工作分析教案課程

案例

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，乍間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干

凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文，車間主任顧不上去查任職說明收上

的原文，就找來?名服務工來做清掃工作，但服務工同樣也拒絕，理由是任職說明書里同樣也沒有包括

這一類的工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅

服務工說要解雇他，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是一做完后

馬上向公司投訴。

■有關(guān)人員看了這投訴后，審閱了這三類人員的任職說明書：

■機床操作工：規(guī)定操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地

板。

■服務工：有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務。但也沒提

及清掃工作。

■清雜工：包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間從正常工人下班以后開始。

■在實際工作中，你是否也遇到過相類似的問題。

■是否考慮過原因所在，如何解決？

討論：

■為什么有人工作量很大，做也做不完？

■為什么有人沒活干，整天喝茶、看報紙、上

■網(wǎng)、玩游戲？

■為什么有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人負？

■為什么有工作沒人去做？貽誤戰(zhàn)機？

■為什么招聘的員工會常常不符合要求？

第一章工作分析概述

■第一節(jié)工作分析概述

一、工作分析的含義

＞蒂芬和麥格米克認為，工作分析是針對某種目的，通過某種手段來收集和分析與工作相關(guān)的各

種信息的過程。

＞高培德和阿特齊森認為，工作分析是組織的一項管理活動，旨在通過收集、分析、綜合管理有

關(guān)工作方面的信息，為組織計劃、組織設計、人力資源管理和其他管理職能提供基礎(chǔ)性服務。

＞格雷?代斯勒認為，工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過這一程序，我們可以確定某一工作

的任務和性質(zhì)是什么，以及哪些類型的人適合被雇傭來從事這一工作。

＞本書的觀點：

＞從組織層面看：工作分析就是站在企業(yè)的角度，側(cè)重于從宏觀層面進行分析與研究企業(yè)的組織

結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和崗位體系。

＞從崗位層面看：工作分析側(cè)重于微觀角度，即通過系統(tǒng)分析的方法來確定具體崗位的職責、工

作范圍以及勝任該崗位工作所需要的知識和技能的過程。

二、工作分析中的術(shù)語

■1、組織：

-2、組織結(jié)構(gòu)：構(gòu)馬組織各要素的排列組合方式，即組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的

一種人與事、人與人的相互關(guān)系。

■3、流程：為完成某一目標或任務而進行的一系列有序活動的集合。

■4、崗位體系：組織內(nèi)所有崗位按照?定結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合。

■崗位：即職位，是某人所從事的職責及任務的規(guī)定。如培訓專員

■職責：是指個體所從事的工作的主要組成部分，它一般由一些相關(guān)的任務構(gòu)成。

■任務：個體從事工作活動的單元。某項職責一般由一系列的任務構(gòu)成。

第二節(jié)工作分析的內(nèi)容

一、組織層面工作分析的內(nèi)容

基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的組織層面工作分析

基于流程再造的組織層面工作分析

基于崗位再設計的組織層面工作分析

二、崗位層面工作分析的內(nèi)容

WHO：由誰來做

WHAT：此項工作做什么

WHY：為什么要完成這項工作

WHEN：_L作何時做

WHERE：工作在哪里做

HOW：工作如何做

WHICH：完成工作需要哪些條件

第三節(jié)工作分析的歷史、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

一、組織層面工作分析的發(fā)展及變化趨勢

（-）發(fā)展歷史：古典管理理論時期

行為組織理論時期

■行為組織理論是基于人際關(guān)系學、行為科學理論等一系列“以人為本”的思想的組織理論，因此這

一類型的組織理論的出現(xiàn)，使組織結(jié)構(gòu)的設計更具人性化。

現(xiàn)代組織理論時期

■現(xiàn)代管理理論中，有代表性的主要有：社會系統(tǒng)理論、權(quán)變理論、決策理論、系統(tǒng)管埋理論、

經(jīng)驗主義理論、管理科學理論、社會技術(shù)系統(tǒng)理論、管理程序理論、行為科學理論等等。

■組織結(jié)構(gòu)、流程對工作效率和競爭力的重要使企業(yè)更加注重對組織結(jié)構(gòu)、流程形式的優(yōu)化調(diào)

整，大幅度提高了組織層面工作分析的重要性。

（二）現(xiàn)狀

■現(xiàn)在的組織形式多樣化、人性化、靈活化，流程更加多變化、效率化，兩者的發(fā)展不同程度上

推動了組織層面工作分析的進步，使組織層面工作分析與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密，真正意義

上體現(xiàn)了企業(yè)宏觀層面工作分析的重要性。

（三）變化趨勢

■網(wǎng)絡化組織與外包

■虛擬化組織

■SOHO一族

（四）組織層面工作分析在中國的發(fā)展

對于?些起步較早的企業(yè)來說，其崗位層面工作分析已經(jīng)做得比較出色，因此組織層面的工作分析

開始在其中發(fā)揮巨大的作用。

無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，隨著組織的發(fā)展將實行著組織層面的工作分析。

二、崗位層面工作分析的發(fā)展及變化趨勢

（-）發(fā)展歷史

■第二次世界大戰(zhàn)以后至今，在各國學者的不斷努力下，工作分析的理論和方法F1趨完善，工

作分析在人力資源管理體系中的基礎(chǔ)地位也得以確立并逐步加強。一系列工作分析方法被開發(fā)

出來，注重科學性與實用性的同時，逐漸呈多樣化和系統(tǒng)化的發(fā)展態(tài)勢。

變化趨勢

■新職位的誕生與舊職位的退去

■各種資質(zhì)認證對工作分析的影響

■項目化和團隊化管理

■職業(yè)精神的提高

■工作分析這門科學進入我國的時間比較晚，從建國后才被正式引進，而且由于國情因素，工作

分析在我國的發(fā)展速度并不快，直至90年代后才開始逐漸開始受到重視并步上正規(guī)。

90年代前我國企業(yè)的工作分析發(fā)展狀況

90年代后我國企業(yè)的工作分析發(fā)展狀況

（二）趨勢

■1、網(wǎng)絡化組織與外包

■2、虛擬化組織

-3、SOHO族

第二章組織層面工作分析概述

■一、組織層面工作分析的含義與作用

■（一）、含義

■組織層面工作分析：在企業(yè)的角度從宏觀層面進行分析與研究，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、

崗位體系三個主要研究對象。

■（二）、組織層面工作分析的作用

■I、實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞

■2、提高企業(yè)競爭力（提高效率與執(zhí)行力）

二、基于戰(zhàn)略的組織層面工作分析

■（一人戰(zhàn)略的定義

■最早源于軍事和生物界，siraiegy來源于希臘語stralegos,意思為將軍，即“對資源的有效利用加

以規(guī)劃以摧毀敵人

■生物界的競爭戰(zhàn)略是優(yōu)勝劣汰，適者生存。

■最早把戰(zhàn)略引入企業(yè)的是錢德勒，即“確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途衿和為實現(xiàn)這些目標

