金科地產(chǎn)成本管理制度

jinKo全科

?”你/1緋審

編號JT-GC-02

金科股份成本管理制度

生效日期：2019年6月25日

編制人員集團成本管理部段紅莉

審核人洪雪強

批準人

jinKo命科

…………編號JT-GC-02

目錄

第一編總則...........................................................1

第二編組織職責(zé).......................................................1

第三編合資合作項目成本管理..........................................5

第四編人才梯隊.......................................................7

第五編成本計劃管理..................................................10

第六編價值工程......................................................14

第七編標準化成本...................................................15

第一章成本地圖..................................................17

第二章成本調(diào)研..................................................17

第三章成本盡職調(diào)查..............................................19

第四章全成本限額................................................21

第五章目標成本..................................................23

第一節(jié)目標成本編制..........................................23

第二節(jié)成本歸集及分攤........................................28

第三節(jié)目標成本調(diào)整..........................................30

第六章成本策劃..................................................31

第八編項目成本管理.................................................34

第一章合約規(guī)劃..................................................34

第二章責(zé)任成本..................................................36

第三章成本交底..................................................37

第四章成本前置讀圖..............................................38

第五章事中總價包干..............................................39

第六章動態(tài)成本回顧..............................................43

第七章經(jīng)濟類文件................................................45

第一節(jié)通用規(guī)定..............................................45

第二節(jié)工程變更管理..........................................49

第三節(jié)現(xiàn)場收方管理..........................................50

第八章工程款支付................................................52

第九章產(chǎn)值分攤..................................................56

第十章履約管理..................................................57

第十一章無效成本................................................60

第十二章結(jié)算及清算管理..........................................61

第十三章成本后評估..............................................62

第十四章項目全過程咨詢管理.....................................62

第九編培訓(xùn)管理......................................................64

第十編罰則..........................................................65

第十一編附則........................................................68

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.“你”"處編號JT-GC-02

第一編總則

第一條目的

為規(guī)范成本動作、優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本風(fēng)險、實現(xiàn)成本價值，服務(wù)經(jīng)營

目標，貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司競爭優(yōu)勢、利潤最大化及可持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建專業(yè)、標準、體系

的全面成本管理制度。

第二條適用范圍

本制度適用于公司授權(quán)范圍內(nèi)所有地產(chǎn)類項目的成本管理，不含財務(wù)口徑的費用類管理。

第三條管理原則

（-）管理思路經(jīng)營化：以市場客戶為導(dǎo)向，以保證品質(zhì)為前提，以全成本策控為手段，以提升經(jīng)濟

效益為目的，合理行使成本否決權(quán)，服務(wù)公司整體的全面經(jīng)營目標。

（二）管理動作精細化：夷承“做好細節(jié)”的企業(yè)文化，堅持工匠、務(wù)實、專業(yè)和職業(yè)的

工作態(tài)度，各環(huán)節(jié)的成本管理動作嚴格執(zhí)行到位、不走樣、不顧此失彼，確保工作質(zhì)效精益求精。

（三）管理周期生命化：以“全員、全過程、全面“三全成本管理理念，實現(xiàn)全生命周期

的成本管理，并讓成本管理具備自我修復(fù)、傳承進化的生命特質(zhì)。

（四）管理架構(gòu)扁平化：通過現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)，合理整合內(nèi)外優(yōu)勢資源協(xié)同管理，建立

緊湊、干練、敏捷和學(xué)習(xí)型的組織架構(gòu)，降低管理成本，提高組織效能。

（五）管理方向創(chuàng)研化：以創(chuàng)新研究作為成本管理內(nèi)在核心驅(qū)動力，成本驅(qū)動創(chuàng)新，通過

成本創(chuàng)新打破傳統(tǒng)成本管理的局限，確保公司不可復(fù)制的成本競爭優(yōu)勢。

（六）管理工具信息化：通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，實現(xiàn)成本業(yè)務(wù)閉環(huán)、內(nèi)部協(xié)同閉環(huán)和

外部協(xié)同閉環(huán)，提高信息的透明、對稱、及時、準確、全面，提高管理和協(xié)同質(zhì)效，并實現(xiàn)科學(xué)

決策信息賦能。

第二編組織職責(zé)

第四條職責(zé)分工

實行集團、區(qū)域、城市公司（項目制）三級組織架構(gòu)，以集團為中樞、區(qū)域為中臺、城市

（項目）為終端的“精集團、強區(qū)域、做實城后”的管控模式。項目制成本管理實行項目端和職

能平臺矩陣式管理，因成本具備職能業(yè)務(wù)及經(jīng)營管理雙重性特點，項目端和職能中臺對項目成本

職能人員考核比重不得高于49%:60%o

（一）集團成本管理職能部門職責(zé)

1、負責(zé)制定成本系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略及中長期規(guī)劃并推動落地實施。

2、負責(zé)搭建、優(yōu)化成本體系管理模式、組織架構(gòu)和職責(zé)分工，匹配集團發(fā)展的需求。

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3、負責(zé)集團成本管理制度、辦法、標準、流程、指引等文件的制定、修訂，督促、指導(dǎo)

各區(qū)域公司建立完善實施細則，并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本執(zhí)行制度監(jiān)控。

4、負責(zé)跟蹤、指導(dǎo)、落實、審核各區(qū)域公司成本管理工作，協(xié)調(diào)解決各區(qū)域公司成本管

理過程中存在的困難和問題。

5、組織各區(qū)域公司成本的培訓(xùn)、交流，增強全員成本意識，提升成本管理水平。

6、負責(zé)對各區(qū)域公司成本管理質(zhì)效進行檢查監(jiān)督，控制成本風(fēng)險，對存在的問題及風(fēng)險

提出管理意見，責(zé)令整改并對相關(guān)責(zé)任職能人員進行考核。

7、負責(zé)集團層面的成本統(tǒng)籌工作，為集團提供充分、有效的決策依據(jù)。

8、負責(zé)推動成本信息化建設(shè)，構(gòu)建成本管理信息化平臺，提高成本管理質(zhì)效。

（二）各區(qū)域公司成本管理職能部門職責(zé)

1、負責(zé)制定各區(qū)域成本子系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略及中長期規(guī)劃并推動落地實施。

2、負責(zé)搭建、優(yōu)化各區(qū)域成本體系管理模式、組織架構(gòu)和職責(zé)分工，匹配公司發(fā)展的需

求°

3、負責(zé)編制、修訂各區(qū)域公司實施細則，并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本執(zhí)行制度監(jiān)控。

