運(yùn)營管理 課件 第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃

運(yùn)營管理一、學(xué)習(xí)目標(biāo)第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃學(xué)習(xí)內(nèi)容

學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)難度重要程度應(yīng)掌握知識點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃概述熟悉☆★生產(chǎn)計(jì)劃的層次結(jié)構(gòu)滾動(dòng)計(jì)劃方法綜合生產(chǎn)計(jì)劃編制熟悉☆☆☆★★★品種決策方法綜合計(jì)劃編制服務(wù)業(yè)綜合計(jì)劃了解☆☆★★服務(wù)能力管理的策略本章知識結(jié)構(gòu)圖第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃概述綜合生產(chǎn)計(jì)劃編制服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃層次結(jié)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃的信息集成滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃方法品種決策出產(chǎn)進(jìn)度安排產(chǎn)量優(yōu)化服務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)服務(wù)能力管理收益管理在服務(wù)綜合計(jì)劃的應(yīng)用重點(diǎn)掌握知識點(diǎn)不同生產(chǎn)類型計(jì)劃特點(diǎn)引導(dǎo)案例：閱讀教材的本章引導(dǎo)案例的材料,思考如下問題:第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃某電子零件公司的生產(chǎn)計(jì)劃1用流程圖描述該公司的生產(chǎn)計(jì)劃流程2該公司的生產(chǎn)計(jì)劃存在什么缺點(diǎn)？第一節(jié)、生產(chǎn)計(jì)劃概述一生產(chǎn)計(jì)劃的層次結(jié)構(gòu)

二不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn)

三

生產(chǎn)計(jì)劃信息集成第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃四滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃方法生產(chǎn)計(jì)劃的層次結(jié)構(gòu)一第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（1）長期計(jì)劃：長期經(jīng)營計(jì)劃（2）中期的計(jì)劃：年度生產(chǎn)計(jì)劃（3）短期計(jì)劃：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃長期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃經(jīng)營預(yù)測經(jīng)營計(jì)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（主生產(chǎn)計(jì)劃）物料需求計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)中期能力計(jì)劃（粗能力計(jì)劃）采購計(jì)劃產(chǎn)品需求預(yù)測（訂貨）戰(zhàn)略能力計(jì)劃規(guī)劃（資源計(jì)劃）短期能力計(jì)劃（細(xì)能力計(jì)劃）企業(yè)的目標(biāo)、長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃圖7－1生產(chǎn)計(jì)劃的層次結(jié)構(gòu)第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃的信息集成二生產(chǎn)計(jì)劃原料供應(yīng)信息需求信息內(nèi)部生產(chǎn)能力工藝技術(shù)信息外部協(xié)作能力燃料與動(dòng)力庫存信息資金信息顧客和市場供應(yīng)商協(xié)作企業(yè)動(dòng)力部門物資供應(yīng)部門工程技術(shù)部門生產(chǎn)車間會(huì)計(jì)部門外部信息內(nèi)部信息按照需求特點(diǎn),生產(chǎn)分為面向庫存的生產(chǎn)(MTS)和面向訂單的生產(chǎn)（MTO)．不同的生產(chǎn)類型生產(chǎn)組織與計(jì)劃都不一樣不同生產(chǎn)類型與生產(chǎn)計(jì)劃的特征三表7-1概括了兩種生產(chǎn)類型的生產(chǎn)計(jì)劃的特征。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)類型與生產(chǎn)計(jì)劃的特征三第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目備貨生產(chǎn)（MTS）訂貨生產(chǎn)（MTO）計(jì)劃的主要輸入需求預(yù)測訂單計(jì)劃的穩(wěn)定性變化小變化大計(jì)劃的主要決策變量品種、產(chǎn)量品種、交貨期、產(chǎn)量交貨期設(shè)置準(zhǔn)確、短（隨時(shí)供貨）不準(zhǔn)確、長（訂貨時(shí)確定）計(jì)劃周期固定而且較長變化而且短計(jì)劃修改根據(jù)庫存定期調(diào)整根據(jù)訂單隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)批量根據(jù)經(jīng)濟(jì)批量模型而定根據(jù)訂單要求而定生產(chǎn)大綱詳細(xì)粗略表7－1備貨生產(chǎn)與訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃特征第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃方法四滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃方法是提高生產(chǎn)計(jì)劃有效性的策略,也是企業(yè)常見的計(jì)劃制定方法.它是按照時(shí)間滾動(dòng)來修正生產(chǎn)計(jì)劃的管理方法滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)”近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則,按照”預(yù)測-計(jì)劃-執(zhí)行-調(diào)整”的基本工作思路,隨著時(shí)間推移,根據(jù)需求變化,生產(chǎn)條件與計(jì)劃執(zhí)行情況,不斷滾動(dòng)修正生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃把生產(chǎn)計(jì)劃分為預(yù)計(jì)計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃兩部分,執(zhí)行計(jì)劃比較細(xì),一般不調(diào)整,預(yù)計(jì)計(jì)劃比較粗,可根據(jù)未來情況變化做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃做到長短結(jié)合,粗細(xì)結(jié)合,一方面保持生產(chǎn)計(jì)劃的連續(xù),同時(shí)也提高了生產(chǎn)計(jì)劃的靈活性第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃季滾動(dòng)1234季度生產(chǎn)計(jì)劃1232341234月度生產(chǎn)計(jì)劃12342345月滾動(dòng)周滾動(dòng)季度預(yù)測生產(chǎn)條件上季差異月度預(yù)測生產(chǎn)條件上月差異周預(yù)測生產(chǎn)條件上周差異分季進(jìn)度分月進(jìn)度周進(jìn)度滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃方法的基本程序第二節(jié)、綜合生產(chǎn)計(jì)劃的編制