進行資源分配?！?/p>

■戰(zhàn)略定義可謂百家爭鳴：

■戰(zhàn)略作為確定組織使命的手段，要明確組織的長期目標、活動程序和資源分配的優(yōu)先級。

■戰(zhàn)略作為一種事先的計劃，是對未來行動方案的說明和要求。

■戰(zhàn)略是一種計策

■戰(zhàn)略是一種模式

■戰(zhàn)略是一種定位

■戰(zhàn)略是一種觀念

總之，戰(zhàn)略上一個組織長期發(fā)展方向和范圍。

■企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位。（波特）

■戰(zhàn)略的主旨在于限制企業(yè)的競爭范圍。

■戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。

在思維上，戰(zhàn)略是一種觀念卻意向。

戰(zhàn)略：就是指在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。

（二人戰(zhàn)略的性質(zhì)

■全局性

■長遠性

■方向性

■競爭性

■綱領(lǐng)性

■風險性

（三）、戰(zhàn)略的層次性

■公司級戰(zhàn)略：多元化、并購、重組、聯(lián)盟、國際化

■事業(yè)部級競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、重點集中

■職能級戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

■差異化戰(zhàn)略：星巴克咖啡、麥當勞、H本山德利啤酒，伊云礦泉水。

■差異化是由消費者來決定的。

■低成本戰(zhàn)略：格蘭仕、可口可樂和百氏可樂。

（四）戰(zhàn)略的作用

■1、明確企業(yè)發(fā)展的軌道

■2、幫助企業(yè)集中力量：協(xié)調(diào)行動。

■3、明確企業(yè)的發(fā)展目標。

-4、提升組織的快速反應能力。

（四）、戰(zhàn)略與組織層面工作分析的關(guān)系

■戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

■戰(zhàn)略與流程

■戰(zhàn)略與崗位體系

第三章基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的組織層面工作分析

■一、組織概述

■（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的含義

■1、組織：包括有形要素和無形要素

■2、組織結(jié)構(gòu)：構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，即組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的

一種人與事、人與人的相互關(guān)系。

■3、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設計。

■靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：只對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化設計。

■動態(tài)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的優(yōu)化設計。

（二）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則

■1、目標統(tǒng)一性原則

■2、分工與協(xié)作原則

■3、管理幅度原則

■4、責權(quán)利統(tǒng)一原則

■5、命令統(tǒng)一原則

■6、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則

■7、精于高效原則

■8、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則

■9、均衡性原則

■管理幅度：一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的人數(shù)。

■管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導作用的是管理幅度。

■管理幅度首先是由古典管理學派提出的。

■英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導人所直接領(lǐng)導的下級人員

不應超過5?6人。

■早期關(guān)于管理幅度設計的思想特點：

■（1）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；

■（2）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織

設計中推而廣之。

后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務，管

理幅度千差萬別，I因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見

解和方法。

影響管理幅度的因素

■1、主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力

■2、工作本身的性質(zhì)

■3、工作的類別

■4、管理者和下屬人員的傾向性

■5、組織溝通的狀況

■6、組織環(huán)境和組織自身的變化速度

總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務

就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的

管理幅度。

■集權(quán)與分權(quán)

■權(quán)利：影響他人的能力，專長權(quán)、個人影響權(quán)

■集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的某中。

■分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的?定程度的分散。

■衡量集權(quán)與分權(quán)的標志如下：

■1、決策的數(shù)量

■2、決策的范圍

■3、決策的重要性

■4、決策的審核

影響集權(quán)與分權(quán)的因素

■1、決策的代價

■2、政策的一致性

■3、組織的規(guī)模

■4、組織的成長方式

■5、管理哲學

■6、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)

-7、控制技術(shù)與于段

■1、組織中的集權(quán)傾向：組織的發(fā)展歷史、領(lǐng)導的個性、政策統(tǒng)一與行政效率

■2、過分集權(quán)的弊端：

■降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情。

■3、分權(quán)的標志及其影響因素

■分權(quán)的關(guān)鍵在決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。

■分權(quán)標志：低層決定多，少受檢查，高層受低層影響多

■分權(quán)途徑：制度分權(quán)與主管授權(quán)。

■組織規(guī)模的擴大、組織活動的分散化以及培養(yǎng)后備管理隊伍的需要，都對分權(quán)提出要求。

(三)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標

■縱向看有利于形成一個從上而下指揮自如的統(tǒng)一的經(jīng)營管理指揮系統(tǒng)，橫向上有利于形成各部

門的工作相互配合，使企業(yè)形成一個有機的整體，從而更好的調(diào)動全體員工的積極性，促進企

業(yè)各項任務的順利完成。

二、基丁?組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作分析的組織與實施

■(-)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需求分析

■企業(yè)自身陷入困境

■企業(yè)狀況良好，期望飛越

(-)組織結(jié)構(gòu)診斷

■效能：組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、滿足名尸需要所起的作用。

■戰(zhàn)略制定實施情況、E標是否合理、客戶滿意度

■效率：組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值的過程中的發(fā)揮的能力。

■計劃完成情況、部門定位、員工滿意度

■安全：

■財務、質(zhì)量、經(jīng)營

組織結(jié)構(gòu)常見的問題

■部門定位不清晰

■結(jié)構(gòu)設計不合理

■因人設崗現(xiàn)象較為嚴重

■權(quán)責設計不匹配

(三)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的程序和內(nèi)容

■1、確定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的

■影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的主要權(quán)變因素：

■戰(zhàn)略、外部環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段

■2、職能分解與優(yōu)化

■3、組織結(jié)構(gòu)框架優(yōu)化：

■從局部到整體、從整體到局部、以業(yè)務流程為中心。

■4、縱橫向管控、協(xié)調(diào)關(guān)系的確立

■5、運行保障調(diào)整：

■管理規(guī)范的完善、配套規(guī)章制度的調(diào)整、人員配備與培訓

■6、反饋和修正

（四）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中的注意問題

-1、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過渡性。

■2、組織結(jié)構(gòu)中的人性因素?？s小單元、適度分權(quán)

-3、組織結(jié)構(gòu)的合適性。

第四章基于業(yè)務流程再造的組織層面工作分析

■第一節(jié)流程再造概述

■一、流程再造的概念

■流程：為完成某一目標或任務而進行的一系列有序的活動的集合。

■特點：目的性、有序性

■（-）業(yè)務流程和管理流程

■業(yè)務流程：是工作流，是業(yè)務和業(yè)務之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。

■管理流程：是管理工作流，是管理工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。

■（三）業(yè)務流程再造（BPR）

■以業(yè)務流程為改造對象和中心，以客戶需求和滿意庾為目標，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本的再思

考，和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實

現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型

組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。

■佩帕德和羅蘭提出了不同的看法：

■他們認為業(yè)務流程再造有兩種途徑：

■系統(tǒng)化改造法：分析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建新流程，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程

