基于卓越績效評價視角的中職學(xué)校中層干部績效管理優(yōu)化策略

摘要：中職學(xué)校中層干部作為改革、治理、創(chuàng)新的中流砥柱，在學(xué)校發(fā)展過程中肩負(fù)著承上啟下的重要職責(zé)。課題組以中職學(xué)校中層干部的績效管理現(xiàn)狀為研究對象，基于卓越績效評價準(zhǔn)則視角，提出在中層干部的績效管理中進(jìn)行全過程的績效計劃、績效實施、績效評估、績效總結(jié)等優(yōu)化策略，改變中職學(xué)校中層干部的績效管理不科學(xué)、不合理、不相適的現(xiàn)狀，提高學(xué)校的治理水平。關(guān)鍵詞：卓越績效評價；績效管理；中層管理干部；優(yōu)化策略；中職學(xué)校根據(jù)中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《深化新時代教育評價改革總體方案》的要求，隨著教育改革不斷深化，職業(yè)教育不斷優(yōu)化職業(yè)教育類型定位，以增強(qiáng)職業(yè)教育適應(yīng)性。在建設(shè)優(yōu)質(zhì)中職學(xué)校過程中，理應(yīng)在提升學(xué)校治理、推進(jìn)改革創(chuàng)新方面起到引領(lǐng)示范作用。中層干部是中職學(xué)?！半p優(yōu)”建設(shè)中核心競爭力的重要組成部分，迫切需要改變落后的績效管理現(xiàn)狀，用科學(xué)、高效、專業(yè)化的績效管理來進(jìn)一步激發(fā)學(xué)校發(fā)展的生機(jī)與活力。一、中職學(xué)校中層干部績效管理現(xiàn)狀績效管理即按照特定程序，采用一定方式方法，根據(jù)預(yù)定的量化指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對個人或團(tuán)隊的行為和結(jié)果進(jìn)行測量、考評、評價。持續(xù)提升個人、部門和組織整體績效是績效管理的目的［1］。近年來，作為民族地區(qū)師生達(dá)萬人的五星級學(xué)校，柳州市第二職業(yè)技術(shù)學(xué)校（以下簡稱柳州二職校）的治理層次和治理水平在不斷提高。然而，柳州二職校中層干部的績效管理長期采用傳統(tǒng)的“德能勤績廉”考核模式，績效管理的理念、指標(biāo)、方式和結(jié)果的反饋與應(yīng)用等方面存在不契合中職學(xué)校特點、忽視中職學(xué)校治理特色等不科學(xué)、不合理的問題。（一）指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)一是指標(biāo)內(nèi)容與規(guī)劃戰(zhàn)略不匹配。規(guī)劃戰(zhàn)略是對學(xué)校未來發(fā)展的全局性或決定性的謀劃。在整體推進(jìn)規(guī)劃戰(zhàn)略的過程中，現(xiàn)有的“德能勤績廉”五大指標(biāo)不能根據(jù)中層管理干部的崗位職責(zé)對應(yīng)承接的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略、計劃，從而導(dǎo)致目標(biāo)傳導(dǎo)出現(xiàn)斷鏈。柳州二職校是廣西“雙優(yōu)”學(xué)校A類建設(shè)單位，因政策調(diào)整變化或內(nèi)部機(jī)構(gòu)撤并與整合，績效管理指標(biāo)體系必須隨著發(fā)展變化適時調(diào)整。在升學(xué)與就業(yè)并重的大背景下，升學(xué)率指標(biāo)理應(yīng)成為重要的考核指標(biāo)。二是中層干部個人績效與部門績效不掛鉤。中層干部作為部門或團(tuán)隊的管理者，其個人績效業(yè)績與部門或團(tuán)隊業(yè)績聯(lián)系緊密。部門考核結(jié)果運用理應(yīng)在中層干部考核中占比較大，而不只是作為參考評價。如柳州二職校并沒有將星級部門考核的結(jié)果有效地運用于人事管理、干部考核、人才選用等方面。三是指標(biāo)重點不突出且難以衡量?，F(xiàn)有的考核指標(biāo)評價層次和重點無法凸顯，沒有根據(jù)管理崗位的具體特點和崗位要求進(jìn)行分類設(shè)計，導(dǎo)致考核指標(biāo)體系無法兼顧全面性與可操作性；考核定位沒有結(jié)合職業(yè)學(xué)校機(jī)構(gòu)、崗位特征等具體實施，不利于對中層干部進(jìn)行科學(xué)合理、行之有效的績效考核評價。如柳州二職校設(shè)有黨政管理機(jī)構(gòu)13個和教學(xué)教輔機(jī)構(gòu)7個，黨政管理機(jī)構(gòu)主要包含黨務(wù)、行政、后勤服務(wù)、教學(xué)科研、群團(tuán)等機(jī)構(gòu)，教學(xué)教輔機(jī)構(gòu)主要包括專業(yè)課教學(xué)管理、公共課教學(xué)管理等機(jī)構(gòu)。