一

品種決策

二

產(chǎn)量優(yōu)化

三

出產(chǎn)進(jìn)度安排第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃品種決策一品種決策是生產(chǎn)計(jì)劃決策的最核心方面,只有決定生產(chǎn)水平產(chǎn)品,才能安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度。不同生產(chǎn)類型,品種決策的思路不同,下面分別介紹訂單式生產(chǎn)計(jì)劃與備貨式生產(chǎn)計(jì)劃的品種決策思路。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（一）.訂貨型生產(chǎn)的品種決策訂單式生產(chǎn)計(jì)劃,品種決策就是訂單的選擇問題。訂單的選擇的考慮因素:(1)企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）對客戶質(zhì)量要求的滿足能力；（3）生產(chǎn)成本與利潤大??；（4）對客戶的交貨期要求的滿足能力；（5）物資供應(yīng)的能力。這些問題涉及企業(yè)的多部門，包括生產(chǎn)、工程、物資、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等部門，企業(yè)每接一份訂單，特別是大的生產(chǎn)訂單，盡量召開由以上相關(guān)部門參加的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議，評估企業(yè)對訂單的接受能力，然后做出決策。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（二）備貨式生產(chǎn)的品種決策備貨式生產(chǎn)的品種決策，企業(yè)有自主權(quán)，一般企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，市場的變化自主選擇符合企業(yè)發(fā)展需要的品種來生產(chǎn)。（1）（3）（2）（4）優(yōu)先選擇有市場發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品；優(yōu)先選擇需求增加率與利潤增長率高的產(chǎn)品；優(yōu)先選擇能樹立企業(yè)品牌優(yōu)勢的產(chǎn)品；優(yōu)先選擇國家扶持發(fā)展的產(chǎn)品。備貨型生產(chǎn)的品種選擇的原則是：第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（二）．備貨式生產(chǎn)的品種決策備貨式生產(chǎn)的品種決策，理論上有不同的方法，比較常見的方法有三種：“(1)波士頓矩陣法“(2)GE矩陣法“(3)收入－利潤順序法第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（１）波士頓矩陣法問題類瘦狗類明星類金牛類相對市場占有率銷售增長率行業(yè)平均增長率圖6-4波士頓矩陣分析圖（二）．備貨式生產(chǎn)的品種決策第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃波士頓矩陣的橫坐標(biāo)表示企業(yè)產(chǎn)品的相對市場占有率，以企業(yè)與最大競爭對手的市場占有率之比1：1為分界線?？v坐標(biāo)是產(chǎn)品的銷售增長率，以行業(yè)的平均增長率為分界線。把企業(yè)的產(chǎn)品分為4類。（1）問題類（2）明星類（3）金牛類（4）瘦狗類在正常情況下，企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展要遵循問題→明星→金牛→瘦狗的正常順序。企業(yè)的產(chǎn)品組合應(yīng)集中在明顯類與金牛類，問題類產(chǎn)品即新產(chǎn)品，不能停，但是也不宜太多；瘦狗類不能太多，要形成一個(gè)“月牙形”（二）．備貨式生產(chǎn)的品種決策第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（2）ＧＥ矩陣法美國通用電器公司(GE公司)提出的另一種業(yè)務(wù)分析方法---GE矩陣法可以用于產(chǎn)品的優(yōu)化組合。GE矩陣法與波士頓矩陣法類似，但是波士頓矩陣法偏重于分析過去和現(xiàn)在的狀況，而GE矩陣法則偏重于分析現(xiàn)在與未來的狀況。GE矩陣法按照產(chǎn)品實(shí)力與行業(yè)吸引力把產(chǎn)品分為三大區(qū)域九類。（二）．備貨式生產(chǎn)的品種決策第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃強(qiáng)中弱大中小產(chǎn)品實(shí)力行業(yè)吸引力ACDB圖6-5GE矩陣法分析圖（二）．備貨式生產(chǎn)的品種決策第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（３）收入－利潤順序法收入-利潤順序法是將產(chǎn)品按照銷售收入與利潤的大小進(jìn)行排序，也組成一個(gè)矩陣圖，如圖6-6。