(wù)結(jié)合，分析營銷效果包括銷售預(yù)算營銷方案、問卷定義、營銷分析、競爭樓盤信息等。3)客戶跟進售前客戶跟進功能，通過對整個銷售漏斗全過程的精細化管理，確保對價值客戶包括線索管理銷售機會客戶臺帳、客戶關(guān)懷、交互明細查詢、銷售預(yù)測分析、客戶分析等。4)交易管理銷售自動化全過程的管理流程化規(guī)范化地管理小訂大訂認購簽約各種交易類型并對折扣合同變更換退房等交易過程中的變更環(huán)節(jié)進行審批控制和過程記錄同時輔助銷售經(jīng)理進行相關(guān)分析統(tǒng)計以及銷售日志功能包括房源查詢預(yù)約排號定單管理合同管理銷售日志變更審批變更日志銷售分析、客戶自助查詢等。5)售后服務(wù)對售后的客戶服務(wù)工作進行處理包括按揭貸款公積金貸款入伙服務(wù)產(chǎn)權(quán)服務(wù)面積補差等通過流程化的處理，最大程度提高辦事效率，提升客戶滿意度。6)財務(wù)管理處理售樓過程中產(chǎn)生的所有財務(wù)工作用于對已售房間各種款項的收支證明及票據(jù)的管理打印，催收欠款等，對財務(wù)結(jié)果進行匯總分析包括財務(wù)待辦票據(jù)管理、收支管理、催交欠款、財務(wù)分析等。7)報表管理支持層層嵌套的報表，方便領(lǐng)導(dǎo)層層深入了解，符合領(lǐng)導(dǎo)的操作習(xí)慣；方便導(dǎo)出EXCEL的內(nèi)部人員權(quán)限結(jié)合起來。第三，CI洲一客戶服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用該系統(tǒng)不僅可以輔助企業(yè)建立規(guī)范有序的客戶服務(wù)體系，快速有效的處理客戶的服務(wù)請求，還可以分析客戶問題，為工程設(shè)計服務(wù)等多部門提供改善優(yōu)化工作的指導(dǎo)意見。最終要達到的目標(biāo)是：建立完善的客戶服務(wù)體系，全面提升客戶體驗，在投訴中完美?？蛻舴?wù)是房地產(chǎn)CRM的重要組成部分，它不僅要做到快速有效的處理客戶的服務(wù)請求，更可以分析客戶問題，為產(chǎn)品改善，整個客戶管理工作的改善提供依據(jù)。CRM系統(tǒng)的客戶管理主要包含以下幾個方面內(nèi)容：建立一站式的客戶服務(wù)體系；結(jié)合客戶回訪，分析客戶提出的問題，建立產(chǎn)品與服務(wù)的反饋體系；分析如圖47括基礎(chǔ)資料登記、日常投訴處理、房產(chǎn)交付管理、模擬驗房、客服PDA應(yīng)用、客戶互動平臺、客戶服務(wù)統(tǒng)計反饋等。第四，會員管理系統(tǒng)對房地產(chǎn)企業(yè)而言，“客戶會”的實際意義就是創(chuàng)造會員價值。在整個會員(客戶)的生命期中都以客戶為中心。會員價值主要體現(xiàn)在：主動推薦，產(chǎn)生鏈?zhǔn)戒N售的價值；再次購買，產(chǎn)生向上銷售或者是交叉銷售的價值；能夠容忍，強化容忍強度的價值；互動交流提供自身體驗，有助于企業(yè)改進產(chǎn)品的價值；抵制競爭者的價值等五個方面。通過信息化的平臺，簡化和協(xié)調(diào)了各個業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各項功能(如銷售、市場營銷、服務(wù)、設(shè)計等等)，使其注意力集中于滿足客戶的各項需要。CRM還將多種多樣的與會員進行交流和互動的渠道，如面對面、電話接洽、網(wǎng)站訪問、BBS系統(tǒng)電子郵件手機短信客戶會雜志平臺之上，這樣，不僅為企業(yè)提供了全方位的客戶視角，更為重要的是，可以按照會員的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進行有效的互動交流。1)CRM提供了跨部門和跨區(qū)域的會員信息共享平臺有效解決信息的封閉信息的缺失、信息的滯后以及缺乏時效性。2)CRM強能夠動態(tài)地幫助房地產(chǎn)商收集整理更新客戶數(shù)據(jù)，就能夠保證企業(yè)運營的高效率。3)CRM估，使企業(yè)很清楚地知道不同會員的價值，可以準(zhǔn)確地達到“精確制導(dǎo)營銷”的目的，有效的減少了營銷費用的投入。如圖48積分管理系統(tǒng)維護統(tǒng)計分析網(wǎng)上會員信息門戶等。第五，物業(yè)系統(tǒng)物業(yè)管理系統(tǒng)涵蓋了物業(yè)管理公司運作的全過程，包括房產(chǎn)資源客戶管理工程管理設(shè)備管理保安管理收費管理及行政管理等一系列人財物的電腦化管理，可實現(xiàn)物業(yè)管理公司各部門的信息及數(shù)據(jù)共享，使復(fù)雜的管理過程和文件傳遞充分及時，并按照標(biāo)準(zhǔn)的工作流程管理模式全過程控制，有效降低管理和運營成本；通過數(shù)字化管理，利用量化控制機制將管理過程中難于量化考核的各種信息數(shù)據(jù)進行控制，并提供有效的績效管理依據(jù)；同時系統(tǒng)通過全方位的統(tǒng)計分析為各個管理環(huán)節(jié)在科學(xué)管理決策上提供充分的保證。、記錄小區(qū)概況和房間資料、客戶管理、工程設(shè)備、保安消防、清潔綠化、行政管理、收費管理、銀行托收、系統(tǒng)管理等。第六，決策分析系統(tǒng)(管理駕駛艙)管理駕駛艙是以整個系統(tǒng)完全融合的數(shù)據(jù)信息為核心，以行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)所關(guān)注的管理信息挖掘模型為驅(qū)動，通過簡捷易用的圖表和對企業(yè)各層級關(guān)注的工作進展?fàn)顟B(tài)的明確標(biāo)識，為管理者提供決策依據(jù)的信息化工具。系統(tǒng)立足企業(yè)戰(zhàn)略，以KPI為核心關(guān)注點，通過設(shè)定KPI和與實際經(jīng)營管理相對比的方式，協(xié)助管理者監(jiān)控企業(yè)各公司各部門各職能體系的工作進展情況，提供戰(zhàn)略執(zhí)行異常報警和決策信息，使領(lǐng)導(dǎo)能夠及時掌握經(jīng)營情況并對企業(yè)內(nèi)外部突發(fā)事件做出反應(yīng)，大幅提高決策效率和決策的科學(xué)性。1)財務(wù)層面整體經(jīng)營指標(biāo)監(jiān)控主要反映公司的整體經(jīng)營狀況，各指標(biāo)均可按集團、區(qū)域公司項目三級統(tǒng)計匯總，如實際執(zhí)行信息與計劃產(chǎn)生偏差，系統(tǒng)將標(biāo)識不同顏色報警燈進行提醒。系統(tǒng)提供財務(wù)層面的主要指標(biāo)包括：單項財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計分析與報警、企業(yè)現(xiàn)金流分析、利潤及利潤率分析、土地獲取計劃執(zhí)行情況分析等。2)客戶方面主要指標(biāo)為客戶滿意度，但客戶滿意度是通過客戶的行為反映出來的指標(biāo)，無法直接量化，管理駕駛艙提供以下關(guān)鍵指標(biāo)，從不同側(cè)面反映客戶滿意度：客戶投訴率及響應(yīng)分析、客戶重復(fù)購買率、客戶推薦購買率。(4)項目運營管理(ProjectOperationManagement，POM)系統(tǒng)實施軟件之后的一大好處是對動態(tài)成本的管理”萬科集團CFO執(zhí)行副總裁王文金說，“+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本。2難以實現(xiàn)”在萬科集團沒有實施成本管理之前，對動態(tài)成本的監(jiān)控很難用書面形式隨時結(jié)算出來，財務(wù)軟件不能記錄動態(tài)成本，不能展現(xiàn)成本的明細構(gòu)成，并且有大量重復(fù)項目有時會出現(xiàn)項目賣完了，但還有成本需要追加的情況，甚至?xí)驗榕_帳記錄不清而重復(fù)付款實時反映動態(tài)成本并實施監(jiān)控，大大提高了企業(yè)在控制成本方面的作為通過成本管理軟件，萬科成功地將每平方米目標(biāo)成本浮動差異數(shù)由100多元下降到了30元左右。早在今年2月末，萬科董事長王石表示意欲拓展B2B電子商務(wù)，主要是“網(wǎng)上建材采購計劃”。而且萬科準(zhǔn)備聯(lián)合南北同行，展開集體行動。該公司25%集團現(xiàn)在正在做更多的信息化系統(tǒng)建設(shè)，這樣的系統(tǒng)建設(shè)涉及到很多方面“萬科集團最近在做獎金管理信息系統(tǒng)。萬科提獎金有一個規(guī)則，但是需要兩個流程。第一個是獎金提的對不對，一線公司是不是按照我們給的額度，現(xiàn)實是不是發(fā)了這么多，有沒有發(fā)多了建立了獎金信息系統(tǒng)，可以控制獎金的額度沒有這個系統(tǒng)以前，我們要求大家做臺賬我們?nèi)徲嫷臅r候，比如他們說應(yīng)對之道是什么?我們簽發(fā)了憑證，我們要看提不提這個問題，如果提這個問題，就重新做臺賬房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對檢查很有經(jīng)驗，他們用這些方法應(yīng)對總部我們做了信息系統(tǒng)，他們就沒有辦法去改”此外，萬科集團現(xiàn)在正在考慮建設(shè)法人信息的管理系400人的管理是非常重要的領(lǐng)域“董事、監(jiān)事的體系是不是完備，比如像我，我不知道我在幾家公司當(dāng)了董事，也不知道在幾家公司當(dāng)了監(jiān)事從內(nèi)部程序來看，一個人從進入公司到離職，這種內(nèi)控程序是不完善的現(xiàn)在我們要建立法人信息的管理系統(tǒng)，涉及到法人到底要做哪些事，比如年檢做了股東會決議做了利潤、合作協(xié)議等等。