基礎(chǔ)上創(chuàng)建新流程。

■全新設計法：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程C

二、流程冉造的思想理念

■（-）實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變。

■（-）注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。

■（三）建立扁平化組織。

■（四）充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。

■（五）面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。

■（六）利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。

三、流程再造的功能

■（一）整合跨職能流程

■（-）強化對客戶有價值的業(yè)務流程

■（三）強化企業(yè)風險管理

■（四）優(yōu)化與節(jié)約成本

四、流程再造的原則

■1、以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

■2、最高管理層具備改革的決心和戰(zhàn)略愿景。

■3、確認核心流程，進行規(guī)劃和再設計業(yè)務流程。

■4、組織進行相應的配套變革

■5、建立通暢交流渠道的同時，注重流程的持續(xù)改進。

■第二節(jié)基于業(yè)務流程再造的工作分析的組織與實施

■一、業(yè)務流程再造需求分析

■(一)積重難返的企業(yè)

■(二)狀況一般的企業(yè)

■(三)輝煌時刻的企業(yè)

■二、業(yè)務流程診斷

■(-)關(guān)鍵業(yè)務流程的選擇

■企業(yè)跨職能部門的業(yè)務流程、績效低的流程、對客戶滿意度影響程度高的流程。

-具體方法

■1、績效表現(xiàn)一重要性矩陣法

■將組織績效與流程選擇直接掛鉤。

■2、流程優(yōu)先矩陣法

■通過對企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務流程對企業(yè)成功的影響程度進行打分，反映不同流程對企業(yè)價值的

不同貢獻程度，最終挑出關(guān)鍵業(yè)務流程的方法。

■3、成本一收益矩陣法

■主要考杳擬再造流程的價值貢獻和再造過程可能消耗的成本兩個因素。

■4、學習五角星法

■客戶

■供應商

■員工

■標桿

■咨詢顧問

■(-)發(fā)現(xiàn)、研究現(xiàn)有流程存在的問題

-1、魚骨分析法

■2、標桿法

■通過企業(yè)現(xiàn)狀流程與一流標桿流程的比較分析，確定存在的問題與差距，思考改進策略與措施

的一種方法。

■明確清理的流程，界定流程和團隊，繪制理解分析現(xiàn)有流程，調(diào)整流程的不合理部分，設計標

桿調(diào)研體系，收集信息，分析調(diào)研結(jié)果，設計、實施新流程。

■3、基于活動的成本分圻法

■是了解公司業(yè)務流程的問題情況，尤其是流程成本和耗費資源方面問題情況的一種有效工具。

■直接的質(zhì)量成本：

■間接的質(zhì)量成本：

-4、質(zhì)量功能展開法：從客戶需求的角度出發(fā)，把需求分解到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的各個步驟和職能

部門中，比較流程現(xiàn)狀，從而比較直接地診斷出流程問題。

■5、時間動作調(diào)研法

■6、帕累托圖

■2080原則

■三、業(yè)務流程再造的步驟與方法

■(-)業(yè)務流程再造的步驟

■1、在業(yè)務流程診斷的基礎(chǔ)上，針對流程存在的問題提出主要的變更建議，對所提出的建議進行

深度分析與比較，上報企業(yè)的高層領(lǐng)導以征求其看法和意見。

■2、經(jīng)過高層領(lǐng)導者通過后，擬訂新的業(yè)務流程方案。

■3、當新流程方案擬訂且描述后，需要對擬訂的方案進行驗證。

4、試點結(jié)束后，企業(yè)就需要將優(yōu)化后的新流程逐步引入實施，在企業(yè)中逐步推廣。

（-）業(yè)務流程再造的方法

ESIA：

E：eliminate,消除

S：simply,簡化

I：integrate,整合

A：automate,自動化

消除簡化整合自動化

過量生產(chǎn)表格工作臟活

等待時間程序團隊難活

運輸溝通顧客險活

加工技術(shù)供應商乏味的工作

庫存工作流數(shù)據(jù)采集

缺陷/失誤流程數(shù)據(jù)傳送

重復問題區(qū)域數(shù)據(jù)分析

■重排格式

■檢驗

■協(xié)調(diào)

■四、業(yè)務流程再造效果與效率評估

■（一）流程的效果與效率

■I、流程的效果是指多大程度上滿足了最終顧客的需求，多大程度上滿足了內(nèi)部顧客關(guān)于投入的

要求，供應商的投入多大程度上滿足了流程的要求。

■2、流程的效率：每單位產(chǎn)出所耗費的資源，總流程成本中真實價值增加成本所占的比例、流程

的循環(huán)時間等。

■（二）效果的評估

■邁克爾波特，提出的流程增值分析模型。

■區(qū)分作業(yè)活動是否為企業(yè)增值的環(huán)節(jié)，并根據(jù)作業(yè)的煙值屬性將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作

業(yè)。

■增值作業(yè)：為顧客增加價值的作業(yè)。

■非增值作業(yè)：無法增加顧客價值的作業(yè)。

■非增值作業(yè)活動不能一概否認，要把無效的非增值作業(yè)活動數(shù)量最小化。

■（三）效率的評估

第五章基于崗位再設計的組織層面工作分析

■第一節(jié)崗位再設計概述

■一、概念

■（一）崗位：即職位，是某人所從事的職責及任務的規(guī)定。

■特征：

■崗位是客觀存在的，而不是人們的主觀產(chǎn)物

■崗位是以事為中心來設置的，而不是因人設崗的

■任何一個崗位都要有合適的人去擔任，才能實現(xiàn)其功能。

二）崗位設計

■崗位設計即對組織的崗位配置情況以及崗位自身的要素進行規(guī)范、優(yōu)化、確定的過程C

■1、崗位層面的崗位設計：從崗位本身出發(fā)，對崗位的職能職責、權(quán)限以及需要的知識、技能、

能力素質(zhì)等諸多因素遂行分析并規(guī)劃設計。

-2、組織層面的崗位設計

■對組織內(nèi)部崗位的配置情況作出規(guī)劃和設計。

（三）崗位再設計

■為了配合組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務流程再造的需要，按照一定的原則，在已有崗位的基礎(chǔ)上對崗位

進行重新設計的動態(tài)過程。

二、崗位再設計的內(nèi)容

■（-）工作內(nèi)容設計

■工作廣度、深度、完整性、自主性、反饋性

-《二〉崗位職責設計

■1、崗位責任

■2、崗位權(quán)力

■3、工作方法

■4、相互溝通

■5、合作

■（三）工作關(guān)系設計

■三、崗位再設計的基本原則

■（-）系統(tǒng)原則

■（二）因事設崗原則

■（三）整分合原則

■（四）最少崗位數(shù)原則

■（五）規(guī)范化原則

■（六）動靜結(jié)合原則

■（七）能級原則

■（八）一般性原則

■（九）客戶導向原則

四、崗位再設計的目標

■（一）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖

■（二）適應組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務流程再造的需要。

■（三）為員工能力開發(fā)提供平臺。

五、崗位再設計應該考慮的因素

■1、組織的目標和功能

■2、組織結(jié)構(gòu)