4、負責(zé)跟蹤、指導(dǎo)、落實、審核區(qū)域管轄范圍內(nèi)的各城市（項目）公司成本管理工作，

協(xié)調(diào)解決各城市（項目）公司成本管理過程中存在的困難和問題。

5、組織區(qū)域管轄范圍內(nèi)的各城市（項目）公司的成本的培訓(xùn)、交流，增強全員成本意識,

提升成本管理水平。

6、負責(zé)對區(qū)域管轄范圍內(nèi)的各城市（項目）公司成本管理質(zhì)效進行檢查監(jiān)督，控制成本

風(fēng)險，對存在的問題及風(fēng)險提出管理意見，責(zé)令整改并對相關(guān)責(zé)任職能人員進行考核。

7、負責(zé)與集團層面對接，傳達并執(zhí)行各項集團指令及要求，負責(zé)區(qū)域?qū)用娴某杀窘y(tǒng)籌工

作，為集團提供充分、有效的決策依據(jù)。

8、協(xié)助推動成本信息化建設(shè)。

（三）各城市（項目）公司成本管理職能部門職責(zé)

1、嚴格執(zhí)行成本管理制度，并自覺接受集團、區(qū)域的管理監(jiān)督。

2、及時、高效、保質(zhì)完成各項成本業(yè)務(wù)操作和成本管控，履職盡責(zé)。

3、積極主動參加培訓(xùn)、交流，提升成本管理水平。

4、真實反饋存在的問題及風(fēng)險，及時合理解決規(guī)避風(fēng)險。

5、負責(zé)對合作資源在成本職責(zé)范疇內(nèi)的管控，保障項目正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）集團、區(qū)域和城市（項目）公司其他職能部門成本協(xié)同職責(zé)

1、執(zhí)行成本管理制度及相關(guān)配套文件，各職能部門制度及配套文件中涉及成本相關(guān)業(yè)務(wù)

應(yīng)與其兼容。

2、及時、高效、保質(zhì)完成各項成本協(xié)同工作，履職盡責(zé)。

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"”你”“話編號JT-GC-02

3、積極主動參加成本相關(guān)培訓(xùn)交流，全面提升成本意識，在各自業(yè)務(wù)工作時重視成本。

4、自覺接受成本職能部門涉及成本方面的監(jiān)督、管理及考核，對存在的成本問題限期整

改并反饋。

5、鼓勵對成本管理提出合理化建議、優(yōu)化思路和建設(shè)性方案，推動成本管理迭代升級。

第五條成本職能分工

根據(jù)成本工作的平臺職能與項目職能的關(guān)聯(lián)程度，體現(xiàn)“業(yè)管分離”原則，將成本管理職

能分工為全成本管理職能和項目成本管理職能兩大職能模塊：

（一）全成本管理職能：主要履行計劃、組織、指導(dǎo)、培訓(xùn)、監(jiān)督、考核等對內(nèi)管控職能和平

臺層面的對外管理、協(xié)同職能，確保目標成本體系準、優(yōu)、合理偏緊。按時間劃斷為主導(dǎo)目標成本

體系完成之前的業(yè)務(wù)動作及之后的管控動作，按空間劃斷為平臺職能和資源聚合的業(yè)務(wù)動作及項目實

施落地的管控動作。具體負責(zé)人才梯隊建設(shè)、各版本目標成本和成本計劃編制、目標成本策劃，組織

協(xié)調(diào)成本地圖、成本調(diào)研、全成本限額、標準化成本、專項成本策劃等全成本工作，指導(dǎo)項目成本管

理以及對全成本各項事宜進行培訓(xùn)監(jiān)督考核等。充當(dāng)成本運營職能。

（二）項目成本職能：主要履行各項目成本管理動作的執(zhí)行、落地、協(xié)助、配合以及項目層

面的對外管理、協(xié)同職能，確保項目實際成本真實、準確、可控。按時間劃斷為主導(dǎo)目標成本體

系完成之后的業(yè)務(wù)動作及之前的協(xié)助配合工作，按空間劃斷為項目實施落地的成本管控動作。

具體負責(zé)合約規(guī)劃編制、責(zé)任成本、成本前置讀圖、動態(tài)成本管理、合約規(guī)劃調(diào)整、經(jīng)濟資料管

理（現(xiàn)場收方、變更一單一算、經(jīng)濟資料階段性一清）、工程類支付計劃、進度產(chǎn)值、過程履約

管理、事中總價、預(yù)結(jié)算（外委）、無效成本管理、成本后評估、全過程咨詢管理、其它項目

成本管理工作以及前介參與本項目全成本管理職能的相關(guān)協(xié)助工作。項目成本職能人員須常駐

現(xiàn)場辦公。充當(dāng)成本業(yè)務(wù)執(zhí)行職能。

表1：職能明細表

職能分工職能具體內(nèi)容

各版本目標成本編制（含目標成本策劃）、各項成

目標計劃

本計劃管理（含項目全景計?劃）

全成本管理職能（成組織協(xié)調(diào)組織成本目標計劃事項進行工作鋪排、跟蹤、協(xié)調(diào)

本計劃運營職能）指導(dǎo)培訓(xùn)協(xié)助指導(dǎo)項目成本工作、培訓(xùn)管理

按照目標計劃進行監(jiān)督、檢查、糾偏、排產(chǎn)考核并

監(jiān)督考核

形成各類管理性報表

1、項目成本業(yè)務(wù)及管理動作嚴格執(zhí)行落地

項目成本職能（成本2、全成本管理職能制定的計劃、組織鋪排的各項工

執(zhí)行落地

作業(yè)執(zhí)行職能）作嚴格執(zhí)行落地

3、接受全成本管理職能的指導(dǎo)培訓(xùn)、監(jiān)督考核并整

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改反饋

1、協(xié)助配合全成本管理職能各項工作

協(xié)助配合

2、配合其他相關(guān)職能的各項協(xié)同工作

第六條組織體系

一、組織架構(gòu)

備注：區(qū)域直管項目成本管理部為虛擬部門，可與區(qū)域成本管理部聯(lián)合辦公，但職責(zé)應(yīng)區(qū)分,

在管理過程中應(yīng)視為一個獨立的城市公司，責(zé)權(quán)利與其他城市公司一致。

一、矩陣式管理架構(gòu)

職能管理行政管理

集團成本管理f部門責(zé)任人-j集團成本分管領(lǐng)導(dǎo)

集團全成f管理崗1

區(qū)域成本管理?部門負責(zé)人區(qū)域成伸管領(lǐng)導(dǎo)

區(qū)域全憧管理崗1

城市公司成專部門負責(zé)人城市成輜管領(lǐng)導(dǎo)