對黨政管理機(jī)構(gòu)、教學(xué)教輔機(jī)構(gòu)的中層干部采用同樣的考核指標(biāo)，沒有形成不同類崗位的區(qū)分、同類崗位的類比指標(biāo)，導(dǎo)致中層干部考核抓不住重點。大量未能量化、不夠細(xì)化的指標(biāo)導(dǎo)致評分時隨意性比較大、主觀性強(qiáng)，從而影響考核結(jié)果的客觀性和公平性［2］。在指標(biāo)重點模糊、難以量化的情形中，中層干部也容易形成“只求無過”的保守躺平心態(tài)，或者出現(xiàn)“老好人”無原則辦事行為，與學(xué)校可持續(xù)發(fā)展所需要的創(chuàng)新發(fā)展、推動變革的能力要求及高質(zhì)量發(fā)展需求極不吻合。（二）績效考核主體、方式和周期設(shè)計不合理一是過程性評價單一。月度績效考核主要以出勤、責(zé)任事故等懲罰指標(biāo)來實施，缺少正向績效指標(biāo)。二是年終績效考核設(shè)計不合理。年終以5分鐘現(xiàn)場述職評價中層干部的實際工作，容易受現(xiàn)場發(fā)揮和個人表達(dá)能力的影響，造成考核的不公正和不全面。三是考核主體不具代表性。參加干部現(xiàn)場述職考核的人員來自學(xué)校不同部門、不同崗位，因?qū)芾韻徫宦毮苷J(rèn)知有局限性，特別是對中層干部工作內(nèi)容認(rèn)知有偏差，因此考核就不可避免地存在主觀隨意性。（三）績效考核結(jié)果反饋和運用不成體系在對中層干部進(jìn)行績效考核后，學(xué)校出于保護(hù)個人的考慮，往往將考核結(jié)果在校級領(lǐng)導(dǎo)層面通報，或是通過個別談話進(jìn)行反饋?？冃Э己私Y(jié)果沒有及時反饋給被考核對象，導(dǎo)致被考核對象不清楚自身的優(yōu)勢和短板，不知如何揚(yáng)長避短，從而未能達(dá)到績效管理促進(jìn)內(nèi)生發(fā)展的目的。在結(jié)果運用中，與績效激勵、培訓(xùn)提升等關(guān)聯(lián)度不緊密，導(dǎo)致對中層干部績效考核被認(rèn)為是“走形式”。（四）角色交叉導(dǎo)致重復(fù)績效評價中職學(xué)校中層干部多為“雙肩挑”，由于管理崗位晉升受限，大多數(shù)中層干部在職稱晉升中都會選擇專業(yè)技術(shù)崗位來規(guī)劃自身發(fā)展。柳州二職校的中層干部兼課人數(shù)超過九成，專項評價如中職學(xué)校教師系列職稱評價，對中層干部個體影響更大，存在重個人職稱評價輕管理崗位績效評價的現(xiàn)象。目前學(xué)校考核主體多樣，有質(zhì)量部門對部門/系部實施星級評價，有組織部門對中層干部進(jìn)行年度考核評價，有人事部門對教職工進(jìn)行年度考核評價。此外，學(xué)校還有職稱晉升、雙師認(rèn)定、職級晉升等專項評價，導(dǎo)致教職工每年疲于應(yīng)付各種考核評價，存在為考核而考核的心理。二、中職學(xué)校中層干部績效管理優(yōu)化策略（一）理念的導(dǎo)入卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel，簡稱PEM）是一種有效的綜合績效評價和管理方法，其核心是提升組織效率、增強(qiáng)競爭力、促進(jìn)組織創(chuàng)新、提升品牌形象、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力，體現(xiàn)了最先進(jìn)的管理理念和方法，創(chuàng)造了激勵和提高管理質(zhì)量、追求卓越的有效途徑和方法［3］。柳州二職校引入卓越績效模式以來，在提高學(xué)校治理水平方面發(fā)揮了巨大的作用，并成為“廣西深化新時代教育評價改革第一批試點單位”，牽頭出臺了自治區(qū)級地方標(biāo)準(zhǔn)《職業(yè)院校卓越績效評價準(zhǔn)則應(yīng)用指南》（DB45/T2824-2023）。為提高學(xué)?？冃Ч芾淼目茖W(xué)性和合理性，本研究從戰(zhàn)略導(dǎo)向、系統(tǒng)管理、過程管理、相關(guān)方驅(qū)動、學(xué)習(xí)改進(jìn)與創(chuàng)新等五個方面，從理念、模式和路徑對職業(yè)院校中層干部績效管理進(jìn)行優(yōu)化，在中層干部績效管理中進(jìn)行全過程的績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效評估（Check）、績效總結(jié)A（Action）等環(huán)節(jié)優(yōu)化（如圖1所示），探索中職學(xué)校中層干部績效考核新機(jī)制。