■3、工作流程

-4、技術(shù)、工藝、設備的要求

■5、工作環(huán)境

■6、工作時間

■7、對員工的開發(fā)與激勵

第二節(jié)基于崗位再設計的工作分析的組織與實施

■一、崗位設置問題診斷

■（-）崗位設置診斷的主要內(nèi)容

■1、崗位設置診斷的主沐

■管理咨詢公司及外部專家擔任

■1）對環(huán)境和習慣的習以為常使企業(yè)自身難以發(fā)現(xiàn)真正的問題。

■2）企業(yè)內(nèi)部利益之間的沖突，不便于企業(yè)如實地揭示問題和界定責任。

■3）一些外在的現(xiàn)象往往被認為是制約企業(yè)生存與發(fā)展的因素。

■2、崗位設置診斷的原則

■客觀性原則

■動態(tài)適應的原則

3、崗位設置診斷的內(nèi)容

-1）診斷組織內(nèi)是否存在職能職責的缺乏或重疊，主要維度包括：

■崗位設置能否完成部門職責？

■崗位名稱是否與其職責相對應？是否有名無實？

■崗位設置是否存在多頭領(lǐng)導和越級指揮的問題？

■各崗位之間的相互關(guān)系是否健全、合理？是否能在實際中實施

■工作崗位的職責是什么？需要完成哪些工作任務？

■任職者的工作安排是否飽和？是否需要增加其他工作？

■任職者是否有足夠的生源完成工作任務？

■任職者是否能在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作？是否需要增加人員？

■工作崗位相互關(guān)系是否清楚、合理？

2）診斷組織內(nèi)人員與崗位是否能合理匹配，主要維度包括：

■是否按照人員編制定員？是否存在因人設崗

■各部門主管與下屬比例是否恰當？

■各崗位的人數(shù)設置是否合理？是否恰當？

3）診斷組織內(nèi)人員發(fā)展問題，主要維度包括：

■崗位職責是否能調(diào)動員工的積極性？

■崗位體系是否為員工的晉升安排了通道？

■是否有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展？

（二）崗位設置的常見問題

■1、多頭領(lǐng)導

■2、副職設置過多

■3、崗位復朵、更登

■4、以技術(shù)崗位或業(yè)務崗位代替行政管理崗位

■5、缺少崗位晉升路線

二、崗位再設計的方法

■（一）傳統(tǒng)的崗位再設計方法

■1、機械型崗位再設計方法

■強調(diào)找到一種使效率最大化同時最簡單的方式來對工作進行組合，即降低工業(yè)的復雜程度，以

使工作簡單化。

■2、生物型崗位再設計方法

■用于體力要求比較高的職位的崗位再設計，目的是降低某些特定的職位對于體力的需求，從而

使得任何人都能夠完成這些職位上的工作。

■3、知覺運動型崗位再設計方法

■關(guān)注人的心理能力和心理局限。是確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理局限.通常是

通過降低工作對于信息加工的要求，來改善工作的可靠性和安全性。

（二）激勵型的崗位再設計方法

■強調(diào)通過工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等方式來提高工作的激勵性。

■1、工作輪換

■將員工由一個崗位調(diào)到另一個崗位以擴展其經(jīng)驗的培訓方法。

■工作輪換的優(yōu)點：

■（1）、豐富工作內(nèi)容，減少員工對工作的枯燥單調(diào)感，提高員工的工作積極性。

■（2）員工能學到更多的技能，提高對環(huán)境的適應能力，同時也為員工的生涯設計提供參考。

■（3）有助于員工認清本職工作與其他部門工作的關(guān)系，從而理解本職工作的意義，提高工作積

極性。

■（4）使管理部門在安徘工作、應付變化、人事調(diào)動上更具彈性。

■（5）降低員工的離職率。

■工作輪換的缺點：

-增加了訓練員工的成本。

■在輪換工作的初期效率較低。

■增加管理人員的工作量和工作難度。

■2、工作擴大化

■工作擴大化在橫向水平上增加崗位工作任務的數(shù)目或變化性，將原來狹窄的工作范圍，頻繁重

復的情況加以改善，使工作多樣化。

■具體表現(xiàn)形式：

■延長工作周期

■增加工作內(nèi)容

■包干負責制

■3、工作豐富化

■關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面，有利于在工作特征上得到改進。

■五種表現(xiàn)方式：

■任務組合

■建構(gòu)自然性的工作單元，使員工能獨立負責一個有意義的工作整體而非僅僅一個環(huán)節(jié).

