建筑工程項目管理制度

工程項目管理制度

目錄

工程項目管理制度（總）.....................................1

項目立項管理制度........................................12

邀標管理制度............................................23

設計評審管理制度........................................37

工程項目預算管理辦法....................................48

工程項目現(xiàn)場管理制度....................................60

工程變更管理制度........................................81

竣工決算管理制度........................................97

竣工驗收管理制度.......................................110

工程款結算支付管理制度.................................128

零星工程項目管理制度...................................141

工程檔案管理制度.......................................158

工程項目管理制度（總）

一、工程項目管理組織架構

總裁

投資發(fā)展部

決算組

中介服務機構

使

供

財

項

用

應

務

目

部

部

部

部

門

丁

.不

注：1.虛線框標注的部門為公司豐常設機構；

2.設計評審組由土建、技術、工藝、設備、工程、財務、安全、質(zhì)量、使用單位、市場、

采購以及中介結構等相關專家組成；

3.預算組：由工程人員、財務人員、技術人員、設備人員、采購人員、中介服務機構等

相關專家組成；

4.決算組：由工程人員、財務人員、技術人員、設備部人員、采購人員、中介服務機構

等相關專家組成；

5.竣工驗收組：勘察、設計、監(jiān)理、施工等單位人員及公司項目部、設備、使用單位人

員、資料、財務、中介服務機構等專家；

6.中介服務機構：是指公司聘請的四川華信會計事務所。

二、工程項目管理流程

流程工作要點責任部門

1.投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議；投資發(fā)展部

提出

2.公司及分子公司主要領導提出項目意愿，由投資發(fā)展公司、分子公司主

項目建議部提山項目建議：要領導：

3.總裁審批?？偛?/p>

1.市場調(diào)研：

營銷中心

2.項目評審：

可鍬投資發(fā)展部

3.編制可行性報告。

投資發(fā)展部

1.立項申請；

總裁或董事會、

2.根據(jù)審批權限，由總裁或董事會或股東會審批。

審批立項股東會

1.項目部從數(shù)據(jù)庫中挑選3家以上候選單位；項目部，供應部

2.數(shù)據(jù)庫中候選單位不足，由供應部負責推薦；財務部，法務部

選擇'3.對候選單位進行資格初審、綜合評審，項目領導小組確定

項目領導小組

設計單位最終的勘察和設計單位：

4.合同評審，評審通過后項目領導小組或總裁審批簽署。總裁

項目部，設計方

1.征集工程項目需求；2.工程項目方案設計；

設計評審組

勘察設計3.設計評審；4.設計方案審批；

項目領導小組

5.設計成果備案；6.設計費用支付。

1.熟悉工程資料；2.市場調(diào)研；項目部，供應部，

預算編制預算組，總裁

3.編制預算；4.預算審批。

項FI領導小組

1.每項邀標范圍從數(shù)據(jù)庫中挑選3家以上候選單位；項目部，供應部

2.數(shù)據(jù)庫中候選單位不足，由供應部負責推薦；

財務部，法務部

選擇'3.對候選單位進行資格初審、綜合評審，項目領導小組確定

施工

最終合作單位：項目領導小組

監(jiān)理單位

4.合同評審，評審通過后項目領導小組或總裁審批簽署。總裁

1.施工單位按照施工圖、工程進度計劃施工；項目部

2.現(xiàn)場人員巡檢，監(jiān)督、控制工程實施情況；現(xiàn)場人員

現(xiàn)