圖1中層管理干部績效管理的環(huán)節(jié)優(yōu)化（二）績效計劃（P）的優(yōu)化在進(jìn)行績效管理設(shè)計時，中職學(xué)校首先應(yīng)明確對中層干部績效管理的目的。中職學(xué)校是具有公共服務(wù)性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，根本目的是通過績效管理促進(jìn)學(xué)校管理“中堅力量”自我質(zhì)量的提高，以達(dá)到增強(qiáng)學(xué)校治理能力和治理水平的目的?？冃гO(shè)計關(guān)鍵在于評價指標(biāo)的設(shè)計，這也是構(gòu)建考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃гO(shè)計應(yīng)根據(jù)卓越績效模式“戰(zhàn)略導(dǎo)向”“系統(tǒng)管理”的理念一體設(shè)計，以利于學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，具體的設(shè)計思路如下。一是堅持目標(biāo)一致性原則，制訂明確的學(xué)校中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，保證與戰(zhàn)略、績效管理的目標(biāo)一致。二是根據(jù)內(nèi)部機(jī)構(gòu)職責(zé)抓住重要節(jié)點和關(guān)鍵步驟進(jìn)行任務(wù)分解，鏈接到部門規(guī)劃并形成分解目標(biāo)，形成部門的KPI（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、科研指標(biāo)、負(fù)面清單等）。三是立足個人崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)進(jìn)行個人崗位工作分析。柳州二職校大致分為系部、教學(xué)科研、行政、后勤服務(wù)等四類機(jī)構(gòu)，根據(jù)職責(zé)可以分為黨政行政、教學(xué)管理、學(xué)生管理、服務(wù)保障等四類職責(zé)崗位，可根據(jù)不同機(jī)構(gòu)不同崗位進(jìn)行個人工作崗位分析。四是研究明確中層干部的相關(guān)績效構(gòu)成因素，對不同機(jī)構(gòu)不同崗位的中層干部，進(jìn)行橫向可比性分類設(shè)計和縱向發(fā)展性成長對比，防止指標(biāo)籠統(tǒng)，側(cè)重成長發(fā)展性。五是構(gòu)建中層干部績效管理評價指標(biāo)體系。一方面基于崗位職責(zé)所具備的能力要求（能力績效），用關(guān)鍵績效指標(biāo)法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)（業(yè)務(wù)績效），在學(xué)校一體推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的過程中，以此任務(wù)點的完成度作為考核的基本指標(biāo)；另一方面對關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行可行性檢驗，定量和定性相結(jié)合，并進(jìn)行科學(xué)規(guī)范、界限明晰的定義。六是利用設(shè)計的績效管理評價指標(biāo)，構(gòu)筑中層干部的績效管理評價體系以及實施相關(guān)配套制度和措施［3］（具體實施思路如圖2所示）。圖2中層管理干部績效管理評價體系制度示意圖（三）績效實施（D）的優(yōu)化以“重視過程”實施成熟度績效管理。計劃制訂之后如何落地實施，是績效管理的重點。學(xué)校應(yīng)基于“方法—展開—學(xué)習(xí)—整合”四要素循環(huán)對過程實施管理。以中層干部績效管理過程為例，首先，通過識別中層干部績效管理過程，確定過程要求和設(shè)計，建立方法；其次，通過過程實施進(jìn)行方法的展開，如確定中層干部考核指標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)模型，經(jīng)過比對確定權(quán)重；再次，在管理過程中，積極使用新技術(shù)、新方法，靈活應(yīng)對環(huán)境的變化，對相關(guān)方要求做出快速反應(yīng)，評估外部環(huán)境變化與內(nèi)部環(huán)境挑戰(zhàn)，制訂相應(yīng)的策略，加強(qiáng)對過程的分析與改進(jìn)［5］；最后，通過過程的評價、改進(jìn)和創(chuàng)新并分享其成果，實現(xiàn)方法的學(xué)習(xí)和整合，使方法在實踐中與時俱進(jìn)，不斷提高管理成熟度，從而在績效實施階段形成小的PDCA內(nèi)循環(huán)模式。