太陽能電池用聚氟乙烯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

太陽能電池用聚氟乙烯公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

XX（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、推進(jìn)綠包低碳安全發(fā)展...........................................3

三、必要性分析.....................................................6

四、可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑...........................................7

五、競爭優(yōu)勢(shì)的來源................................................14

六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略..................................................17

七、差異化戰(zhàn)略....................................................30

八、戰(zhàn)略變革方式..................................................42

九、使命或愿景動(dòng)因................................................46

十、企業(yè)動(dòng)因......................................................48

十一、變革中的阻礙因素............................................51

十二、杠桿收購....................................................54

十三、精簡........................................................55

十四、阻礙并購成功的因素..........................................56

十五、并購的類型..................................................65

十六、公司基本情況................................................66

十七、項(xiàng)目基本情況................................................68

十八、法人治理....................................................71

十九、組織機(jī)構(gòu)及人力資源..........................................84

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................85

二十、SWOT分析說明..............................................86

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略是落實(shí)

城市戰(zhàn)略定位、推動(dòng)區(qū)域協(xié)同發(fā)展、支撐創(chuàng)新型國家建設(shè)的戰(zhàn)略選擇

和根本動(dòng)力。當(dāng)前時(shí)期，要把發(fā)展基點(diǎn)放在創(chuàng)新上，增強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展能

力，深入實(shí)施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，率先形成促進(jìn)創(chuàng)新的體制機(jī)制，從

供給側(cè)和需求側(cè)兩端發(fā)力，釋放新需求，創(chuàng)造新供給，推動(dòng)新技術(shù)、

新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，構(gòu)建“高精尖”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)Q

更加注重增強(qiáng)原始創(chuàng)新能力，以科技創(chuàng)新為核心，深入實(shí)施全面

創(chuàng)新改革，打造技術(shù)創(chuàng)新總部聚集地、科技成果交易核心區(qū)、全球高

端創(chuàng)新中心及創(chuàng)新型人才聚集中心，更好地服務(wù)創(chuàng)新型國家建設(shè)。

加快構(gòu)建“高精尖”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的必然選擇。

當(dāng)前時(shí)期，要著眼提質(zhì)增效，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)生增長動(dòng)力，調(diào)整三次產(chǎn)業(yè)

內(nèi)部結(jié)構(gòu)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)功能化、功能集聚化，發(fā)揮高端產(chǎn)業(yè)功能區(qū)的集

聚帶動(dòng)作用，加快形成創(chuàng)新引領(lǐng)、技術(shù)密集、價(jià)值高端的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)在更高水平上平穩(wěn)健康發(fā)。

二、推進(jìn)綠色低碳安全發(fā)展

（一）推進(jìn)產(chǎn)業(yè)能效提升

鼓勵(lì)石化化工產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)能耗企業(yè)參照能效標(biāo)桿水平要求，對(duì)能效

低于本行業(yè)基準(zhǔn)水平的存量項(xiàng)目（裝置）和在建項(xiàng)目（裝置），加快

節(jié)能降碳、提質(zhì)增效改造，對(duì)能效提升效果顯著的項(xiàng)目給予節(jié)能循環(huán)

經(jīng)濟(jì)等專項(xiàng)資金支持；對(duì)擬建項(xiàng)目嚴(yán)格對(duì)照行業(yè)能效標(biāo)桿水平建設(shè)實(shí)

施，推動(dòng)能效水平應(yīng)提盡提。鼓勵(lì)企業(yè)逐步推進(jìn)清潔能源替代，根據(jù)

條件增加清潔能源或新能源應(yīng)用。鼓勵(lì)有條件的園區(qū)采用冷能利用技

術(shù)，建設(shè)冷熱能互換設(shè)施，提升整體能效水平。提高產(chǎn)業(yè)集聚集約發(fā)

展水平，構(gòu)建首尾相連、互為供需和生產(chǎn)裝置互聯(lián)互通的產(chǎn)業(yè)鏈，突

出能源環(huán)境等基礎(chǔ)設(shè)施共建共享，形成規(guī)模效應(yīng)。

（二）推進(jìn)二氧化碳減排

推進(jìn)石化化工企業(yè)與綠電產(chǎn)業(yè)耦合發(fā)展，鼓勵(lì)企業(yè)逐步推進(jìn)可再

生能源替代，根據(jù)條件增加風(fēng)電、生物質(zhì)能、綠氫、光熱、光伏等應(yīng)

用。鼓勵(lì)二氧化碳捕集、利用與封存技術(shù)的開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，鼓勵(lì)

園區(qū)上下游企業(yè)協(xié)作，共同推進(jìn)二氧化碳減排，發(fā)展二氧化碳為主要

原料的高值化學(xué)品生產(chǎn)，加快推進(jìn)二氧化碳精制及合成高值化學(xué)品產(chǎn)

業(yè)化應(yīng)用項(xiàng)目。支持原油直接裂解制乙烯等節(jié)能降碳技術(shù)應(yīng)用。

（三）提升安全發(fā)展水平

嚴(yán)格實(shí)施園區(qū)安全風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，提升化工園區(qū)風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