NO.相關方提出工程變更申請時，監(jiān)理、現(xiàn)場人員、項目供應部

1場3

＜垂酒X

管部、中介服務機構審核；財務部

—工程實施4-

理4.項目部、設計、監(jiān)理、施工方會商工程變更方案，項中介服務機構

目領導小組或總裁審批。施工方，監(jiān)理方

YES

1.工程項目完工后，施工單位自行驗收，并編制竣工報項目部

▼告、竣工圖；2.竣工清理；決算組

確定3.籌建決算組，決算組編制竣工決算書；項目領導小組

變更方案一竣工決算

4.竣工決算審計；5.竣工決算審批?？偛?/p>

1.施工單位自行驗收，驗收合格后，申請竣工驗收：

2.監(jiān)理、項目部、中介機構審核是否具備驗收條件：項目部

3.竣工驗收組進行竣工驗收；竣工驗收組

竣工驗收4.項目部向政府有關部門提出驗收申請，相關部門進行政府相關部門

專項驗收，驗收通過后進行驗收備案，并取得相關手續(xù)。

1.每月結束后，項目部組織人員進行階段性驗收，達到項目部

進度95%后，根據(jù)通過審核的進度結算情況支付；財務部

工程攵支付一2.工程合同款按照合同規(guī)定金額支付；項目領導小組

3.竣工結算款按照扣除5%質(zhì)保金后未支付金額支付?？偛?/p>

1.竣工驗收合格后，施工單位提供工程質(zhì)量保修書；

使用部門

2.竣工結算款支付后，施工單位將工程交付使用部門：

工程交付項目部

3.項目部辦理相關權屬證明。

2

工程項目管理制度（總）

第一章總則

1.1為了加強公司工程項目的內(nèi)部控制、規(guī)范工程項目管理行為、提高工程項

目質(zhì)量及資金使用效益，同時為滿足公司經(jīng)營管理的需要，結合公司的實際情況

制定本制度。

1.2工程項目分為：建筑二程、安裝工程、維修工程、技術改造工程、零星工

程等。

1.3本制度適用于公司及分子公司的新建、擴建、改建、技術改造、維修、安

裝等工程項目。

1.4管理制度的制定依據(jù)：國家和政府有關工程項目的法律法規(guī)、合同法、內(nèi)

部會計控制規(guī)范（工程項目）等。

第二章相關部門職責

2.1工程項目管理應遵循如下原則：

（1）及時、實事求是、審批程序簡單、有效；

（2）實施監(jiān)督與決策控制相結合；

（3）不相容崗位相互分離、制約；

（4）分工明確。

2.2項目部是工程項目的主管部門，對工程項目從整體把握控制：

（1）參與項目的可行性論證和評估；

（2）受理零星工程項目申請；

（3）選擇合作單位，組織相關部門對合作合同進行評審：

（4）工程項目報建；

（5）組織工程項目設計評審；

（6）組織編制預算；

（7）組建工程項目現(xiàn)場管理機構；

（8）監(jiān)督工程質(zhì)量、進度，審核工程變更；

（9）組織工程項目的決算、驗收；

（10）審核工程結算，按照結算情況、合同請款；

（11）工程項目資料的收集、整理、保管、歸檔；

3

（12）工程項目數(shù)據(jù)庫的建設。

2.4使用部門是工程項目的最終使用者，負責：

（1）提出零星工程立項申請；

（2）對工程項目提出要求；

（3）參與合作單位、工程設計、合同的評審；

（4）提出工程變更；

（5）參與工程驗收；

（6）工程竣工驗收合格后，接收工程。

2.5供應部是工程項目相關材料、設備的提供者，負責

（1）推薦合作單位，與項目部共同籌建、完善工程項目數(shù)據(jù)庫；

（2）參與合作單位、合作合同的評審；

（3）根據(jù)項目部的要求，對工程項目提出需求；

（4）參與工程項目預算前的市場調(diào)研；

（5）采購工程項目所需的材料、設備等；

（6）相關方提出物料價格變更時，供應部調(diào)查核實，給出意見；施工單位不

在負責物料供應時，供應部按照要求采購工程物料。

2.6財務部

（1）參與工程項目的可研論證與評估；

（2）合作單位報價的評審、合同評審；

（3）參與工程項目的預算、決算；

（4）審核工程款申請，安排付款計劃，支付工程款。

2.7檔案室負責項目部歸檔資料的整理、保存及借閱管理。

2.8項目領導小組確定合作單位、簽署合作合同、審批簽署設計工程方案，審

批預算、決定工程是否發(fā)生變更、審批簽署工程吧變更方案、變更預算、審批簽

署竣工決算，確定工程驗收組成員、審批工程款申請。

2.9總裁負責項目立項的審批、審批簽署工程項目相關合同、審批簽署工程預

算、決算，審批簽署工程變更方案，審核工程款付款申請。

第三章工程項目管理

3.1工程項目審批權限

4

3.1.1審批人根據(jù)工程項目管理制度的規(guī)定，在授權范圍內(nèi)進行審批，不得超

越審批權限：

3.1.2經(jīng)辦人在職責范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理工程項目業(yè)務；