類似這樣的還有很多。第一，POM一項目計劃系統(tǒng)、集團各部門、全國各分公司實時在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進行計劃查閱計劃填報計劃匯總計劃分發(fā)計劃執(zhí)行監(jiān)督計劃執(zhí)行的評估考核，實現(xiàn)信息化集團計劃管理，以及各分公司分項目部門間對圖片文檔資料報告進行電子化的傳送存檔分類檢索，實現(xiàn)信息化辦公在集團協(xié)同辦公方面，達到各種會議自動以公告方式、短信方式時時通知，實現(xiàn)信息化協(xié)同。提升集團在計劃管理方面的全面性及時性精細化全面協(xié)同高效性等得出集團計劃管理系統(tǒng)主要是管理：工作計劃、材料計劃、資金計劃三大計劃。1)工作計劃管理：即集團計劃節(jié)點的管理、集團節(jié)點下發(fā)各部門、部門計劃在線編輯制定部門計劃的匯總管理、周計劃與周總結(jié)、工作計劃的績效管理；2)材料計劃的管理：包括年度材料計劃、季度材料計劃、月度材料計劃。即各部門填報材料計劃、各分公司填報材料計劃、集團匯總采購計劃；3)資金計劃的管理：即各部門申報資金計劃、各分公司申報資金計劃、實際用款統(tǒng)計、集團匯總資金計劃、集團資金計劃的分析統(tǒng)計。第二，PoM一成本管理系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)通過對估算預(yù)算合同合同執(zhí)行的管理，計算出動態(tài)成本，并比較動態(tài)成本與目標(biāo)成本，找出差異，最終達到成本控制的目的同時實施項目管理中的控制管理體系，實現(xiàn)合同管理、付款計劃及動態(tài)查詢。項目成本管理是圍繞與工程合同有關(guān)的信息管理工作而展開，動態(tài)成本核算是系統(tǒng)的核心。系統(tǒng)功能框架圖如下：1)估算管理在房地產(chǎn)項目初始階段，需投資進行估算在預(yù)算管理錄入項目預(yù)算以及進行費用項目的分解在估算錄入時，工程估算人員按預(yù)先設(shè)定的費用項目指標(biāo)錄入估算數(shù)據(jù)錄入后，在修訂前可以修改估算數(shù)據(jù)估算數(shù)據(jù)修訂是對估算數(shù)據(jù)進行確認的過程，一旦修訂，就不可以再修改估算。2)目標(biāo)成本隨著工程項目的施工進展，當(dāng)動態(tài)成本超出目標(biāo)成本時，對目標(biāo)成本就要進行調(diào)整隨著項目的推進，動態(tài)成本不斷發(fā)生變動，當(dāng)動態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生較大差異時，須分析產(chǎn)生差異的原因，并修訂目標(biāo)成本。3)合同管理房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理非常繁瑣，工程項目涉及的合同數(shù)量大種類多，為此系統(tǒng)預(yù)設(shè)了多種合同模板合同錄入后，要進行合同拆分，將合同金額分配到工程費用項目上。系統(tǒng)提供三種分攤的方式：按費用項目拆分、按預(yù)算拆分和自動拆分。其中，自動拆分適用于跨期分攤。4)合同執(zhí)行在合同執(zhí)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于設(shè)計變更現(xiàn)場簽證等原因需對原合同進行調(diào)整，而且同一個合同可能需多次調(diào)整這些需求在系統(tǒng)中都有體現(xiàn)合同執(zhí)行完成后，就可以進行合同結(jié)算，為了精確體現(xiàn)合同的執(zhí)行進度，可以合同進行部分結(jié)算，以體現(xiàn)階段性執(zhí)行成果。5)資金計劃地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，資金計劃的正確制作非常重要資金計劃管理實現(xiàn)資金計劃的制訂和修訂，付款情況的錄入和查詢。6)動態(tài)成本管理動態(tài)成本是本系統(tǒng)的核心，系統(tǒng)會自動實現(xiàn)動態(tài)成本的核算，生成全項目動態(tài)成本一覽表，并對動態(tài)成本與目標(biāo)成本的差異進行比較查詢，提供自定義報表和自定義圖形。主要包括非合同性成本錄入、非合同性成本引入、待發(fā)生成本預(yù)測、全項目動態(tài)成本表、產(chǎn)品成本分攤表。第三，POM．投資分析系統(tǒng)項目論證階段是整個開發(fā)過程中開始最早也最為關(guān)鍵的階段，因為該階段的目標(biāo)就是獲取項目，而如何能夠選擇獲取一塊好的項目開發(fā)用地就是項目成功與否的關(guān)鍵保證為了能夠在該階段確定選擇獲取哪個項目，放棄哪個項目，主要工作是要做好項目可行性研究，為項目選擇快速提供決策依據(jù)對項目的可行性研究主要是對包括宏觀形勢區(qū)域市場特點企業(yè)能力各線索項目的財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟社會指標(biāo)等各方面因素進行綜合評價，并形成項目可行性報告通過項目的從而在若干個開發(fā)方案中選擇最適合的方案。如圖4．1l所示，它有以下四大模塊：1)、核算對象設(shè)置、成本科目設(shè)置、2)投資測算：包括方案制訂、投資估算、項目收入預(yù)測、項目資金籌措、現(xiàn)金流量表；3)“項目可行性分析”內(nèi)部收益率投資回收周期利潤等單因素敏感性分析；多因素敏感性分析；4)成本數(shù)據(jù)庫：包括項目成本數(shù)據(jù)庫、項目成本對比分析、項目指標(biāo)對比分析。第四，POM一項目進度管理系統(tǒng)該系統(tǒng)以項目計劃編制——執(zhí)行——分析——調(diào)整為核心流程的項目進度完全閉環(huán)控制模型，全面實現(xiàn)對時間進度工程進度和形象進度的精確過程控制另外，系統(tǒng)還支持進度管控工作分解到合同執(zhí)行與付款質(zhì)量檢驗等多項工作的聯(lián)動，強化事前控制和事中控制部門和個人，并建立與費用預(yù)算招投標(biāo)合同執(zhí)行與付款、質(zhì)量檢驗等多項工作的聯(lián)動，強化事前控制和事中控制。如圖4．12所示，它有以下三大模塊：1)項目計劃編制與調(diào)整：包括項目里程碑和關(guān)鍵節(jié)點設(shè)定、項目計劃制定、項目工作任務(wù)、項目計劃的查詢、項目計劃的調(diào)整、項目計劃各版本間對比。2)項目進度執(zhí)行：包括項目進度匯報、項目形象進度、樓棟形象進度、工程剖面進度、項目進度與計劃對比。3)工作管理平臺：包括工作計劃與進度、部門價人工作管理、工作報告、資料管理。第五，POM一全面預(yù)算管理系統(tǒng)如圖4．14所示，圍繞著預(yù)算過程的“編制、執(zhí)行過程的監(jiān)控及報警、分析調(diào)整、考核評價”四個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)實現(xiàn)了全過程的管理。其要實現(xiàn)的主要功能是：目標(biāo)管理：項目目標(biāo)成本，為各項目設(shè)定成本目標(biāo)；部門目標(biāo)成本，為各部門設(shè)按集團、公司、部門、項目多個維度查看實時的現(xiàn)金流情況。第六，POM．采購招投標(biāo)系統(tǒng)(包括網(wǎng)上采購招投標(biāo))通過標(biāo)準(zhǔn)目錄的建立，即滿足整個集團統(tǒng)一的需求，又能滿足各公司差異化的管理，而其核心便是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品分類的建立，通過該分類將房地產(chǎn)商與合作伙伴之間建立起緊密的關(guān)聯(lián)，方便業(yè)務(wù)的查詢；同時，將整個采購招投標(biāo)過程反映的淋漓盡致，從制訂采購計劃到發(fā)布預(yù)告直接最終定標(biāo)簽約，再配以信息發(fā)布平臺，為房地產(chǎn)商與合作伙伴提供網(wǎng)上電子化交易提供很好的互動平臺主要功能模塊包合作伙伴管理采購管理招投標(biāo)全過程管理倉庫管理、采購壓價管理等。1)采購材料庫管理：包括標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品分類、采購產(chǎn)品目錄、價格信息庫。2)合作伙伴評估：是對合作伙伴從提出合作申請到合作等環(huán)節(jié)的評估管理，一方面是甲方對合作伙伴的各種評估，包括對合作資質(zhì)評估履約情況評估根據(jù)公司需求制訂的各種集中評估和年度總評與定級另一方面是合作伙伴對房地產(chǎn)商的滿意度調(diào)查，通過這種雙方的相互評價，創(chuàng)建更好的合作環(huán)境。3)采購管理：包括采購合同(戰(zhàn)略協(xié)議)、采購計劃、采購申請、材料采購。4)采購招標(biāo)過程管理：完整的采購過程管理，從計劃的制訂發(fā)布預(yù)告資格預(yù)審葉標(biāo)書編制_正式發(fā)標(biāo)_回標(biāo)_評標(biāo)一壓價_定標(biāo)．÷簽約，并配以工作流平臺和信息發(fā)布平臺，提高整體工作效率。5)倉庫管理：支持集團多個倉存聯(lián)合管理模式，支持各不同項目的倉庫設(shè)置及授權(quán)管理等。各個倉庫的物料、數(shù)量、位置、流動情況及匯總，包括：當(dāng)期倉庫、歷史庫存、入庫管理、出庫管理、倉庫調(diào)撥。