收入大小順序利潤大小順序123456654321ABCD（二）．備貨式生產(chǎn)的品種決策產(chǎn)量優(yōu)化二當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種確定以后，生產(chǎn)計(jì)劃的主要任務(wù)就是優(yōu)化各種產(chǎn)品的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量，使企業(yè)的利潤達(dá)到最大化。由于產(chǎn)量的優(yōu)化涉及人力、設(shè)備、材料、資金等多方面的因素與約束條件，因此產(chǎn)量的優(yōu)化需要考慮多方面的約束，一般采用線性規(guī)劃的方法。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃一個(gè)線性規(guī)劃模型為：線性規(guī)劃在產(chǎn)量優(yōu)化的應(yīng)用式中：為i產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量；為一個(gè)單位i種產(chǎn)品需要j種資源的數(shù)量;為第i產(chǎn)品的單位利潤；為第j種資源的可用量。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用例題7-1：線性規(guī)劃在產(chǎn)量優(yōu)化的應(yīng)用某企業(yè)需要生產(chǎn)6種產(chǎn)品，各產(chǎn)品需要使用的原料有4種，每種原料的最高供應(yīng)能力、單位產(chǎn)品的利潤等基本數(shù)據(jù)如表7-4所示。產(chǎn)品P1P2P3P4P5P6可供應(yīng)量（單位）原料1原料2原料3原料4222333232433431224512521500680400700單位利潤（元）183025212127表7－4生產(chǎn)計(jì)劃原始數(shù)據(jù)第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用例題7-1：線性規(guī)劃在產(chǎn)量優(yōu)化的應(yīng)用根據(jù)以上的數(shù)據(jù)，可以建立線性規(guī)劃模型；采用Excel求解得：x1=0（單位）,x2=121.8（單位）,x3=21.8（單位）,x4=0（單位）,x5=0（單位）,x6=45.5（單位），總利潤為5427.2（元）出產(chǎn)進(jìn)度安排三第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排與不同的企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)有關(guān)，與市場需求變化有關(guān)。產(chǎn)品品種與產(chǎn)量決定以后，生產(chǎn)計(jì)劃的最后一步工作就是將生產(chǎn)計(jì)劃量按照時(shí)間進(jìn)度，分階段（季度或月份）分配到各時(shí)間段上，合理利用生產(chǎn)能力與企業(yè)的各種資源。這種安排就是產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度安排問題。下面分別介紹當(dāng)企業(yè)面對不均衡的需求變化時(shí)如何進(jìn)行安排出產(chǎn)進(jìn)度的策略以及不同生產(chǎn)方式下如何安排出產(chǎn)進(jìn)度的策略。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（一）．非均衡需求的處理策略數(shù)量（生產(chǎn)/需求）均衡策略123456789101112（１）均衡策略（２）追趕策略（３）混合策略數(shù)量（生產(chǎn)/需求）追趕策略123456789101112數(shù)量（生產(chǎn)/需求）混合策略123456789101112生產(chǎn)量需求量第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃案例分析：蚊香廠的生產(chǎn)計(jì)劃（教材應(yīng)用例題7-2）某蚊香廠是一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，生產(chǎn)過程中主要是靠勞動(dòng)力的變化與加班，外包等方式來調(diào)整生產(chǎn)能力滿足需求。下面這個(gè)表是該廠的的生產(chǎn)數(shù)據(jù)的有關(guān)信息。這個(gè)廠的生產(chǎn)計(jì)劃是采用什么策略？該公司的需求和生產(chǎn)有什么特點(diǎn)？