3.1.3項目立項審批權限

總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資；投資額占合并報表凈

資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須

經(jīng)股東大會審批通過。

3.1.3合同審批權限

單位：萬元

同類型施工設計監(jiān)理審圖安檢測量零星

審批權商、、合同合同合同合同合同合同工程

總裁汐0部.520.5

項目領導小組<10<2<3<1<0.5<0.5<5

3.1.4預算審批權限

（1）工程預算金額超過10萬元的由總裁審批；

（2）工程預算金額在10萬元以下的由項目領導小組審批。

3.1.5工程變更的審批權限

（1）工程項目是否需要變更，由項目領導小組決定；

（2）工程項目設計變更的根據(jù)設計合同審批權限進行審枇；

（3）工程材料價格變動的工程變更，價格增長超過10%的由總裁審批；低于

10%的價格變動項目領導小組審批；

（4）引發(fā)額外工程的工程變更，按照新設工程執(zhí)行。

（5）工程變更預算金額超過5%的重要變更由總裁審批；變動金額低于5%的

項目領導小組審批。

3.1.6竣工決算審批權限

（1）決算金額在10萬元以上的由總裁審批；低于10萬元的由項目領導小組

審批；

（2）決算超預算10%以上的決算由總裁審批，其余由項目領導小組審批。

3.1.7工程款支付審批權限

（1）工程項目合同款及合同約定的預付款的支付由項目領導小組審批；

5

（2）工程進度款、竣工結算款的支付由總裁審批；

（3）零星工程超過5萬元的款項支付由總裁審批。

3.2項目立項

3.2.1投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議，或公司及分子公司主要領

導提出項目意愿，由投資發(fā)展部提出項目建議；

3.2.2投資發(fā)展部向總裁匚報項目相關情況，并提交項目建議書，總裁決定項

目是否實施；

3.2.3投資發(fā)展部聯(lián)系市場、工程、設備、技術工藝、物料、管理、財務、人

力資源及中介服務機構等專家組成評審組，投資發(fā)展部及項目評審組制定市場調(diào)