6)網(wǎng)上采購招投標(biāo)：注冊一審核一資料維護、產(chǎn)品報價、招標(biāo)查詢、投標(biāo)、商務(wù)談判／技術(shù)澄清、中標(biāo)查詢／簽約查詢。(5)財務(wù)系統(tǒng)通過集成的財務(wù)核算固定資產(chǎn)管理往來管理資金管理等企業(yè)一體化的財務(wù)管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)以全局的視野構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理和控制體系，加強對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的精細化掌控，從財務(wù)的角度洞悉全局，降低企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。第一，總賬管理以憑證處理為主線，提供憑證處理預(yù)提攤銷處理自動轉(zhuǎn)賬調(diào)匯結(jié)轉(zhuǎn)損益等會計核算功能，以及科目預(yù)算科目計息往來核算現(xiàn)金流量表等財務(wù)管理功能，并通過獨特的核算項目功能，實現(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)的精細化核算。第二，報表管理報表查詢報表審核、報表打印明細賬直至憑證報表聯(lián)查總賬報表分析報表發(fā)布等功能，通過靈活、豐富的取數(shù)公式，幫助企業(yè)快速、準(zhǔn)確地從K／3ERP各系統(tǒng)中取數(shù)，為企業(yè)管理分析提供依據(jù)。第三，現(xiàn)金管理對企業(yè)的現(xiàn)金、銀行存款等業(yè)務(wù)進行全面管理，包括銀行存款、現(xiàn)金管理管理、票據(jù)管理往來結(jié)算管理，并及時出具相應(yīng)的資金分析報表，實現(xiàn)了從物流系統(tǒng)(采購、銷售)到應(yīng)收、應(yīng)付系統(tǒng)再到現(xiàn)金管理的一體化應(yīng)用。會計人員在該系統(tǒng)根據(jù)出納錄入的收支信息，自動生成憑證并傳遞到總賬系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)及時監(jiān)控資金周轉(zhuǎn)及余缺情況，隨時了解公司的財務(wù)動向。第四，固定資產(chǎn)管理以固定資產(chǎn)卡為核心，建立完整的固定資產(chǎn)臺賬，完成對固定資產(chǎn)的增減變動以及折舊計提和分配的核算工作提供各種方法管理資產(chǎn)，進行相應(yīng)的會計核算處理，可按照多種條件隨意組合來查詢固定資產(chǎn)信息，幫助企業(yè)進行資產(chǎn)統(tǒng)計分析及資產(chǎn)折舊費用和成本的分析，全面掌握固定資產(chǎn)的數(shù)量與價值，追蹤固定資產(chǎn)的使用情況，加強企事業(yè)單位資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)利用率。第五，應(yīng)收款管理提供應(yīng)收合同管理銷售發(fā)票收款退款應(yīng)收款結(jié)算應(yīng)收票據(jù)管理等全面壞賬管理信用管理到期債權(quán)預(yù)警、回款分析、銷售分析等管理報表，一方面幫助企業(yè)加強與往來單位的業(yè)務(wù)核對，縮短應(yīng)收賬款占用資金的時間，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)；另一方面合理有效的利用客戶信用拓展市場、以最小限度的壞賬損失代價換取最大程度的業(yè)務(wù)擴展。第六，應(yīng)付款管理提供應(yīng)付合同管理采購發(fā)票付款申請付款退款應(yīng)付票據(jù)管理應(yīng)付款結(jié)算等全面的應(yīng)付業(yè)務(wù)流程管理，以及憑證自動生成到期債務(wù)預(yù)警與總賬和往來單位自動對賬等綜合業(yè)務(wù)管理功能，同時提供付款分析賬齡分析趨勢分析等管理報表，幫助企業(yè)及時支付到期賬款，合理地進行資金的調(diào)配，提高資金的使用效率。第七，現(xiàn)金流量表T形賬戶以確定現(xiàn)金的流向和流動類別，并自動生成現(xiàn)金流量主表同時支持以凈利潤為起點，通過調(diào)整與凈利潤有關(guān)的項目自動生成現(xiàn)金流量表附表，強化對貨幣資金流動情況的動態(tài)監(jiān)控。(6)人力資源(HumanResources，HR)系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢在于所有的人力資源管理活動由應(yīng)用軟件之一的人力資源管理的角色充分地集成到統(tǒng)一平臺。你可以指派像人力資源部經(jīng)理、一線經(jīng)理、薪金專員系統(tǒng)管理員以及薪金職員等角色利用這些角色，您將獲得一個個性化的、跨企業(yè)的HR環(huán)境。其功能還有包括：將郵件系統(tǒng)連接到HR處理模型；貸款部分又增加了一些附加功能，例如，可以非常方便的修改一些步驟重新分派和計劃貸款以適應(yīng)公司的需要；將承諾項目集成到基金管理；新的處理模型通過自動挑選符合條件的員工，簡化了大量的非固定薪金支付的處理除此之外，也可以利用非固定薪金支付工作臺來直接處理單個員工的支付需求，強化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的員工門戶介面及員工自助服務(wù)功能。四、萬科信息化系統(tǒng)實施介紹萬科應(yīng)用的信息化系統(tǒng)涉及面廣，品種繁多但萬變不離其中，各套系統(tǒng)在實施方面是存在普遍共性的比如實施的方法實施中的溝通實施方面遇到的問題等等。下面就在介紹了實施方法后，以CRM一售樓管理系統(tǒng)的實施為例進行闡述。(1)項目實施方法概述項目實施全過程包含有六個階段：實施準(zhǔn)備階段，應(yīng)用模型設(shè)計階段，培訓(xùn)考核這六個項目實施子過程中，實施準(zhǔn)備是項目的開始，模型設(shè)計是系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)，培訓(xùn)考核是項目推廣的核心，輔助上線是實施項目快速見效的有力武器，驗收交付是項目持續(xù)運行的信心保證，運行維護是保持系統(tǒng)持續(xù)支撐業(yè)務(wù)變化的基本方法也是持續(xù)知識共享和互相學(xué)習(xí)的體現(xiàn)。第一，實施準(zhǔn)備階段!!任何項目在開始前，項目要素諸如項目范圍，主體計劃，組織結(jié)構(gòu)等必須要有明確的界定，沒有范圍的界定，項目將不成其為項目，沒有主體計劃，項目的進度將得不到控制；必須明確本次系統(tǒng)實施要涵蓋哪些部門的業(yè)務(wù)，哪些是核心的，然后在此基礎(chǔ)上制定階段可控的主體計劃；另外，我們還要強調(diào)客我雙方組織的對等有效性，雙方在領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層都能建立起對應(yīng)的溝通渠道。1)概述實施準(zhǔn)備是整個項目實施工作開始的階段對后期的實施工作將產(chǎn)生深遠的影響。項目小組是指：整個項目實施過程中，與項目關(guān)系密切的工作人員團隊。、營銷經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理客服經(jīng)理合約經(jīng)理IT部門經(jīng)理以及相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干項目組的組長建議由老總擔(dān)任，項目協(xié)調(diào)人一般由公司內(nèi)部協(xié)調(diào)能力強的人員擔(dān)任小組成并執(zhí)行項目推廣工作。(實施方公司內(nèi)部資源協(xié)調(diào))項目實施顧問(全面負責(zé)整個項目的進行)開發(fā)人員(代碼層面的修改)、測試人員(系統(tǒng)測試)、客服人員(項目驗收后為客戶提供服務(wù))。2)階段目標(biāo)與任務(wù)本階段總目標(biāo)：雙方成立項目小組，展開對客戶基礎(chǔ)信息的調(diào)查，確立項目實施目標(biāo)，落實項目啟動前的各項準(zhǔn)備工作，并確定實施計劃。主要工作內(nèi)容：雙方項目小組成立；充分了解客戶的網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境，相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品信息等；確立項目實施目標(biāo)；雙方協(xié)商并落實實施計劃；召開項目啟動會議。第二，應(yīng)用模型設(shè)計階段第一步針對客戶實際情況進行應(yīng)用模型設(shè)計，通過客戶方和實施顧問的深入互動溝通，客戶方在實施顧問的指導(dǎo)和幫助下，放眼未來立足現(xiàn)在，圍繞長遠目標(biāo)綜合各部門的當(dāng)前需求參照標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用模型對客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行梳理，最后制定出軟件和客戶業(yè)務(wù)結(jié)合的應(yīng)用方案以及初始化規(guī)范，例如：日常應(yīng)用模型，集中開盤應(yīng)用模型，項目編碼規(guī)則第二步客戶方和實施顧問一起對客戶業(yè)務(wù)流程通過應(yīng)用模型在系統(tǒng)里實現(xiàn)進行測試，我們的經(jīng)驗表明房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程都能通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程實現(xiàn)或者通過實施顧問綜合其它地產(chǎn)商流程得以實現(xiàn)，一部分流程能夠通過MAP平臺配置得以實現(xiàn)，還有一少部分可能需要通過二次開發(fā)才能滿足客戶特性需求。