城市公司牛木管理崗1

項目成本管理崗—項目總

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第三編合資合作項目成本管理

第七條術(shù)語及定義

一、合資合作項目根據(jù)項目操盤方式分為：全權(quán)操盤項目、聯(lián)合操盤項目、財務(wù)投資項目、代

建項目。

（一）全權(quán)操盤項目：是指項目生產(chǎn)經(jīng)營全部由公司主導(dǎo)，項目所有管理工作由公司執(zhí)行

的項目。

（二）聯(lián)合操盤項目：多方出資并參與管理，由主要操盤方主導(dǎo)制定項目履約管理、授權(quán)流

程、經(jīng)營目標經(jīng)董事會審議后執(zhí)行，操盤業(yè)務(wù)按各方約定的項目公司制度執(zhí)行，具體分為兩類。

1、公司主導(dǎo)操盤項目：由公司委派項目總經(jīng)理并負責(zé)項目開發(fā)事務(wù)主要業(yè)務(wù)板塊管理，

并主導(dǎo)制定項目履約管理、授權(quán)流程、經(jīng)營目標等事項,

2、合作方主導(dǎo)操盤項目：由合作方委派項目總經(jīng)理并主導(dǎo)制定項目履約管理、授權(quán)流程、經(jīng)

營目標等事項。

（三）財務(wù)投資項目：是指以獲取項目中短期財務(wù)價值為目的，意旨通過溢價退出實現(xiàn)項

目資本增值，公司不操盤不并表且在該合作公司的經(jīng)營與決策中不具有控制性影響。

（四）代建項目：是指我司根據(jù)擁有土地委托方的訴求，運用品牌、產(chǎn)品、成本、融資、

管理、團隊等為委托方提供項目定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、成本管理、招投標管理、營銷管理、

品牌管理、交付管理等開發(fā)全過程服務(wù)，最終實現(xiàn)共同盈利的一種合作開發(fā)模式。根據(jù)項目的代

建方式分為收取服務(wù)費代建項目和股權(quán)式代建項Ro

1、收取服務(wù)費代建項目：又稱固定收益代建項目，指公司與已經(jīng)獲取土地所有權(quán)的委托

方合作，由合作方承擔(dān)全部或部分資金，代建方無任何股權(quán)占比，根據(jù)雙方簽訂的代建委托協(xié)議

中的契約關(guān)系負責(zé)項目全過程開發(fā)管理服務(wù)，通過管理和品牌輸出，根據(jù)合同約定條款收取代

建服務(wù)費的項目。

2、股權(quán)式代建項目：又稱小股操盤項目，是指公司在合作中占有較小比例的股份，雖然

小股介入不能直接獲取項目實際操盤權(quán)利，但根據(jù)代建委托協(xié)議，項目仍由持小股的團隊操盤，

使用公司品牌、產(chǎn)品體系和管理，共享企業(yè)信用資源和采購資源，提升項目回報，根據(jù)合同約定

條款收取代建服務(wù)費、股權(quán)收益和溢價分成的項口。

二、根據(jù)成本職責(zé)歸屬，合資合作在成本歸口可分為：成本操盤項目和成本非操盤項目。

第八條基本原則

一、效力劣后原則：原則上應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行合資合作協(xié)議、董事會決議及其他項目公司綱領(lǐng)性文

件、規(guī)章制度，本制度效力劣后。

二、一項目一細則原則：依據(jù)合資合作協(xié)議、董事會決議及其他項目公司綱領(lǐng)性文件、規(guī)章

制度和本制度規(guī)定，制定項目成本管理實施細則，遵照執(zhí)行并作為后續(xù)管控考核的直接依據(jù)。

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三、關(guān)聯(lián)性原則：成本與財務(wù)/招采/預(yù)結(jié)算等成本高關(guān)聯(lián)職能應(yīng)遵循操盤匹配性，財務(wù)并

表的原則應(yīng)成本操盤，成本操盤的原則應(yīng)爭取招采/預(yù)結(jié)算同操盤。

四、優(yōu)先原則：成本操盤項目必須嚴格執(zhí)行本制度（效力劣后除外），成本非操盤項目且

為成本副職的原則上應(yīng)爭取優(yōu)先執(zhí)行本制度。

五、大成本管控原則：對于成本非操盤且非成本雙簽的項目必須進行大成本管控，僅履行對

目標成本評審權(quán)、動態(tài)成本監(jiān)控權(quán)及兩權(quán)衍生的管控動作。成本雙簽的視為準成本操盤項目，按照

成本操盤要求執(zhí)行。

六、經(jīng)營思路差異化原則：對于固定收益代建項目成本投入（嚴重不合理除外）更側(cè)重于

提升品牌影響力、加快項目開發(fā)進程和銷售去化速度、節(jié)約管理成本、成本操盤策劃、加快代

建收益的獲??；除固定收益代建項目外的其他合資合作項目成本經(jīng)營思路原則同自有項目經(jīng)營思

路。

第九條合資合作成本管理

一、在項目管理團隊組建后30日內(nèi)且項目首次董事會召開前，應(yīng)組織（成本操盤）或推

動（成本雙簽）共同協(xié)商確定項目成本管理實施細則，經(jīng)項目總審批同意后頒布實施，并報備

城市7區(qū)域/集團成本職能管理部門備案；后期相關(guān)業(yè)務(wù)及管理考核均遵照項目成本管理實施細

則執(zhí)行。

二、項目基準版目標成本必須事前介入并與合作方充分溝通達成一致，在目標成本上報董事

會前按公司內(nèi)部授權(quán)完成內(nèi)部審批，針對雙（多）方達不成一致的成本項，應(yīng)向本項目公司內(nèi)

部董事提供書面說明資料并當(dāng)面清晰闡述，必要時應(yīng)同參董事會匯報成本情況。董事會確定的

目標成本與內(nèi)部審定版本有偏差的，成本操盤項目必須在董事會召開后3天內(nèi)完成基準版目

標成本調(diào)整；成本非操盤項目必須在董事會召開后3天內(nèi)發(fā)函報備成本相關(guān)職能部門。

三、成本非操盤項目每年度12月20日之前至少完成一次動態(tài)成本清查，評估成本超支風(fēng)

險，并隨當(dāng)月動態(tài)成本報備城市/區(qū)域/集團。存在總目標成本超支風(fēng)險的，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)后5日內(nèi)