嚴(yán)格落實(shí)《化工園區(qū)安全風(fēng)險(xiǎn)排查治理導(dǎo)則（試行）》，深入開展化

工園區(qū)整治提升，切實(shí)提升本質(zhì)安全和清潔生產(chǎn)水平。完善應(yīng)急管理

制度，嚴(yán)格規(guī)范項(xiàng)目管理，加快“兩重點(diǎn)一重大"智慧化控制系統(tǒng)建

設(shè)，實(shí)施重大危險(xiǎn)源在線監(jiān)測(cè)監(jiān)控。嚴(yán)格執(zhí)行危險(xiǎn)化學(xué)品“禁限控”

目錄，新建危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)項(xiàng)目必須進(jìn)入一般或較低安全風(fēng)險(xiǎn)的化工

園區(qū)（與其他行業(yè)生產(chǎn)裝置配套建設(shè)的項(xiàng)目除外），引導(dǎo)其他石化化

工項(xiàng)目在化工園區(qū)發(fā)展。推進(jìn)智慧園區(qū)建設(shè)，健全應(yīng)急聯(lián)動(dòng)體系，積

極推進(jìn)“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+?；踩a(chǎn)”，鼓勵(lì)有條件的園區(qū)打造安全、

環(huán)保、應(yīng)急救援和公共服務(wù)一體化信息管理平臺(tái)。

完善重點(diǎn)部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大危險(xiǎn)源的監(jiān)測(cè)預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)

制，嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任，加大化工企業(yè)安全投入力度，

加快實(shí)現(xiàn)重大危險(xiǎn)源企業(yè)全覆蓋，排查治理企業(yè)安全隱患，指導(dǎo)企業(yè)

完善風(fēng)險(xiǎn)管理措施。加強(qiáng)從業(yè)人員安全相關(guān)培訓(xùn)，督促企業(yè)嚴(yán)格落實(shí)

安全生產(chǎn)主體責(zé)任，定期尹展應(yīng)急演練，牢固樹立安全環(huán)保紅線意識(shí),

強(qiáng)化底線思維。

（四）加快園區(qū)綠色轉(zhuǎn)型

增強(qiáng)綠色發(fā)展主體責(zé)任意識(shí)，引導(dǎo)園區(qū)和企業(yè)開展節(jié)能減污降碳

改造升級(jí)。推進(jìn)化工產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展，明確新建項(xiàng)目要達(dá)到能效標(biāo)桿水

平，推進(jìn)清潔生產(chǎn)改造提升，提高資源綜合利用，鼓勵(lì)園區(qū)、企業(yè)開

展碳排放檢測(cè)，完善園區(qū)環(huán)境質(zhì)量和污染物檢測(cè)體系，推進(jìn)園區(qū)和入

園企業(yè)污染深度治理，建設(shè)綠色工廠、綠色園區(qū)、綠色供應(yīng)鏈。

（五）提升資源綜合利用能力

推動(dòng)廢塑料、廢聚酯、廢橡膠等高附加值利用，提高再生塑料在

汽車、紡織等領(lǐng)域的使用比例。推動(dòng)新能源汽車動(dòng)力電池產(chǎn)業(yè)鏈上下

游合作共建回收渠道，構(gòu)建跨區(qū)域回收利用體系。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)間合作，

促進(jìn)石化化工與冶金、建材、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)協(xié)同耦合，促進(jìn)固廢資

源跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同利用。推動(dòng)固廢在園區(qū)內(nèi)協(xié)同循環(huán)利用，提高固廢就地

資源化效率。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過100虬預(yù)計(jì)未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑

(一)為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)

(1)無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)

勢(shì)都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為

了獲得更高的利潤率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。

尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)從一開始就，備受矚目,

成為競爭對(duì)手們競相模仿的對(duì)象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保

有競爭優(yōu)勢(shì)，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競爭優(yōu)勢(shì)消亡的

速度。

(2)企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特

定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

中國電信依賴于國家的政策保護(hù)，使得中國電信因此也獲得了超額利

潤率Q但是，當(dāng)國家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信

的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢(shì)

外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢(shì)來使企業(yè)始終立于

不敗之地。

(3)任何競爭優(yōu)勢(shì)都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一優(yōu)

勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新

的競爭優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量地延長每一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣，

企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)所帶來的“超額利潤”。

當(dāng)競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢(shì)維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利

潤保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營利性下降C理查德?達(dá)維尼

認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中，公司只

有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤。

(二)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的獲取與維持

在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)

展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企

業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得

很好的事其成本十分昂貴。就如熊?比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以

特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。

公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力，被戴維?迪斯、加

里?皮斯諾和艾米?舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)

態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭；而那

些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境

的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機(jī)會(huì)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的新源

泉。

在動(dòng)態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新

能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有

一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化

的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造

出高于市場價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和

潛在的競爭對(duì)手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有

獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí),

長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動(dòng)態(tài)競爭下企業(yè)動(dòng)

態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的大小。

1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的荻取

正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，

就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必

須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)c因此，要?jiǎng)?chuàng)造可

持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶

位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)

勢(shì)。

(1)移動(dòng)靶位

隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的

速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí),

其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競爭優(yōu)勢(shì)的來源正以逐

漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競爭。

達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維

持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢(shì)上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤C他指出，現(xiàn)代企

業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。

通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)

先一步。

通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對(duì)手的視線，讓它們

找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對(duì)手無法確定關(guān)

鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制

更有效。

波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移

動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異

性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。

(2)搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)

事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市

場回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場機(jī)會(huì)并迅速地提供市

場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場競

爭的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。

因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。

更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上

“先人為主”的優(yōu)勢(shì)，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場份額和

品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對(duì)手設(shè)置了更大的障

礙。

(1)學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積

累了更多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的

市場份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲

線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就

能在同等條件下享有更多的利潤，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提

高其成本優(yōu)勢(shì)。

(2)網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)

中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。

對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費(fèi)者對(duì)新

產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用

問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存

在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。

(3)購買者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)

經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就

成了影響消費(fèi)者購買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入

者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制c一旦企業(yè)樹立起

了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。

(4)購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外,

還會(huì)考慮購買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)

品使用知識(shí)不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是

學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本c因此，當(dāng)先進(jìn)入

者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無法將這種技能

轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位C

(3)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的維持

正如前面所提到的那樣，在超級(jí)競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的維持都

是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因

為擁有稀缺資源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤時(shí)，其競爭對(duì)

手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競爭優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。

別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動(dòng)來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢(shì)，而

原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)

勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。

下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。

(1)拉大與競爭對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競爭對(duì)手間的差距不大時(shí),

競爭對(duì)手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一

定程度后，被拋在后面的競爭對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很

大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競爭對(duì)手以望而生畏的感覺c此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)

跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。

不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能

力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度c畢竟長期處于領(lǐng)

導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上

“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。

(2)防止競爭者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距,

那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。

正如上面分析的那樣，對(duì)于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)

入的決策過程中設(shè)置種種隨礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入,

企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和

退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。

對(duì)于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵

的競爭優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取

隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競爭者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄

模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使

模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制

造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就

可以采取“將競爭優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以

降低競爭者模仿成功的概率。

(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略,

那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。雖然每

一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研

發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長期化c該策略的實(shí)施必

須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。

以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持

可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的

競爭優(yōu)勢(shì)；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競爭優(yōu)勢(shì)不

被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性發(fā)展。

五、競爭優(yōu)勢(shì)的來源

通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的

戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢(shì)來源于內(nèi)部的變化而外部的變化?？?/p>

結(jié)概括，競爭優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會(huì)的

出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使

得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢(shì)。

1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)

企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的

影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但

是這種變化并不是簡單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)

別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者。正如當(dāng)

國務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變

化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，

卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信

息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力,

能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)

環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化

的市場環(huán)境。

2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的

市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如

果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，

成為新市場的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“宓游戲”戰(zhàn)略的區(qū)

別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新

的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)就

可以更長久地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢(shì)

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行

變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，

正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭

優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。

為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活

寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭

力，改變?cè)谑袌龈偁幹械慕巧?，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競

爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國家

電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必

須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地

對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。

六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競爭對(duì)手的成本,

為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)c采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時(shí)又具有競爭性

差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢(shì)是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取

何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，是由其

價(jià)值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值鏈上的積累

成本就必須要低于競爭對(duì)手成本的積累。

（一）成本優(yōu)勢(shì)的獲得

企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報(bào)。第一，如果企業(yè)

和競爭對(duì)手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)

更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢(shì)定出比競爭對(duì)手更低的產(chǎn)

品和服務(wù)的價(jià)格，以此來吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購買者，從而提高總利

潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個(gè)途徑

來達(dá)到：控制成本驅(qū)動(dòng)因素和重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。

1、成本驅(qū)動(dòng)因素

一個(gè)企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價(jià)值徒中各項(xiàng)活動(dòng)作用的結(jié)果，主

要存在兩種類型的成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)

構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，其形成通

常需要較長的時(shí)間，而且一旦確定就很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影

響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和地理位

置等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因

素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程

中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)

量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動(dòng)因素主要表現(xiàn)

在以下幾個(gè)部分。

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

價(jià)值鏈上的某項(xiàng)具體活動(dòng)常常會(huì)受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往

往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成

本愈低。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費(fèi)用增

加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動(dòng)的成本反而會(huì)上升6

大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形

成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競

爭優(yōu)勢(shì)。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識(shí)別

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。

(1)固定成本的分?jǐn)偂９潭ǔ杀镜姆謹(jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。

當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時(shí)，就產(chǎn)

生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所必需的投資,

包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、廣告費(fèi)用

等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對(duì)較少，

這時(shí)分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多

的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商

品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店

員工等固定費(fèi)用，商店經(jīng)理們通常會(huì)通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費(fèi)

用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔(dān)乘車費(fèi)等固定費(fèi)用。

如杲能在同一家商店購買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費(fèi)用，對(duì)

于消費(fèi)者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧

客達(dá)到了雙贏的局面。

(2)專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)分工和

專業(yè)化。勞動(dòng)分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工

人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時(shí)所造成的時(shí)間浪費(fèi)，并有利于機(jī)械化和自動(dòng)

化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。

在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系

列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增

加而下降。

(2)學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢(shì)，如

圖5—11所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工

作所需的時(shí)間，從而降低浪費(fèi)和錯(cuò)誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)