■建立員工——客戶關(guān)系

■縱向擴充工作內(nèi)涵，不僅要做執(zhí)行性的工作，還有一定的控制權(quán)。

■開放反饋的渠道，使員工不僅能夠知道自己的績效，還可以知道自己在工作上的變化,

（三）人性化的崗位冉設計方法

■1、自主性工作團隊：對工作有很高的自主管理權(quán)，包括集體控制工作速度、任務分派、休息時

間安排、工作效果的檢查方式等，甚至可以有人事挑選權(quán)，團隊中成員之間互相評價績效。

自主性工作團隊三個特征

■團隊成員間的工作相互關(guān)聯(lián)，整個團隊最終對產(chǎn)品負貨。

■團隊成員擁有多種技能，能執(zhí)行團隊中絕大部分甚至所有的工作任務。

■績效的反饋與評價是以整個團隊為對象的。

2、工作生活質(zhì)量

■即管理者與員工聯(lián)合決策，合作和培植相互尊重的過程。

■工作生活質(zhì)量的內(nèi)容：

■1）滿足員工參與管理的要求，企業(yè)領(lǐng)導者應當鼓勵員工積極地參與企業(yè)的管理和決策活動。

■2）滿足員工對工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富有意義的需求。

■3）滿足員工輪流進行工作和學習的要求，幫助員工學習新知識、掌握新技能。

■4）滿足員工個人享有更多非物質(zhì)激勵的需求，給員工提供更多的發(fā)展空間。

3、靈活的工作時間制度

■1）壓縮每周工作天數(shù)。

■2）彈性工作制。

■3）非全時工作制。

三、崗位再設計過程中需要注意的問題

■1）針對管理層次過少導致管理幅度過大的問題，企業(yè)可以設中間層管理人員實現(xiàn)上傳下達，做

好上下級之間的溝通。

■2）針對企業(yè)的部門職能劃分不合理、組織結(jié)構(gòu)不健全的情況，企業(yè)應該對各個職能進行分析，

把相近的職能劃分到一個部門，性質(zhì)不同的職能放在不同的部門。

-3）針對組織職責不清問題，企業(yè)應在進行分析的基礎(chǔ)上，嚴格界定各部門的職能，明確各部門

的職責。

-4）針對組織業(yè)務流程不合理的問題，企業(yè)應在科學分析的基礎(chǔ)上按照流程精簡的原見，對其進

行崗位改進或重塑，通過改變作業(yè)或服務的順序，減少流程周轉(zhuǎn)時間。

■5）針對崗位設置不合理和崗位職責不清的問題，企業(yè)應在分析的基礎(chǔ)上對不合理的崗位進行重

新設置或撤銷，明確各個崗位的職責和權(quán)限。

■6）針對員工對自己的工作職責、權(quán)限和職位晉升路線不明確的問題，企業(yè)應該建立明確的層次

結(jié)構(gòu)圖。

第六章崗位層面工作分析概述

■第一節(jié)崗位層面工作分析的前提

■一、工作分析的需要

■（一）實施工作分析的時機選擇

■1、組織體制上的變革

■2、組織結(jié)構(gòu)上的變革

■3、新技術(shù)、新方法、新工藝的產(chǎn)生

■（-）工作分析前需要明確的幾個問題

■1、有無必要實施工作分析

■2、工作分析的目的是什么

■3、應該選擇什么樣的工作分析實施主體

二、工作分析的主體

■工作分析實施主體：是指具體實施工作分析，負責收集信息、分析信息和編寫結(jié)果性文件的人

員。

■（-）工作分析實施主體的選擇

■1、人力資源部門

■2、各部門

■3、組織外部的咨詢機溝

■（二）工作分析參與人員扮演的角色

■1、主體選擇：人力資源部門

■1）高層管理者的責任

■確認工作分析需求；組織內(nèi)溝通與動員；安排相應的人員協(xié)調(diào)、組織工作分析過程；詢認工作

時間計劃；解決工作分析過程中出現(xiàn)的一些重大沖突；提供持續(xù)的資源支持；確認工作分析結(jié)

果。

■2）人力資源部經(jīng)理的責任

■全程監(jiān)控工作分析實施過程；

■向高層管理者反映工作分析中遇到的問題，提供解決方法的建議；

■協(xié)調(diào)相關(guān)部門積極配合工作分析：

■參與審核工作分析結(jié)果；

■妥善保存并隨時更新工作分析結(jié)果文件。

■3）工作分析人員的責任

■與高層溝通確認工作分析目的和意義；

■根據(jù)工作分析的目的和預期結(jié)果開發(fā)信息收集方法；

■選擇信息提供者；與任職者進行會談，減輕他們由于工作分析產(chǎn)生的壓力；

■收集所需資料，并分析結(jié)果：

■編制工作分析結(jié)果文件，如工作說明書、勝任特征模型等；

■監(jiān)控整個工作分析進程。

■4）各部門主管的責任

■提供本部門、跨部門的工作流程、工作職責、工作權(quán)限等工作相關(guān)信息、，反映本部門的管理現(xiàn)

狀；

■選擇那些用途崗位的、具備一定表達能力的、愿意配合工作分析人員的員工進行信息調(diào)查：

■與本部門員工進行溝通，增強員工對工作分析的接受度與配合的態(tài)度；

■審核、認可下屬所提供的工作相關(guān)信息、；

■確認有關(guān)工作分析結(jié)果。

■5）崗位任職者的責任

■積極、及時、全面地提供真實的信息：

■與工作分析員共同核對工作信息。

優(yōu)缺點

■優(yōu)點：

■節(jié)約成本

■實施主體了解公司文化、戰(zhàn)略和現(xiàn)狀

■缺點：

■耗費大量人力和時間

■如果工作分析方面的經(jīng)驗不豐富，會影響工作分析的信度。

2、主體選擇：各部門

■1）高層管理者的責任

■確認工作分析需求；組織內(nèi)溝通與動員；安排相應的人員協(xié)調(diào)、組織工作分析過程；掰認工作

時間計劃；解決工作分析過程中出現(xiàn)的一些至大沖突：提供持續(xù)的資源支持：確認工作分析結(jié)

果。

■2）人力資源部經(jīng)理的責任

■向有關(guān)主管以其下屬聲解如何操作工作分析及編寫工作說明書；

■跟進編寫工作說明書的進度；

■向最高管理層反映工作分析中遇到的問題，提供解決方法的建議：

■參與審核工作分析結(jié)果：

■妥善保存并隨時更新工作說明書。

■3）各部門主管和崗位任職者的責任：

■方法一、主管給予下屬指導后，由下屬自己描寫工作說明書，然后由管理者收集、與下屬討論

經(jīng)、分析并修訂，再由人力資源部確認，呈交高層領(lǐng)導審核。

■方法二、主管描寫所有直接下午屬的崗位說明書，完成后與下屬討論，經(jīng)修訂同意后再由人力

資源部門確認并呈交高層領(lǐng)導審核。

優(yōu)缺點

■優(yōu)點：

■非常熟悉本部門工作，收集的信息全面、內(nèi)行。

■節(jié)省成本

■缺點：

■實施過程中和形成的工作分析結(jié)果文件可能不專業(yè)，會影響工作分析的信度。

■3、主體選擇：咨詢機溝

■1）高層管理者的責任

■確認工作分析需求：組織內(nèi)溝通與動員；安排相應的人員協(xié)調(diào)、組織工作分析過程：f角認工作

時間計劃；解決工作分析過程中出現(xiàn)的一些重大沖突；提供持續(xù)的資源支持；確認工作分析結(jié)

果。

■2）人力資源部經(jīng)理的責任

■聯(lián)系任職者或其主管，確保信息調(diào)查計劃的順利實施：

■了解工作分析實施中的問題；向最高管理層反映工作分析中遇到的問題，并提供解決方法的建

議；

■妥善保存并隨時更新工作說明書。

-3）咨詢機構(gòu)項目組成員的責任：

■與高層溝通確認工作分析的目的的意義：

■根據(jù)工作分析的目的和預期結(jié)果開發(fā)信息收集方法；

■收集所需資料，并分析結(jié)果：

■編制工作分析結(jié)果文件，如工作說明書、崗位分類、勝任特征模型等；

■監(jiān)督整個工作分析過程。

-4）各部門主管的貢任：

■提供本部門、跨部門的工作信息，反映本部門的管理現(xiàn)狀；

■選擇勝任崗位、具備一定表達能力、能配合工作分析人員工作的員工按受訪談、問卷、工作日

志等調(diào)查；

■與本部門員工進行溝通，增強員工對工作分析的認可度和配合的態(tài)度；

■審核、認可下屬所填的調(diào)查問卷、工作日志等的內(nèi)容；

■確認有關(guān)工作分析結(jié)果。

■5）崗位任職者的責任：

■枳極、及時、全面地提供真實的工作相關(guān)信息：

■協(xié)助分析人員核對工作信息。

優(yōu)缺點

■優(yōu)點：

■節(jié)省組織的人力

■作為第三方的中立位置，員工易于接受工作分析結(jié)果，相對也容易提供真實的信息給工作分析

人員。

■結(jié)果更可靠有效

■缺點：

■耗費咨詢費用

■咨詢顧問不了解企業(yè)具體情況，組織需要花費時間與他們進行企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管理等方面的

