《民生銀行零售客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)查探究報告》17000字（論文）

民生銀行零售客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u3034民生銀行零售客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)研分析報告 131051民生銀行零售業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及分析 1311101.1民生銀行發(fā)展情況 1228111.2零售業(yè)務(wù)構(gòu)成 2112031.3客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 2259841.4客戶關(guān)系管理策略 4208252民生銀行零售客戶關(guān)系管理調(diào)查問卷設(shè)計與分析 8307372.1調(diào)查目的 8258062.2樣本選擇與內(nèi)容設(shè)計 8237732.3調(diào)查結(jié)果分析 9222873民生銀行零售客戶關(guān)系管理存在問題的原因 13106983.1缺乏對客戶關(guān)系管理重要性的認(rèn)識 13297803.2一線員工數(shù)量不足 14308383.3客戶價值中未有效識別潛在價值 14319973.4信息化管理能力較差 15184524同行銀行零售客戶關(guān)系管理做法與啟示 16313574.1招商銀行零售客戶關(guān)系管理 1638834.2建設(shè)銀行零售客戶關(guān)系管理 18226774.3啟示 1911285商業(yè)銀行零售客戶關(guān)系管理改進(jìn)研究 22198195.1零售客戶關(guān)系管理改進(jìn)思路 2279045.2零售客戶關(guān)系管理改進(jìn)策略 221民生銀行零售業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及分析1.1民生銀行發(fā)展情況 中國民生銀行是中國第一家主要由民營企業(yè)發(fā)起設(shè)立的全國性股份制商業(yè)銀行，于1996年1月12日在北京正式成立。該行主要經(jīng)營吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國內(nèi)外結(jié)算，以及經(jīng)國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。已分別于2000年12月19日在上交所上市，于2009年11月26日在港交所上市。經(jīng)過26年的快速發(fā)展，民生銀行現(xiàn)已成為資產(chǎn)69527.86億元、員工59262人、分支機構(gòu)2424家的全國性股份制商業(yè)銀行。2020年，受2019冠狀病毒疾病和復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的影響，民生銀行也在積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型和改革。一是逐步回歸本源，不斷增強銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品競爭力，擴大基礎(chǔ)客戶群，加強對實體經(jīng)濟的支持，提高銀行交易效率和服務(wù)能力。二是全面完善民生銀行風(fēng)險合規(guī)管理，集中統(tǒng)一問題資產(chǎn)管理，創(chuàng)新壞賬收繳處置手段，對內(nèi)實行“無禁區(qū)、全覆蓋、零容忍”。最后，民生銀行繼續(xù)突破體制機制，理順各部門之間的職責(zé)界限，精簡組織結(jié)構(gòu)，不斷推行員工激勵制度，激發(fā)內(nèi)部活力。1.2零售業(yè)務(wù)構(gòu)成 民生銀行零售業(yè)務(wù)主要分為個人業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)以及個人貸款業(yè)務(wù)四部分。（1）個人業(yè)務(wù)：主要包括個人存款、個人理財、基金、貴金屬、保險銷售以及個人借記卡、私人銀行業(yè)務(wù)。個人業(yè)務(wù)作為民生銀行零售業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)之一，是發(fā)展的重點，也擁有大量的零售客戶群體。（2）信用卡業(yè)務(wù)：主要包括個人信用卡發(fā)卡、信用卡商戶POS收單、信用卡分期業(yè)務(wù)，信用卡業(yè)務(wù)是民生銀行消費金融的重要分支業(yè)務(wù)。（3）電子銀行業(yè)務(wù)：主要包括手機銀行、網(wǎng)上銀行的使用激活、個人商戶的線上平臺注冊，電子銀行業(yè)務(wù)是民生銀行線上業(yè)務(wù)的支撐。（4）個人貸款業(yè)務(wù)：主要包括個人消費快貸、個人住房貸款，個人貸款業(yè)務(wù)是民生銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類型。1.3客戶關(guān)系管理系統(tǒng)民生銀行陸續(xù)研發(fā)了分析性客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、新一代對私客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等一系列的CRM相關(guān)系統(tǒng)，逐漸完善民生銀行的零售客戶管理系統(tǒng)。運用CRM系統(tǒng)管理主要分為四個步驟：收集整合客戶信息--將客戶進(jìn)行分類歸納--策劃客戶營銷方案--方案結(jié)果報表反饋。根據(jù)民生銀行的組織架構(gòu)，分行、支行的中后臺人員主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)及報表統(tǒng)計，網(wǎng)點人員主要根據(jù)系統(tǒng)的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行客戶維護(hù)。（1）CRM系統(tǒng)民生銀行CRM系統(tǒng)的主要功能如下：獲取客戶：CRM系統(tǒng)每月會根據(jù)客戶分類，中后臺人員將達(dá)到悠然級的客戶分配到歸屬網(wǎng)點，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人可以主動將未分配的客戶分配至客戶經(jīng)理名下，客戶經(jīng)理也可以申請將未分配客戶分配到本人名下。此外，客戶經(jīng)理也可以將有潛力的普通客戶添加至本人名下，不受人數(shù)限制。了解客戶：客戶經(jīng)理通過系統(tǒng)中“我的客戶列表”子菜單可以看到本人名下的所有客戶，包含了客戶姓名、客戶類型、聯(lián)系次數(shù)、客戶產(chǎn)品持有等信息要素，客戶經(jīng)理可以對客戶信息進(jìn)行增加、變動和刪除。系統(tǒng)設(shè)置聯(lián)系計劃、重要日期、產(chǎn)品到期、銀行卡到期、大額交易、營銷任務(wù)等提示提醒功能，以便于客戶經(jīng)理及時掌握客戶動態(tài)事件信息。接觸客戶：客戶經(jīng)理可以通過聯(lián)系計劃子菜單，創(chuàng)建聯(lián)系的計劃，包含聯(lián)系時間、聯(lián)系內(nèi)容和聯(lián)系結(jié)果，這是客戶經(jīng)理記錄、反映客戶維護(hù)工作的重要工具。