研計劃，對擬立項項目進行市場調(diào)研；

3.2.4項目評審組會議、電話等形式，對實施項目的政策、資源、投資、工藝

設備、環(huán)保、安全、人力資源及經(jīng)濟指標等方面進行評審，決定項目是否可行、

必要；

3.2.5投資發(fā)展部及評審組根據(jù)市場調(diào)研及評審意見，編制可行性研究報告,

對項目進行①市場研究分析，②技術分析，③財務經(jīng)濟分析等；

3.2.6投資發(fā)展部提出立項申請，總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下

的項目投資，投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%間的項目由董事會批準，投資額占

合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。

另外，零星工程的立項由使用部門提出，所在公司負責人決定是否實施，項

目部負責后續(xù)工作的開展。

3.3選擇合作單位

3.3.1項目部從數(shù)據(jù)庫中挑選3家以上候選單位，.數(shù)據(jù)庫中候選單位不足時，

由供應部負責推薦；

3.3.2供應部、項目部對挑選出來的候選單位進行調(diào)查，從資質(zhì)、誠信度、歷

史業(yè)績、品牌形象、社會口碑、技術能力、施工質(zhì)量等方面對候選單位進行初審，

淘汰不合適的單位；

3.3.3候選單位根據(jù)工程項目的情況，報送工程價格、工期、質(zhì)量保證等方面

資料，項目部組織供應、財務、工程、技術、中介服務機構從工程價格、支付要

求、資質(zhì)、工期、施工管理、技術、安全、工程保證金等方面進行綜合評審，選

出合適的合作單位，項目領導小組確定一家合適的合作單位。

6

另外，如果是經(jīng)常與公司合作，且以往工程質(zhì)量、進度等有保證，本次報價

合理的，可直接確定為合作單位。

3.4合作合同的簽署

3.4.1合作單位確定后，有項目部與合作方共同草擬合作合同，如有標準合同

的，應對雙方協(xié)商確定的事項以專項條款形式約定，如民工保證金、工程款支付

方法、質(zhì)保金等。

3.4.2合同簽署前，項目部應組織供應部、財務部、使用部門、中介服務機構

對合同進行評審，根據(jù)評審意見對合同進行完善。

3.4.3合同經(jīng)雙方確認后，根據(jù)合同審批權限由項目領導小組或總裁審批簽署。

3.4.4工程合同應及時歸檔，原件存入檔案室,項目部、現(xiàn)場人員留存復印件。

3.4.5現(xiàn)場人員及項目部實時對合同的執(zhí)行情況進行跟蹤和檢查，發(fā)現(xiàn)異常及

時向公司主管領導報告，采取有效措施，避免或降低合同損失。

3.5設計方案評審

3.5.1設計單位確定后，項目部通過電話、會議等方式組織工程、使用部門、

供應部、財務部、技術部等工程項目相關部門從工期、技術、質(zhì)量、成本、面積、

方位、功能、工藝、外觀等各個方面提出要求，全面反映公司對工程項目的要求。

3.5.2項目部對工程需求進行整理、歸類、匯總，設計單位根據(jù)公司的要求、

可行性研究報告及國家、地方的相關的規(guī)定，設計工程方案。

3.5.3設計評審組結構、布局、工藝、技術、功能、質(zhì)量、環(huán)保、安全、經(jīng)濟

性、銜接性等方面對設計方案進行評審，提出評審意見，設計單位根據(jù)評審意見

修改、完善。

3.5.4工程項目設計方案通過評審后，項目領導小組審批簽署。

3.6工程項目預算

3.6.1工程預算是以施工圖設計為基礎編制的，是公司進行招投標選擇施工單

位和設備、控制建設項目工程造價、進行竣工決算的重要依據(jù)；

3.6.21工程項目設計施工圖經(jīng)批準后，工程項目人員、財務人員、技術人員、

設備人員、采購人員、中介服務機構等相關專家組成預算組，預算人員應先熟悉

可行性研究報告、設計施工圖等工程文件；

3.6.3預算組制定市場調(diào)研計劃，對工程項目展開市場調(diào)查，包括工程材料、

人工、能源、機器、政策等方面;

7

3.6.4工程預算編制后，項目部組織相關人員對工程預算進行集中討論，根據(jù)