性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是

復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完

成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低,像豐田汽車公司

這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運(yùn)營哲學(xué)的核心而著稱。

學(xué)習(xí)曲線對(duì)企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市

場份額可以獲得比競爭對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家

公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對(duì)于A公司擁

有成本優(yōu)勢(shì)，這樣B公司將實(shí)現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)

模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價(jià)格成為顧客

購買產(chǎn)品時(shí)最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比

競爭對(duì)手更多的利潤，只有通過價(jià)格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場C這時(shí)如果能有效

率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會(huì)實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更低的生產(chǎn)成本，從而在競

爭中獲勝。

(3)投入成本

投入是一個(gè)企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)

力、資本、土地、原材料等。如果一個(gè)企業(yè)擁有特別的要素來源渠道,

就會(huì)在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢(shì)。較低的投入成本通

常有以下兩種來源6

(1)地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本

可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動(dòng)力、管理、科研人員、原材料、能

源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國

家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動(dòng)密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比

如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動(dòng)力資源豐富，工資水

平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

(2)議價(jià)能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌

碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價(jià)格的資源。當(dāng)購進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的

投入資源時(shí)，企業(yè)出色的議價(jià)能力就成為成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。

零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的購買議價(jià)能力，使其競爭對(duì)手驚恐萬分，因?yàn)?/p>

他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵咯性的價(jià)格競爭。

(4)生產(chǎn)能力利用

在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)

成本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價(jià)值鏈活動(dòng)中。生產(chǎn)能力

利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而

降低單位固定成本。一個(gè)企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用

率。

(1)為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。

(2)為其產(chǎn)品尋找在淡季時(shí)候的用途。

(3)尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時(shí)使用自有品牌

的客戶。

(4)選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求

高潮/低谷周期相反的顧客。

(5)同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。

(5)價(jià)值鏈聯(lián)系

整個(gè)價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企

業(yè)價(jià)值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時(shí)性、

合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動(dòng)具有降低成本的作用。如果一項(xiàng)

活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下

展開相關(guān)活動(dòng)，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)，如果能

合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。

(6)垂直一體化

一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的垂直一體化程度在一定程度上也會(huì)影響企業(yè)的成

本。進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強(qiáng)議價(jià)能力的供應(yīng)商，也

可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中緊密相關(guān)

的活動(dòng)能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。

但是，垂直一體化也可能因?yàn)閱适ъ`活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)

行的活動(dòng)帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種

束縛從而僅是追求效率的動(dòng)力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。

(7)時(shí)機(jī)選擇

一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對(duì)時(shí)機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)

入，往往需要花費(fèi)大量的研發(fā)費(fèi)用，承擔(dān)一定的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。若采取追

隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有

時(shí)候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢(shì)。市場上的第一個(gè)品牌往往能夠比后

來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會(huì)形成

強(qiáng)大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價(jià)值活動(dòng)，時(shí)機(jī)選擇可以提高也可以降

低相對(duì)于競爭對(duì)手的成本6時(shí)機(jī)選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢(shì)或短期

成本優(yōu)勢(shì)，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時(shí)機(jī),

為企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)地位。

(8)相互聯(lián)系

這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)

機(jī)會(huì)共享。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助于加快學(xué)

習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企

業(yè)的運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，對(duì)企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。

而且，在一個(gè)部門或一個(gè)地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一

個(gè)部門或地理單元的成本。這樣，如果各項(xiàng)活動(dòng)的訣竅很容易在部門

與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本

的潛力。

(9)組織政策

企業(yè)的政策選擇往往會(huì)影響到一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。自主政策的

選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會(huì)涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。

一些對(duì)成本影響較大的政策選擇如下。

(1)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。

(2)所提供的產(chǎn)品組合和種類。

(3)為顧客提供的服務(wù)及其水平。

(4)交貨時(shí)間。

(5)市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率。

(6)所使用原材料或購入材料的規(guī)格。

(7)相對(duì)于競爭對(duì)手而言，為雇員支付的工資和其他福利。

(8)其他人力資源政策。

(10)社會(huì)因素

一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)還與一些特殊的社會(huì)因素有關(guān)，如政府法規(guī)、

稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動(dòng)保障政策、進(jìn)出口政策等。有時(shí)，政

府會(huì)對(duì)某些行業(yè)或一個(gè)行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這

些做法會(huì)使受惠企業(yè)的成本低于競爭對(duì)手。

2、價(jià)值鏈的重構(gòu)

價(jià)值鏈重構(gòu)是從價(jià)值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計(jì)活動(dòng)。尋找革

新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個(gè)過程和任務(wù)，消減附加的“無用之

物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)

勢(shì)。企業(yè)通過價(jià)值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢(shì)的主要方式如下。

(1)簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

(2)消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù),

從而削減多用途的特色和選擇。

(3)轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。

(4)尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。

(5)直接銷售而不是間接銷售。

(6)將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減

少運(yùn)輸成本。

(7)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費(fèi)用。

通過構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價(jià)值而成本高昂

的價(jià)值活動(dòng)，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢(shì)