組織會議向城市/區(qū)域/集團成本職能管理部門和項目公司董事專題匯報，確定后續(xù)的管控動

作。對于動態(tài)反饋其他科目超成本情況，應(yīng)按責(zé)任成本規(guī)定向項目公司提出管理意見并跟蹤落地

情況，及時報備城市/區(qū)域/集團成本管理職能部門。

四、財務(wù)并表成本非操盤項目且不采用金科成本辦公軟件的，應(yīng)設(shè)置專人根據(jù)公司成本口徑

負責(zé)目標成本數(shù)據(jù)的采集并在我司系統(tǒng)錄入和維護（成本科目口徑可以不同，但是直接投資成

本總額需一致），便于財務(wù)報表成本數(shù)據(jù)的及時準確。

五、成本操盤項目必須每年度12月20日前組織一次合資合作方成本評估會，溝通交流成本

管控中存在的問題，制定切實有效的措施方案報備城市/區(qū)域/集團成本職能管理部，由直接上級

成本管理職能部門跟蹤落實。成本非操盤項目應(yīng)督促操盤方組織，參會并負責(zé)跟蹤落實。

六、成本操盤但招采非操盤項目，應(yīng)參與合同/清單/計價條款等涉及成本模塊的評審，優(yōu)

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先采用公司標準清單及標準合同成本模塊，主導(dǎo)內(nèi)控價及清議標環(huán)節(jié)。

七、成本操盤但合作方對二審有異議的，由集團預(yù)結(jié)莫職能部門指定單位或推薦多家單位參

與投標確定二審咨詢單位，以項目公司名義簽訂二審合同。根據(jù)效力劣后原則采用一審終審的,

需經(jīng)集團預(yù)結(jié)算職能部門內(nèi)部復(fù)核后方可申請確認。

第四編人才梯隊

第十條目的

為滿足能崗匹配，通過“選、用、育、留、優(yōu)”手段，挖掘并培養(yǎng)優(yōu)秀成本人才，實現(xiàn)新老

人員無縫交替，避免成本人才斷層，激發(fā)人才潛能及創(chuàng)造精神，滿足公司發(fā)展對成本人才的需求。

第十一條人才儲備

根據(jù)所屬公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，儲備人才應(yīng)優(yōu)先考慮金科之星，為公司培養(yǎng)子弟兵，確有特

殊情況時再通過社招補充，原則上成熟期來自金科之星的部門員工比例不應(yīng)低于50%o金科之

星應(yīng)選擇與造價直接關(guān)聯(lián)的專業(yè)，社招宜選擇不低于我可排名的標桿房企或建筑咨詢行業(yè)標桿

企業(yè)且近三年無跳槽經(jīng)歷忠誠度高的人員。部門負責(zé)人及全成本管理崗有義務(wù)每年必須以師徒

形式帶領(lǐng)1名金科之星，并以此作為年度金科之星引入數(shù)量標準，培養(yǎng)保護期內(nèi)必須放置項目實

地學(xué)習(xí)鍛煉，由項目成本崗協(xié)助培養(yǎng)，培養(yǎng)保護期滿后符合標準的直接轉(zhuǎn)為項目成本崗獨立操作,

原則上在帶領(lǐng)人所管轄范圍內(nèi)安排項目。其他人員按當(dāng)期人力招聘制度及要求執(zhí)行。

第十二條人才盤點

一、集團人才盤點方式：分為筆試、績效評價、面試三個環(huán)節(jié)。筆試考核專業(yè)理論能力（分AB

卷，A卷為成本自身專業(yè)能力測試，B卷為全成本涉及相關(guān)專業(yè)綜合能力測試）；績效評價衡量

能崗匹配程度和實操業(yè)務(wù)能力；面試評價綜合能力及發(fā)展?jié)摿?。區(qū)域及城市公司自行組織的人

才盤點可參照執(zhí)行。

二、人才盤點時間：

（-）每年12月30日前，由集團成本管理職能部門進行成本全系統(tǒng)全員人才盤點（不含

未轉(zhuǎn)正的新員工和金科之星）。

（二）新員工轉(zhuǎn)正前，由所屬區(qū)域/城市公司對入職新員工進行人才盤點并報備集團成本

管理職能部門。

（三）金科之星保護期滿前，由所屬區(qū)域/城市公司對當(dāng)年培養(yǎng)期結(jié)束的金科之星盤點并

報備集團成本管理職能部門。

三、人才盤點成果分為優(yōu)秀/合格/待培養(yǎng)三個維度c

1、筆試維度評價：分為AB卷，各卷100分。A卷主要是成本專業(yè)知識考試，含基礎(chǔ)專業(yè)

知識、成本制度、實操等成本專業(yè)內(nèi)容；B卷主要是成本相關(guān)專業(yè)知識考試，含公司制度、企

jinKo金科

"”你“'"電編號JT-GC-02

業(yè)文化、戰(zhàn)略、運營、財務(wù)、投資、設(shè)計、工程、招采等協(xié)同專業(yè)成本需掌握的內(nèi)容。

2、業(yè)績維度評價：滿分100分。上年度績效評價為A+：120分，A：100分，B：80分,C：

60分,D的。分，存在以下情況時進行調(diào)整：

1）獲得公司表彰的（含集團、區(qū)域、城市），每獲得一項業(yè)績評價在年度績效評價基礎(chǔ)