各方的意見，對工程預算進行修改、完善。

3.6.5根據(jù)工程預算的審批權限，項目領導小組或總裁審批工程預算。

3.7工程項目實施

3.7.1根據(jù)工程預算選擇施工單位，根據(jù)工程需要決定是否需要監(jiān)理單位；

3.7.2施工單位按照合作合同及設計施工圖進行施工；

3.7.3工程項目現(xiàn)場管理由項目部總體負責,具體實施由現(xiàn)場工作組進行；

3.7.4現(xiàn)場人員應按照施工合同的規(guī)定和施工驗收規(guī)范對施工過程進行檢查

監(jiān)督，做到按設計圖紙施工，按圖紙要求申報采購工程材料；

3.7.5加強現(xiàn)場施工的巡查力度，對工時、質(zhì)量、進度、成本、安全進行檢查，

對施工中出現(xiàn)的技術問題應及時與設計部門聯(lián)系，妥善處置并做好記錄；

3.7.6在確保工程質(zhì)量和安全的同時，應加強施工進度的管理，嚴格按施工進

度計劃組織施工；

3.7.7施工材料管理要有序，按規(guī)格品種分類擺放整齊，防止混雜，施工中各

種物資、材料、機具、工具等應按相關規(guī)定嚴格執(zhí)行，辦好出入登記；

3.7.8在施工中做好工程相關方及各專業(yè)間的相互配合，并做好計劃的統(tǒng)籌兼

顧，保證工程目標的如期實現(xiàn)；

3.7.9每月結束時，工程項目人員應對工程進行階段性驗收，包括工程質(zhì)量、

進度、外觀、功能、成本等方面，確保工程按照既定計劃執(zhí)行，并為工程進度款

的支付提供依據(jù)。

3.8工程物資采購、供應

3.8.1工程物資的供應需在施工合同中明確約定，包括包工包料、包工不包料、

或承包部分物料。

3.8.2施工單位不包料的項目，由供應部負責采購，供應部按照項目提供的工

程物料的標準進行采購；

3.8.3施工單位負責物料供應的，供應部應做好采購物料價格的確認落實，物

料價格作為工程預決算和審計的依據(jù)；

3.8.3因工程物料價格變動，施工單位不愿繼續(xù)承擔物料供應的，供應部負責

采購。供應部核實以往施工單位采購的工程物料價格，項目部與財務部負責計算

工程材料價款。

8

3.8.4現(xiàn)場人員負責施工現(xiàn)場工程物料管理監(jiān)督。

3.8.5工程竣工后，現(xiàn)場人員協(xié)助公司相關人員做好剩余工程物料的清理。

3.9工程變更

3.9.1在工程項目實施過程中，因現(xiàn)實的條件發(fā)生變化，工程在材料、工藝、

功能、構造、尺寸、技術指標、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變；

3.9.2工程項目變更的類型分為設計變更、工程物料價格變動、增加額外工程

及其他一些工程；

3.9.3公司工程項目建設應嚴格按圖施工，原則上不得發(fā)生變更；如確實需要

變更，應先核實，經(jīng)批準后方可進行變更；

3.9.4當工程變更事項發(fā)生時，監(jiān)理方、項目部等相關方核實工程變更事實,

項目領導小組審批。

3.9.5工程項目需發(fā)生變更的，項目部、施工方、設計方等協(xié)商工程變更方案；

3.9.6工程項目設計方案需變更的，原設計單位根據(jù)新的工作條件，重新設計,

并公司評審、審批；

3.9.7工程物料價格變動，施工單位不愿繼續(xù)承擔該物料的供應，供應部負責

采購，項目部、財務部負責以往供應物料的結算；

3.9.8工程變更引發(fā)額外工程的，由原施工單位承擔或項目部另外選擇施工單

位施工。

3.10工程竣工決算

3.10.1項目部聯(lián)系組建竣工決算組，竣工決算由決算組編制，其內(nèi)容包括工

程項目從籌建開始到工程竣工交付使用為止的全部建設費用，決算報告主要包括

竣工工程概況，竣工財務決算報表；

3.10.2在編制工程竣工決算前，現(xiàn)場人員、項目部及決算組對工程項目所有

財產(chǎn)和物資進行清理；

3.10.3竣工決算由公司內(nèi)部設計人員對竣工決算進行審核，審查決算依據(jù)是

否完備，相關文件資料是否齊全，決算編制是否正確等，對竣工決算提出意見，

決算組根據(jù)內(nèi)部審計意見，調(diào)整、完善竣工預算；

3.10.4竣工決算需外部審計的，應聘請具有相關資質(zhì)外部設計機構進行審計,

并出具審計報告。

3.11竣工驗收

9

3.IL1工程全部完工，施工單位應先自行驗收，確認達到驗收標準，施工單位

向工程部申請工程驗收,具備竣工條件的才能進行工程竣工驗收；

3.11.2提交驗收的工程項目，施工資料必須完整。施工資料包括竣工圖、設

計變更通知書、工程記錄、關鍵工序的施工技術措施、配方配料記錄、質(zhì)檢報告、

材料合格證及檢驗分析報告以及其它具備的施工記錄和資料。

3.11.3項目部根據(jù)工程的要求，按合同及施工驗收規(guī)范，聯(lián)系組織公司相關

專家及施工單位、設計單位、監(jiān)理單位代表對工程進行工程質(zhì)量檢查和竣工驗收；

3.11.4竣工驗收人員工程項目逐項驗收，檢驗工程量、施工質(zhì)量、原材料質(zhì)

量及是否符合施工圖的技術要求，驗證施工方提交的竣工資料文件的表述是否符

合規(guī)程和施工圖的要求等，確認工程能否通過竣工驗收；

3.11.5竣工驗收過程中發(fā)現(xiàn)問題的，要求施工單位限期整改；

3.11.6通過竣工驗收后，根據(jù)需要提交規(guī)劃、環(huán)保、質(zhì)監(jiān)等政府相關部門進

行專項驗收；

3.11.7工程經(jīng)驗收確認后，使用部門接收工程項目。

3.12工程項目評估、總結

3.12.1工程項目竣工驗收后，現(xiàn)場人員及項目部對工程項目從立項、設計、

施工、竣工驗收、決算等全過程進行評價、總結，從已完成工程項目中總結經(jīng)驗

教訓，達到改善工程項目的管理水平等目的；

3.12.2工程項目竣工交付使用一年后，項目部會同使用部門等相關部門對工

程質(zhì)量、功能、外觀等進行評估，工程項目符合公司要求的，支付工程項目質(zhì)保

金0

第四章附則

4.1本制度由項目部負責解釋。

4.2本制度由項目部制定、修改，自總裁批準之日起生效實施。

附件：

1.項目立項管理制度；2.邀標管理制度；

3.設計評審管理制度；4.工程項目預算管理辦法;