營銷客戶：客戶經(jīng)理可以通過精準(zhǔn)營銷子菜單，通過對客戶的職業(yè)、興趣愛好、購買偏好等情況的分析，篩選出目標(biāo)客戶，如可以篩選出當(dāng)月定期、理財?shù)狡诘目蛻?，然后通過創(chuàng)建統(tǒng)一短信發(fā)送等方式進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。（2）分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)該系統(tǒng)是運用統(tǒng)計方法和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對民生銀行客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘，為管理人員提供決策參考，為網(wǎng)點銷售人員提供潛在的銷售機會提示。該系統(tǒng)主要完成了兩大方面的功能：一是數(shù)據(jù)多維分析功能，為零售業(yè)務(wù)部門提供目標(biāo)客戶清單，二是銷售機會提示功能，為網(wǎng)點人員提供營銷彈屏提示。目前，個人營銷服務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用功能如表1所示：表1分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用功能功能目前數(shù)據(jù)動態(tài)展示最新的業(yè)務(wù)咨詢信息，幫助員工了解業(yè)務(wù)的最新數(shù)據(jù)情況。數(shù)據(jù)圖表通過柱形圖、雷達(dá)圖、折線圖等圖表功能，展示客戶的產(chǎn)品分布、渠道覆蓋及以客戶貢獻(xiàn)等數(shù)據(jù)情況。分析報告分為決策類報告、綜合類報告和專項類報告事件式營銷通過對事件的分析決策，找出目標(biāo)客戶清單，在不同的渠道開展不同的營銷行為并反饋營銷結(jié)果。挖掘模型包括客戶響應(yīng)預(yù)測模型、產(chǎn)品組合銷售分析等模型，通過對目標(biāo)客戶的分析，反饋不同的場景下的執(zhí)行情況。交流論壇提供平臺讓員工可以經(jīng)驗交流，相關(guān)答疑以及反饋問題和建議。（3）新一代對私客戶關(guān)系管理系統(tǒng)隨后，CRM系統(tǒng)移入新一代系統(tǒng)，目前民生銀行主要使用新一代系統(tǒng)中的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進(jìn)行客戶的管理維護(hù)。系統(tǒng)主要在以下三方面進(jìn)行優(yōu)化升級，一是頁面首頁增加了產(chǎn)品和銷售及存款變動情況，員工可以看到客戶存款、產(chǎn)品盈虧、到期金額等數(shù)據(jù)，為員工管理與維護(hù)客戶提供動態(tài)數(shù)據(jù)支持；二是增加了提醒事項，尤其是員工名下客戶資金流出/流入前50名客戶的情況；三是增加了客戶的360分析，在個人客戶360畫像的基礎(chǔ)上，跟蹤客戶生命周期滿足不同時期客戶的綜合服務(wù)需求。該系統(tǒng)的主要界面如表2所示：表2民生銀行對私客戶關(guān)系管理系統(tǒng)主要界面菜單子菜單客戶管理客戶列表、客戶群組、客戶信息視圖、聯(lián)系計劃、客戶搜索、提醒管理、綜合查詢營銷管理銷售臺賬、營銷商機、營銷短信服務(wù)管理主體活動、資產(chǎn)管理審批事項短信審批、客戶相關(guān)審批業(yè)績評價滿意度調(diào)查、主管指導(dǎo)參數(shù)管理潛力客戶保存范圍、聯(lián)系計劃策略分析報表中高端客戶報表、全量客戶報表1.4客戶關(guān)系管理策略 （1）客戶類型劃分民生銀行以客戶每月日均存款（即AUM值，包含本外幣存款、理財產(chǎn)品、保險、基金、黃金、CTS保證金等）為標(biāo)準(zhǔn)對客戶進(jìn)行分類，AUM值5萬以上的客戶是欣然客戶，AUM值30萬以上是悠然客戶，AUM值100萬以上是卓然客戶，AUM值600萬以上是私銀級客戶。表3民生銀行零售客戶分類標(biāo)準(zhǔn)客戶分類標(biāo)準(zhǔn)AUM值5萬以上欣然客戶AUM值30萬以上悠然客戶AUM值100萬以上卓然客戶AUM值600萬以上私銀級客戶（2）不同層次客戶的維護(hù)方式民生銀行針對不同層次的客戶采取了不同的維護(hù)方式，對于存量客戶，開展分層維護(hù)：欣然客戶：欣然客戶數(shù)量占比最大，但金融資產(chǎn)總量較小，對銀行的利潤貢獻(xiàn)度也較少。欣然客戶來網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)一般是由大堂經(jīng)理或者柜員進(jìn)行接待和服務(wù)，日常營銷大多是電子直銷人員通過電話、短信的線上渠道展開，民生銀行沒有投入很多的人力、財力成本在欣然客戶的維護(hù)上，可以看出目前民生銀行并沒有很重視欣然客戶。悠然客戶：悠然客戶數(shù)量較大，且有一定的金融資產(chǎn)量，對銀行的利潤貢獻(xiàn)度雖然比不上卓然客戶和私銀級客戶，但成長性較強，提升潛力較大。通過平常與悠然客戶的溝通發(fā)現(xiàn)，他們一般喜歡分散投資，不會將資產(chǎn)放在同一家銀行，民生銀行需要充分挖掘這類客戶的潛在需求，提升客戶的忠誠度，維護(hù)好這類客戶可以為銀行帶來更多的利潤貢獻(xiàn)。悠然客戶來網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)一般是由大堂經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行服務(wù)，客戶可以享受VIP號的服務(wù)待遇，辦理相關(guān)業(yè)務(wù)可以按級別扣減相應(yīng)的業(yè)務(wù)辦理費。日常維護(hù)也是由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，為了能夠增加客戶粘性，這類客戶可以享受到銀行的增值服務(wù)，如：紅酒品鑒活動、茶藝活動等；客戶在節(jié)日或生日時，也會收到客戶經(jīng)理的祝福短信或電話；客戶經(jīng)理會通過微信、電話、開展線下沙龍等方式加強與這類客戶的溝通交流，增加客戶的信賴度。卓然客戶：卓然客戶數(shù)量一般，金融資產(chǎn)量較大，對銀行的忠誠度較高，對銀行的利潤貢獻(xiàn)度較高。卓然客戶來網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)是有專門的客戶經(jīng)理進(jìn)行服務(wù)的，在日常維護(hù)中一般是由客戶經(jīng)理和網(wǎng)點主任共同負(fù)責(zé)，除了可以享受到悠然客戶的服務(wù)待遇外，卓然客戶還能夠享受到其他增值服務(wù)，如：每年的體檢項目活動、中醫(yī)問診活動等；客戶在節(jié)日或生日時，客戶經(jīng)理會準(zhǔn)備好定制禮物；客戶經(jīng)理和網(wǎng)點主任在日常維護(hù)中會不定期的上門拜訪，會客戶提供資產(chǎn)檢視服務(wù)，幫助客戶改善資產(chǎn)配置。私銀級客戶：私銀級客戶數(shù)量最少，但金融資產(chǎn)量最大，對銀行的忠誠度最高，對銀行的利潤貢獻(xiàn)度是長期的，是銀行收益的重要組成部分。私銀級客戶一般是由網(wǎng)點主任、支行行長負(fù)責(zé)，日常維護(hù)采取“客戶經(jīng)理+財私客戶經(jīng)理+投資顧問”的服務(wù)模式，為客戶提供一對一的服務(wù)，在滿足私銀級客戶的金融產(chǎn)品投資需求的基礎(chǔ)上，為客戶提供財富管理與傳承、企業(yè)投融資等方面的非金咨詢服務(wù)，通過定制組合、家族信托服務(wù)、公私聯(lián)動等方式為客戶提供多元化的資產(chǎn)配置。