上上調(diào)一級，直到A+為止；獲得公司通報批評的（含集團、區(qū)域、城市），每獲得一項通報

批評在年度績效評價基礎(chǔ)上下調(diào)一級，以此類推直到D為止。

2）項目飛檢排序前三的,每有一個季度的項目成本及對口全成本管理人員（含城市部門負

責(zé)人及其副職）可在年度績效評價基礎(chǔ)上上調(diào)一級，直到A+為止；項目飛檢排序后三的，每有

一個季度的項目成本及對口全成本管理人員（含城市部門負責(zé)人及其副職）在年度,責(zé)效評價基

礎(chǔ)上下調(diào)一級，直到D為止。

3）區(qū)域季度排序前三的，每有一個季度區(qū)域部門負責(zé)人在年度績效評價基礎(chǔ)上上調(diào)一級，

直到A+為止；區(qū)域季度排序后三的，每有一個季度區(qū)域部門負責(zé)人（含副職）在年度績效評

價基礎(chǔ)上下調(diào)一級，直到D為止。

4）每年成本策劃在成本系統(tǒng)人均策劃指標平均線及以上的，各策劃成本人員在年度績效

評價基礎(chǔ)上上調(diào)一級。每年度策劃貢獻金額為0,對應(yīng)人員在年度績效評價基礎(chǔ)上下調(diào)一級。

5）上述評價上下調(diào)整可累加計算。

3、面試維度評價：筆試和業(yè)績維度累積分數(shù)排名前30%（含）的，采用開放式問題評審，

分項目成本崗和全成本管理崗兩大類問題，不事先公布面試題。分表達能力、專業(yè)能力、思維邏

輯能力等方面，全面評價人員綜合能力，分為合格與不合格。

4、筆試和業(yè)績累積分數(shù)排名后20%（含）的作為待培養(yǎng)人力入庫；面試合格的作為高潛

人才入庫；其余人員作為合格人才入庫。高潛人才不再參與后續(xù)年度筆試和面試維度評價，年度

績效評價在B及以上的自動延續(xù)盤點資格（即仍為高潛人才），年度績效評價在B以下的作為

合格人才入庫。合格人才及待培養(yǎng)人才必須參加次年度人才盤點。

四、人才盤點應(yīng)用

（一）經(jīng)區(qū)域/城市自行盤點金科之星達不到要求時應(yīng)予以調(diào)崗或淘汰。

（二）經(jīng)區(qū)域/城市自行盤點新員工達不到要求時應(yīng)不予轉(zhuǎn)正。

（三）經(jīng)集團盤點未達到合格的，需個人及區(qū)域指定培養(yǎng)計劃并報集團成本職能部門備案，

且須在下一次資格認證時達到合格及以上，連續(xù)兩個年度盤點均未達到合格的應(yīng)予以調(diào)崗或淘

汰。

（四）人才盤點為合格的，應(yīng)作為項目成本崗；人才盤點為優(yōu)秀的，可作為全成本管理崗；

人才盤點為優(yōu)秀的作為當(dāng)年評優(yōu)和晉升的必要條件之一C

五、崗位通道：項目成本崗應(yīng)從內(nèi)部預(yù)結(jié)算、招標及成本高關(guān)聯(lián)職能部門、成本金科之星內(nèi)

部擇優(yōu)選用；全成本管理崗應(yīng)從項目成本崗中擇優(yōu)選用；部門負責(zé)人及其副職應(yīng)從全成本管

jinKo金科

"”懷"市編號JT-GC-02

理崗中擇優(yōu)選用。優(yōu)先考慮公開公平的內(nèi)部競聘，競聘人員不足時可以按相關(guān)制度直接任用。

內(nèi)部人才不滿足崗位需求時方可提請人力社招，低崗位通道優(yōu)先滿足高崗位通道后再進行低通

道人員招聘，確無法滿足時方可跨通道社招。

項目成本崗主要從金科之星、預(yù)結(jié)算、招標及成本高關(guān)聯(lián)職能部門海選輪崗及社招引入

六、晉升專業(yè)條件：除滿足人力制度規(guī)定的晉升條件外，對應(yīng)序列的晉升還應(yīng)滿足下屬專業(yè)

條件要求。

表3：成本崗位對應(yīng)的專業(yè)條件

序號崗位專業(yè)條件

1、滿足成本人才素質(zhì)模型

1項目成本崗

2、成本人才年度盤點成績合格

1、滿足成本素質(zhì)模型

2、成本人才年度盤點成績優(yōu)秀

2全成本管理崗

3、項目成本崗履職3年以上的，或操盤2個及以上項

目1年及以上

1、滿足成本素質(zhì)模型

2、成本人才年度盤點成績優(yōu)秀

3城市公司成本負責(zé)人

3、全成本管理崗履職2年及以上

4、服從組織調(diào)配

1、滿足成本素質(zhì)模型

2、成本人才年度盤點成績優(yōu)秀

4區(qū)域成本負責(zé)人3、在城市公司成本負責(zé)人崗位2年及以上，或全成本

管理崗4年以上

4、服從組織調(diào)配

jinKo金科

.”你”演編號JT-GC-02

七、人才關(guān)懷：優(yōu)秀人才享受優(yōu)先評優(yōu)、職級及崗位晉升、輪崗、掛職鍛煉等人才培養(yǎng)計劃。

對于優(yōu)秀人才的異動，直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視并納入人才流失指標考核，同時需報備區(qū)域/集

團成本職能管理部門并予以高度重視。

第五編成本計劃管理

第十三條目的

通過科學(xué)預(yù)測、全面分析、系統(tǒng)籌劃，以及對計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差制定了相應(yīng)的

措施，加強成本的計劃性管理，確保了成本管控結(jié)果是可預(yù)測、可控制的，合理調(diào)配資源，有序

作業(yè)及管理，規(guī)避盲目、盲動狀態(tài)，提高成本管理全局統(tǒng)籌性，降低內(nèi)耗提高人均產(chǎn)能，服

務(wù)于生產(chǎn)運營，保障公司各項經(jīng)濟指標實現(xiàn)。

第十四條分類及管控方式

一、計劃分類

成本計劃按時間維度分為：年度規(guī)劃/年度計戈。季度計劃/月度計戈U/周計劃/日計劃等；

按業(yè)務(wù)內(nèi)容分為：資金計劃/調(diào)研計劃/預(yù)結(jié)算計劃/后評估計劃/專項工作計劃等；按服務(wù)對象

分：集團級計劃/區(qū)域級計劃/城市級計劃/項目全景計劃。

二、計劃管控方式

集團強控年度規(guī)劃/年度計劃/項目全景計劃/專項計劃，其他計劃由各區(qū)域各城市各項目各

成本職能部門自行制定實施細則。

三、年度規(guī)劃

1、為了集團中長期預(yù)算（三年經(jīng)營規(guī)劃）和年度預(yù)算模擬財務(wù)報表提供成本數(shù)據(jù)，按照

每年經(jīng)營職能部門的要求，按時、準確提報未來三年的成本數(shù)據(jù)/工程類現(xiàn)金流數(shù)據(jù)。

2、在建項目數(shù)據(jù)由項目成本崗編制，城市/區(qū)域公司復(fù)核后報備集團成本職能部門。

3、擬建（未獲?。╉椖坑沙鞘泄救杀竟芾韻徎騾^(qū)域公司全成本管理崗（直管項目）

經(jīng)區(qū)域復(fù)核后報備集團成本職能部門。成本數(shù)據(jù)以編制當(dāng)期線上動態(tài)成本取數(shù)，務(wù)必保證動態(tài)

成本數(shù)據(jù)真實準確，在控制誤差范圍內(nèi)。

第十五條年度計劃

每年12月30日前由各區(qū)域組織編制次年的成本計劃報備集團成本管理職能部門。

第十六條項目成本全景計劃

一、定義

項目成本全景計劃分為主項計劃、專項計劃。主項計劃是指整個項目開發(fā)過程口，契合公司

開發(fā)模式的所有成本管理工作項所組成的，由成本職能部門主責(zé)完成的成本主項計劃及專業(yè)計劃;