實施顧問需要根據(jù)本階段內(nèi)容確立或調(diào)整后續(xù)詳細工作計劃。1)概述應(yīng)用模型設(shè)計階段是實施過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，應(yīng)用模型設(shè)計的過程就是企業(yè)將自身業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的過程凡是涉及到新舊模式的交替都會遇到一些阻力，實施顧問必須給予這個階段相當(dāng)?shù)闹匾?，采用適當(dāng)?shù)牟呗?，保證項目的總體目標(biāo)同時顧問也應(yīng)該清楚地知道，盡管這個問題非常棘手，但決不能繞開如果這個階段的工作做的不扎實會造成項目目標(biāo)不明，導(dǎo)致項目實施結(jié)果無法確認，項目遲遲無法正式上線。應(yīng)用模型設(shè)計階段定義：主要工作就是指導(dǎo)客戶進行流程梳理，實施顧問運用房地產(chǎn)其它項目經(jīng)驗結(jié)合客戶實際業(yè)務(wù)把客戶原業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)流程；應(yīng)用模型設(shè)計一般會有以下三種情況：企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程完全一致，直接通過系統(tǒng)即可實現(xiàn)；需要對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，可以借鑒其它地產(chǎn)商模型或參考實施顧問的建議后得以實現(xiàn)；需要個性化定制，可以通過MAP平臺配置或者二次開發(fā)進行實現(xiàn)。2)階段目標(biāo)與任務(wù)階段目標(biāo)：實施顧問和客戶一起梳理現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，建立應(yīng)用模型，并通過靜態(tài)數(shù)據(jù)對應(yīng)用模型加以驗證主要工作內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)部署；業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理；推薦業(yè)務(wù)流程和小范圍培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)；和客戶一起建立應(yīng)用模型；根據(jù)應(yīng)用模型定義系統(tǒng)；初始化規(guī)范建立；應(yīng)用模型驗證；3)風(fēng)險評估與控制風(fēng)險l：系統(tǒng)運行環(huán)境不理想導(dǎo)致部署受阻；控制方法：項目準(zhǔn)備階段對系統(tǒng)運IT中心緊密配合給出可能的問題以及解決方法，并提前做好準(zhǔn)備。風(fēng)險2：業(yè)務(wù)流程調(diào)研客戶不配合導(dǎo)致無法繼續(xù)或者雙方溝通困難；控制方法：首先必須制定明確的調(diào)研計劃并和對方領(lǐng)導(dǎo)層達成一致，做到雙方都清楚要做什一般情況我們采取一邊小范圍培訓(xùn)一遍調(diào)研的方式避免雙方?jīng)]有基礎(chǔ)的溝通一般來講只包含核心人員和業(yè)務(wù)骨干。風(fēng)險3：客戶個性化復(fù)雜定義應(yīng)用模型困難導(dǎo)致項目進度受阻；控制方法：首先需要強調(diào)軟件不能解決所有管理問題，并且必須站在全局考慮先解決核心業(yè)務(wù)流程問題，把能夠通過軟件固化并且能給企業(yè)帶來效益的需求在該階段進行處理，對于不影響核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)的需求計劃到輔助上線階段進行處理保證項目整體進度是關(guān)鍵。第三，培訓(xùn)考核階段人是把軟件和業(yè)務(wù)結(jié)合的唯一的核心的紐帶通過培訓(xùn)讓每一個系統(tǒng)相關(guān)人員明白他在整個業(yè)務(wù)流程中的位置，他在什么時間，什么地方，如何操作，系統(tǒng)對他能夠帶來什么，他的操作會影響到什么。培訓(xùn)是分崗位分時段的，分高層管理，中層管理，項目小組層，業(yè)務(wù)層和系統(tǒng)管理員進行差異化的培訓(xùn)培訓(xùn)同時推薦通過制度和指引對系統(tǒng)運行的規(guī)范性和穩(wěn)定性加以保證需要指出的是培訓(xùn)的深層次意義在于知識轉(zhuǎn)移，希望客戶最終能夠完全駕馭系統(tǒng)。1)概述本階段重點是完成客戶相關(guān)操作人員的培訓(xùn)和考核，同時與客戶項目小組成員明確落實核心業(yè)務(wù)流程，以確保核心業(yè)務(wù)流程可以通過系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)在培訓(xùn)考核階段，實施方公司實施顧問所關(guān)注的主要培訓(xùn)對象為各崗位的業(yè)務(wù)骨干以及相關(guān)部門負責(zé)人，對于一般操作人員的培訓(xùn)，實施方公司可以安排實施顧問協(xié)助各崗位骨干對一般操作人員進行培訓(xùn)，這樣做不僅可以讓實施方公司為客戶培養(yǎng)核心操作人員，提升客戶內(nèi)部人員工作能力；而且可以避免客戶方由于人員流動帶來的重復(fù)培訓(xùn)，提升項目實施效率各業(yè)務(wù)骨干以及相關(guān)管理人員對實施方系統(tǒng)深層次的掌握，能及早發(fā)現(xiàn)日常工作中核心業(yè)務(wù)流程與實施方系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)流程中的差異，并通過問卷等方式，有效地與實施方公司實施顧問進行溝通，確認后最終由實施方公司在代碼層面進行完善。2)階段目標(biāo)與任務(wù)階段目標(biāo)：通過培訓(xùn)讓每一個系統(tǒng)相關(guān)人員明白他在整個業(yè)務(wù)流程中的位置，他在什么時間，什么地方，如何操作，系統(tǒng)對他能夠帶來什么，他的操作會影響到什么。主要工作內(nèi)容：系統(tǒng)基本配置；權(quán)限體系建立；完成操作規(guī)范與指引文檔；協(xié)助客戶準(zhǔn)備培訓(xùn)教室和設(shè)備；協(xié)助客戶組織培訓(xùn)工作；開展培訓(xùn)工作；完成考核工作以及培訓(xùn)總結(jié)；3)風(fēng)險評估與控制風(fēng)險1：對于培訓(xùn)，客戶不配合，更無培訓(xùn)效果而言?？刂品椒ǎ号嘤?xùn)工作非常重要，如果沒有質(zhì)量，后期工作的效果則非常差所以，培訓(xùn)前先得與項目協(xié)調(diào)人做好溝通，講清楚培訓(xùn)的重要性，落實如下：一、參加培訓(xùn)人員不允許缺席；二、、參加培訓(xùn)人必須接受考核，客戶公司對考核結(jié)果將給出獎懲，給予參加培訓(xùn)人一定壓力。第四，輔助上線階段通過培訓(xùn)工作相關(guān)業(yè)務(wù)人員掌握了日常業(yè)務(wù)在系統(tǒng)里的實現(xiàn)方法，并采用實操考核的形式加以強化和驗證，由此客戶可以開始正式使用系統(tǒng)，這時系統(tǒng)已經(jīng)成為日常工作的一部分該階段也可以稱為系統(tǒng)切換，此階段實施方的實施顧問采用現(xiàn)場輔助，實時電話支持，遠程協(xié)助等手段輔正系統(tǒng)運行初期可能出現(xiàn)的問題，以及及時解答操作過程中的疑問當(dāng)然不可避免會出現(xiàn)在前期準(zhǔn)備工作當(dāng)中會遺漏一些需求，但是通過正式上線在實際的運行過程當(dāng)中模型設(shè)計階段一些沒有考慮到情況就會暴露出來實施顧問通過MAP平臺配置和二次開發(fā)使系統(tǒng)和業(yè)務(wù)貼合得更加緊密。1)概述客戶經(jīng)過培訓(xùn)掌握實施方系統(tǒng)后，實施方系統(tǒng)將正式上線使用；實施方公司的實施人員在現(xiàn)場輔助客戶日常應(yīng)用，并最終通過雙方的驗收。上線準(zhǔn)備階段定義：系統(tǒng)上線是按照應(yīng)用模型的設(shè)計，將企業(yè)現(xiàn)行數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)切換到正式的系統(tǒng)之中，如果在這個階段過程中出現(xiàn)應(yīng)用模型設(shè)計的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)及業(yè)務(wù)不對應(yīng)，致使流程無法順利運作，可以根據(jù)業(yè)務(wù)運行情況對流程進行調(diào)整，以保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。2)階段目標(biāo)與任務(wù)階段目標(biāo)：確保數(shù)據(jù)正確、及時錄入系統(tǒng)，執(zhí)行應(yīng)用模型，系統(tǒng)適應(yīng)性調(diào)整。