表3.4零售客戶分層維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)客戶分類客戶特征客戶維護(hù)方式欣然客戶客戶數(shù)量最多，人均資產(chǎn)較少，金融需求相對簡單。通過“線上+線下”的方式，線上通過手機銀行、電話外呼、群發(fā)短信以及公眾號推廣的方式，線下通過柜面、智慧柜員機等為客戶提供服務(wù)。悠然客戶客戶數(shù)量較多，成長性較高，理財和貸款需求較多?？蛻艚?jīng)理通過電話外呼、企業(yè)微信等方式加強與客戶的聯(lián)系，定期開展精選熱門活動，向客戶推薦重點產(chǎn)品。卓然客戶客戶數(shù)量一般，有一定財富積累，投資需求較大?？蛻艚?jīng)理定期為客戶提供資產(chǎn)檢視服務(wù)，提出資產(chǎn)配置建議，引導(dǎo)客戶自主線上交易。私銀級客戶客戶數(shù)量較少，財富積累較高，注重資產(chǎn)配置。以“客戶經(jīng)理+私人銀行財富經(jīng)理”的方式，定期開展分級式上門服務(wù)。對于到店客戶，特別是新客戶，業(yè)務(wù)辦理的速度直接影響到客戶的服務(wù)感受，因此民生銀行根據(jù)客戶不同的需求采取分流式服務(wù)?？蛻暨M(jìn)入網(wǎng)點后，大堂經(jīng)理會第一時間詢問客戶需求，若客戶辦理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，大堂經(jīng)理會及時分流至智慧柜員機辦理；如果客戶的業(yè)務(wù)只能在柜面辦理，大堂經(jīng)理會根據(jù)客戶辦理的類型，選擇不同類型的等號服務(wù)；如果客戶想要購買理財、保險類產(chǎn)品，大堂經(jīng)理會直接引導(dǎo)至客戶經(jīng)理室，由客戶經(jīng)理對客戶進(jìn)行服務(wù)；若客戶的業(yè)務(wù)可以通過網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道辦理，大堂經(jīng)理會引導(dǎo)至產(chǎn)品經(jīng)理處，由產(chǎn)品經(jīng)理為其介紹電子產(chǎn)品。民生銀行客戶按照“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一終端、動態(tài)維護(hù)”的原則劃分等級。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的原則是，信用評級系統(tǒng)通過將資產(chǎn)凈值作為客戶評級管理的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來建立適當(dāng)?shù)脑u級服務(wù)規(guī)范。終端統(tǒng)一的原則是，可靠的客戶分級系統(tǒng)貫穿民生銀行所有終端和中后臺管理系統(tǒng)，而動態(tài)維護(hù)原則，即客戶分級管理是動態(tài)管理和及時維護(hù)的過程?？蛻魧蛹壍脑u估是每月一次?？蛻魧蛹壵{(diào)整采用快速上升和減速的原則。這主要是為了緩沖各種原因?qū)е碌馁Y產(chǎn)暫時下降。在客戶層面，民生銀行客戶的凈資產(chǎn)是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。這也是中國大多數(shù)金融機構(gòu)的客戶層次模型。民生銀行的客戶層級流程是通過監(jiān)管明確客戶層級標(biāo)準(zhǔn)，定期評估客戶資產(chǎn)，并相應(yīng)地動態(tài)調(diào)整客戶層級。民生銀行在實現(xiàn)客戶等級評級后，為不同等級、不同明星客戶提供差異化服務(wù)和優(yōu)惠政策。然而，這樣的分級過程也是有問題的。開立賬戶的新客戶不得將所有金融資產(chǎn)或權(quán)益資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給新的信托公司?？蛻粜枰粋€適應(yīng)和觀察的過程。如果只對銀行的資產(chǎn)進(jìn)行評估，那么很可能會給富?？蛻籼峁┮话憧蛻粼u級。這顯然是不科學(xué)的。從這里我們可以看到，進(jìn)入了信息時代，許多工作必須借助信息系統(tǒng)，但信息系統(tǒng)是否完全覆蓋會影響層次結(jié)構(gòu)，而開發(fā)人員對客戶的主觀認(rèn)識和定性的了解無法體現(xiàn)在這樣的分層模式中。2民生銀行零售客戶關(guān)系管理調(diào)查問卷設(shè)計與分析 2.1調(diào)查目的 為了解客戶對民生銀行的滿意度，民生銀行建立了客戶滿意度調(diào)查制度。民生銀行每季度會進(jìn)行一次滿意度調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包含客戶對銀行員工的服務(wù)情況、客戶經(jīng)理專業(yè)能力、業(yè)務(wù)辦理時間、產(chǎn)品推薦情況、渠道使用體驗等，然后通過對調(diào)查問卷的統(tǒng)計分析，形成每個支行的客戶服務(wù)滿意度診斷報告。2.2樣本選擇與內(nèi)容設(shè)計 現(xiàn)以2021年四季度的滿意度調(diào)查為例，民生銀行投放了600份調(diào)查問卷，收回594份，投放有效率為94%。調(diào)查使用了李克特量表，除了基本情況信息外，設(shè)置了“非常不滿意、不滿意、一般、滿意、非常滿意”5類滿意度，對應(yīng)1至5分。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)客戶對民生銀行的業(yè)務(wù)辦理效率、排隊等候時間以及產(chǎn)品售后跟蹤服務(wù)不滿意度最高，對客戶經(jīng)理的專業(yè)能力、員工服務(wù)態(tài)度以及產(chǎn)品推薦情況的滿意度一般，對渠道使用體驗、銀行品牌形象的滿意度較高。表3.5民生銀行2021年四季度滿意度調(diào)查統(tǒng)計情況問卷分類問卷內(nèi)容各分值選擇人數(shù)滿意度分值12345對網(wǎng)點員工服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)辦理效率滿意度1.您對我行網(wǎng)點人員服務(wù)態(tài)度是否滿意105110145126108232.您對我行網(wǎng)點人員業(yè)務(wù)辦理效率是否滿意1101331321141052.693.您對我行柜面業(yè)務(wù)辦理排隊等候時長是否滿意1121241361151072.80對產(chǎn)品營銷和客戶經(jīng)理專業(yè)性的滿意度4.您對我行網(wǎng)點人員推薦的產(chǎn)品是否滿意1081231271281083.055.您對我行產(chǎn)品售后跟蹤服務(wù)是否滿意1051301301201092.986.您對我行客戶經(jīng)理服務(wù)的專業(yè)性是否滿意10611513512811022對網(wǎng)點設(shè)施、渠道使用體驗的滿意度7.您對我行ATM機、智慧柜員機的功能設(shè)置和使用是否滿意105110140125114358.您對我行網(wǎng)點位置、廳堂布局以及功能分區(qū)是否滿意10210814513510433對投訴渠道的設(shè)置和品牌的滿意度9.您對我行投訴或信訪渠道是否滿意1051151381281082010.您對我行品牌形象或者企業(yè)文化建設(shè)是否滿意1031101361351103.41我們可以看出，民生銀行對客戶滿意度還是比較重視的，常態(tài)化的開展?jié)M意度調(diào)查也是為了提升網(wǎng)點的服務(wù)營銷水平，但是就最近的調(diào)查結(jié)果來看，民生銀行在提升客戶滿意度的道路上任務(wù)還是非常艱巨的。