績效考核方案設計

第一節(jié)員工績效考核的幾個問題一、績效考核的概念指對員工的工作完成情況進行定性與定量相結合的評價?？冃Э己说膬热莅üぷ鹘Y果和工作態(tài)度兩個方面。前者反映“做了什么”的問題，后者反映“如何做”的問題。一般認為，考核內容包括德、能、勤、績四個方面，上述概念只包括了“勤、績”兩項內容，“德、能”就不作為考核內容了嗎？從當今人事考核的實踐看，作為人員測評的主要內容,“德、能”的考核應自成體系。也就是說，績效考核與人員測評各有各的功能。與績效考核相關的概念是績效管理，指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。二、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點（一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能。①戰(zhàn)略功能，將考核作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段；②分配功能，為員工的薪酬分配提供客觀、準確的依據(jù)，調動員工的工作積極性；③發(fā)展功能，通過考核和績效改進不斷提高員工的績效，促進員工素質的全面提高。（2）人員測評體系的功能：客觀、準確地評價員工的素質，為人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、招聘選拔、培訓開發(fā)提供依據(jù)。體系關鍵績效指標體系通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分析得來，用這樣的體系進行考核能夠將個人目標、部門目標與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。（三）績效指標落實到人績效指標落實到人，首先要落實到每一個崗位，形成一個目標鎖鏈或目標體系，每個人的目標完成了，團隊的目標和組織的目標才能完成。有時，企業(yè)出于分配績效工資、獎金的需要，除對個人績效進行評價外，還要對部門或下屬單位的績效進行評價。對個人績效的評價和對部門績效的評價各有各例如，不能只有部門的業(yè)績考核而沒有部門經理的業(yè)績考核，但許多企業(yè)恰恰是這樣。（四）考核以客觀、明確的標準為依據(jù)績效考核必須有標準，否則就無從評價。如何制定出明確的、便于評估的考核標準是考核（五）考核表設計采用組合式將考核項目分為工作態(tài)度、工作業(yè)績兩個方面是一個普遍的做法。工作態(tài)度代表過程，工作業(yè)績代表結果。不同考核項目所要求的考核周期不一樣，考核目的不同考核內容也有所不同，因此，考核表可以設計成兩個：工作態(tài)度考核表、工作業(yè)績考核表。兩個考核表可以也可以單獨使用，使考核更靈活、方便。年度考核時將兩項成績進行綜合，得出年度綜合考核成績。年度綜合考核表見附件1。（六）多角度評價多角度評價意味著考核主體是多元的。最典型的多角度評價是所謂360度評估，常見的做法是，被考核者、與被考核者有密切工作關系的各方（主要是被考核者的上級、同級、下級，有時還包括客戶代表）均參與考核，在每一方分別打分的基礎上得出被考核者的最終評估分數(shù)。另外一種多角度評價也經常采用：首先員工本人進行自我評價，員工的上級在此基礎上對員工進行評價，最后考核委員進行調整。（七）注重考核依據(jù)的收集依據(jù)事實進行考核是保證考核結果客觀、公正的前提。事實的收集方法很多，其中兩種值得提倡：一是所謂關鍵事件法，即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來的、有助于對其評判的典型行為記錄下來；二是要求員工在自我評價時列舉一些典型事例。在有些企業(yè)里，領導在考核時感覺無法判斷哪些員工好一些，哪些員工差一些，甚至覺得大家都很努力，都不錯。出現(xiàn)這種狀況的一個重要原因就是考核者缺乏必要的事實依據(jù)。（八）注重自我評價須列舉出相應的事例加以說明，而不能籠統(tǒng)地寫上“積極、主動承擔任務”之類的話，這樣做將自我評價的優(yōu)勢進行了極大的發(fā)揮，因為自己最了解自己。（九）強調考核者與被考核者的交流按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，是合作關系；考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這樣看待考核，考核面談也就（十）給予被考核者申訴的權利考核結果要讓員工知道，如果員工對考核結果有異議，可以向上級或考委員會申訴，這是西方企業(yè)的普遍做法。給予被考核者申訴的權利，既是糾正考核偏差的機制，又是對考核者進三、績效考核方案設計的幾個問題一個完整的績效考核方案要解決以下問題：第五，考核結果如何運用。第二節(jié)員工考核的一般方法一、考核方法的分類考核方法有很多，從考核標準能否量化的角度可以劃分為兩大類：（一）客觀考核法這種考核依靠的是能夠量化的關鍵業(yè)績指標，一是生產指標，如產量、銷售額、廢品率、原材料耗率、能耗率等；二是個人工作指標（也稱人事指標），如出勤率、事（二）主觀考核法這類考核方法通常也要制定明確的標準，但因標準無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷，具體又可以劃分為兩類：1．