主要工作內(nèi)容：指導(dǎo)和督促客戶進行數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確錄入系統(tǒng)；執(zhí)行應(yīng)用模型的流程；系統(tǒng)適應(yīng)性調(diào)整；導(dǎo)入歷史數(shù)據(jù)；3)風(fēng)險評估與控制風(fēng)險l：由于數(shù)據(jù)庫等原因，歷史數(shù)據(jù)無法完整導(dǎo)入控制方法：原本歷史數(shù)據(jù)的導(dǎo)入實施顧問與客戶一定要進行深度溝通，因為系統(tǒng)架構(gòu)的變化以及客戶的個性化修改，一些非核心數(shù)據(jù)可能無法完全導(dǎo)入，所以需要和客戶進行深入溝通確保核心數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤導(dǎo)入。第五，系統(tǒng)驗收階段系統(tǒng)實施和其它項目一樣也是一個有始有終的過程，系統(tǒng)驗收是客戶和實施方對整個實施階段成果的認可，驗收既是一個時間段的結(jié)束，也是一個新的開始借此總結(jié)前一個階段的成果，明確下一個階段的任務(wù)。1)驗收交付階段定義：驗收交付是對在項目實施周期內(nèi)，已完成的實施成果進行通常稱為項目的驗收交付通過驗收交付階段后，代表項目實施完成，并可移交服務(wù)。2)階段目標(biāo)與任務(wù)階段目標(biāo)：確認系統(tǒng)應(yīng)用成果，總結(jié)實施工作，引入后續(xù)服務(wù)工作；主要工作內(nèi)容：整理項目實施文檔；項目實施總結(jié)；實施維護交接；第六，運行維護階段進入這一階段，系統(tǒng)已經(jīng)成熟，一旦出現(xiàn)問題后由客戶主動聯(lián)系客服人員，客服人員通過上門，電話，郵件，遠程等手段為客戶解決問題另外還會和客戶共同計劃下一階段的工作通過這樣的機制了解客戶最新的業(yè)務(wù)情況以保證系統(tǒng)和業(yè)務(wù)齊頭并進，還能夠把新的理解、新的功能傳遞給客戶。服務(wù)內(nèi)容有：1)再培訓(xùn)與日常應(yīng)用指導(dǎo)，解決用戶需要對員工的再度培訓(xùn)以及使用過程中如何應(yīng)用的及時指導(dǎo)2)報表制作，制作用戶所需要的各類報表，滿足管理需要。3)可以提供對這些功能的分析研究與咨詢，確定需要修改的，則由客戶經(jīng)理給予處理4)現(xiàn)場輔助，遇到開盤等工作量比較密集的情況，可以安排客戶經(jīng)理在現(xiàn)場給予輔助，確保系統(tǒng)在高密度工作情況下能有效運做5)系統(tǒng)查錯與修正，對于出現(xiàn)的一些系統(tǒng)故障，給予及時的排查與解決6)新項目實施推廣，新開設(shè)項目需要進行系統(tǒng)的推廣應(yīng)用，可由客戶經(jīng)理給予實施與協(xié)助。(3)項目實施溝通方式。經(jīng)過前四個階段后(實施準(zhǔn)備、應(yīng)用模型設(shè)計、培訓(xùn)考核、輔助上線)，要求達到的效果是客戶基本掌握實施方系統(tǒng)，并且可以通過該系統(tǒng)對日常工作進行管理。項目的實施過程也是知識由實施方向客戶轉(zhuǎn)移的過程實施方擁有地產(chǎn)行業(yè)信息化管理的推廣經(jīng)驗，客戶公司擁有自身企業(yè)管理的思維與理念，這兩方面成功的結(jié)合才能保證實施方系統(tǒng)的成功使用。項目實施過程中，雙方的溝通是以項目小組為范圍的，也就是實施方公司項目小組與客戶的項目小組進行溝通，客戶方的內(nèi)部協(xié)調(diào)由小組的項目協(xié)調(diào)人負責(zé)，實施方公司的協(xié)調(diào)由項目實施顧問負責(zé)。具體匯報機制如下：第一，項目周報制度：1)時間：每周五匯總，下周一匯報2)內(nèi)容：本周工作計劃完成情況、下周工作計劃情況、本周工作重點總結(jié)、項目風(fēng)險報告。第二，項目工作匯報制度：1)時間：項目重要里程碑完成后2)內(nèi)容：匯報本階段工作的內(nèi)容及成果第三，緊急協(xié)調(diào)會議制度：1)時間：根據(jù)需要臨時召集2)內(nèi)容：對于難以協(xié)調(diào)、處理的項目重大問題，通過項目領(lǐng)導(dǎo)組緊急協(xié)調(diào)會議進行處理。(4)以CRM樓管理系統(tǒng)為例第一，概況1)項目時間表：2003年4月開始，2003年10月項目實施完畢，并進入全面推廣期。2)用戶方投入人員：總部IT中心兩人，深圳萬科公司IT部兩人，總部財務(wù)部兩人，深圳萬科公司財務(wù)部三人，銷售部六人，客戶服務(wù)中心五人，共計二十人，由總部IT中心一名系統(tǒng)管理員為總負責(zé)人。3)明源公司投入人員：項目實施顧問一名，研發(fā)技術(shù)人員三名，測試人員一名，系統(tǒng)工程師一名，小組成員共計六人。第二，項目實施進程2003年4月18日，簽訂合同，4月25日正式啟動項目；2003年6月20并最終完成萬科B／S架構(gòu)系統(tǒng)方案；2003年8月完成項目的二次開發(fā)，并開始對萬科的業(yè)務(wù)人員進行操作培訓(xùn)，在此期間，根據(jù)萬科意見還進行了幾次修改。2003年月完成深圳萬科的正式上線，并開始協(xié)助在上海，沈陽等外地公司的推廣工作；2003年10月22日，系統(tǒng)正式驗收通過。第三，項目實施總結(jié)“多項目運作、跨區(qū)域發(fā)展、管理模式多樣”是萬科業(yè)務(wù)拓展的重要特征，位于不同區(qū)域處于不同子公司的樓盤銷售業(yè)務(wù)有著各自獨特的方面售樓系統(tǒng)的實施。據(jù)此，集團組成了精干的項目實施小組，結(jié)合公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，提出售樓系統(tǒng)的功能需求，對系統(tǒng)定位流程再造實施范圍實施步驟進行了總體規(guī)有目的有步驟、有重點地進行實施開發(fā)，最終確立“總體規(guī)劃、分步實施、重大突破、持續(xù)改進”的實施策略。1)組織精干高效的實施隊伍，確保項目順利實施在項目選型階段結(jié)束后，項目實施成為系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵，其中實施隊伍的組織更為重要因此，成立了售樓信息化項目領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的監(jiān)督和檢查；成立了售樓信息化建設(shè)項目實施小組，負責(zé)項目具體實施的組織協(xié)調(diào)和管理工作成立售樓信息化建設(shè)測試小組，由各分公司售樓業(yè)務(wù)骨干人員組成，負責(zé)項目新功能需求的提交、測試，功能推廣應(yīng)用、日常操作培訓(xùn)，系統(tǒng)維護等。從而形成了自上而下，自下而上的組織管理網(wǎng)絡(luò)，形成了強有力的項目實施團隊。2)立足企業(yè)實際，制定切實可行的實施方案首先要求各分公司先梳理自己的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化重組，最后才實現(xiàn)操作自動化結(jié)合公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理的要求，我們制定了售樓系統(tǒng)的管理思路和要求：切實可用；不提倡個性化太強；方便統(tǒng)一管理和維護；快速復(fù)制業(yè)務(wù)流程到新地域新項目，控制銷售流程。在推廣實施上，項目組需協(xié)調(diào)和考慮的環(huán)節(jié)很多，但首要考慮的因素就是各單位的業(yè)務(wù)需求，但不提倡個性化太多，力求保持系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)性項目組在項目規(guī)劃如何定位流程再造如何進行實施范圍和實施步驟等如何確定，都充分考慮項目公司的現(xiàn)有資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。3)制定較為完善的規(guī)章制度，加強對各層面的系統(tǒng)培訓(xùn)項目實施成功的關(guān)鍵是有一套切實可行的制度進行保障，確保系統(tǒng)應(yīng)用具有持久效應(yīng)，萬科在項目實施過程中制定了一系列的規(guī)章制度，如《項耳需求處理流程及規(guī)范文檔項目進展周報售樓業(yè)務(wù)流程指南售樓系統(tǒng)崗位職責(zé)表》等，確保項目的實施進度和質(zhì)量，為項目的順利實施發(fā)揮了積極作用。萬科信息化系統(tǒng)應(yīng)用成效成本、合同、采購、銷售、客戶、財務(wù)、人力資源、辦公室自動化、投資分析、項目進度等管理流程，使公司流程優(yōu)化，管理規(guī)范化，并提高了集團控制成本的能力；統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，提高了集團的決策能力。(1)oA系統(tǒng)1997年，萬科成立了IT信息技術(shù)中心，信息化建設(shè)上了一個大臺階，上馬了oA隨著OA系統(tǒng)應(yīng)用的逐步深入，企業(yè)的員工每天上班做得第一件事情可能就是登陸OA系統(tǒng)，收一下郵件、看看公司最新的新聞、處理自己今天需要待辦的工作等。OA已成為一個日常工作的基礎(chǔ)平臺，企業(yè)已逐漸的離不開它。1999年初，萬科與明源開始合作。