2.3調(diào)查結(jié)果分析 （1）客戶關(guān)系管理意識不夠強通過人員訪談，發(fā)現(xiàn)民生銀行的零售部門管理人員、支行零售部門負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點員工都沒有重視客戶關(guān)系管理，隨機抽取了5家支行的15名客戶經(jīng)理訪談，客戶經(jīng)理表示80%的客戶自己都不太熟悉，甚至有的客戶的名字和人不能一一對應(yīng)。員工還是從如何快速提高收益的角度出發(fā)，以產(chǎn)品營銷為主，在零售業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶管理方式上，沒有考慮客戶的真正需要。經(jīng)常聽到客戶抱怨被推薦了不需要的產(chǎn)品，這樣容易造成客戶滿意度下降，逐步形成客戶流失。另外，員工普遍認(rèn)為客戶關(guān)系是依靠人際關(guān)系的，通過親朋好友的個人關(guān)系和自身的社交能力，就可以拓展、維護(hù)客戶，對客戶的服務(wù)也是停留在微笑服務(wù)，完成自己的營銷任務(wù)上，沒有將客戶放在中心位置，將客戶關(guān)系管理提升到戰(zhàn)略決策的高度上。通過調(diào)取民生銀行系統(tǒng)中的客戶維護(hù)數(shù)據(jù)報表，發(fā)現(xiàn)目前民生銀行客戶經(jīng)理在客戶聯(lián)系方式上還比較傳統(tǒng)，對大多數(shù)還是通過電話外呼，短信、微信群發(fā)的方式，比例高達(dá)92%，一般客戶經(jīng)理發(fā)送的信息都是標(biāo)準(zhǔn)型營銷話術(shù)，客戶一般不會留意這些信息或者聽過就忘，很難實現(xiàn)客戶觸達(dá)。圖1客戶聯(lián)系方式分布從聯(lián)系頻率上看，全行70名客戶經(jīng)理近12個月通過電話聯(lián)系客戶的次數(shù)如下圖所示，從數(shù)據(jù)可以看出，客戶經(jīng)理主動聯(lián)系的客戶的意識較弱，每個月都聯(lián)系客戶的占比僅為4.45%。圖2電話聯(lián)系客戶情況分布從聯(lián)系內(nèi)容來看，客戶經(jīng)理與客戶的聯(lián)系還是圍繞“產(chǎn)品營銷”的主題，而不是從了解自己的客戶，增強客戶粘度的角度來維護(hù)客戶。圖3電話聯(lián)系內(nèi)容（2）中高端客戶維護(hù)不到位民生銀行悠然級以上的客戶只占零售客戶總量的5.9%，且近三年增長速度逐年降低。從私銀級客戶數(shù)量上來看，2021年末，民生銀行只有少數(shù)支行實現(xiàn)正增長。民生銀行在中高端客戶數(shù)量上及中高端客戶數(shù)量占比相比于同業(yè)國有銀行以及部分股份制銀行都非常低，主要是因為對于中高端客戶的維護(hù)不到位。一是缺乏專人維護(hù)，目前中高端客戶的維護(hù)是按照“客戶經(jīng)理+財富顧問”的模式，由于財富顧問只有2-3名人員，網(wǎng)點客戶經(jīng)理維護(hù)的客戶數(shù)量較大，導(dǎo)致部分中高端客戶缺乏專人維護(hù)，逐漸流失。二是維護(hù)流于形式，針對中高端客戶民生銀行會通過電話、微信聯(lián)系、上門拜訪，開展客戶體驗活動等形式加強與客戶的溝通，但與客戶的接觸大多流于表面，未能真正洞察客戶的需求，為客戶制定定制化的客戶服務(wù)計劃，實現(xiàn)中高端客戶的全生命周期管理。盡管民生銀行已經(jīng)實施客戶分層維護(hù)，但僅按照金融資產(chǎn)量單一的指標(biāo)進(jìn)行劃分，在民生銀行有限的資源投入上，無法體現(xiàn)出客戶的差異性服務(wù)，例如都是悠然級這一層級的客戶，不同的客戶對銀行的貢獻(xiàn)度是不一樣的，但是民生銀行現(xiàn)行一刀切的產(chǎn)品和金融服務(wù)，不能滿足優(yōu)質(zhì)客戶的需求，這部分優(yōu)質(zhì)客戶的滿意度不斷降低，忠誠度無法維持，其他金融機構(gòu)一旦接觸這部分客戶，很容易就流失了。（3）客戶新增乏力民生銀行2021年的零售客戶增速較2020年下降了2.92個百分點，且近三年零售客戶數(shù)量降幅逐漸變大。目前，民生銀行的客戶新增主要還是依靠到店客戶的自然新增和網(wǎng)點組織人員外拓。民生銀行下設(shè)支行和網(wǎng)點，根據(jù)人員配置及業(yè)務(wù)類型，將網(wǎng)點可以分為三類，如下圖所示。盡管民生銀行網(wǎng)點分布眾多，但是網(wǎng)點類型規(guī)模偏小，員工配置較少，二、三類網(wǎng)點人員一般只能覆蓋網(wǎng)點的日常運轉(zhuǎn)，很難組織人員進(jìn)行外部拓展，而隨著5G、互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，客戶到店率越來越少，特別是年輕客戶，更能接受像支付寶、余額寶這樣新的消費和理財模式，從民生銀行的客戶年齡分布就可以看出，25歲以下的客戶僅占客戶總量的9.45%。根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年銀行業(yè)務(wù)離柜率為89.77%，可見民生銀行需要拓寬渠道獲取新的客戶。表3.6民生銀行網(wǎng)點分類情況網(wǎng)點類型網(wǎng)點數(shù)量網(wǎng)點特征一類網(wǎng)點21網(wǎng)點人數(shù)10-15人，業(yè)務(wù)類型全面，網(wǎng)點規(guī)模較大二類網(wǎng)點22網(wǎng)點人數(shù)5-10人，業(yè)務(wù)類型偏重零售綜合經(jīng)營，網(wǎng)點規(guī)模適中三類網(wǎng)點11網(wǎng)點人數(shù)5人以下，業(yè)務(wù)類型僅聚焦零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營，網(wǎng)點規(guī)模較小（4）CRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理不夠精準(zhǔn)民生銀行每個零售業(yè)務(wù)部門都在收集客戶信息，而民生銀行新一代客戶關(guān)系管理系統(tǒng)并沒有將各個部門的客戶信息進(jìn)行匯總和有效的整合。數(shù)據(jù)庫的不統(tǒng)一導(dǎo)致客戶信息的不完整、不準(zhǔn)確，網(wǎng)點員工很難通過系統(tǒng)完整的了解客戶在民生銀行的產(chǎn)品持有情況，從而很難對客戶進(jìn)行完整的畫像，在篩選客群時，會導(dǎo)致客群不準(zhǔn)確，影響營銷的精準(zhǔn)性。通過對客戶經(jīng)理的訪談，25%的客戶經(jīng)理認(rèn)為系統(tǒng)的數(shù)據(jù)并不全面，如無法看到保險等代銷產(chǎn)品的到期情況，客戶的信貸信息也存在缺失情況。由于經(jīng)營模式、外部監(jiān)管等因素，民生銀行采取的是層級式組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，不同部門管理不同的渠道、不同的產(chǎn)品、維護(hù)不同的客戶，使用不同的系統(tǒng)，這會導(dǎo)致系統(tǒng)信息不能實時共享，銀行資源不能有效的統(tǒng)一整合，很難真正做到數(shù)據(jù)賦能。舉個例子，民生銀行的客戶機構(gòu)劃分有四個維度，如下圖所示，根據(jù)不同的維度，客戶可能會被歸屬到不同的網(wǎng)點，這樣會造成客戶經(jīng)理無法直接管轄自己熟悉的客戶，如果需要調(diào)整歸屬機構(gòu)，需要向后臺申報審批，流程較長。