相對考核法：這種方法的思路是，被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標準而是根據(jù)相互比較得出來的，所以又稱為比較法，采用相對考核法必須有相互比較的基礎，例如從事不同性質工作的員工很難進行業(yè)績上的比較。2．絕對考績法：這種方法不做人際比較，而是根據(jù)統(tǒng)一的標準對員工進行評價。因此，采用這種方法進行考核時，標準是否明確是很重要的。從企業(yè)員工考核的實踐看，絕對考核法一般用于一次考核，相對考核法一般用于上級或考核委員會對考核結果進行調整。二、常用的考核方法（一）分級法實際上，分級法屬于相對考核法的具體技術，主要有：1．簡單分級法：這是將所有被考核者進行相互比較，選出最好的一個排在第一名，找出次優(yōu)的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。2．交替分級法：與上一個分級方法不同，首先找出最優(yōu)者，其次找出最差者，接著找出次優(yōu)者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。范例對比法：通常先設計若干考核要素，如責任心、團隊精神、決策能力，針對每一要素劃分若干等級，然后就每一要素的每一等級選出一名適當?shù)膯T工作為范例。實施考核時，將每位被考核的員工與范例逐一比較，按他們與各自相應范例的近似程度來給他們評出等級分，最后得出各要素分數(shù)的總和并確定相應的考核等級。3．對偶比較法（也稱成對比較法將全體被考核者逐一配對比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考核者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等次。這種方法通常進行綜合比較，比較的次數(shù)可以運用數(shù)學上的排列組合求得。當被考核者達10人以上時，由于對偶比較次數(shù)太多，運用起來比較麻煩。4．強制正態(tài)配法：這種方法的根據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數(shù)在總數(shù)中所占比例，例如：若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的基礎上按比例強制將其分入一定的等級。（二）考核清單法這種方法借鑒了心理測量技術，將考核要素、標準隱去，著重評價員工的行為，適合素質方面的考核，具體可分為兩種：1．簡單清單法：將一系列描述員工行為的短語列于評價表中，考核者將被考核的行為表現(xiàn)與上述短語逐一相對照，作出諸如“是”或“否”的選擇?！艄ぷ髦酗@現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為?！艄ぷ骺煽?，總能按時完成所布置的任務。◆與同事合作協(xié)調，相處融洽。◆掌握工作的某些方面技能有困難?！粢蠖嗌倬透啥嗌伲瑥牟蛔鲱~外奉獻。◆脾氣很好，從不與人爭吵?！粲袝r控制不了自己，較易發(fā)火?！艄ぷ髦兄恍铇O少上級的監(jiān)督指導?！魧ι霞壍呐u指導，能虛心接受。2．加權總計評分清單法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的，因此，需要確定不同考核要素的權重，并據(jù)此確定不同要素的分值。采用上述思路的考核清單法稱之為加權總（三）量表考核法量表考核法是應用很廣泛的考核方法，該方法的實例請看附件2。從上例可以看出，考核量表主要由以下要素組成：2．考核標準。在量表考核法中，通常是針對考核內容劃分若干等級，再針對每一等級制定（四）行為錨定評定法（BARS）這是針對每個考核要素劃分相應的等級，并用典型的行為描述句與每一等級相對應和聯(lián)系在制定考核標準時遇到的一個問題是如何使考核標準更明確，考核標準不明確將會使考核者無法進行客觀的評價，行為錨定評定法可以幫助我們解決這一問題。下面是某百貨商店考核售貨員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子：1．一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果該顧客滿意而去2．一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號碼的。能禮貌地為她退換退還原所付貨款4．當一顧客要退換一件在本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內，卻謊稱已過期限，無法再退（五）目標管理考核法（MBO）目標管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種績效考核方法。目標管理法的最大特點是其目標是由上、下級共同協(xié)商確定的，完成目標的過程由下級進行自我控制并及時向上級提供反饋，上級起指導幫助作用；在期限終了時上，，目標管理考核法的關鍵是制定適當?shù)哪繕耍贫繕擞幸粋€重要的原則即SMART原則。三、工作結果考核方法的選擇（一）傳統(tǒng)量表考績法所有崗位的績效進行評價。這種方法的優(yōu)點是設計、操作比較簡單，適應性強，缺點是沒有針對崗位的職責、目標進行考核。采用這種方法應注意兩點：1．為避免中心化傾向，可采用強制正態(tài)分配法。傳統(tǒng)量表考核法見附件3。（二）工作標準法適合于一般常規(guī)崗位。工作標準法的特點是將崗位的重要職責作為考核要項，針對考核要考核要項績效標準文書溝通1、所有信件收到后1周內回復并將副本歸檔。