目前，萬科的CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對萬科二十多家分公司，超過五十個項目十多萬個客戶，進行了實時管理，萬管理層能夠?qū)崟r了解其每一個客戶的整個生命周期內(nèi)每項業(yè)務(wù)的過程，實現(xiàn)了各地公司數(shù)據(jù)實時匯總分析，管理層可隨時隨地連接管理系統(tǒng)，達到了以客戶為中心的管理目的。第一，合作歷程1999年率先在深圳實施應(yīng)用明源CRM一售樓管理系統(tǒng)，最初是在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現(xiàn)場CRM售樓部中同時使用，并通過ISDN通訊線路將三個現(xiàn)場CRM售樓部和深圳地產(chǎn)總部組成廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)現(xiàn)場CRM售樓部和公司總部的實時數(shù)據(jù)交換，使公司內(nèi)與CRM售樓業(yè)務(wù)相關(guān)的工作人員(包括銷售部、財務(wù)部、按揭組、管理層等)全部可以通過系統(tǒng)進行實時的數(shù)據(jù)錄入修改查詢和統(tǒng)計分析工作2000-2001年萬科在北京上海天津和沈陽等各地分公司陸續(xù)開始上線明源CRM一售樓管理系統(tǒng)。2003年初將該系統(tǒng)升級到．NET集團版。隨后又上線了CRM一客戶服務(wù)管理系統(tǒng)和CRM一會員管理系統(tǒng)。至2006年初，全面升級為明源CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，搭建萬科客戶關(guān)系管理平臺由此，打造了覆蓋整個萬科全國二十幾個城市數(shù)十個開發(fā)項目的集中式集團架構(gòu)的CRMCRM業(yè)務(wù)的集團一體化管理，在萬科全國范圍內(nèi)跨地域的快速擴張和發(fā)展中起到了重要作用。第二，項目整體評價1)該系統(tǒng)覆蓋整個萬科全國二十幾個城市、數(shù)十個開發(fā)項目的集中式集團架構(gòu)，實施難度相當(dāng)高，特別是在一套系統(tǒng)如何適應(yīng)各地公司不同管理模式上，在這方面雙方都投入了大量的人力并達到了預(yù)期的效果。2)萬科擁有非常好的IT業(yè)的IT用。3)萬科的信息化系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)良好，基層工作人員對系統(tǒng)自身的依賴性很大，對系統(tǒng)實施的積極性也很高，同時明源與萬科之間有比較良好的合作基礎(chǔ)，實施工作進展比較順利。4)整體上項目實施難度雖高，明源方充分吸取了以往項目實施過程中的經(jīng)有效降低了項目實施的風(fēng)險，并通過實施過程中的積極溝通和調(diào)整，順利完成了整個項目的實施工作。第三，應(yīng)用亮點1)提供了一個銷售業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)共享的信息平臺。萬科各相關(guān)部門人員都能通過營銷管理系統(tǒng)快速及時的共享信息，數(shù)據(jù)統(tǒng)計更加快捷，各部門之間交互更加方便；營銷中心統(tǒng)計人員從以往大量數(shù)據(jù)收集與分析的繁重工作中解脫了出來，并且保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，避免了不同部門不同帳的差異性；改善了以往完全靠事后記錄銷售及財務(wù)數(shù)據(jù)的滯后情況等問題。2)規(guī)范了銷售業(yè)務(wù)流程。通過營銷管理系統(tǒng)的應(yīng)用，將銷售業(yè)務(wù)中的各個環(huán)節(jié)的流程固化到了系統(tǒng)之中，讓公司營銷中心客服部產(chǎn)權(quán)部財務(wù)部等相關(guān)職能部門的對應(yīng)工作都能夠在軟件中得以體現(xiàn)，比如：、軟件的鎖定等手段規(guī)范了銷售現(xiàn)場業(yè)務(wù)，保證了認購信息的準(zhǔn)確性與實時性，杜絕了隨意打折隨意更改付款方式等資料的現(xiàn)象；簽約過程管理：通過簽約資料復(fù)核與合同套打等手段，保證了合同信息的正確與實時性；合同簽證流程管理、產(chǎn)權(quán)過程管理、入伙過程管理：通過充分調(diào)研保利在售后各個過程的實際業(yè)務(wù)流程，定制開發(fā)了符合以上各個業(yè)務(wù)過程的功能模塊；款項催收功能：依據(jù)保利在催款過程中由營銷、客服、產(chǎn)權(quán)部、工程部、法律部等部門對欠款跟進的實際情況，對催交欠款模塊進行了個性調(diào)整，實現(xiàn)了各個部門配合進行款項催收過程管理信息化，并保證了欠款的緊密跟蹤。第四，細說CRM一售樓管理系統(tǒng)帶來的變革。信息化管理覆蓋了銷售前期的意向客戶管理銀行卡管理銷售定價調(diào)價開盤交樓辦房產(chǎn)證結(jié)算等各個環(huán)節(jié)，信息化不僅強化了內(nèi)部管理控制，實現(xiàn)了各部門之間高效運轉(zhuǎn)和共享，提高了工作的效率和質(zhì)量，而且也提高了客戶的滿意度，進而使集團的對外形象不斷獲得提升如果說，銷售收入的突破是售樓系統(tǒng)帶來的直接經(jīng)濟利益，那么，不斷提升公司的市場競爭能力和應(yīng)變能力則是其帶來的潛在經(jīng)濟效益。幾年來，萬科在以下方面得到長足進步：1)科學(xué)管理客戶資料實現(xiàn)了資料查詢的簡便，并兼顧了資料的保密性，為公司實現(xiàn)更好的售后服務(wù)創(chuàng)造了條件例如，集團廣州公司的四季花城項目，就充分利用售樓信息系統(tǒng)的客戶資源管理功能，成功的為項目的中長期開發(fā)積累了豐富的客戶群最大程度地減少了客戶流失，推動了銷售的進展。2)適時監(jiān)督銷售跟進售樓信息系統(tǒng)使用后，由于系統(tǒng)內(nèi)對于客戶信息，樓盤銷售進度等項目相關(guān)資料都有詳細紀錄，因此，根據(jù)任意的單元號任意客戶任意置業(yè)顧問為線索，都可以追蹤任意時間段的銷售進度服務(wù)跟蹤進度等公司管理層可以掌握任意時間的樓盤銷售情況應(yīng)收款情況回款情況按揭到款情況分期付款情況置業(yè)顧問業(yè)績等，對整個銷售進程進行適時監(jiān)督。3)規(guī)范銷售管理財務(wù)等業(yè)務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，實現(xiàn)了公司樓盤銷售管理的規(guī)范化例如，在現(xiàn)場銷售的管理方面，由于系統(tǒng)中已經(jīng)錄入每套房的面積定價，且對房屋的預(yù)留小訂或者大訂簽約退房或變更情況都有詳細紀錄，現(xiàn)場銷售可以很準(zhǔn)確的把成交紀錄直接打印成為紙質(zhì)的認購書，避免了一房多賣的情況出現(xiàn)售后服務(wù)方面，系統(tǒng)對于客戶合同的備案情況客戶入伙情況客戶契稅的繳納情況客戶房產(chǎn)證的辦理情況等都有紀錄，使得公司的工作人員能迅速清晰的了解到客戶現(xiàn)在進行到的是哪一個環(huán)節(jié)，防止了工作的遺漏。4)大幅提高工作效率和準(zhǔn)確性財務(wù)人員不僅每周手寫收據(jù)平均在300600據(jù)，計算量大錯誤率高，而且財務(wù)數(shù)據(jù)核對也要通過手工，一般每天需要花半個小時到一個小時專門進行手工匯總核對在使用售樓系統(tǒng)后，財務(wù)人員免去了大量的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入工作，財務(wù)內(nèi)部也縮短了作賬時間負責(zé)合同評審的員工也不必再象以往那樣等待售樓小姐上交合同原件，就可以通過銷售系統(tǒng)直接進行審核，大大節(jié)省了客戶等待的時間通過售樓系統(tǒng)將銷售和財務(wù)收款等數(shù)據(jù)的錄入與輸出和工作流程緊密結(jié)合，各部門各司其職，工作進行的有條不紊而銷售及財務(wù)數(shù)據(jù)的及時錄入各報表的實時輸出，部門之間統(tǒng)一了統(tǒng)計口徑，實現(xiàn)了售樓數(shù)據(jù)在各部門之間的高效運轉(zhuǎn)和共享。5)提高了可持續(xù)發(fā)展能力。而且全集團統(tǒng)一管理客戶資源，可以跨項目跨地域跨歷史階段進行共享分配復(fù)用提高了集團可持續(xù)發(fā)展能力經(jīng)過這幾年的使用和完善，售樓系統(tǒng)在公司銷售業(yè)務(wù)中的應(yīng)用日趨成熟，銷售業(yè)務(wù)管理更標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，各部門相關(guān)人員的工作內(nèi)容職責(zé)時間性都形成了一個統(tǒng)一模式統(tǒng)一要求，實現(xiàn)了各部門之間的數(shù)據(jù)共享，保證了各種統(tǒng)計口徑的一致各子公司管理層通過系統(tǒng)實時掌握每個現(xiàn)場的準(zhǔn)確銷售情況，提高了決策效率。第五，應(yīng)用舉例——項目開盤首日信息化應(yīng)用體驗業(yè)內(nèi)眾所周知，一個項目的開盤首日是極為關(guān)鍵的，首日的銷售量關(guān)乎整個樓盤的整體銷售業(yè)績，而時間有限，要提高銷售量，就必須提高工作效率，并能確保準(zhǔn)確率。