另外，網(wǎng)點通過系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)的時間太長，一般由網(wǎng)點向業(yè)務(wù)部門發(fā)出提取出具的申請，業(yè)務(wù)部門再向上級行的數(shù)據(jù)中心申請，上級行數(shù)據(jù)處理中心根據(jù)業(yè)務(wù)需求提取數(shù)據(jù)，構(gòu)建模型，再將數(shù)據(jù)導(dǎo)出反饋至業(yè)務(wù)部門，一般需要一周甚至更長的時間。這可能會使得網(wǎng)點錯過最佳的營銷時間，導(dǎo)致營銷效果的不理想。3民生銀行零售客戶關(guān)系管理存在問題的原因 3.1缺乏對客戶關(guān)系管理重要性的認(rèn)識雖然民生銀行在轉(zhuǎn)變客戶經(jīng)營理念，將客戶放在中心位置，強調(diào)客戶關(guān)系維護(hù)的重要性，但近三年對客戶經(jīng)理的考核中，客戶指標(biāo)的考核占比逐年下降。由于個人客戶數(shù)量較多，民生銀行每個網(wǎng)點平均有3萬客戶，AUM30萬以上的客戶數(shù)量一般在0.18萬人，需要客戶經(jīng)理維護(hù)，而一般一個網(wǎng)點最多配備2名客戶經(jīng)理，很難維護(hù)如此多的客戶。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶行為也發(fā)生變化，但在營銷指標(biāo)壓力下，客戶經(jīng)理并沒有能夠很好的利用系統(tǒng)對客戶行為進(jìn)行分析，根據(jù)不同客群的特征，借用系統(tǒng)的客戶畫像和數(shù)字標(biāo)簽功能，分層分渠道營銷，而是走著“以產(chǎn)品為中心”、“拿著產(chǎn)品找客戶”的老辦法。據(jù)統(tǒng)計，2021年客戶經(jīng)理對系統(tǒng)的使用率僅為35.5%，大部分客戶經(jīng)理還是追求短期效益，想看到的是快速提升業(yè)績，對于慢工出細(xì)活的客戶管理的投入度不夠。2021年，民生銀行悠然級客戶流失1200名，通過對客戶經(jīng)理的訪談，60%的客戶經(jīng)理不知道這些客戶已經(jīng)流失，30%的客戶經(jīng)理認(rèn)為與客戶不熟悉，沒有采取任何挽留措施，只有10%的客戶經(jīng)理與客戶電話聯(lián)系，但未有效挽留客戶。通過訪談可以看出，客戶經(jīng)理對于黃金級客戶的維護(hù)僅僅停留在表面，沒有利用好系統(tǒng)研究客戶的資金流向，綜合判斷客戶的產(chǎn)品偏好和風(fēng)險承受能力，未能采取有針對性的措施做好客戶的挽留工作。3.2一線員工數(shù)量不足民生銀行主要依靠客戶經(jīng)理進(jìn)行零售客戶的維護(hù)工作，而民生銀行目前僅有平均每個網(wǎng)點只配備了一名零售客戶經(jīng)理，相較于同業(yè)的招商銀行，每個網(wǎng)點配備了2名理財經(jīng)理且設(shè)置了1名低柜理財柜員，協(xié)助理財經(jīng)理進(jìn)行客戶的維護(hù)，民生銀行的一線員工數(shù)量嚴(yán)重不足。通過與客戶經(jīng)理交流，客戶經(jīng)理表示每天60%的時間要用于日常事務(wù)的處理，如各個條線的報表數(shù)據(jù)填寫，25%的時間用于到店客戶的接待和服務(wù)，只有15%的時間用于系統(tǒng)客戶的維護(hù)，且大部分系統(tǒng)維護(hù)還是為了完成業(yè)務(wù)部門的考核，沒有真正的去挖掘系統(tǒng)客戶的需求，從客戶維護(hù)的角度去思考如何維護(hù)客戶。3.3客戶價值中未有效識別潛在價值通過對學(xué)者的研究成果的研究，發(fā)現(xiàn)一般會用當(dāng)前價值和潛在價值來衡量客戶價值，而民生銀行目前還是用每月日均存款指標(biāo)進(jìn)行客戶價值的評價，從評價指標(biāo)上未能顯現(xiàn)出潛在價值。民生銀行CRM系統(tǒng)是根據(jù)客戶每月日均存款指標(biāo)進(jìn)行客戶分類，如果客戶在民生銀行月日均存款達(dá)到100萬元，就可以享受到卓然級客戶待遇，如果出現(xiàn)意外因素，客戶的月日均存款下降至100萬以下，客戶將會被自動降級，客戶無法再享受相應(yīng)的服務(wù)，滿意度和忠誠度都會降低，這往往是不可逆的。同樣，如果優(yōu)質(zhì)客戶只將自己的一部分存款存在民生銀行，沒有達(dá)到民生銀行系統(tǒng)設(shè)定的客戶等級，這部分優(yōu)質(zhì)客戶可能無法享受到更好的服務(wù)，造成部分高價值客戶的滿意度不高。因為民生銀行目前對于客戶價值的評價指標(biāo)比較片面，沒有考慮到客戶的潛在價值，容易造成銀行在戰(zhàn)略部署時，忽略了當(dāng)前價值較低但潛在價值較高的客戶群體的拓展維護(hù)工作，按照客戶生命周期理論，這樣不利于忠誠客戶的培養(yǎng)。另外，民生銀行按照現(xiàn)有模式，可能將過多的資源投入到當(dāng)前價值較高但潛在價值較低的客戶群體，長期以往，銀行資源分配的不平衡會導(dǎo)致利潤的降低。3.4信息化管理能力較差通過近幾年民生銀行使用CRM系統(tǒng)進(jìn)行客戶管理的情況來看，CRM系統(tǒng)的使用效率較低，相較于使用系統(tǒng)進(jìn)行客戶管理，民生銀行員工更喜歡通過傳統(tǒng)的人工方式進(jìn)行客戶維護(hù)。一方面，民生銀行的管理人員沒有重視CRM系統(tǒng)的使用，對員工的培訓(xùn)較少，造成很多員工對系統(tǒng)的功能不了解，更不要說通過系統(tǒng)進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)的挖掘分析和客戶營銷維護(hù)。另一方面，如上文所闡述的民生銀行CRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫不完整，客戶信息零散的儲存在不同的部門，員工無法通過系統(tǒng)查詢到客戶的完整信息，更談不上對客戶信息進(jìn)行深度的分析，基于這種現(xiàn)狀，銀行挖掘的目標(biāo)客群、設(shè)計的產(chǎn)品和提供的服務(wù)的適配性也會降低。在大數(shù)據(jù)背景下，很多商業(yè)銀行已經(jīng)將客戶的信息化管理作為經(jīng)營戰(zhàn)略，民生銀行也應(yīng)該將信息化、數(shù)據(jù)化經(jīng)營作為自己的發(fā)展策略，做好客戶信息的收集和挖掘工作，重視數(shù)據(jù)分析在客戶維護(hù)及管理中的作用，優(yōu)化客戶關(guān)系管理。