成本專業(yè)計劃是指項目標準合約全生命周期計劃，以項目基準版合約規(guī)劃為主軸形成。

二、職責(zé)

jinKo金科

"”你“'"電編號JT-GC-02

項目成本全景計劃采取分級管控、逐級細化、分級考核的管控模式，計劃模板見附件1《項目

成本全景計劃模板》。集團級節(jié)點由集團管控；區(qū)域級節(jié)點由區(qū)域管控，集團備案抽查；城市級

節(jié)點由城市及項目管控，區(qū)域監(jiān)控。各部門詳細職責(zé)分工見下表所示。

表4：全景計劃職責(zé)分工

序號部門職責(zé)

組織項目成本全景計劃模板的編制、更新、補充、優(yōu)化：

統(tǒng)籌全集團成本全景計劃管理各項工作；

1集團成本管理部

跟蹤、檢查集團級節(jié)點計劃執(zhí)行情況及糾偏；

對各區(qū)域成本全景計劃管理工作進行考核評價；

對項目成本全景計劃中相關(guān)職能節(jié)點動作標準進行管

2集團其他職能部門

主責(zé)或協(xié)同完成項目成本全景計劃中相關(guān)職能工作項；

統(tǒng)籌所屬區(qū)域項目成本全景計劃管理各項工作；

3區(qū)域成本管理部跟蹤、檢查區(qū)域級節(jié)點計劃執(zhí)行情況及糾偏

對各城市成本全景計劃管理工作進行考核評價；

4區(qū)域其他職能部門主責(zé)或協(xié)同完成項目成本全景計劃中相關(guān)職能工作；

編制、調(diào)整項目成本全景計劃；

判定相關(guān)運營計劃的調(diào)整對項目成本全景計劃的影響

城市成本管理部（全

5并進行風(fēng)險預(yù)警分析和提出解決方案；

成本管理崗）

對城市公司各項目成本全景計劃管理工作進行考核評

價；

城市公司其它職能協(xié)同完成項目成本全景計劃中相關(guān)職責(zé)工作。

6

部門

嚴格執(zhí)行項目成本全景計劃并反饋，對過程問題主動采

取措施及時糾偏

7項目成本崗

在執(zhí)行回顧項目成本全景計劃過程中，跟蹤成本管理節(jié)

點前置任務(wù)的達成情況，督促每個前置節(jié)點的落地C

8項目其他職能人員協(xié)同完成項目成本全景計劃中相關(guān)職責(zé)工作

三、項目全景計劃工作機制

（一）標準工期

1、所有計劃標準工期均按《金科股份項目運營管理制度》執(zhí)行。

2、成本節(jié)點工期按本制度相關(guān)章節(jié)約定的執(zhí)行。

3、其它節(jié)點工期按相應(yīng)職能的管理制度中的約定執(zhí)行。

jinKo金科

"”懷"市編號JT-GC-02

（二）計劃編制

1、成本主項計劃編制

項目成本全景計劃主項計劃由區(qū)域/城市公司全成本管理崗在項目啟動會召開后10天內(nèi)

編制初稿，以交房批次為基本單位進行編制。由項目成本崗在項目召開全期經(jīng)營計劃會后15

天內(nèi)完成主項計劃終稿編制。

2、成本專業(yè)計劃編制

項目成本全景計劃專業(yè)計劃在項目合約規(guī)劃評審會后10日內(nèi)，由項目成本崗進行編制，

并隨主項計劃匯總形成項目成本全景計劃。

3、編制要求

項目成本全景計劃節(jié)點需嚴格按照標準工期范圍內(nèi)編制，若出現(xiàn)超期，需在報審時說明變

化原因及應(yīng)對措施。

（三）計劃上線

項目成本仝景計劃需在審批通過后5日內(nèi)由仝成本管理崗上線信息化平臺，主項計劃、專

業(yè)計劃分別按相應(yīng)節(jié)點分開上線。

（四）計劃調(diào)整

因項目經(jīng)營計劃的調(diào)整則項目成本全景計劃需同步進行調(diào)整，其余情況不允許對項目成本

全景計劃進行調(diào)整。

區(qū)域/城市全成本管理需針對區(qū)域運營職能部門組織評估的項目全期經(jīng)營計劃的調(diào)整事項

進行成本分析、風(fēng)險預(yù)警及提出解決方案。

項目全期經(jīng)營計劃調(diào)整后，區(qū)域/城市各級全成本管理崗/項目成本崗需對項目成本各級節(jié)

點進行匹配調(diào)整并在5日內(nèi)上線。

（五）計劃反饋

集團成本管理職能部門動態(tài)管理集團級節(jié)點，區(qū)域公司成本管理部動態(tài)管理區(qū)域級節(jié)點，

城市公司或項目公司成本管理職能部門動態(tài)管理項目節(jié)點。全景計劃評價人為全成本管理崗，

全成本管理崗對于項R成本全景計劃中各節(jié)點工作項的完成成果進行評價；反饋人為項目成本

管理崗，反饋人將成果資料（如審批結(jié)果、管理報表、會議紀要等）在計劃到期日24小時前上傳

成果評價。

城市/項目公司成本管理職能部門在執(zhí)行回顧項目成本全景計劃過程中，需跟蹤成本管理

各節(jié)點前置任務(wù)的達成情況，督促每個前置節(jié)點的落地，

五、計劃預(yù)警

（一）紅燈、黃燈、綠燈預(yù)警

計劃管理系統(tǒng)將在開始時間節(jié)點時自動推送代辦事宜，顯示綠燈表示開展此項工作，進行

相關(guān)業(yè)務(wù)操作后會自動銷燈銷項。根據(jù)節(jié)點完成成果反饋情況進行預(yù)警提示，在時間進度超過

jinKo命科

?“你“I/飆

編號JT-GC-02

90%時系統(tǒng)會呈現(xiàn)黃燈預(yù)警提示該工作未完成，并推送到責(zé)任人待辦之中。若責(zé)任人在計劃完

成時間內(nèi)及時上傳成果并審核完成，自動銷燈銷項，表示該節(jié)點按期完成；若責(zé)任人在計劃完

成時間未及時上傳成果或未審核完成，該節(jié)點呈現(xiàn)紅燈，表示該節(jié)點未完成，納入計劃及時性

考核。

（二）對紅燈警告的處理：

1、集團級節(jié)點出現(xiàn)紅燈，由區(qū)域公司在成本季度會議上進行匯報并提出改進措施，并納

入?yún)^(qū)域排序及部門績效考核。

2、集團/區(qū)域/城市級節(jié)點出現(xiàn)紅燈，自動推送至區(qū)域/城市成本負責(zé)人0A界面，并要求

由區(qū)域/城市成本負責(zé)人及項目總牽頭組織區(qū)域各方資源確保延誤節(jié)點盡快完成，納入?yún)^(qū)域內(nèi)