溝通。

三、工作分析的原則

■（一）目的原則

■（-）經(jīng)濟原則

■（三）系統(tǒng)原則

■（四）崗位原則

■（五）應用原則

■（六）動態(tài)原則

第二節(jié)崗位層面工作分析的基本流程

■一、工作分析的基本流程

■（一）確定工作分析的目的，以決定收集信息的類型及收集方法。

■（二）調(diào)查相關(guān)的背景信息

■（三）選擇有代表性的職位進行分析

■職位有代表性、關(guān)鍵、任職者的績效

■（四）收集相關(guān)信息，進行分析

■（五）對工作分析的對象進行調(diào)整、優(yōu)化、規(guī)范。

■《六）與相關(guān)執(zhí)行者遂行成果的反饋。

■二、信息的收集與分析

■（-）需要收集的信息

■1、與工作相關(guān)的信息資料

■組織性質(zhì)、所在行業(yè)、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、崗位詳情、現(xiàn)有政策、工作條件、工

作工具。

■2、與任職者相關(guān)的信息資料

■1）任職者的工作活動

■2）任職資格

■（二）主要信息來源

■企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的職位標桿

■組織內(nèi)部的文獻

■組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員

■外部組織或客戶

■（三）信息的審查、分析與結(jié)果的形成

■1、審查并整理工作信息

■2、分析工作信息

■3、初步形成結(jié)果

■4、修正并確定最終成果

■（四）應用、反饋與修訂

■1、工作分析成果的應用

■2、對工作分析成果的反饋與修訂

第三節(jié)工作分析的方法分類

■一、傳統(tǒng)的工作分析無法

■（-）適用于以體力勞動為主的崗位工作分析方法。

■1、方法研究：消除工作中費力的動作，克服停工、等待等浪費工時的現(xiàn)象，充分發(fā)揮員工的工

作潛力。

■2、工作衡量：區(qū)分有效時間和無效時間

■如：時間研究法、動作研究法、標桿工作法、工作負荷分析及人事規(guī)劃法、計算機模擬職位分

析

■（ZD適用于各種類型崗位的基本工作分析方法

■訪談法、觀察法、文獻分析法、主題專家會議法等

二、現(xiàn)代的工作分析方法

■（-）以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法

■從任職者行為的角度出發(fā)描述職位，側(cè)重于任職者在履行工作職責時所需的知識、技術(shù)、能力

以及其他特征。

■如：工作元素分析法、職位分析問卷法、管理職位分析問卷法、工作診斷調(diào)查法等

■（二）以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法

■從工作角度出發(fā)描述職位，側(cè)重描述完成其組成元素一工作任務——所需活動，績效標準以

及相關(guān)任職條件等。

■如：職能工作分析方法、關(guān)鍵事件法、工作任務清單分析法等

第七章傳統(tǒng)的工作分析方法

■第一節(jié)適用于各種類型崗位的基本工作分析方法

■一、訪談法

■（-）訪談法概述

■1、訪談的概念

■2、訪談法的分類：結(jié)溝化訪談和非結(jié)構(gòu)化訪談

■3、訪談法的內(nèi)容

■工作目標、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和范圍、工作責任等

（二）訪談法的操作流程

■1、準備階段

■制定訪談計劃：（訪談目標、訪談對象、訪談方法、訪談時間和地點、訪談所需的材料）

■培訓訪談人員：

■編制訪談提綱：

■2、開始階段（營造氛圍、介紹訪談流程及被訪談的要求、強調(diào)工作分析的目的、預期口標、信

息的用途）

■3、主體階段（尋找訪淡的“切入點”、詢問工作任務）

-4、結(jié)束階段

■5、整理階段

（三）訪談法的操作注意事項

■1、對訪談者進行系統(tǒng)洋訓。

■2、事前與被訪職位的主管溝通確定合適的談談對象，并提前一周通知訪談對象為訪談做準備

■3、事先對被訪職位進行文獻研究，并通過開放式工作分析問卷初步收集、整理與匯總工作信息。

■4、提問技巧

■5、話題控制

■6、追問細節(jié)

■7、與被訪談者進行信息確認

（四）訪談法的優(yōu)點和缺點

■1、優(yōu)點

■能夠深入廣泛地探討與工作相關(guān)的信息

■工作分析人員能夠及時地對訪談問題進行解釋和引導。

■工作分析人員能夠根據(jù)實際情況及時地修正訪談提綱的信息缺陷。

■工作分析人員能夠及時對所獲得的信息與任職者進行現(xiàn)場確認。

■對于工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析人員的溝通、引導，最大限度使其參與

其中。

■缺點：

■訪談易受到任職者個人因素的影響，導致收集的信息扭曲。

■訪談法會對任職者的正常工作甚至組織的日常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。

二、觀察法

■（-）觀察法概述

■1、概念

■2、分類

■主要適用于大量的周期性、重復性較強的工作，分為直接觀察法、自我觀察法、工作參與法。

■按照結(jié)構(gòu)化程度，可為分結(jié)構(gòu)化觀察法和非結(jié)構(gòu)化觀察法

（-）觀察法的操作流程

-1、觀察前準備階段

■確定目標

■選擇觀察對象

■選擇合適的方法

■確定時間地點

■確認設備工具

■分析人員的選拔培訓

■2、現(xiàn)場觀察與記錄階段

■進入觀察現(xiàn)場

■現(xiàn)場記錄

■3、數(shù)據(jù)整理、分析及應用階段

■（三）觀察法的操作注意事項

■1、觀察者要有足夠的實際操作經(jīng)驗。

■2、在一定時間內(nèi)，工作內(nèi)容、程序、對工作人員的要求等不要發(fā)生明顯的變化，要求工作應相

對穩(wěn)定。

■3、觀察法適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力勞動為主的

工作。

（四）觀察法的優(yōu)缺點

■1、優(yōu)點

■工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，適用于那些主要用體力活動來完成的工作，

如流水線工人、專業(yè)技術(shù)人員

■成本低、經(jīng)濟實用，易操作。

■2、缺點

■不適用于腦力勞動要求比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，如教師。

■對有些員工而言難以接受，從而在心里上產(chǎn)生反感，可能造成操作動作變形。

■不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。

三、文獻分析法

■（-）概述

■1、概念

■是一項經(jīng)濟且有效的信息收集方法，它是指通過對與工作相美的現(xiàn)在文獻進行系統(tǒng)性的分析來

獲取工作信息。

■一般用于收集工作的原始信息、編制任務清單初稿等。

■2、內(nèi)容

■1）各項工作活動與任務

-2）各項工作活動與任務的細節(jié)，重點是各項活動、任務的主動詞，對于動作出現(xiàn)的先后可用數(shù)