4同行銀行零售客戶關(guān)系管理做法與啟示4.1招商銀行零售客戶關(guān)系管理招商銀行于二零零二年四月九日正式在上海股票市場掛牌，是國內(nèi)首家完全控股的國有商業(yè)銀行。招商銀行在經(jīng)歷了幾年的發(fā)展之后，已經(jīng)由一家區(qū)域性的銀行發(fā)展為一家全國性的股份制商業(yè)銀行。招商局輪船公司和它的母公司招商局集團(tuán)是一家多元化的綜合性企業(yè)，在成立招商銀行以前，從來沒有涉足過金融行業(yè)。股份制商業(yè)銀行成立后，公司董事會大膽引進(jìn)專業(yè)的經(jīng)營管理人員，通過持續(xù)的服務(wù)和理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，培養(yǎng)和發(fā)展了一批長期穩(wěn)定的客戶群，并逐漸形成了以技術(shù)領(lǐng)先的銀行為優(yōu)勢，不斷地完善產(chǎn)品與服務(wù)，逐步構(gòu)建起現(xiàn)代商業(yè)銀行的風(fēng)險管理系統(tǒng)，實現(xiàn)發(fā)展與風(fēng)險平衡、穩(wěn)健增長、突出市場競爭力的經(jīng)營特色。公司本著“客戶至上”的經(jīng)營理念，以有效的管理體制、先進(jìn)的技術(shù)手段為客戶提供全方位、個性化的服務(wù)，并不斷拓展業(yè)務(wù)規(guī)模，增加利潤。4.1.1提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)招行銀行不斷更新信息技術(shù)水平，提升招行APP內(nèi)智能客服“小招理財顧問”以及“掌上生活A(yù)PP智能客服”等AI服務(wù)水準(zhǔn)，完善客戶服務(wù)流程，智能化地向客戶提供合適的理財產(chǎn)品，滿足客戶的個性化需求。同時，招行還在微信、支付寶、QQ等多個主要網(wǎng)絡(luò)平臺上推廣相關(guān)理財服務(wù)，截止2020年末，招商銀行微信公眾號以累積獲得2594.26萬的粉絲，提升了在青年群體中的滿意度，推動了線下業(yè)務(wù)的線上化和遠(yuǎn)程服務(wù)化。通過線上連接的方式，幫助工作人員與客戶進(jìn)行實時地在線溝通，解決問題，并通過錄音錄像保證客戶的安全和流程的規(guī)范性。幫助客戶足不出戶就能享受到相關(guān)的服務(wù)，同時還提供各種遠(yuǎn)程下單服務(wù)，讓客戶能更好地實施資產(chǎn)配置服務(wù)。招行利用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段，分析客戶的偏好習(xí)慣，有針對性地向客戶推介產(chǎn)品，不斷向金融科技公司靠攏，盡量減少每一個優(yōu)質(zhì)客戶的流失。對于不同需求的客戶，采用交叉營銷模式，例如信貸部給房貸客戶辦完業(yè)務(wù)后，可以流轉(zhuǎn)優(yōu)質(zhì)的客戶資源及其信息，幫助客戶與其他業(yè)務(wù)部門對接，多部門協(xié)同，有針對性地推進(jìn)理財?shù)榷喾N服務(wù)，形成綜合型營銷服務(wù)，最大程度地挖掘客戶資源，開拓內(nèi)部擴客新渠道。4.1.2不同價值客戶差異化營銷招商銀行認(rèn)真研究目標(biāo)客戶群體，有針對性地分析客戶的心理需求，配置不同的目標(biāo)客戶，然后使用共同的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行目標(biāo)定位，針對零售客戶的一般需求進(jìn)行銀行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)和營銷。同時使用個性化的產(chǎn)品來滿足高端客戶的具體需求，更好的滿足不同客戶群體的需求，豐富理財產(chǎn)品。在開發(fā)新產(chǎn)品時，使用不同營銷策略的空間和時間靈活性，仔細(xì)觀察，循序漸進(jìn)地申請不同目標(biāo)客戶的市場反饋，客戶反應(yīng)不同，對新產(chǎn)品進(jìn)行升級或重大調(diào)整，逐步擴大市場份額和應(yīng)用領(lǐng)域。另外，根據(jù)客戶的綜合貢獻(xiàn)程度，以不同的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)成本服務(wù)不同層次的客戶，創(chuàng)造差異化、層次化的客戶服務(wù)模式。同時不斷發(fā)展并持續(xù)完善包容型和VIP客戶的服務(wù)體系。對于包容性客戶，逐步將流量從線上轉(zhuǎn)移到線下，通過結(jié)合不同分支機構(gòu)的服務(wù)和智能電子設(shè)備的協(xié)同服務(wù)，以及通過移動互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供更舒適、更快的服務(wù)體驗。對于VIP客戶，提供由普通理財經(jīng)理、高級理財經(jīng)理和高級理財經(jīng)理組成的專業(yè)、層級化的VIP式服務(wù)團(tuán)隊?？蛻羧后w是根據(jù)客戶不同層次的需求和他們不同的貢獻(xiàn)來劃分和區(qū)分的。針對不同的服務(wù)層次量身定制客戶群體，讓客戶享受到更好的服務(wù)。招商銀行的零售業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)掛鉤，促進(jìn)共同發(fā)展。在銀行內(nèi)部，對來自新老客戶的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整合，并分發(fā)給公司、小企業(yè)、信用卡、儲蓄存款、財富管理等。通過有效整合來自多條業(yè)務(wù)線的客戶信息，實現(xiàn)銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)交換，選擇個人信用高、財富狀況好、業(yè)務(wù)可擴展性好的客戶，將這些優(yōu)質(zhì)客戶作為首要目標(biāo)客戶，建立發(fā)展零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。銀行在人員、產(chǎn)品、跨部門聯(lián)系等方面加強內(nèi)部營銷措施，在外部促進(jìn)與客戶的交叉銷售，積極貢獻(xiàn)外部資源，與保險、證券、加強資金等方面合作，與客戶共享信息資源，擴大客戶基礎(chǔ)，為銀行客戶的大規(guī)模增長創(chuàng)造機會，整合現(xiàn)有資源，獲得更多客戶，提高銀行的整體競爭力，真正提高營銷效率。4.2建設(shè)銀行零售客戶關(guān)系管理中國建設(shè)銀行成立于1954年10月1日，是我國中央直屬的大型國有銀行，歷史悠久，也是我國四大國有銀行之一，曾經(jīng)在國家經(jīng)濟建設(shè)過程中扮演了重要的角色。經(jīng)歷六十多年的發(fā)展，中國建設(shè)銀行在支援國民經(jīng)濟建設(shè)方面發(fā)揮了十分重要的作用，成為我國資本市場的重要力量之一。秉承著建設(shè)銀行“為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價值”的使命，一直致力于經(jīng)濟基礎(chǔ)建設(shè)與金融項目服務(wù)，為經(jīng)濟建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)，樹立了良好的社會形象。該行在經(jīng)營管理中始終堅持“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，以改革和發(fā)展為主線，以創(chuàng)新為突破口，已發(fā)展成為內(nèi)控合規(guī)、運營安全、服務(wù)和效益良好、企業(yè)文化特色鮮明的一流銀行。4.2.1構(gòu)建新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一個全行統(tǒng)一的操作平臺，2005年在全行上線后，慢慢被基層管理者和一線營銷員所接受，逐漸開始發(fā)揮作用，引起了基層各級管理者和一線營銷員的重視，因為通過這個系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠在某些方面改變客戶營銷、服務(wù)及客戶管理的模式，客戶關(guān)系的精細(xì)化管理開始得到實施，成功率很高的精準(zhǔn)營銷也逐漸替代了成功率較低的模糊營銷，差異化的客戶服務(wù)也開始得到普及和應(yīng)用。