(二)成本優(yōu)勢(shì)的選擇

低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以

上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時(shí),

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更具有作用和效力。

1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈

企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件

下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費(fèi)者購買決策主要影響因

素就是價(jià)格的高低。

2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少

也就是說，不同品牌之間的差異化對(duì)消費(fèi)者來說并不重要，從而

使得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的差異非常敏感。

3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同

由于消費(fèi)者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者的需求。

在這種情況下，低銷售價(jià)格取代了特色或質(zhì)量，成為消費(fèi)者選擇品牌

的決定性因素，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力Q

企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備

如下技能和資源。

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。

(2)生產(chǎn)加工工藝技能。

(3)認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。

(4)設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品。

(5)低成本的分銷系統(tǒng)

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢(shì)。

(1)即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對(duì)手，具有低成本地位的企業(yè)仍可

獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其

在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動(dòng)權(quán)。

(2)能有效地防御來自競爭對(duì)手的抗?fàn)?，因?yàn)槠漭^低的成本意味

著當(dāng)其他的競爭對(duì)手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適

當(dāng)?shù)氖找?。?dāng)消費(fèi)者購買力下降，競爭對(duì)手增多，尤其是發(fā)生價(jià)格大

戰(zhàn)時(shí)，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企業(yè)的作用。

(3)企業(yè)的低成本地位能對(duì)抗強(qiáng)有力的買方，因?yàn)橘I方的討價(jià)還

價(jià)只能是價(jià)格下降到一個(gè)價(jià)格上最低的對(duì)手的水平C也就是說，購買

者討價(jià)還價(jià)的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價(jià)格向其提供產(chǎn)

品或服務(wù)，一旦價(jià)格降到下一個(gè)最有競爭力的對(duì)手的水平，購買者也

就失去了與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。

(4)無論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢(shì)方面，那些導(dǎo)致成本

領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些

行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時(shí)，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。

(5)具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。

這是因?yàn)樘娲飞a(chǎn)廠家進(jìn)入市場時(shí)或者強(qiáng)調(diào)替代品的低價(jià)位，或者

強(qiáng)調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情

況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對(duì)價(jià)格更敏，感的細(xì)

分市場；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價(jià)來抵御替代品對(duì)市

場的侵蝕。

(6)企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般

情況下就會(huì)有較高的市場份額，同時(shí)贏得較高的利潤。而較高的收益

又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的成本

領(lǐng)先地位，從而形成了一個(gè)良性循環(huán)。

(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存

在著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面。

1、降低過度引起利潤率降低

只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢(shì)。

(1)降低幅度低于成區(qū)優(yōu)勢(shì)的規(guī)模。

(2)單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增

加利潤。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)是5%,就不能降價(jià)20%,結(jié)果雖然提高

了銷售額19%,但總利潤卻可能沒有提高。

(3)產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購買的其他屬性。

2、新加入者可能后來居上

行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，

使得他們的成本更低，以更低的起點(diǎn)參與競爭，后來居上。這時(shí)，企

業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。

3、喪失對(duì)市場變化的預(yù)見能力

由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本,

從而對(duì)市場變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格很低,

但也不為顧客所欣賞和需要。

4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用

生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)

品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源，

5、容易受到外部環(huán)境的影響

例如，通貨膨脹率的提高就勢(shì)必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低

企業(yè)的產(chǎn)品成本一價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相

競爭。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特

汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化

的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取

得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、已購置了一輛

車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有

變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到

了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行投資,福特公司由于為

把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了

一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。

因此，經(jīng)營單位在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，必須正確地估計(jì)市場需

求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

七、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服

務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的

一種戰(zhàn)略Q它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)

（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)

差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)

不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，

以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)

品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價(jià)格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的

價(jià)棕。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價(jià)值是什么，各種不同需求的

重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能

有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視

產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠

性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯

汽車的差異化特征。同時(shí)，雷克薩斯的價(jià)格卻比其他高檔汽車更具有

競爭力。對(duì)于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價(jià)格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬

性為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。

要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級(jí)顧客認(rèn)可

的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)

值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還

會(huì)提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或

許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)

特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果

能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對(duì)

手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不

斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化特征。總之，實(shí)施差異化

戰(zhàn)盛的公司要盡可能在更多方面顯示出與對(duì)手的不同之處。與對(duì)手的

產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對(duì)手的行動(dòng)的影響就越小。

產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時(shí)

的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不

同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是

說，公司擁有的任何一種能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造真實(shí)價(jià)值或感知價(jià)值的方法,

都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，由于能為顧客帶來積極

的體驗(yàn)，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對(duì)設(shè)計(jì)的不斷強(qiáng)調(diào)還

有可能進(jìn)一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上

設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司,iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計(jì)能力。

（一）差異化優(yōu)勢(shì)的獲取

差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立

其相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢(shì)，必須解決

好以下四個(gè)問題。

(1)我們的顧客是誰？

(2)顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？

(3)在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？

(4)我們?cè)鯓硬拍塬@得差異性？

下面我們將分別從這四個(gè)方面來分析差異化優(yōu)勢(shì)是怎樣獲取的。

1s目標(biāo)顧客的確定

消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著

不同的需求，所以，任何一個(gè)企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能

選擇自身最大的優(yōu)勢(shì)最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足

所有顧客，勢(shì)必會(huì)模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立

差異化優(yōu)勢(shì)以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確

的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確

的方向和目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。

2、顧客價(jià)值分析

確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進(jìn)一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和

服務(wù)。差異化優(yōu)勢(shì)的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值。如果獨(dú)特性對(duì)顧客來說沒