5.工程項目現(xiàn)場管理制度;6.工程變更管理制度；

10

7.竣工決算管理制度；8.竣工驗收管理制度；

9.工程款結算支付管理制度:10.零星工會管理辦法:

11.工程檔案管理制度。

II

項目立項管理制度

一、項目立項管理組織架構

注：1.以虛線框標識的部口為公司非常設機構

2.項目評審組由項目工程、土建、設備、工藝、物料、管理、財務、安全、

審計以及中介服務機構等專家組成。

12

二、職責及審批權限一覽表

投資項目股東

序號內(nèi)容項目部總裁董事會

發(fā)展部評審組大會

1項目建議書V

成立項目評審組VV

2

控制時間2日2日

3市場調(diào)研V

控制時間7日

4項目評審意見VV

5項目評審會議VV

6項目可行性報告VV

7項目立項單V

8項目內(nèi)部立項審批

一般項目審批（1000萬以下的項目）V

8.1

控制時間2日

8.2投資估算在1000-4600萬的立項VV

8.3投資估算在4600萬以上的立項VV

9項目的實施準備

注：根據(jù)股份公司章程規(guī)定：公司董事會決定單筆金額在最近經(jīng)審計的合并報表

凈資產(chǎn)50%以下的對外投資方案、資產(chǎn)出資或購買方案及年度累積在總資產(chǎn)30%以

下的對外投資、資產(chǎn)處置或購買。

13

三、項目立項流程

流程工作要點責任部門

1.投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議；

提出項目建議2.公司及分子公司主要領導提出項目意愿，由投資發(fā)投資發(fā)展部

展部提出項目建議；公司、分子公司主

3.投資發(fā)展部對項目進行初步規(guī)劃；要領導

4.零星工程項目的立項參照零星工程管理流程。

1.投資發(fā)展部提交項目建議書，并向總裁匯報項目

巾止

相關情況；總裁

2.總裁審批項目建議，決定項目是否實施。

YES

1.投資發(fā)展部聯(lián)系市場、工程、設備、技術工藝、

物料、管理、財務、人力資源及中介服務機構等專投資發(fā)展部

成立評審組家組成評審組總裁

2.總裁確認評審組成員

1.項目評審組制定市場調(diào)研計劃；

2.明確參與調(diào)研部門及人員的責任；投資發(fā)展部

市場調(diào)研3.項目部、投資發(fā)展部、評審組進行市場調(diào)研；項目評審組

4.整理調(diào)研資料。

1.召開評審會議；

2.對項目的必要性、可行性進行評審，包括政策、資

中止源、投資、工藝設備、環(huán)保、安全、人力資源及經(jīng)項目評審組

濟指標等方面；

YES3.記錄會議，簽署《項目評審意見表》。

T1.項目通過評審；

編制可行

2.項目評審組、投資發(fā)展部根據(jù)市場調(diào)研情況及評項目評審組

性1皓審意見，編制可行性報告；投資發(fā)展部

3.項目評審組對可行性報告進行評審、修改、完善。

1[1.可行性報告評審修改；

m項申請2.投資發(fā)展部提出立項申請；投資發(fā)展部

3.項目評審組簽署立項意見。

1.投資發(fā)展部提交立項申請，并匯報項目情況；

2.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項總裁

修改/

目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10V50%「瓦的項目董事會

中止

由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的股東大會

YES項目須經(jīng)股東大會審批通過。

T1.項目立項申請經(jīng)公司內(nèi)部審批機關批準后，投資

組織實施發(fā)展部籌建工程項目部；

項目部

2.工程項目部負責項目建設在政府相關職能部門的

立項和報建工作，及項目建設的具體實施管理。

14

項目立項管理制度

第一章總則

1.1為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動，引導項目立項程序規(guī)

范化、制度化、科學化，提高項目立項資金的效益；同時明確項目立項過程中相

關職責、權限，保證項目立項的順利實施，結合公司的實際，特制定本制度。

1.2本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術改造、

重大的維修項目。

公司所有工程項目一律先立項、后建設。

1.3本制度所指的立項是指公司內(nèi)部立項，不包含在政府部門的立項。

第二章立項管理的相關職責

2.1公司項目立項實行提議、審批制度，即：由投資發(fā)展部或公司及分子公

司主要領導提出項目建議，經(jīng)項目調(diào)研后，由總裁審批立項。避免盲目的立項、

增加無謂的成本。

2.2投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議,

負責：

（1）組織銷售、市場、技術、經(jīng)營、管理、財務、土建、設備、工藝、審計

以及中介服務機構等相關部門及專家組成項目評審組，對項目進行評審；

（2）對項目進行調(diào)研；

（3）參與可行性報的編制，組織項目立項。

2.3項目部是工程項目立項的配合單位，配合投資發(fā)展部及項目評審組進行市

場調(diào)研，編寫可行性報告等。

2.4項目評審組主要負責項目必要性、可行性、經(jīng)濟性的評審，并參與編制

可行性報告。

2.5總裁、董事會及股東大會，投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認，.