字加經(jīng)區(qū)分。

■3）知識、技能、能力要求

■4）特殊環(huán)境要求

-5）工作中使用的設備

-6）工作成果和績效標準

（二）文獻分析法的操作流程

■1、確定信息來源

■內(nèi)部信息和外部宮息

■2、確定并分析有效信息

（三）文獻分析法的操作注意事項

■1、甄別信息

■2、做好閱讀標記

-3、適度運用文獻

（四）文獻分析法的優(yōu)點和缺點

■1、優(yōu)點：

■分析成本較低，工作效率高

■能夠為進一步工作分析提供基礎(chǔ)資料、信息。

■2、缺點

■收集到的信息不夠全面，尤其是針對小型企業(yè)或管理落后的企業(yè)往往無法收集到有效、即時的

信息。

■要與其他工作分析方法結(jié)合起來使用。

四、主題專家會議法

■（一）主題專家會議法概述

■1、概念：

■熟悉目標職位的組織內(nèi)部人和外部人就目標職位的相關(guān)信息展開討論，收集數(shù)據(jù)，驗證并確認

部口外部客戶

人口其他組織標竿職位任職者

■2、用途

■主要用于建立培訓開發(fā)規(guī)劃、評價工作描述、討論任職者的績效水平、分析工作任務以及進行

工作設計等。

■（-）主題專家會議法的操作流程

■1、確定主持人

■最好是與目標職位相關(guān)的中層管理者，主持人的主要職責：

■1）按照會議計劃，協(xié)調(diào)并召集相關(guān)人員參加會議。

-2）根據(jù)會議日程展開討論，確保會議有序、高效地進行。

-3）根據(jù)會議提要，提出討論范圍和內(nèi)容，及時調(diào)整會議議題。

-4）根據(jù)與會者討論結(jié)果對目標職位作出判定。

■5）準備并分發(fā)會議相關(guān)資料。

■6）對討論過程中的分歧，會后進行調(diào)研復核，并將結(jié)果反饋給相關(guān)人員。

■2、選擇相關(guān)專家

■3、準備相關(guān)材料和設施

-4、會議組織與安排

（三）主題專家會議法的操作注意事項

■1、主持人最好是組織中與目標管理職位相關(guān)的中層管理人員，并注意營造平等，互信的會議氣

氛。

■2、組織者應在會議前進行周密的安排，提供相關(guān)信息，協(xié)調(diào)時間，做好會議后勤的保障工作。

■3、應有專人記錄，以備查詢。

■4、對于主題專家會議未形成決議的事項，應在會后有專人負責辦理，然后將成果反饋給與會人

員。

（四）優(yōu)點與缺點

■優(yōu)點：

■1、操作簡單、成本低，適合各類組織開展。

■2、可以運用于工作分析的各個環(huán)節(jié)，具備多方溝通協(xié)調(diào)的功能，有利于工作分析結(jié)果最大限度

得到組織的仄同以及后期的推廣。

■缺點：

-1、結(jié)構(gòu)化程度低，缺乏客觀性。

■2、受與會專家的知識水平及其相關(guān)工作背景的制約。

五、工作日志法

■（-）概述

■1、概念：是要求任職者在一段時間內(nèi)實時記錄自己每天發(fā)生的工作，按工作日的時向記錄下自

己工作的實際內(nèi)容，形成某一工作崗位一段時間以來發(fā)生的工作活動的全景描述，使工作分析

人員能根據(jù)工作日志的內(nèi)容對工作進行分析，

工作H志填寫說明主要包括所示的三個部分

■2、工作日志法的功能

■1）提醒作用

■2）跟蹤作用

（二）工作日志法的操作流程

■1、準備階段

■2、日志填寫階段

■表單設計、目標定位、培訓相關(guān)人員、確定填寫周期

-3、信息分析整理階段

■提煉工作活動、工作職責描述、工作任務性質(zhì)描述、工作聯(lián)系、工作地點描述、工作時間描述

工作日志短寫項目示例

（1）活動名稱：工作活動概述（2—4字）

（2）編號：記錄工作活動的順序

（3）活動方式：動詞，準燒描述如何完成該活動（可參見本書基本動詞表以選擇合適的動詞）

（4）活動對象：工作活動的客體，活動加工的對象

（5）活動結(jié)果：工作活動帶來的直接成果

（6）頻次：在此段時間內(nèi)重復出現(xiàn)的次數(shù)

（7）起止時間：工作活動發(fā)生的起止時間（原則上，每隔半小時填寫一次工作日志：若有跨時間區(qū)

間的工作活動，則在工作結(jié)束后填寫）

（8）活動地點：活動發(fā)生的地點以及地點轉(zhuǎn)移

（9）工作聯(lián)系：與部門其他人員、其余部門人員、外部人員發(fā)生的工作聯(lián)系的內(nèi)容以及對方的身份

（企業(yè)、部門、職位）

（10）性質(zhì)：常規(guī)一臨時?，區(qū)分常規(guī)工作活動與臨時性、倡爾發(fā)生的工作活動

（11）重要性程度：采用3等級尺度，依次為很重要、重要、一般

（三）工作H志法的操作注意事項

■容易造成信息缺失，理解誤差等錯誤。

（四）工作日志法的優(yōu)點和缺點

■1、優(yōu)點

■成本低，所需費用少。

■對分析高水平與復雜的工作，顯得比較經(jīng)濟有效。

■2、缺點

■無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能會與工作者的

預期有差異。

■任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及填寫工作日志，導致事后填寫的信息不完整甚至“創(chuàng)造”

工作活動。

■需要占用任職者足夠的填寫時間，工作的部分任務發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本工作的核

心職能，在日志法中，有可能因在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導致重要信息的缺失。

六、問卷法

■（一）問卷法概述

■1、概念

■是通過讓被調(diào)查職位的任職者，主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作相關(guān)信息的方法。

2、問卷法的分類

■分為結(jié)構(gòu)化問卷和非結(jié)構(gòu)化問卷

■結(jié)構(gòu)化問卷：在一定的假設前提下，采用封閉式的問題收集信息。具有較高的信度和效度。

■非結(jié)構(gòu)化問卷：問題都是開放式的，可以全面地、完整地收集信息，能夠滿足不同的組織結(jié)構(gòu)