有價(jià)值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價(jià)值一致,

才能實(shí)現(xiàn)其市場價(jià)值，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價(jià)值是

企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)°

一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價(jià)

值。（1）降低顧客成本。

（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的

效益。

（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭。

對(duì)于消費(fèi)者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個(gè)方面，那么,

顧客就會(huì)心甘情愿地支付額外的價(jià)格。

1）降低顧客成本

這里的成本不僅包括財(cái)務(wù)成本，還包括時(shí)間或便利性的成本以及

使用成本。消費(fèi)者的時(shí)間成本反映在其他地方使用時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。

降低其中任何一個(gè)成本都可以為顧客帶來價(jià)值。如果耗電量低的冰箱

由于為消費(fèi)者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更

高的價(jià)格，快速復(fù)印機(jī)通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。

2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能

如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比

分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價(jià)格要低，那么，企業(yè)就可以通過這

一產(chǎn)品得到一定的溢價(jià)。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧

客從產(chǎn)品中得到的性能。

3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性

公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全

以及需要更少的維修；同競爭對(duì)手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿

足顧客的需求。

4）提高顧客的效益

為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需

要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的

配送速度、購買的便利性等方式來實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)維修領(lǐng)域，高

效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快

速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得到高于競爭對(duì)手的溢價(jià)，同時(shí)也可以提

高公司的信譽(yù)度和顧客的滿意度。

5）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭

在能力的基礎(chǔ)上展開競爭，就是通過競爭對(duì)手沒有或者不能克服

的競爭能力來為顧客提供價(jià)值。獲得成功的能力推動(dòng)型的差別化首先

必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對(duì)手更好地滿足這些

需求。

3、差異化的創(chuàng)造層面

差異化來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響顧客的

方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來源。差異化

要理解顧客看重的是什么，在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，

創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。

企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價(jià)值的各種差異化途徑以及能夠推

動(dòng)獨(dú)特行為的各種活動(dòng)，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭

優(yōu)勢(shì)。

一般來說，影響產(chǎn)品價(jià)值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支

持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手,

我們就可以找出企業(yè)獨(dú)特的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

1）產(chǎn)品特性

產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時(shí)最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)

可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費(fèi)者。在購買產(chǎn)品時(shí)，首先

引起消費(fèi)者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特

外觀，總是能第一時(shí)間喚起消費(fèi)者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性

能和質(zhì)量，這也是消費(fèi)者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是

消費(fèi)者在購買一些耐用、貴重的商品時(shí)，總是會(huì)將這兩個(gè)要素置于考

慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用

方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機(jī)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)

量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很

大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性

也有所提高時(shí)，就越能說服消費(fèi)者購買企業(yè)的產(chǎn)品c畢竟，沒有人愿

意為了使用一項(xiàng)新產(chǎn)品而付出大量的時(shí)間與精力。

2）服務(wù)與支持

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對(duì)手的產(chǎn)品有很大的相似時(shí)，企業(yè)就可以在

服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與支持，

同樣可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在

產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時(shí)，這也成了企

業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過程中，可以在售前、售中、

售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一

提起海爾，就會(huì)很自然地想到它完善的服務(wù)；及時(shí)送貨上門、全國統(tǒng)

一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾

在消費(fèi)者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費(fèi)者的口碑

營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。

3）產(chǎn)品銷售

考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的

是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)

過較長的時(shí)間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消

費(fèi)者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大

的障礙，同時(shí)，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此，

如昊能拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，對(duì)于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形

象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在這方面，企業(yè)可

以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

4）產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知

當(dāng)一類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等方面都很相似時(shí)，消費(fèi)者往往會(huì)選擇

那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消

費(fèi)者在面對(duì)大量的產(chǎn)品選擇時(shí)，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知

識(shí)會(huì)幫助他們做出購買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會(huì)成為購

買的對(duì)象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強(qiáng)大的營

銷攻勢(shì)，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽(yù)。

5）組織管理

組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的

提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通

過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也

會(huì)得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。

6）其他

除了以上幾個(gè)獲取差異化優(yōu)勢(shì)的來源外，我們還可以有其他更多

的獲取渠道。比如，在特定的時(shí)間地點(diǎn)，我們可以借助一些特殊事件

來釗造出差異化優(yōu)勢(shì)。也可以通過向消費(fèi)者傳播一種新的消費(fèi)理念，

從而建立起產(chǎn)品獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。

(二)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件

企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場占有率的

目標(biāo)，因?yàn)槠渌耘c高市場占有率是不融合的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企

業(yè)需具備以下條件6

(1)具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。

(2)企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。

(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成

一體。(4)很強(qiáng)的市場營銷能力。

(5)產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。

(6)企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員

的物質(zhì)設(shè)施。

(三)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)

1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢(shì)

相對(duì)更容易保持。因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強(qiáng)的

創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對(duì)手要模仿這些“軟要素”的難度

相對(duì)也就更大，也需要一定的時(shí)間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在

尋找一個(gè)獨(dú)特的定位并實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)

略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢(shì)。

1）可以降低環(huán)境與競爭對(duì)手威脅

差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個(gè)新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)

企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當(dāng)然，此時(shí)環(huán)境的威脅及競爭對(duì)手的威脅