部排序及員工績效考核，并報備集團成本職能管理部門°

六、計劃停止點

（一）為保障項目經(jīng)營指標實現(xiàn)，項目成本全景計劃共設(shè)立4類成本管理停止點，達到成

本管控停止觸發(fā)條件時，成本全景計劃可按影響關(guān)鍵線路相應(yīng)順延，必須由成本管理職能部門

牽頭成本策劃進行銷項，不采納的成本策劃（點）或成本策劃也無法銷項的，必須在各階段評

審會上提報進行決策后方可進入下一步工作，否則成本有權(quán)行使否決權(quán)。

表5：計劃停止點

序號1234

成本關(guān)鍵節(jié)定位版目標成方案版目標成基準版目標成

動態(tài)成本回顧

點、本評審本評審本評審

時間定位評審會前方案評審會前方案批復(fù)后半年度反饋

1、定位版目標

1、方案版目標1、基準版目標

成本超拿地版

成本超定位版成本超方案版1、動態(tài)成本超基

目標成本

目標成本目標成本準版目標成本

成本停止點2、定位版經(jīng)濟

2、方案版經(jīng)濟2、基準版經(jīng)濟2、動態(tài)利潤（率）

觸發(fā)條件測算利潤（率）

測算利潤（率）測算利潤（率）低于基準版利潤

低于拿地版承

低于定位版利低于方案版利（率）

諾利潤（率）

潤（率）潤（率）

jinKo令科

.“你1n”話編號JJK-OZ

1、定位階段成1、方案階段成1、方案報規(guī)階

本策劃本策劃段成本策劃1、專項成本策劃

觸發(fā)動作

2、定位階段價2、方案階段價2、方案報規(guī)階2、專項價值工程

值工程值工程段價值工程

反饋人項目成本崗項目成本崗項目成本崗項目成本崗

責(zé)任人全成本管理崗全成本管理崗全成本管理崗項目成本崗

七、節(jié)點達成考核

（一）由集團主導(dǎo)集團級節(jié)點考核，區(qū)域主導(dǎo)區(qū)域級、城市級節(jié)點考核。

（二）部門間協(xié)同節(jié)點的考核，將形成捆綁考核機制，以促進項目成本全景計劃的達成。

（三）項目成本全景計劃達成率納入年度專項考核之中，按實際達成節(jié)點數(shù)量與應(yīng)達成節(jié)