個性化設計的信息需求，因此具有適應性強和靈活高效的優(yōu)勢。

（二）問卷法的操作流程

■I、問卷設計：

■職位基本信息，職位E的，工作職責，績效標準，工作聯(lián)系，組織構(gòu)架，工作特征，任職資格,

所需培訓，職業(yè)生涯。

■2、問卷測試：

■3、樣本選擇

■4、問卷發(fā)放與回收

■5、問卷處理與運用

（三）問卷法的操作注意事項

■1、問卷設計的注意事項。

■問卷中要包含詳細的填寫說明書和填寫范例，調(diào)查項H與調(diào)查目的應一致，問題的闡述應簡明

并易于回答，防止提誘導式問題。

■2、對被調(diào)查者進行事前培訓，說明調(diào)查意圖，就問卷的內(nèi)容和填寫規(guī)范進行講解。

■3、對調(diào)查過程嚴密控制、及時溝通與反饋。

■4、由被調(diào)杳職位的上級對信息進行簽字確認。

（四）問卷法的優(yōu)點和缺點

■I、優(yōu)點：

■可以在短時間內(nèi)從眾多任職者那里收集所需的信息資料。

■可在生產(chǎn)和工作時間之外填寫，不影響正常工作。

■調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的工作分析。

■比較適用收集管理職位的工作信息。

■2、缺點：

■對問卷編制的技術(shù)要求較高。

■不同任職者因?qū)柧碇型瑯訂栴}理解的差異，會產(chǎn)生信息資料的誤差，進而偏離工作分析的目

標。

■問卷的同收率通常偏低。

■不適合對文字理解能力和表達能力較差的人進行問卷調(diào)查。

七、工作實踐法

■（一）概述

■是指工作分析人員直接參與所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方

法。

（二）工作實踐法的操作流程

■1、準備階段

■閱讀相關(guān)資料

■與上級主管溝通，安排好工作實踐的具體時間。

■向員工說明工作分析的目的和意義。

■2、實踐階段

-3、結(jié)束階段

（三）工作實踐法的注意事項

■I）獲得高層的支持，與他們協(xié)調(diào)工作實踐的具體時間。

■2）在研究技術(shù)性要求比較強的工作時，事先對要參與實踐的工作分析人員進行培訓。

（四）工作實踐法的優(yōu)點和缺點

■1、優(yōu)點

■可以了解到工作的實際任務以及在體力、環(huán)境、社會等方面的要求，適用于短期內(nèi)可以掌握的

工作。

■2、缺點

■不適用于需要大量訓練和危險的工作。

第二節(jié)適用于以體力勞動為主的崗位

工作分析方法

■一、工作研究

■（-）工作研究概述

■I、概念

■是運用系統(tǒng)分析的方法將工作中不合理和不經(jīng)濟的因素排除，尋求更經(jīng)濟和更容易操作的工作

方法，以提高系統(tǒng)的效率。

2、工作研究的內(nèi)容

■包括方法研究和工作衡量

■方法研究是通過對現(xiàn)行工作方法的過程和動作進行分析，從中發(fā)現(xiàn)不合理的動作或過程并加以

改善。

■工作衡量是運用一些技術(shù)來確定合格工人按規(guī)定的作業(yè)標準，完成某項工作所需要的時問。

3、工作研究的功能

■I）工作研究有利于重新組織工作并提高組織的生產(chǎn)效率。

■2）工作研究是系統(tǒng)性的，它保證不忽略任何一個影響作業(yè)效率的因素，無論是分析原有做法還

是開發(fā)新的方法。

-3）工作研究是規(guī)定績效標準的最精確的方法，能夠為生產(chǎn)的有效計劃與控制提供依捱。

■4）適當應用工作研究會立即帶來節(jié)約，只要作業(yè)以這種改進的方式繼續(xù)進行，就可繼續(xù)不斷地

節(jié)約。

-5）工作研究的適用范圍廣泛，在制造車間、辦公室、實驗室和諸如批發(fā)與零售、飯店等服務行

業(yè)以及農(nóng)場等領(lǐng)域都可采用。

■6）工作研究是管理部門可利用的最有效的調(diào)研手段之一。

4、工作研究的操作流程

■確定所要研究的工作。

■利用最適當?shù)挠涗浄椒ǎ涗浿苯佑^察到的事件?，以便使數(shù)據(jù)成為便宜于分析的形式C

■嚴格檢查記錄的事實，并對完成的每一件事逐項進行考慮。

■制定最經(jīng)濟的方法，衡量所選擇的方法，并計算從事這一工作的標準作業(yè)時間。

■確定新的工作方法及其有關(guān)的作業(yè)時間。

■將新的方法規(guī)定為標準做法。

■通過適當?shù)目刂瞥绦?，維持這種新標準做法。

5、操作注意事項

■I）建立良好的合作氛圍。

■2）得到高層管理人員的支持。

-3）挑選工作研究人員。

（二）方法研究

■I、概念

■是一種對現(xiàn)行作業(yè)系統(tǒng)進行記錄和分析，尋找最經(jīng)濟和最合理的工作程序和操作方法的管理技

術(shù)。

■2、內(nèi)容

■生產(chǎn)過程分析、作業(yè)分析與動作分析

3、方法研究的操作流程

■選擇研究對象

■確定研究目標

■記錄現(xiàn)行辦法

■信息分析整理

■設計使用新方法

■實施新方法

4、程序分析

■即生產(chǎn)過程分析，是以產(chǎn)品制造過程為研究改進對象的一種分析技術(shù)。它主要從經(jīng)濟有效的角

度，對加工對象從原材料投入到制成品的整個生產(chǎn)過程進行分析，探討加工工藝是否合理。

■可分為：整體生產(chǎn)程序分析、工作地布置、產(chǎn)品或原材料流動分析與路線分析。

5、作業(yè)分析

■主要是研究與分析作業(yè)組成部分和影響作業(yè)時間的因素，重點在于改進操作方法，取消多余的

和笨拙的動作，協(xié)調(diào)人和機器的配合，以及工作中各操作工人的配合，以達到提高作業(yè)效率和

減輕工人勞動強度的E的。

■分為操作者分析和小組作業(yè)分析

■影響作業(yè)要素時間消耗的因素：

■與勞動對象有關(guān)的因素，與機器設備有關(guān)的因素，與工藝裝備有關(guān)的因素，與工作地組織有關(guān)

的因素，與勞動條件有關(guān)的因素，與工人有關(guān)的因素。

動作分析法

■是以一項操作為對象，對動作活動進行詳細的分析研究。對操作者手、眼及其他身體部位的動

作，進行分析、比較、研究后，剔除多余無效的動作，把必要的有效動作很好地組合成標準動

作系列，并與之相配合設計適當?shù)墓ぞ?、工作地布置等?/p>

動作分析法的種類

■1）目視動作分析法

■2）動素分析法：第一類動素是進行工作時必要的動索，第二類是為第一類動素做準備的動素，

第三類是不進行活動的動素。

■3）動作影片分析法

動作經(jīng)濟原則

■以盡可能減少工人的疲勞、能發(fā)揮工人最高效率為準則制定操作方法，再配備適當?shù)募庸すぞ摺?/p>

工作區(qū)及機械設備。

■身體使用原則

■工作地布置原則

■工具裝備

工作衡量

■是指衡量完成一種操作或一系列操作所需要的時間，區(qū)分有效時間和無效時間，以便發(fā)現(xiàn)以前

總工時中隱藏的無效時間及其性質(zhì)和數(shù)量。

■工作衡量的目的是關(guān)注通過調(diào)查研究來減少以至消除無效時間。制定合理的時間標準C

■制定時間標準準的作用：

■