也就大大地降低了6

2）可以提升品牌忠誠度

實(shí)踐表明，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時(shí)，往往能留住

顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對(duì)新進(jìn)入者形成了強(qiáng)

有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入該行業(yè)則需要花費(fèi)很大力氣克服這種已有的忠

誠性。

3）可以提升企業(yè)的贏利能力

差異化一般能將消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。

當(dāng)這種需求給消費(fèi)者帶來心理上的壓力時(shí)，他們就會(huì)心甘情愿地為此

支付一定的溢價(jià)。那么，企業(yè)就可以比競爭對(duì)手有更大的贏利空間。

4）有利于降低消費(fèi)者的議價(jià)能力

如果我們的產(chǎn)品是獨(dú)特的，那么消費(fèi)者就無法找出類似的產(chǎn)品來

比較價(jià)格，此時(shí)，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。

2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

但我們必須認(rèn)識(shí)到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)

造出競爭優(yōu)勢(shì)，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)。

1）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求

顧客可能會(huì)認(rèn)為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)

品之間的價(jià)格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會(huì)超

出目標(biāo)顧客群的需求。此時(shí)，公司會(huì)變得不堪一擊，因?yàn)楦偁帉?duì)手提

供的性價(jià)比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費(fèi)者的需求。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期,

奢侈品的銷售遭到嚴(yán)重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上

述的風(fēng)險(xiǎn)。

2）公司的差異化方式又再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價(jià)值

如果競爭對(duì)手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價(jià)格

更低，那么差異化產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)進(jìn)一步減少。

3）不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感

例如，若顧客對(duì)一般紙巾的感覺都不錯(cuò)，他們就會(huì)認(rèn)為不值得為

舒潔紙巾支付高價(jià)。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，公司必須以顧客愿意支付的

價(jià)格對(duì)產(chǎn)品繼續(xù)進(jìn)行有意義的差異化。

4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化，就必須進(jìn)行深入的市場調(diào)查以及需求分析、

產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無

法挽回的。

5）差異化戰(zhàn)略有可能會(huì)誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細(xì)分的消費(fèi)需求

尤其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實(shí)施差異化時(shí)，如果企業(yè)為了實(shí)施差異

化而差異化，就可能走進(jìn)死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，相反還會(huì)

給企業(yè)帶來損失。

八、戰(zhàn)略變革方式

電話進(jìn)入25%的美國家庭花了35年的時(shí)間，電視只花了26年，收

音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存

的救生索。從當(dāng)今的競爭需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，

變革要求他們必須學(xué)會(huì)否定，善于放棄。應(yīng)該說過去的變革越成功，

就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對(duì)某些人或某些想法

的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來

之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣;

做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式

變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)

的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那

種適應(yīng)過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不

確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會(huì)

呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)

略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點(diǎn)。本書依

變革的頻率和幅度，即從時(shí)間與空間兩個(gè)維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)

略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。

（一）戰(zhàn)略漸變式

戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，小幅度、循序漸進(jìn)

地實(shí)施戰(zhàn)略變革。實(shí)際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生

質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進(jìn)的、一種計(jì)劃式的變革過程，變

革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)

性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實(shí)施過程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度

容易控制。

（二）戰(zhàn)略突變式

戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進(jìn)戰(zhàn)略

變革的方式，它是一種無法事前計(jì)劃、不可確定的劇烈的變革。其本

質(zhì)實(shí)際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程Q

戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用

自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。

當(dāng)然，在短期時(shí)間內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)立竿見影的效果，但對(duì)于企業(yè)的長

期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）戰(zhàn)略連變式

戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、

幅度和頻率，采用連續(xù)的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)

今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名“建筑設(shè)

計(jì)師”，通過對(duì)戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來與眾不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是

僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動(dòng)性及資源與能力的優(yōu)勢(shì)，來

挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個(gè)過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介

于兩者之間。

該變革的程序是上下結(jié)合、互動(dòng)的方式，新的方向能隨著各個(gè)層

次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核

心涉及的范圍有大有小，有時(shí)是業(yè)務(wù)層，有時(shí)是公司層，因而變革的

阻力比較小。

該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企

業(yè)能夠有效率地發(fā)展。

（四）戰(zhàn)略跳變式

戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又

稱為跳躍均衡變革方式或動(dòng)態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的

深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動(dòng)因或事件所觸發(fā)。

企業(yè)在長期的均衡時(shí)期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又

有芍奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平

衡發(fā)展時(shí)期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革

命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)

略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動(dòng)的方式，變革涉

及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計(jì)劃與非計(jì)劃相結(jié)合C

總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機(jī)

意識(shí)，從而有助于建立一種對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測(cè)試企業(yè)

的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于

在動(dòng)亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。

九、使命或愿景動(dòng)因

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生

的結(jié)果，它還是通過企業(yè)使命愿景的驅(qū)動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知的催化作用,

進(jìn)行獨(dú)立轉(zhuǎn)化過程。

使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”，意味著“把企業(yè)帶

向何方”的價(jià)值與藍(lán)圖。愿景一詞，根據(jù)牛津字典的解釋，是人們所

有夢(mèng)想的、超現(xiàn)實(shí)的未來影像Q對(duì)企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對(duì)未來的期

待、展望、追求與夢(mèng)想。它包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自內(nèi)心的,