為了滿足建設(shè)銀行“綜合性、多功能、集約化”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位，逐步向“智慧銀行”轉(zhuǎn)型，在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的智慧型產(chǎn)品、服務(wù)和模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建設(shè)銀行成功開發(fā)了新一代核心系統(tǒng)，歷時六年，并于2017年6月24日全面竣工并成功上線，全國范圍內(nèi)37家分行、15000多個網(wǎng)點及全部電子渠道完成部署推廣。過去的綜合業(yè)務(wù)處理平臺、結(jié)算系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、對公信貸業(yè)務(wù)等系統(tǒng)被新一代系統(tǒng)整合，不僅僅是系統(tǒng)切入點的簡單合并，而是基于建設(shè)銀行大數(shù)據(jù)庫的所有系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息的整合和共享。新一代核心系統(tǒng)中的客戶關(guān)系管理，主要功能包括客戶查詢、客戶接觸、聯(lián)系計劃建立、營銷商機處理、提醒管理、精準(zhǔn)營銷客戶篩選等，全方位整合客戶信息，有利于客戶經(jīng)理識別和挖掘潛在客戶，實現(xiàn)對客戶和產(chǎn)品的精準(zhǔn)營銷，有利于提升客戶經(jīng)理的營銷能力和成功率，提高了網(wǎng)點的業(yè)績水平。4.2.2利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)客戶精準(zhǔn)化分類建設(shè)銀行積極打造線上化、智能化、無接觸、有溫度的服務(wù)模式。一是優(yōu)化線上服務(wù)和無接觸服務(wù)，提升移動端服務(wù)能力，創(chuàng)新上線視頻營業(yè)廳等新型服務(wù)渠道。二是客戶服務(wù)中心確保7×24小時全天候、多渠道、綜合化服務(wù)，其中在線渠道人工服務(wù)時間擴展到7×9服務(wù)模式；智能客服渠道問題識別率達(dá)到96.01%，服務(wù)分流率達(dá)到49.36%。三是推進(jìn)消費者權(quán)益保護(hù)工作，完善相關(guān)管理制度，提高投訴處理質(zhì)效，優(yōu)化線上、線下業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提升客戶體驗。四是順應(yīng)基金行業(yè)發(fā)展趨勢，滿足客戶投資需求，開發(fā)了新版手機基金模塊，將海量基金信息與基金交易功能深度融合，同步提供實時估值、爆點主題、基金PK等特色功能，在輔助客戶投資決策的同時，以提升客戶使用體驗。而且對于高端客戶，由高級客戶經(jīng)理進(jìn)行專職服務(wù)，為客戶提供全方位的資產(chǎn)管理與產(chǎn)品咨詢服務(wù)，量身定做專業(yè)的投資理財規(guī)劃和產(chǎn)品服務(wù)，另外提供一些類似機場貴賓服務(wù)、便捷簽證、貴賓體檢套餐等非金融服務(wù)，盡可能地滿足高端客戶的尊享需求；對于富裕類客戶，享受網(wǎng)點VIP服務(wù)，配備專業(yè)的客戶經(jīng)理，提供專業(yè)的理財規(guī)劃，并且定期走訪客戶，了解客戶的金融需求；對于大眾富裕類客戶，配備產(chǎn)品銷售經(jīng)理，進(jìn)行產(chǎn)品的營銷和客戶忠誠度的培養(yǎng)，為客戶提供普通的金融服務(wù)和投資。4.3啟示4.3.1細(xì)分客戶市場，識別優(yōu)質(zhì)客戶通過對銀行業(yè)務(wù)開辦進(jìn)行深入了解，對客戶進(jìn)行細(xì)分，并對每一細(xì)分客戶開展差異化營銷，是銀行零售業(yè)務(wù)取得實效的關(guān)鍵所在。對細(xì)分客戶開展差異化營銷，一方面，要求對客戶進(jìn)行分層分級。可按照客戶的資金規(guī)模大小，將客戶劃分為不同的等級，從而為每一等級提供其專屬性定制化服務(wù)：另一方面，要為每一等級配備相應(yīng)級別的客戶經(jīng)理，并實行動態(tài)化管理，待該客戶等級提升后，其所配備的客戶經(jīng)理要轉(zhuǎn)為高級客戶經(jīng)理，由高級客戶經(jīng)理對該客戶進(jìn)行客戶關(guān)系的維護(hù)和產(chǎn)品的推介。目前而言，我國部分銀行在開辦零售業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，由于人才短缺，往往是一名客戶經(jīng)理管理多種不同層級的高端客戶，實際工作中，客戶經(jīng)理往往會由于精力限制，優(yōu)先服務(wù)凈資產(chǎn)比較高的客戶，而冷落了較低資產(chǎn)量的零售客戶，客戶體驗差會導(dǎo)致零售客戶流失。因此，要依托零售客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，建立高端客戶服務(wù)部和銀行延伸服務(wù)中心，并在每一個客戶服務(wù)部和延伸中心，匹配合理數(shù)量的銀行條線工作人員，在人員及組織架構(gòu)方面為銀行零售業(yè)務(wù)奠定良好基礎(chǔ)。4.3.2強化業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)意識互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)量超載，面對各家銀行及金融機構(gòu)提供的豐富且繁多的金融產(chǎn)品客戶變得無法選擇，同時隨著時間的推移，客戶架構(gòu)的顛覆性變化帶來了不同的群體金融行為的改變，所以差別化的服務(wù)體驗成為互聯(lián)網(wǎng)金融時代的重要手段，有了良好的體驗之后才能真正成為銀行的客戶，實現(xiàn)有效的客戶轉(zhuǎn)化。所以銀行應(yīng)該以客戶需求為導(dǎo)向，從“金融服務(wù)提供者”變革為“金融需求滿足者”，注重在互動中收集信息。在與客戶的互動中，注意對客戶數(shù)據(jù)的收集、挖掘，加強對于客戶在網(wǎng)上遺留的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的搜集，重視客戶在銀行的每一次產(chǎn)品購買歷史，及時關(guān)注客戶的咨詢及產(chǎn)品的瀏覽痕跡，通過新一代系統(tǒng)360搜索引擎自建客戶需求搜索模型，在日常與客戶的微信、電話、云工作室等溝通交流中記錄和掌握客戶的行為習(xí)慣和偏好等，以便于通過互動來了解客戶的真實需求。不斷調(diào)整客戶營銷決策，以適應(yīng)不斷發(fā)展變化的市場需要。4.3.3優(yōu)化營銷方式增加客戶粘性銀行應(yīng)該改變原有的營銷方式。除了做好各部門的本職工作外，還要善于品牌推廣和游說服務(wù)。品牌效應(yīng)可以贏得客戶的信任，清新的分店形象可以抓住客戶的注意力。除了簡單的柜臺內(nèi)部，銀行還可以給客戶一個溫馨、現(xiàn)代、有趣的廳堂，減少客戶等待的焦慮，提高客戶服務(wù)水平的滿意度。通過個性化的個性化服務(wù)，讓客戶經(jīng)理與客戶密切聯(lián)系，增加聯(lián)系頻率，改變聯(lián)系方式，增加見面拜訪次數(shù)，增加電話溝通，讓客戶經(jīng)理更深入的了解客戶。這樣客戶經(jīng)理不僅可以深入了解客戶，收集客戶的信息，還可以促進(jìn)客戶關(guān)系良好的發(fā)展；通過交叉銷售，客戶的資金會越來越多?？蛻綦x開的難度越來越大；提供超出預(yù)期的增值服務(wù)，極大地提高了客戶滿意度，讓他們不愿離開。根據(jù)不同客戶的特點，重點發(fā)展客戶關(guān)系，做好各環(huán)節(jié)的營銷工作，為銀行帶來效益，為客戶帶來利潤，實現(xiàn)客戶與銀行的雙贏。