由此萬科提出了開盤首日運用CRM系統(tǒng)采用信息化手段支持銷售的需求，在做了詳細的可行性調(diào)研后，開始設(shè)計培訓(xùn)運用走進售樓現(xiàn)場，從布局來看，“等候區(qū)”“選房區(qū)”‘‘財務(wù)區(qū)”“簽約區(qū)"按順序依次排開“簽約區(qū)"，每一位售樓中心的銷售人員配備整齊劃一的便攜式筆記本電腦，都運行售樓軟件把排號選房認購簽約付款等整個流程高效順暢的管理起來，通過認購書套打軟件的鎖定等手段更加保證了認購信息的準(zhǔn)確性與實時性售樓現(xiàn)場應(yīng)用系統(tǒng)，不僅極大的提高了銷售人員的工作效率，并為銷售經(jīng)理及其他各部門的信息獲取速度及準(zhǔn)確度提供保障。為來訪的買房客戶節(jié)省了大量的時間。例如，據(jù)2009-02-26《萬科深圳一樓盤漲價開盤當(dāng)日即售罄1期二批單位總計23390可謂成績喜人。除性價比優(yōu)勢體現(xiàn)外，更加驗證了使用信息化手段運用開盤項目的高效率。第六，不得不說的——萬客會1998“萬客會"萬客會致力于加強萬科與關(guān)心萬科關(guān)注萬科的客戶及社會各界的溝通聯(lián)系，理解客戶對理想家園的需求，為客戶實現(xiàn)置業(yè)夢想提供全程支持，并與客戶攜手共創(chuàng)精彩廣闊的生活空間萬客會的誕生帶動了萬科品牌的有效傳播由國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所和中國指數(shù)研究院共同組成的“中國房地產(chǎn)TOPIO研究組”在近幾年進行的“中國房地產(chǎn)品牌價值研究”直保持中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。2009年，萬客會十余年了，已成為一個運作成熟、會員眾多的客戶俱樂部組織，會員人數(shù)己超過13萬，建立起了一個忠誠、穩(wěn)固的客戶網(wǎng)絡(luò)。1)CRM一會員管理系統(tǒng)的應(yīng)用2000年開始，“萬客會"通過信息化手段實現(xiàn)對客戶的管理該系統(tǒng)以會員(客戶)記錄為中心，圍繞會員(客戶)記錄，提供會員信息共享平臺、增強會員信息的完整性和時效性準(zhǔn)確挖掘高價值的客戶簡化和協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各項功能等等，使俱樂部將注意力集中于滿足客戶的各項需要，逐步建立起多種多樣的與會員進行交流和互動的渠道——如面對面電話接洽網(wǎng)站訪問BBS系統(tǒng)電子郵件手機短信客戶會雜志會員活動等——協(xié)調(diào)在一個統(tǒng)一的平臺之上，這樣，不僅為企業(yè)提供了全方位的客戶視角，更為重要的是，可以按照會員的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進行有效的互動交流。會員管理：對不同方式入會的會員進行資料確認、審核，并對會員的日常事務(wù)進行管理，包括會員入會管理會員分類管理會員溝通管理等同時，系統(tǒng)可以對單個會員的積分記錄進行增加與結(jié)轉(zhuǎn)操作“萬客會”碼打印的卡，在銷售現(xiàn)場都配有讀卡器客戶到現(xiàn)場后通過條碼可以讀到相關(guān)的會員資料。它和銷售緊密的綁在一起的。從價值上來分為升級積分(房，帶人看房等)和獎勵積分(購房，推薦購房等)，升級織分可以通過積分升級成為高一級或幾級的會員，比如藍卡會員通過積分升級成為銀卡會員，獎勵積分可以通過積會兌換現(xiàn)金或其他物品購房有積分，推薦也有積分。會員分級管理：劃分出會員的級別，意在于提高客戶的體驗，同時根據(jù)不同性質(zhì)的客戶群體給予合適的互動方式，減少資源的流失以身份為主劃開幾個不同的層次，針對不同層次的會員用不同的經(jīng)營手法，即會員享受的權(quán)益是不一樣的。一方面降低了會員的整體平均維護成本(化自動化為主)以提高客戶的滿意度。2)客戶滿意度調(diào)查萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的企業(yè)。2001年萬科整個項目的老客戶推薦成功率為30％；四季花城為40％。200242萬多客戶進行了一次滿意度調(diào)查。老業(yè)主的整體滿意度為78％，忠誠度為56％1新業(yè)主的整體滿意度為77％，忠誠度為50％。2003年京、滬、87％；潛在客戶推薦比例為85％1客戶重復(fù)購買和推薦購買萬科房產(chǎn)的比例分別達到了63％和75％。老客戶想投訴，而未投訴的僅占5％。2006年內(nèi)平均每個老客戶向641237％。2005年有顯著的提升。2007年，公司在行業(yè)內(nèi)首先推出“冷靜期"概念，實行“三天無理由退訂"。根據(jù)蓋200789％至2007年底，平均每個老客戶曾向7．11人推薦過萬科樓盤。這些調(diào)查結(jié)果著實讓人不可思議!實踐證明，從98年至今持續(xù)的努力下，客戶會帶來了回報。一方面客戶本身對客戶組織非常認可，另一方面對公司項目品牌的推廣美譽度的提升客戶滿意度的提升都起到了非常好的作用。第七，CRM一物業(yè)管理系統(tǒng)——用友軟件深圳市萬科物業(yè)服務(wù)有限公司成立于1992年初，為深圳萬科企業(yè)股份有限公司全資附屬機構(gòu)公司現(xiàn)有總資產(chǎn)80002200面積2，700，000平方米，顧問面積4，100，000平方米。公司專業(yè)提供全方位的物業(yè)服務(wù)小區(qū)智能化工程服務(wù)物業(yè)租售服務(wù)綠化工程物業(yè)管理顧問及會所經(jīng)營等。2008年7月31情況下，共同打造萬科新一代的物業(yè)信息化系統(tǒng)。目前，項目仍在實施階段。(3)POM系統(tǒng)+財務(wù)系統(tǒng)——金蝶軟件就資金管理而言，目前在萬科涉及兩個信息系統(tǒng)：一是金蝶K／3ERP的資金結(jié)算中心系統(tǒng)，由萬科資金管理中心使用，統(tǒng)籌集團資金的運作；另一個就是萬科成本管理中心運作的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊，主要針對與項目成本有關(guān)的資金需求和使用計劃。二者是“相輔相成"的，成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊會定期生成資金需求與使用計劃報表(目前可以生成月報和季報、年報)。這些資金計劃經(jīng)資金結(jié)算中心系統(tǒng)調(diào)用后，成為資金管理部融資及安排落實資金使用計劃的基本依據(jù)降低經(jīng)營風(fēng)險，無疑具有十分積極的作用。第一，合作歷程1987年，萬科開始財務(wù)電算化，請某廠商專門開發(fā)了一套基于小型機的核算系統(tǒng)1995PC需要，1997年，萬科選擇金蝶基于W'mdows平臺的財務(wù)軟件。1999年，萬科開始引入目標(biāo)成本管理方法2000K／3現(xiàn)了集團基礎(chǔ)財務(wù)資金結(jié)算和成本管理2001年62002年底，萬科利用該系統(tǒng)對全部80多個項目的目標(biāo)成本和實際成本進行比較，產(chǎn)品的單位成本誤差控制在30元以內(nèi)100元都是常見的2003年，萬科全部結(jié)算面積要達到150萬平方米，創(chuàng)歷史新高。2006年6月26日，萬科進一步與金蝶軟件簽署合作協(xié)議，使萬科的集團財務(wù)及房地產(chǎn)行業(yè)的特色成本管理系統(tǒng)將全面構(gòu)筑在金蝶EAS(EnterpriseApplicmionSuRe企業(yè)應(yīng)用套件)上。第二，組織變革萬科原來設(shè)有一個預(yù)決算部，沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部這是萬科在成本管理方面的一次變革原來，預(yù)決算部只側(cè)重于做合同的預(yù)算決算和工程招標(biāo)，而把成本管理方面的責(zé)任扔給了財務(wù)部其實，財務(wù)部對具體的工程預(yù)決算并不是很懂行，很難把握成本的降低點在哪里。并理順成本管理的職責(zé)為：成本管理部負責(zé)對成本進行管理、財務(wù)管理部負責(zé)對利潤狀況進行管理銷售部負責(zé)對銷售狀況進行管理等而財務(wù)部依然也要承擔(dān)相當(dāng)?shù)某杀竟芾砺毮芤驗檫€有很多成本并非通過項目合同直接產(chǎn)生的，像財務(wù)費用稅金整個公司的管理費用等所以，財務(wù)部門更側(cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。第三，應(yīng)用亮點1)資金集中管理，解決集團跨地域的資金管理問題通過金蝶EAS系統(tǒng)集中管理各地公司的賬戶，達到了集團統(tǒng)一監(jiān)管、集團總體掌控資金流量流向余額各一線公司首先向集團資金中心申請付款，集團嚴格按照資金預(yù)算進行審批，所有支付由集團資金中心通過銀企直聯(lián)平臺統(tǒng)一對外支付，提高了集團資金使用效率，解決了集團跨地域的資金管理問題。2)了解項目動態(tài)成本和利潤狀況，使決策更加準(zhǔn)確金蝶EAS房地產(chǎn)成本系統(tǒng)的應(yīng)用，如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在各個城市的分公司每天都可以異地實時了解集團的成本和資金動向，信息遠程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。3)資金系統(tǒng)和總賬的無縫集成，所有資金單據(jù)均自動生成憑證資金管理系統(tǒng)本身與財務(wù)的集成主要體現(xiàn)在資金管理系統(tǒng)的收付款單生成會計憑證收付款單生成結(jié)算單結(jié)算單生成會計憑證利息單生成會計憑證手續(xù)費生成會計憑證等。