點數(shù)量的比值計算。集團級節(jié)點達成率必須100%,其他節(jié)點達成率必須90%,但不得影響項目

正常生產(chǎn)經(jīng)營。

第六編價值工程

第十七條目的

基于利潤視角，體現(xiàn)利潤雙要素的相關(guān)性，立足于價值成本，利用價值工具，合理成本投

入或優(yōu)化成本構(gòu)成，提升項目的經(jīng)營效益。

第十八條價值工程計算方式

一、公式

價值工程：V=F/C

1、V為價值系數(shù)；

2、F為增/減量投資帶來的增/減量收益，其中提高/降低售價時為增/減量收入，提高/降

低去化率為增加/減少資金周轉(zhuǎn)效益（降低/增加資金占用成本）；

3、C為增/減量成本。其中增加收入、降低成本、提高資金周轉(zhuǎn)效益的對項目產(chǎn)生積極影

響的為正向價值工程；降低收入、降低去化率、增加資金周轉(zhuǎn)效益的對項目產(chǎn)生消極影響的為逆

向價值工程。原則上成本導(dǎo)向鼓勵采用正向價值工程，不建議采用逆向價值工程。

二、原則

1、正向價值工程：項目動態(tài)凈利潤率小于10%的項目，V不得小于2；項目動態(tài)凈利潤率

jinKo金科

"”W"雙編號JT-GC-02

率大于10%的項目，V不得小于3o

2、逆向價值工程：必須滿足利潤及利潤率不得低于當(dāng)階控制版本的利潤（率）。

3、適用條件：

（1）基準版確定前的項目經(jīng)審批同意后不執(zhí)行價值工程的項目，必須進行經(jīng)濟測算，確

保調(diào)整后的項目利潤率及利潤額不得低于調(diào)整前的動態(tài)利潤率及利潤額，且不得低于當(dāng)階段控

制版的目標成本對應(yīng)經(jīng)濟測算的凈利潤率和凈利潤額；未動態(tài)回顧前的動態(tài)凈利潤率按當(dāng)階段

控制版本的目標成本對應(yīng)經(jīng)濟測算的凈利潤率和凈利潤額為準。凡達不到當(dāng)階段控制版本的目

標成本對應(yīng)經(jīng)濟測算的凈利潤率和凈利潤額的項目一律嚴禁價值工程?；鶞拾娲_定后的項目必

須嚴格執(zhí)行價值工程。

（2）基準版確定后凡因提配導(dǎo)致的成本較控制版本目標成本增加的，必須執(zhí)行價值工程。

政策、市場等客觀因素導(dǎo)致成本增加的，項目利潤率及利潤額高于當(dāng)階段控制版本的利潤率及利

潤額的，可不執(zhí)行價值工程，但必須進行成本策劃；若低于當(dāng)階段控制版本的利潤率及利潤額的，

成本策劃確無法消化影響的，成本必須反向推動定價部門進行溢價，可不執(zhí)行價值工程溢價邏輯，

對穿對過確保利潤率及利潤額不降低為準。

（3）售價及去化率按動態(tài)售價及去化率執(zhí)行，即調(diào)整前的最新定價和最新去化率；未開

盤銷售項目按當(dāng)期控制版本的經(jīng)濟測算取數(shù)。

（4）價值工程的分母分子標的物范圍必須保持一致性，嚴禁當(dāng)期已售項目成本增量通過

后續(xù)待售項目增量收益實現(xiàn)。

第十九條工作機制

凡涉及價值工程的，山成本職能部門組織相關(guān)部門進行評審，并確定增量成本和增量收益。涉

及增加收入的，必須由提出部門完善調(diào)價審批流程后，方可進行成本追加流程，成本追加同意后

方可進入后續(xù)的設(shè)計等相關(guān)工作，后續(xù)定價必須嚴格執(zhí)行市場定價法+價值工程銷售溢價，嚴禁先

提后降。涉及提升去化率增加資金效益的，必須由提出部門按會議確定的后續(xù)去化率報備到集團

成本/營銷/全面預(yù)算職能部門，并按月定期報送實際去化率情況到相關(guān)部門。價值工程未實現(xiàn)預(yù)期

目標的，不接受市場原因等理由一律嚴格按責(zé)任成本考核，情節(jié)嚴重按責(zé)任追溯相關(guān)制度追責(zé)。

成本職能部門應(yīng)動態(tài)跟蹤項目銷售情況，對于涉及銷售價格降低的，應(yīng)積極主動推動逆向

價值工程，同漲同跌同步原則，確保成本與售價動態(tài)適配，重新調(diào)整項目定位及配置標準。嚴禁

項目（預(yù)期）售價大幅縮水，成本一塵不變，售價成本倒掛剪刀差。作為利潤重要組成的高相

關(guān)要素，嚴禁脫離售價談成本，脫離成本談售價的割裂行為。

第七編標準化成本

第二十條目的

jinKo金科

.“你””處編號口氣一。？

為了匹配標準化產(chǎn)品建設(shè)，實施成本前置，指導(dǎo)后續(xù)業(yè)務(wù)提質(zhì)增效，實現(xiàn)快速適配，推動

產(chǎn)品標準化迭代升級，全面提升測算效率及質(zhì)量，形成標準化成本管理體系，保障經(jīng)營目標的

實現(xiàn)。

第二十一條達成標準

一、標準化成本測算，按精度分為匡算（估算、概算）、測算、精算（預(yù)算）三個類別。

按測算標的類別分為單體標準化成本測算、模塊標準化成本測算、部品部件標準化成本測算三

個類別。

匡算（估算、概算）：標準化產(chǎn)品（含部品部件、膜塊、專題研究等，以下均成為標準化

產(chǎn)品）達到概念或模塊深度時，應(yīng)采用標準化匡算。設(shè)計職能部門成果確定后1個月內(nèi)，區(qū)域

成本職能部門必須組織完成標準化成本匡算并錄入?yún)^(qū)域成本數(shù)據(jù)庫。I匡算偏差率I^15%o

測算：標準化產(chǎn)品達到方案或擴初設(shè)計深度時，應(yīng)采用標準化測算。設(shè)計職能部門成果確

定后2個月內(nèi)，區(qū)域成本職能部門必須組織完成標準化測算并報錄入?yún)^(qū)域成本數(shù)據(jù)庫。I測算偏

差率|<10%o

精算（預(yù)算）：區(qū)域標準化產(chǎn)品達到施工圖深度的應(yīng)進行標準化精算，達到單價（總價）

包干深度，設(shè)計職能部門成果確定后3個月內(nèi)由區(qū)域成本職能部門必須組織并委托預(yù)結(jié)算職能部

門按包干價的方式完成成本精算并錄入數(shù)據(jù)庫。I精算偏差率IW5虬

成本職能部門必須對測算的質(zhì)量及其結(jié)果運用負責(zé)，若因測算偏差導(dǎo)致各版木目標成本測

算高估冒算或少算漏算的或成本失控的，均由成本職能部門負責(zé)。

二、標準化產(chǎn)品優(yōu)化：區(qū)域根據(jù)標準化產(chǎn)品目標成本測算結(jié)果，對比限額、數(shù)據(jù)庫，對標標

桿，及時向設(shè)計職能部門反飯意見，推動標準化產(chǎn)品的優(yōu)化或迭代升級。推動標準化產(chǎn)品優(yōu)化的

可以按一年期該標準化產(chǎn)品所涉及新增項目納入成本策劃金額認定范圍，后續(xù)年份策劃影響不

再遞延。

第二十二條應(yīng)用機制

一、標準化產(chǎn)品的各階段的目標成本及動態(tài)成本，無效力優(yōu)先的數(shù)據(jù)時必須嚴格使用標準化

成本。選用優(yōu)先級按順序依次為：總價包干/標準化精算/施工圖預(yù)算（備案）/動態(tài)成本科目

回顧指標（含相同相似項目）/相同相似歷史數(shù)據(jù)庫（修正）/標準化測算/標準化匡算/調(diào)研對

標數(shù)據(jù)。

二、標準化的成本精算結(jié)果可直接運用于后續(xù)的給定條件招標，招標成果必須及時應(yīng)用于當(dāng)

期所有目標成本測算中，合同簽訂后及時根據(jù)確定單位條件及時調(diào)整動態(tài)成本。

三、集團/各區(qū)域必須采用成本標準化測算建立健全自身標準化成本并形成集團/區(qū)域/城

市標準化成本手冊，標準化成本根據(jù)市場變化情況每年度12月30日之前更新維護一次并及時

錄入成本數(shù)據(jù)庫。

jinKo金科

.“你”"處編號JT-GC-02

第一章成本地圖

第二十三條目的

建立成本數(shù)據(jù)共享平臺，為項目拓展和已獲取項目成本管控提供依據(jù)，同時及時反映各區(qū)

域成本管控的質(zhì)效，以及各版塊成本執(zhí)行的能力，以督促管，有效指導(dǎo)成本管理工作，提升經(jīng)

營決策效率。

第二十四條術(shù)語及定義

成本地圖是通過科學(xué)的計算邏輯、并運用圖表等符號將成本系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行可視化展

示，以傳遞它們在不同維度和時間上的分布規(guī)律與發(fā)展變化。成本地圖的展示范圍包含集團及所

屬各公司擬進駐區(qū)域和已進駐區(qū)域，以城市為單位。

第二十五條分類

成本地圖按科目/項目/城市/區(qū)域和時間等維度對成本數(shù)據(jù)和管理指標進行展示。

一、成本數(shù)據(jù)包含：目標成本、動態(tài)成本、材料設(shè)備價格、清單價格、標準化成本等涉及

成本基準數(shù)據(jù)的可視化地圖，為成本數(shù)據(jù)體現(xiàn)、沉淀的可視化工具。

二、管理指標包含：目標成本偏差率、變更率、資金計劃偏差率、限額指標達成率、價格

波動確實等基于成本數(shù)據(jù)二次分析加工反應(yīng)成本管理指標的可視化地圖，為成本管控質(zhì)效及方

向提供可視化的評判工具。

第二十六條工作機制

一、成本調(diào)研版數(shù)據(jù)于《成本調(diào)研報告》審核通過后3日內(nèi)由成本調(diào)研人員錄入成本數(shù)據(jù)庫。

二、拿地版目標成本在項目確權(quán)備案流程審定后5日內(nèi)由全成本崗人員補錄入庫。

三、定位版、方案版、基準版目標成本需進行成本在線測算，待審定后入庫。

四、動態(tài)版目標成本和項目成本清算數(shù)據(jù)將按月度自