總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)

10%-50%間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股

東大會審批通過。

第三章項目的立項程序

3.1投資發(fā)展部負責公司整體發(fā)展的規(guī)劃，根據(jù)公司發(fā)展需要，提出項目建

議（《項目建議書》見附件），并向總裁匯報，由總裁簽批；

另外，公司及各分子公司主要領導也可根據(jù)需要，提出項目建議，由投資發(fā)

展部初步調(diào)查，填寫《項目建議書》（見附件）。

3.2投資發(fā)展部根據(jù)項目基本情況，組織銷售、市場、供應、技術、經(jīng)營、

管理、財務、土建、設備、工程、工藝、審計以及中介服務機構等專家組成項目

評審組。

3.3投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進行市場調(diào)

研。

3.4項目評審組以評審會議的形式，對實施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟性

等進行分析，并協(xié)調(diào)達成一致意見。

3.5項目評審通過后，由投資發(fā)展部主導，項目部、項目評審組協(xié)助，共同

編制項目可行性報告，必要時可聘請第三方機構編寫可行性報告。

3.6可行性報告完成后，投資發(fā)展部填寫《項目立項單》（附可行性報告），提

交總裁審批。

3.7根據(jù)項目立項審批權限（見“項目立項審批權限一覽表”），項目立項經(jīng)

總審批后，需要董事會或股東大會批準，提交董事會或股東大會審批。

第四章立項管理

4.1項目建議

4.1.1投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展需要，及時提出項目建議，總裁審批。

4.1.2公司及各分子公司負責人根據(jù)需要，也可提出項目，指定投資發(fā)展部調(diào)

研，由投資發(fā)展部填寫《項目建議書》（加附件），總裁審批。

4.1.3總裁在收到《項目建議書》后，應在2日內(nèi)作出回復。

4.1.4項目建議書應包括至少包括以下內(nèi)容：（1）項目背景（2）項目簡介（3）

項目的必要性（4）項目的目標（5）市場需求及預測等內(nèi)容。

4.2《項目建議書》經(jīng)總裁簽批后，投資發(fā)展部應立即擬定項目相關的部門及

人員組成項目評審組，并提交項目評審組人員名單交總裁確認?？偛脩?日內(nèi)