渴望實(shí)現(xiàn)的愿望；第二，愿景要建立具體生動(dòng)、可以看見的景象。而

共同愿景則是指由組織中個(gè)人愿景互動(dòng)成長而形成的，組織成員普遍

接受和認(rèn)同的共有的愿景。共同愿景展示了企業(yè)的目標(biāo)，提供給企業(yè)

前進(jìn)的動(dòng)力，并匯聚全體成員的力量。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括

兩個(gè)組成部分：核心經(jīng)營理念和生動(dòng)的未來前景。核心經(jīng)營理念界定

了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；生?dòng)的未來前景是企業(yè)渴

望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經(jīng)過明顯的改變和

發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。使命是指企業(yè)之所

以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、

發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還

揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種

需要，它從根本上回答了；“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題。具體

而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。德魯

克曾提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么“，就等于提出了企業(yè)存在的理由。

“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，正是這一遠(yuǎn)大的目標(biāo)，激勵(lì)著萬

科人不斷鉆研著專業(yè)技術(shù)，展現(xiàn)追求完美的人文精神，永遠(yuǎn)向客戶提

供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)，最終成為國內(nèi)房地產(chǎn)界

的霸主。

在這個(gè)超級(jí)競爭與動(dòng)態(tài)競爭的環(huán)境中，企業(yè)的目標(biāo)或許可以和海

上導(dǎo)航的指南針相比擬。因此，由目的性反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、

未來狀態(tài)，使當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質(zhì)突出顯示在五個(gè)超越中;

超越現(xiàn)有資源的束縛、超越企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超

越既定關(guān)鍵技能的局限、超越企業(yè)內(nèi)部的既定程序規(guī)劃等。

當(dāng)然，企業(yè)的使命、愿景一定要切合實(shí)際，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影

響。商品的競爭好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化,

棋手需要重新選擇著數(shù)。企業(yè)的競爭也是如此，必須要認(rèn)真審視自身

的公勢(shì)一一棋局、自己的棋子、對(duì)手的棋子以及顧客的棋子，從而制

訂出企業(yè)的使命和愿景。

十、企業(yè)動(dòng)因

企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略

的制訂與實(shí)施發(fā)生改變.由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生

命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等6

與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分力出生、成長、成

熟、復(fù)興與衰亡五個(gè)階段，任何一個(gè)組織都有它的成長極限，即S曲

線理論Q因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，在不同的階段采取不同的手段，

從而引起了戰(zhàn)略變革。當(dāng)顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生

變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約

經(jīng)費(fèi)、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主，但

隨著競爭加劇，該產(chǎn)品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)

型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。

從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會(huì)經(jīng)歷這樣的過程，即使是百年老

店、家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)歷“富不過三代”的悲慘命運(yùn)。隨著

企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展，企業(yè)會(huì)采取不同的戰(zhàn)略力式c海爾根據(jù)市場的

變化，進(jìn)行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個(gè)

人都面對(duì)市場，都有他的訂單，都要為訂單負(fù)責(zé)，工廠按其訂單制造

并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)Q）和父模式”（即每個(gè)人、

每個(gè)部門把實(shí)現(xiàn)自己市場目標(biāo)的時(shí)間定為T日，然后再確定T日前要

做哪些預(yù)算，T日后要進(jìn)行哪些方面的優(yōu)化）。

成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主

動(dòng)求變，學(xué)會(huì)“吃著碗里的、看著鍋里的“。在企業(yè)達(dá)到成熟期，且

尚未出現(xiàn)問題時(shí)，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動(dòng)態(tài)的

生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中

之重。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力

的利用，不僅決定著企業(yè)的活動(dòng)范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略

變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核心競爭力基礎(chǔ)

之上的，而這些都是處在動(dòng)態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源

依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動(dòng)

力。

成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭

遇了成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機(jī)，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能

力、正確贏利模式的設(shè)計(jì)與運(yùn)作、規(guī)范的組織能力化解了危機(jī)。處于

衰退/再生階段的夏新電子，面對(duì)著國內(nèi)市場疲軟、利潤減少、原材料

供應(yīng)不暢等危機(jī)、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強(qiáng)大的技術(shù)能力以及總經(jīng)

理李曉忠高明的領(lǐng)導(dǎo)能力，走出了衰退期，實(shí)現(xiàn)了再生。

利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個(gè)人或群

體。參與企業(yè)運(yùn)作的利益相關(guān)者集團(tuán)包括資本市場利益相關(guān)者（如股

東）、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)，商、政府）和組織利益

相關(guān)者（如員工、管理層），每一利益相關(guān)者集團(tuán)都希望有利于自己

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實(shí)施，而正是由于這些集

團(tuán)之間不同的利益和特征導(dǎo)向，各方相互較量、博弈、最終導(dǎo)致了戰(zhàn)

略變革。目前，中國的市場機(jī)制尚未完善，政府、股東、經(jīng)營者三方

利益集團(tuán)爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中,

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標(biāo)，必須有效地、快速地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，然

而因?yàn)檫@三方利益集團(tuán)的相互牽制，對(duì)國有企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施造成了很

大的影響。

公司戰(zhàn)略彈性實(shí)際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有

的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)并通過戰(zhàn)略管理機(jī)制整合