月份生產(chǎn)計(jì)劃（件）實(shí)際產(chǎn)量（件）市場預(yù)測（件）平均在職人數(shù)實(shí)際產(chǎn)量占全年的比例(%)1270002315727000508.423500032779350008212351118511186100013318.6445144451444500013116.451992519925330001277.246102821028210000303.747300030005300161.18100010003000150.369400040005000151.451000015011310002000015000457.31283000647548300015023.5第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（二）不同生產(chǎn)方式的出產(chǎn)進(jìn)度安排的策略選擇１大量生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)一般是單一品種或者少品種的流水生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，為了減少生產(chǎn)變動(dòng)，一般采用均衡的出產(chǎn)進(jìn)度安排方法，即每月盡量均勻出產(chǎn)（下左圖）或者均衡遞增或如拋物線的方式（下右圖）月份產(chǎn)量大量生產(chǎn)的出產(chǎn)進(jìn)度安排（１）大量生產(chǎn)的出產(chǎn)進(jìn)度安排（２）第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃２成批生產(chǎn)方式成批生產(chǎn)的品種比較多，而且是定期或不定期輪番生產(chǎn)，因此出產(chǎn)進(jìn)度安排不僅要對每一產(chǎn)品按季度、月度分配任務(wù)，而且要合理搭配不同品種的生產(chǎn)進(jìn)度。具體做法有：有合同訂貨的產(chǎn)品，按合同訂貨要求的數(shù)量與交貨期安排，以減少庫存；（1）產(chǎn)量大的、季節(jié)性變動(dòng)小的產(chǎn)品，按“細(xì)水長流”的方式安排；（2）產(chǎn)量小的，在符合合同要求的前提下，按照經(jīng)濟(jì)批量的原則，集中輪番的方式生產(chǎn)；（3）同一系列的產(chǎn)品，盡可能在同一時(shí)期生產(chǎn)，有利于組織生產(chǎn)。（4）（二）不同生產(chǎn)方式的出產(chǎn)進(jìn)度安排的策略選擇第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃３訂單生產(chǎn)方式訂單生產(chǎn)方式下出產(chǎn)進(jìn)度安排一般是訂單交貨要求靈活安排．在滿足交貨要求下，盡量把不同訂單組合成成批生產(chǎn)，減少換產(chǎn)的頻率．在安排時(shí)應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：1）小批生產(chǎn)盡量采用“集中輪番”的方法組織生產(chǎn)，以減少同期生產(chǎn)的品種數(shù)，提高生產(chǎn)效率；2）單件產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備的產(chǎn)品，在滿足訂貨合同的前提下，盡可能分季度、分期分批交錯(cuò)安排，避免生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和設(shè)備負(fù)荷的閑忙不均。（二）不同生產(chǎn)方式的出產(chǎn)進(jìn)度安排的策略選擇第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（三）出產(chǎn)進(jìn)度安排的經(jīng)驗(yàn)方法經(jīng)驗(yàn)方法是企業(yè)廣泛采用的出產(chǎn)進(jìn)度安排的方法。這種方法按照前面提出的產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排策略與原則，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，確定各時(shí)段的生產(chǎn)計(jì)劃，然后比較不同的方案的成本，選擇成本最低的方案。（1）決定每個(gè)時(shí)期的需求量（2）確定各時(shí)期的生產(chǎn)能力；（3）決定正常工作、超時(shí)工作以及需要轉(zhuǎn)包的生產(chǎn)量；（4）確定正常用工成本、增員/減員成本、庫存成本；（5）計(jì)算各方案的總成本，比較各種方案，選擇成本最低方案。下表為出產(chǎn)進(jìn)度安排的分析表．第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)期（月）123456789101112預(yù)測需求最大產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)出其中：正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)轉(zhuǎn)包（外協(xié)）生產(chǎn)庫存其中：期初庫存期末庫存成本其中：正常生產(chǎn)費(fèi)用加班生產(chǎn)費(fèi)用轉(zhuǎn)包（外協(xié)）合同增員/減員費(fèi)用庫存費(fèi)用延遲交貨損失總計(jì)成本：表7—6出產(chǎn)進(jìn)度安排分析表