給予回復。

項目評審組成員應包括項目、工程、銷售、市場、技術、經(jīng)營、管理、財務、

土建、設備、工藝、審計以及中介服務機構等相關專家，確保對項目進行全面的

評審。

16

4.3項目建議經(jīng)批準后，項目部、投資發(fā)展部及項目評審組應及時組織人員進

行市場調(diào)研，從項目的市場、政策、同類項目、競爭對手等方面入手。調(diào)研方式

不限于從Internet上搜查相關資料，從出版物中提取信息，與同類項目建設方訪

談，向公司內(nèi)部發(fā)調(diào)查問卷；與同行、專家交談等；調(diào)研的時間應控制在一周內(nèi)，

并做好調(diào)研記錄。

4.4項目評審主要通過會議方式進行，但不局限于會議的形式，應對項目的

可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設備、資源支持、安全環(huán)保、投資

評估、投資估算、財務分析等方面進行評審，形成《項目評審意見表》（見附件），

并給項目一個綜合評價，判斷項目是否可行。

4.5項目評審通過后，由投資發(fā)展部主導，項目部及項目評審組三方共同編制

《可行性報告》。

《可行性報告》的編寫按照《可行性研究報告編寫指南》的規(guī)定執(zhí)行，遵循

實事求是的原則，應包括項目背景、項目概況、市場預測、建設規(guī)模、場址選擇、

技術方案、設備方案和工程方案、輔助工程、環(huán)境影響評價、組織機構與人力資

源配置、項目實施進度計劃、投資估算及資金籌措、財務評價、風險分析等內(nèi)容。

《可行性報告》編制后，投資發(fā)展部、項目部、項目評審組應對報告進行綜

合評審、修改、完善，形成書面的《可行性報告》。

另外，根據(jù)項目的情況，必要時可聘請第三方機構編寫《可行性報告》。

4.6項目立項

投資發(fā)展部填制《項目立項單》（見附件），《項目立項單》應簡單明了，至少

包括項目名稱，立項內(nèi)容，項目起止日期，項目負責人，本項目背景概述，項目

造價預估算，立項目的等內(nèi)容，

《項目評審意見表》和《可行性報告》應做為《項目立項單》的附件。

《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件，提交總裁批準，

總裁應在2日內(nèi)做出批復。

4.7列入政府經(jīng)濟發(fā)展計劃中的項目，應經(jīng)過董事會或股東大會審批，批準后

由投資發(fā)展部向政府有關部門申請立項。

4.8項目立項經(jīng)批準后，由項目部負責組織項目的下一步工作。

4.9文件資料的收集管理

項目立項過程中形成的文件資料由項目部負責收集管理。收集的資料應包括

項目建議書、市場調(diào)研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見”等；

17

對收集到的立項資料，制定專人分類整理，按照項目列出資料清單；并對立

項過程中的重要文件交檔案室歸檔，并做好歸檔記錄。

特殊情況：

1.為簡化流程《項目建議書》和《項目評審人員確認表》可同時交總裁審批。

2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況，投資發(fā)展部可電話向總裁匯

報項目建議，XX總裁后直接組織人員進行市場調(diào)研，待總裁回公司后補簽《項目

建議書》。項目立項流程為：“市場調(diào)研一項目評審一編制可行性報告填寫

《項目立項單》一審批二

第五章附則

5.1本制度由項目部負責解釋。

5.2本制度有項目部擬定、修改，并報總裁批準，自批準之日起生效實施。

附件:

1.項目建議書;2.工作聯(lián)系函;

3.項目評審人員確認表;4項.目評審意見表:

5.項目立項單。

18

項目建議書

編號?

項目名稱：

建議人（部門）：日期年月日

項目背景：

項目簡介：

項目必要性：

項目目標：

投資發(fā)展部意見：總裁意見

簽字：年月日簽字：年月日

備注

19

市場調(diào)研表

編號:

工程項目名稱所在地

參與人員

調(diào)查

范圍

調(diào)查

目的

調(diào)查人調(diào)查日期：年月日

調(diào)查

說明

調(diào)查內(nèi)容記錄；

調(diào)查

結果

備注

20

項目評審意見表

編號:

項目名稱評審日期年月日

參會人員

會議主題

部門評審意見簽字

備注

注：評審意見從市場、建設規(guī)模、場址選擇、使用功能、技術、設備、工藝、環(huán)境影響、組

織機構與人力資源配置、投資估算及資金籌措、財務評價、風險分析等內(nèi)容入手。

21

項目立項單

編號:

項目名稱：

項目建議人：建議日期：年月日

申請部門：申請日期：年月日

項目起止時間：年月至年月

項目背景：

項目內(nèi)容：

項目成本費用估算：

立項目的：

投資發(fā)展部意見:項目評審組意見：

經(jīng)辦人：經(jīng)辦人：

年月日年月日

總裁審批：

年月日

注:總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產(chǎn)10250%

間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。

22

邀標管理制度

總裁

中介機構

注：以虛線框標識的部門為公司外聘服務機構，非公司部門;

23

二、職責、審批權限一覽表

項目

序號項目項目部供應部財務部總裁

領導小組

挑選承包單位V

1

控制時間2日

承包單位調(diào)查V

2

控制時間2日

資格初審

3

控制時間1日

4報價

5承包單位評審V

控制時間2日

6確定承包單位

7起草合同

合同評審V

8

控制時間2日

9合同審批簽署（普通）

10合同審批簽署（重要）

24

三、邀標管理流程

流程工作要點責任部門

1.投資發(fā)展部提出立項申請，零星工程參照零星工程

立項

項目的管理辦法；投資發(fā)展部

2.立項申請按照審批權限批準。

11.項目部根據(jù)立項情況，確定工程項目范圍；

尋找2.項目部按照每一工程范圍從數(shù)據(jù)庫中挑選3家以上候

項目部

合作單位選單位；

供應部

3.數(shù)據(jù)庫中候選單位不足，由供應部負