如柳州二職校積極探索增值評價，以《專項工作管理成熟度評價標(biāo)準(zhǔn)》為依據(jù)，開展成長性評價，從目標(biāo)設(shè)定、方法選取、執(zhí)行情況、目標(biāo)完成及自我分析等出發(fā)，積極構(gòu)建自覺、自省、自律、自查、自糾的部門質(zhì)量管理文化。具體運用到個體增值評價中，側(cè)重考核中層干部“學(xué)習(xí)、改進(jìn)與創(chuàng)新”的能力，契合度和可執(zhí)行度都非常高。在過程管理中，評價主體的選擇、周期的考量、信息化工具的使用等對執(zhí)行效果影響較突出。課題組提出優(yōu)化建議：對可量化的指標(biāo)，以學(xué)期考核+年度考核的方式，通過信息化系統(tǒng)管理進(jìn)行量化測算；對非定性需要個人民主測評的指標(biāo)，以“相關(guān)方驅(qū)動”，使用360度績效評價法工具，校內(nèi)實施上級、同級、下級、本人不同權(quán)重的多維度的滿意度評分，與校外專家第三方專業(yè)評價相結(jié)合，堅持民主測評和集中審議相結(jié)合，保證公平公正和客觀適應(yīng)性。（四）績效檢查（C）的優(yōu)化以“測量、分析和改進(jìn)”的理念開展檢查改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。在績效評價中，學(xué)校要注重數(shù)據(jù)的收集和問題的積累，檢查績效指標(biāo)、指標(biāo)值和評測方法是否隨內(nèi)外部環(huán)境的變動而適時調(diào)整，避免評價指標(biāo)重點不突出等問題。如柳州二職校開展的星級部門績效評價體系，每年根據(jù)部門發(fā)展情況不斷調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容及權(quán)重，通過縱向和橫向、內(nèi)部和外部分析，以績效評價分析學(xué)校發(fā)展存在問題的根本原因，采取改進(jìn)和創(chuàng)新措施，并結(jié)合戰(zhàn)略及其實施計劃，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的層層分解，改進(jìn)、完善計劃和目標(biāo)。聚焦評價的焦點，分析管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，查找滿意度較低和反映較強(qiáng)烈的突出問題，有針對性地選擇1—2個重點工作進(jìn)行專項整改，深究問題的內(nèi)隱性根源［4］，并分層級、分階段、分類別對比分析。通過績效檢查的優(yōu)化，不斷完善中層干部績效評價體系，驅(qū)動個體從制度約束向價值追求轉(zhuǎn)變。（五）績效結(jié)果運用（A）的優(yōu)化以“關(guān)注結(jié)果”的理念發(fā)揮結(jié)果的正向作用。要發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用，中職學(xué)校應(yīng)該科學(xué)合理地進(jìn)行結(jié)果的應(yīng)用，在干部任用、崗位晉升、能力培訓(xùn)、評優(yōu)評先和個人發(fā)展等方面開展測評并作為重要依據(jù)。一是優(yōu)化過程反饋。利用信息化管理，讓中層干部清晰了解縱橫可對比的績效指標(biāo)進(jìn)度情況表，激發(fā)中層干部干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動力。二是優(yōu)化反饋渠道。測評結(jié)果不僅要準(zhǔn)確、全面、及時、恰當(dāng)?shù)叵虮救朔答仯残枰蛳嚓P(guān)責(zé)任部門如人事、組織、培訓(xùn)等部門反饋。三是優(yōu)化激勵機(jī)制。建立有效的激勵機(jī)制，采用有效的激勵手段，堅持物質(zhì)獎勵與精神獎勵、當(dāng)下獎勵與發(fā)展獎勵相結(jié)合，將考評結(jié)果運用于年終獎勵、培訓(xùn)、晉升、任用、個人存檔等各方面。四是優(yōu)化成果的運用。總結(jié)成功的經(jīng)驗，形成制度或規(guī)范性的流程，不斷提升管理成熟度；將尚未解決的問題或在考評過程中發(fā)現(xiàn)的新問題，納入新一輪PDCA循環(huán)中解決，最終實現(xiàn)卓越績效評價。綜上所述，柳州二職校深入開展深化新時代教育評價改革試點項目，運用《職業(yè)院校卓越績效評價準(zhǔn)則應(yīng)用指南》，以戰(zhàn)略導(dǎo)向、系統(tǒng)管理、相關(guān)方驅(qū)動、過程管理、學(xué)習(xí)改進(jìn)與創(chuàng)新等理念