5商業(yè)銀行零售客戶關(guān)系管理改進(jìn)研究5.1零售客戶關(guān)系管理改進(jìn)思路民生銀行已經(jīng)初步形成三種客戶關(guān)系管理模式，一是客戶分層管理，以月日均存款為依據(jù)分成四類客戶：欣然客戶、悠然客戶、卓然客戶和私銀級客戶，根據(jù)不同客戶采取不同的維護(hù)方式；二是客戶系統(tǒng)管理，通過新一代系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析平臺和精準(zhǔn)營銷平臺實現(xiàn)客戶的系統(tǒng)化管理；三是建立客戶滿意制度，通過按季開展?jié)M意度調(diào)查的方式，找出民生銀行渠道體驗、產(chǎn)品推薦以及服務(wù)等方面客戶管理的不足。但民生銀行零售客戶管理仍存在很多問題，主要是客戶分類標(biāo)準(zhǔn)較為單一，系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘分析不到位，通過對銀行零售客戶價值的評價指標(biāo)的研究，建立了民生銀行客戶價值指標(biāo)體系，通過在系統(tǒng)中增加潛在價值指標(biāo)，實現(xiàn)系統(tǒng)的高價值客戶挖掘。因此，民生銀行要以客戶價值為中心，把握客戶需求，將客戶生命周期貫穿于整個營銷活動過程中，具體思路上：一是要加強客戶數(shù)據(jù)分析，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)如云計算等進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)的挖掘，找到客戶的潛在需求，幫助銀行優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高客戶的滿意度。二是按照客戶價值精細(xì)劃分客戶，重點挖掘高價值客戶群體，洞察這部分客戶的特征和需求，通過精準(zhǔn)營銷策略，實現(xiàn)客戶觸達(dá)。三是加強金融與科技的融合。隨著商業(yè)銀行開始減少物理網(wǎng)點，營銷渠道逐漸向線上轉(zhuǎn)變，客戶與銀行的聯(lián)系也會有線下轉(zhuǎn)為線上，銀行要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)金融的做法，利用科技手段，通過搭建線上生活場景，將金融融入客戶生活的方方面面。5.2零售客戶關(guān)系管理改進(jìn)策略5.2.1提升客戶關(guān)系管理意識由于客戶的需求越來越多樣化，商業(yè)銀行作為服務(wù)行業(yè)，也會出現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新不及時，業(yè)務(wù)類型有空缺的問題。民生銀行要借助金融科技的力量，從下面三個方面進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新工作。一是要深化部門協(xié)同，加快專業(yè)化較高的產(chǎn)品研發(fā)。民生銀行面臨的產(chǎn)品同質(zhì)化情況十分嚴(yán)重，各家商業(yè)銀行推出的產(chǎn)品類型、期限、結(jié)構(gòu)都很相似，對客戶的吸引力不大，民生銀行要加強個人金融部、投資銀行部等部門的協(xié)同，以客戶需求為中心，綜合考慮發(fā)行期、募集期、規(guī)模等要素，完善如薪享通等新型的存款、理財產(chǎn)品的研發(fā)工作。二是要加強與信托、證券等第三方公司的合作，隨著客戶的投資經(jīng)驗越來越豐富，傳統(tǒng)的基金、保險產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶的需要，第三方金融機構(gòu)推出的私募專戶、股權(quán)投資等小眾化產(chǎn)品的受眾越來越廣，民生銀行要加強合作，優(yōu)化自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。三是加快民生產(chǎn)品的研發(fā)，從互聯(lián)網(wǎng)金融的通過生活場景拓展金融客戶的發(fā)展模式，可以看出金融服務(wù)與客戶的生活越來越緊密，民生銀行可以加強與公交公司等民生領(lǐng)域的合作，推出類似“智慧出行銀行卡”之類的產(chǎn)品，提升民生銀行客戶的粘性。民生銀行要根據(jù)客戶類型、產(chǎn)品差別實施不同的營銷服務(wù)策略。首先，針對結(jié)算類客戶，要通過建立聯(lián)系和信任，讓客戶將民生銀行賬戶作為其主賬戶，增加客戶在民生銀行的金融資產(chǎn)份額。其次，針對投資類客戶，要以客戶的風(fēng)險偏好為基礎(chǔ)，根據(jù)客戶的流動性需求，為其提供差異化的產(chǎn)品配置服務(wù)；最后針對信貸類客戶，要在分析客戶資金流向的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶的資金需求、收入來源、信用情況等，為其推薦適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。5.2.2細(xì)分客戶進(jìn)行精準(zhǔn)服務(wù)管理科學(xué)、合理的客戶分類是銀行實施精準(zhǔn)營銷的必要前提，第四章研究了零售客戶價值指標(biāo)體系，基于客戶終生價值模型，通過篩選當(dāng)前價值指標(biāo)中的資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、拓展新客成本、維護(hù)老客成本，潛在價值指標(biāo)總的產(chǎn)品持有數(shù)量、賬戶動戶次數(shù)以及金融資產(chǎn)量，結(jié)合兩類指標(biāo)，計算客戶的終生價值。通過第四章的研究，在銀行實際應(yīng)用中需要對指標(biāo)體系進(jìn)行賦值量化，由于經(jīng)營策略的調(diào)整及其他因素，指標(biāo)體系的權(quán)重也是不斷變化的，民生銀行需要根據(jù)具體情況，按照客戶終生價值將客戶進(jìn)行分類，根據(jù)客戶類型制定營銷策略和服務(wù)方案。按照當(dāng)前價值-潛在價值維度，可以將客戶分為四個類型：低價值客戶（當(dāng)前價值較低、潛在價值較低）、一般客戶（當(dāng)前價值較高、潛在價值較低）、次優(yōu)選客戶（當(dāng)前價值較低、潛在價值較高）和最優(yōu)選客戶（當(dāng)前價值較高、潛在價值較高）。民生銀行根據(jù)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，尋找合適的目標(biāo)客群，通過對目標(biāo)客群的特征分析，找出客戶的潛在需求，提出針對性的客戶拓展和維護(hù)的策略，通過不同層次的目標(biāo)客戶的篩選，爭取能夠覆蓋到所有的零售客戶，最大化的實現(xiàn)客戶價值。首先，民生銀行最理想的目標(biāo)客群是最優(yōu)選客戶，民生銀行需要將資源傾斜到這類客戶的維護(hù)上，通過積極的溝通和聯(lián)系讓他們成為忠誠客戶；其次，民生銀行需要重點維護(hù)的是次優(yōu)選客戶，民生銀行要通過創(chuàng)新產(chǎn)品，提供個性化服務(wù)來提升這類客戶的滿意度，增加這類客戶的增量消費和交叉消費；接著，民生銀行要關(guān)注一般客戶的潛在需求，在客戶持有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，通過與客戶的交流，找到他們新的需要，盡可能的提升他們對銀行的貢獻(xiàn)度；最后，民生銀行要對低價值客戶進(jìn)行分析辨別，一般維護(hù)低價值客戶花