第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用例題7-3根據(jù)給出的數(shù)據(jù)，采用三種生產(chǎn)計(jì)劃策略制定生產(chǎn)計(jì)劃：1、均衡策略—均衡產(chǎn)出，利用庫存滿足需求2、追趕策略---產(chǎn)量等于需求，加班3、混合策略---長期追趕，短期均衡。學(xué)習(xí)目的掌握生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)出進(jìn)度安排的策略，熟悉成本分析表的基本數(shù)據(jù)和計(jì)算方法。核心問題1、怎么樣確定每個(gè)月的產(chǎn)能？2、庫存成本怎么樣計(jì)算？3、怎么樣安排不同月份的出

產(chǎn)量？第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)期（月）123456總計(jì)預(yù)測需求40005000600070007500650036000最大產(chǎn)能正常生產(chǎn)66005700630063006600600037500加班生產(chǎn)1650142515751575165015009375計(jì)劃產(chǎn)出其中：正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)轉(zhuǎn)包（外協(xié)）生產(chǎn)60006000--57005700--60006000--60006000--63006300--60006000--3600036000

-庫存其中：期初庫存期末庫存平均庫存

020001000

200027002350

270027002700

270017002200

5000250

960096009600成本其中：正常生產(chǎn)費(fèi)用加班生產(chǎn)費(fèi)用轉(zhuǎn)包（外協(xié)）合同增員/減員費(fèi)用庫存費(fèi)用延遲交貨損失

600000------10000--

570000------23500--

600000------27000--600000------22000--630000------11000--600000------2500--

3600000------96000--總計(jì)成本；6100005935006270006220006410006025003696000表7-8均衡生產(chǎn)計(jì)劃成本分析表第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃表7-9追趕生產(chǎn)計(jì)劃成本分析表時(shí)期（月）123456總計(jì)預(yù)測需求40005000600070007500650036000最大產(chǎn)能正常生產(chǎn)66005700630063006600600037500加班生產(chǎn)1650142515751575165015009375計(jì)劃產(chǎn)出其中：正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)轉(zhuǎn)包（外協(xié)）生產(chǎn)40004000

-50005000

-60006000

-70006300700-75006600900-65006000500-36000339002100-庫存其中：期初庫存期末庫存平均庫存0000000000000000000000000000成本其中：正常生產(chǎn)費(fèi)用加班生產(chǎn)費(fèi)用轉(zhuǎn)包（外協(xié)）合同增員/減員費(fèi)用庫存費(fèi)用延遲交貨損失

400000

500000

600000

63000084000

660000108000

60000060000

3390000252000

總計(jì)成本；4000005000006000007140007680006600003642000第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃表7-10混合生產(chǎn)計(jì)劃成本分析表時(shí)期（月）123456總計(jì)預(yù)測需求40005000600070007500650036000最大產(chǎn)能正常生產(chǎn)66005700630063006600600037500加班生產(chǎn)1650142515751575165015009375計(jì)劃產(chǎn)出其中：正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)轉(zhuǎn)包（外協(xié)）生產(chǎn)50005000

50005000

50005000

70006300700

70006600400

700060001000

36000339002100

庫存其中：期初庫存期末庫存平均庫存延遲交貨

010005000

1000100010000

100005000

0000

000500

0000

200020002000500成本其中：正常生產(chǎn)費(fèi)用加班生產(chǎn)費(fèi)用轉(zhuǎn)包（外協(xié)）合同增員/減員費(fèi)用庫存費(fèi)用延遲交貨損失