4)系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)根據(jù)房地產(chǎn)成本系統(tǒng)的單據(jù)自動生成。通過EAS房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，財務(wù)部門提出財務(wù)成本核算的要求，成本部門對成本的核算做出相應(yīng)調(diào)整，在核算動態(tài)成本的同時，自動形成財務(wù)成本數(shù)據(jù)，使成本核算既滿足成本分析控制的要求，又滿足財務(wù)核算的要求這樣不僅避免兩個部門做重復(fù)勞動，同時財務(wù)成本數(shù)據(jù)能夠直接聯(lián)查到成本系統(tǒng)，追根溯源到業(yè)務(wù)單據(jù)，從而在面對稅務(wù)和會計師事務(wù)所審計的時候，所有財務(wù)數(shù)據(jù)都有據(jù)可查，得兩個成本數(shù)據(jù)可以相互對照。第四，應(yīng)用效果該系統(tǒng)對萬科成本管理的改善：各項目成本數(shù)據(jù)集中反饋，即時了解項目動態(tài)成本和利潤狀況，項目定位和領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確；工程和材料采購合同條款、合同價集團內(nèi)互相借鑒：類似項目之間很方便進行比較，挖掘成本降低潛力；及時統(tǒng)計變更簽證的造價，實現(xiàn)可控；成本數(shù)據(jù)與財務(wù)之間相互調(diào)用，協(xié)調(diào)高效。1)總體成本降低。顯性成本的降低主要體現(xiàn)在，通過賬號管理，集中付款，由異地付款變?yōu)橥歉犊睿?jié)約了銀行交易財務(wù)費用。隱性成本的降低主要體現(xiàn)在：人力資源的需求量變化不大等。2)187～8數(shù)倍，但資金管理中心始終保持了最初的6名員工。3)(實際結(jié)算成本與目標(biāo)成本的差異)由原來的100元／平米左右降低至目前的30元／平米上下。4)加大了管理層的管理幅度，管理層能及時了解企業(yè)的整個經(jīng)營情況，及時做出正確的決策，提高公司管理水平。2001年9SAPHR13個分公司。、人員主數(shù)據(jù)、考勤、工資運算、培訓(xùn)管理模塊、人力資源分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等。采用分步實施的方式，2002年6月11日，萬科SAPHR項目正式上線。首先是在集團內(nèi)部全面替換舊的系統(tǒng)，實現(xiàn)組織管理主數(shù)據(jù)管理和工資計算的科學(xué)管理，及實施了培訓(xùn)模塊第二階段完成了剩余其他模塊項目覆蓋了萬科人力資源部的全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，SAPHR項目已經(jīng)為萬科建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定準(zhǔn)確的人力資源信息平臺，實現(xiàn)了跨地域跨硬件平臺的人力資源管理系統(tǒng)，員工的人事信息組織結(jié)構(gòu)管理考勤管理工資核算形成有機的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)提供了及時、準(zhǔn)確的人力資源信息。萬科信息化系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗總結(jié)由以上各子系統(tǒng)的解決方案的介紹和應(yīng)用效果的評述可以看出，萬科的信息化應(yīng)用是很成功的，存在許多值得學(xué)習(xí)的地方她的經(jīng)驗不僅可以指導(dǎo)其它房地產(chǎn)企業(yè)在實際業(yè)務(wù)中借鑒學(xué)習(xí)，對于行業(yè)及政府部分也可掌握相關(guān)信息，便于宏觀調(diào)控。(1)信息化規(guī)劃方面第一，整體規(guī)劃分步實施第二，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的態(tài)度一定要確認明朗并在逐步落實中全力支持。第三，一個中心，兩個重點以企業(yè)價值鏈為中心，以明確目標(biāo)全面運用為重點。第四，把信息化作為一個管理問題來對待，應(yīng)充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門充分參與的積極性，只是由IT部門在推動，效果欠佳，進展緩慢。(2)實施方面長時間的執(zhí)行，這里面涉及到大量的數(shù)據(jù)。而且我們的業(yè)務(wù)人員往往做完了事，把信息錄入作為一種負擔(dān)所以建議把這個流程契合到系統(tǒng)中去，在他做事的過程當(dāng)中，就能夠得到這個數(shù)據(jù)，這是一個循序漸進的過程，如果企業(yè)沒有建立一套流程系統(tǒng)，效果是不會好的。第二，與項目支持者參與者要多溝通在傳遞關(guān)鍵書面文件與表格的同時要加(盡量不要用長篇大論的技術(shù)術(shù)語)。建議對參與項目，或受項目影響的所有項目成員提供一份項目綜述(從計劃到部署)總之，IT人員應(yīng)多花一些時間來指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門了解項目執(zhí)行的步驟。第三，要勇于改變長期養(yǎng)成的工作習(xí)慣有些員工在工作中多年養(yǎng)成的習(xí)慣要在一時之間改變，需要采取一些方式方法對于突然而來的變革，有些畏縮特別是在實施期間，還處于加大工作量階段，甚至?xí)械钟|。建議要在項目啟動前做好思想工作。第四，在向?qū)嵤┤藛T提需求前，能結(jié)合工作情況，從實際出發(fā)，把握需求的迫切程度。先解決最基本、最核心的部分。實施人員最好能參與制定、引導(dǎo)。第五，重視風(fēng)險評估風(fēng)險評估是項目計劃的一部分可以在團隊中進行頭腦風(fēng)暴，收集可能的風(fēng)險因素，然后設(shè)法規(guī)避這些風(fēng)險這項工作不僅可以幫助你在正式開始前充分了解項目的軟肋所在更可以避免項目脫離原來軌道，減少不必要的麻煩。第六，遵循標(biāo)準(zhǔn)的項目管理流程缺乏合理的流程會抬高項目風(fēng)險，加大項目失敗的可能性，最終導(dǎo)致無法在限定的時間與預(yù)算內(nèi)完成項目在制定良好的項目管理流程能助你提高項目效率，并及時捕捉到項目執(zhí)行過程中的各種問題，控制風(fēng)險IT人員與項目經(jīng)理應(yīng)事先建立可重復(fù)的流程來進行項目規(guī)劃資源分配與成員溝通。這樣才能保障項目所能產(chǎn)生的回報與成效。(3)人員方面信息化的應(yīng)用是員工工作方式的變革，人是決定性的因素。能否發(fā)揮應(yīng)有作用，和人的工作是否落實到位有很大關(guān)系。第一，人員的精簡性。整個萬科信息中心只有10來個人，他們卻維系著整個萬科的IT信息運作。第二，人才的培養(yǎng)既懂信息技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，是缺少的從項目規(guī)劃階段，就應(yīng)開始著手準(zhǔn)備、培養(yǎng)。(4)注意第一，萬科客戶信息化之所以能取得不錯的成效，關(guān)鍵在于有統(tǒng)一的客戶理念并能不斷貫徹理念到實際業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)理念是信息系統(tǒng)的靈魂，信息化的手段主要用在輔助固化這些理念并拓展具體業(yè)務(wù)開展的方式與手段很難想象一個企業(yè)僅靠單純的信息化軟件，就能實現(xiàn)如此的成就。第二，在現(xiàn)實環(huán)境中，信息化的未來不完全是規(guī)劃出來的，很多時候需要在發(fā)展中解決問題，持續(xù)的跟進能力往往是最終成功的關(guān)鍵因素。第三，基礎(chǔ)建設(shè)可靠、穩(wěn)定、安全，高效和通暢是信息化建設(shè)的最基本保證。第四，信息化的道路是一個漫長長的道路，需要慢慢去打造不要總是希望一步到位，應(yīng)明白欲速則不達。第五，系統(tǒng)建設(shè)必須要了解業(yè)務(wù)，再滿足業(yè)務(wù)。結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定合理的信息化目標(biāo)。lT供應(yīng)商每家供應(yīng)商都有其最擅長的領(lǐng)域深入研究其提供的解決方案，是否能有效解決公司瓶頸。IT方案未必滿足需求，僅通過它們來進行信息化建設(shè)是不夠的最好能有專業(yè)的外部資源來提供整體信息化建設(shè)的規(guī)劃和咨詢服務(wù)。第八，信息化建設(shè)不可以照搬別人的實踐一再告誡我們，企業(yè)信息化沒有固定模式，也不能靠模仿得來企業(yè)情況千差萬別，信息技術(shù)和產(chǎn)品也多種多樣，選擇什么樣的技術(shù)方案要根據(jù)企業(yè)實際情況來決定，并認真組織實施。第九，保障信息安全問題信息安全問題要引起高度重視建議企業(yè)加強信息安全意識，把安全管理、相關(guān)法規(guī)完善起來?，F(xiàn)存問題及解決設(shè)想萬科信息化系統(tǒng)的現(xiàn)存問題(1)以CRM-地區(qū)公司的項目上，使用系統(tǒng)就僅僅用來給客戶打銷售單，仍然有很多環(huán)節(jié)還是手工去做。這就是在系統(tǒng)上線前期，應(yīng)用推廣沒有做到位導(dǎo)致。(2)新公司項目中實施應(yīng)用，這無疑大大縮短了新區(qū)