500000

5000

500000

10000

500000

5000

63000084000

66000048000

10000

600000120000

3390000252000

20000

10000總計(jì)成本；5050005100005050007140007180007200003672000第四節(jié)、服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（3）（2）（4）（5）追趕策略是服務(wù)業(yè)的首選策略。服務(wù)業(yè)使用短期調(diào)節(jié)較之長期調(diào)節(jié)更有效。服務(wù)能力與服務(wù)業(yè)的經(jīng)營理念與管理模式之間關(guān)系甚密。調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力的主要手段是改變?nèi)肆εc場地。服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)能力更有彈性，模糊性。（1）服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn)一第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（一）服務(wù)能力規(guī)劃的一些策略選擇(1)(2)(3)(4)(5)擴(kuò)大服務(wù)領(lǐng)域。利用價(jià)格調(diào)節(jié)需求。服務(wù)延伸。擴(kuò)建新的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。利用促銷手段。以上這些能力管理策略，可以分為需求端和供應(yīng)端兩大類，如下圖所示。服務(wù)能力二第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃服務(wù)能力策略開發(fā)互補(bǔ)服務(wù)業(yè)務(wù)采用預(yù)訂系統(tǒng)價(jià)格調(diào)控措施利用政府和行業(yè)宏觀政策調(diào)控措施與其他服務(wù)系統(tǒng)/組織共享能力計(jì)劃（如航空公司之間的共用航班）增加顧客參與度（采用自助服務(wù)系統(tǒng)，如何銀行網(wǎng)上自助服務(wù)）使用臨時(shí)工需求端管理策略供應(yīng)端管理策略員工多元化培訓(xùn)員工工作任務(wù)調(diào)整圖7—8服務(wù)能力管理策略與制造企業(yè)追求高能力利用率不同的是，在服務(wù)企業(yè)，能力利用率卻不是越大越好，有一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)乃健＠碚摵蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，一般的服務(wù)系統(tǒng)，顧客服務(wù)需求和服務(wù)資源的服務(wù)能力之間需要保持一個(gè)恰當(dāng)比例。一般而言，服務(wù)能力利用率最佳比率是70%。下面這個(gè)圖7-15展示了服務(wù)能力利用率的不同區(qū)間劃分。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（二）服務(wù)能力利用率的70%原則第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（二）服務(wù)能力利用率的70%原則案例分析：急救中心救護(hù)車隊(duì)的能力規(guī)劃出了問題（教材應(yīng)用例題7-4）閱讀教材案例材料，討論：1.該急救中心的能力利用率是多少？按照圖7-15，該能力利用率處于

什么區(qū)域？2.該急救中心應(yīng)如何避免類似的事故，做好應(yīng)急管理方面的工作？第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃與制造企業(yè)可以按照預(yù)先制定的生產(chǎn)計(jì)劃來正常運(yùn)行不同，許多服務(wù)型企業(yè)除了正常的運(yùn)營計(jì)劃以外，還需要一套應(yīng)急計(jì)劃系統(tǒng)進(jìn)行應(yīng)急管理。原因是服務(wù)企業(yè)的需求和制造企業(yè)的需求不同。制造企業(yè)的需求相當(dāng)平穩(wěn)，需求可以預(yù)計(jì)（預(yù)測），需求出現(xiàn)有一定規(guī)律，因此生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行相當(dāng)來說平穩(wěn)和可控。相反，服務(wù)需求波動(dòng)比較大，突發(fā)性現(xiàn)象比較明顯，規(guī)律難以掌握。當(dāng)需求突發(fā)增加遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服務(wù)資源的承受能力，服務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)服務(wù)負(fù)荷遠(yuǎn)大于正常能力的時(shí)候，服務(wù)系統(tǒng)如果沒有應(yīng)急的措施，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)系統(tǒng)的崩潰或者混亂，這種情況下，僅僅依靠日常的服務(wù)運(yùn)營計(jì)劃難以保證服務(wù)系統(tǒng)的正常。因此為了保證服務(wù)系統(tǒng)能在突發(fā)需求到來的時(shí)候也能應(yīng)付自如，減少不必要的損失，服務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)就必須有一套應(yīng)急管理系統(tǒng)，制定相應(yīng)的服務(wù)應(yīng)急計(jì)劃。第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃（三）.服務(wù)應(yīng)急計(jì)劃第7章：綜合生產(chǎn)計(jì)劃收益管理策略在服務(wù)綜合計(jì)劃的應(yīng)用三收益管理的主要內(nèi)容包括如下幾個(gè)方面：

（1）顧客細(xì)分和需求預(yù)測；（2）動(dòng)態(tài)定價(jià)（根據(jù)需求動(dòng)態(tài)調(diào)整價(jià)格）；（3）存量控制(也叫能力控制）；（4）超額預(yù)訂（比實(shí)際能力多的預(yù)訂數(shù)量）。前面我們討論了服務(wù)能力計(jì)劃的策略，其