2、內部文件及其他部門來文均應于收到后2個工作日內回復。3、所有公文應于收到周內予以張貼或傳閱，并簽字附日期后再交回部4、正式會議記錄于開會后5天內分送與會者。（三）KPI考核法KPI考核法是依據(jù)影響組織目標的重要因素逐級確定績效指標的一種方法。評價表實例見（四）目標管理考核法許多企業(yè)對職能部門采用目標管理考核法，主要是職能部門的工作很難量化，而且具有繁雜、多樣的特點。具體做法是，根據(jù)企業(yè)的總體目標，部門經理與其上級一起制定部門的目標，然后制定每一項目標的評價標準和分數(shù)的權重。第三節(jié)考核內容的確定一、考核指標的設計績效考核的內容包括工作結果和工作態(tài)度兩個方面，相應地考核指標也包括工作結果指標和工作態(tài)度指標。在下文中，績效指標專指工作結果指標。工作結果指標依據(jù)組織目標、工作流程、崗位職責確定，不同崗位有不同的指標；工作態(tài)度指標依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標。工作結果指標又分為量化指標和行為指標。所謂行為指標，是不能量化但能夠用行為進行二、工作態(tài)度指標設計（二）方法4．典型研究法：通過對少數(shù)典型人物素質的系統(tǒng)研究確定考核要素。其中，面談調查法、問卷調查法屬于工作分析的方法，用得比較廣泛。資料查閱法是指參照行業(yè)、產品、管理體制與自己比較接近的企業(yè)的做法進行設計，這樣可以“走捷徑”。表1決定業(yè)績的關鍵因素調查表設計實例見附件5。第四節(jié)績效指標體系的建立一、績效指標體系（一）績效指標體系績效考核指標體系由關鍵績效指標和一般績效指標組成。所謂關鍵績效指標是指與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關的指標，或者說是基于戰(zhàn)略的指標。當我們把關鍵績效指標進行分解并落實到具體崗位后會發(fā)現(xiàn)，承擔關鍵績效指標的崗位只是企業(yè)全部崗位的一部分，這樣，還需要設計一般績效指標，它是依據(jù)崗位職責制定的，或者說是基于職責的指標。這樣，全部崗位可以分為兩類：承擔關鍵績效指標的崗位和不承擔關鍵績效指標的崗位?？冃Э己酥笜耸前凑諐徫粚哟沃饘臃纸獠⒙鋵嵉綅徫坏?，因此，績效指標體系應當從崗位層級上加以描述。假設一個公司的管理層級分績效考核指標體系如下表所示：表2績效考核指標體系通常，設計考核指標時，先從整體上設計出某一層級（如部門經理）的考核指標，然后根據(jù)部門職責或崗位職責將考核指標分配給相應的崗位，因此，存在“整體的考核指標分類”和“針對具體崗位的考核指標分類”的差別。從我國企業(yè)的實踐來看，每一個部門經理的KPI都采用平衡計分卡模式很難操作，原因是有些指標并不是部門能夠控制的。比如，某企業(yè)擬將“關鍵崗位人才離職率”作為人力資源部的考核指標，但在討論時人力資源部反映，離職率的控制涉及很多方面，并非本部門能夠左右。其實，這個指標考核總經理更合適。因此，在確定某個部門經理的關鍵績效指標時，不要強求KPI為主，一般績效指標為輔的模式，一般績效指標根據(jù)部門職責確定。如上所述，部門經理的績效考核指標分解到一般崗位后，這些崗位分為兩類：承擔關鍵績效指標的崗位和不承擔關鍵績效指標的崗位。經常出現(xiàn)的情況是，前者只有一到兩個關鍵績效指標或者確定的關鍵績效指標不能關聯(lián)到崗位的全部重要工作，因此也可以采用KPI為主，一般績效指標為輔的模式；后者只采用一般績效指標考核，一般績效指標可以根據(jù)崗位職責確定。（二）平衡記分卡與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的多維度績效指標體系。財務指標與非財務指標的平衡；組織內外部群體的平衡。3.平衡記分卡的作用③表達和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式。4.平衡記分卡舉例①財務指標：銷售額、利潤率；②客戶指標：大客戶滿意度、投訴率；③內部經營指標：員工滿意度、離職率、產品合格率；④學習、成長指標：員工平均內外受訓時間等。二、KPI體系的建立KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體。KPI體系的建立應當從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開始，現(xiàn)在以某房地產公司為例說明其確定過程。首先制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。該公司的戰(zhàn)略目標是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，做專做強做大。之后，分析戰(zhàn)略的關鍵驅動因素。關鍵驅動因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素，經分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術水平，工程質量五個方面。再后，確定關鍵績效指標。關鍵績效指標是分層次制定的，首先應確定企業(yè)的KPI，即一級KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級KPI；最后確定基層的KPI。表3某房地產公司關鍵績效指標一覽表關鍵績效指標的制定還可以采用成功關鍵因素分析法，其步驟是：利潤增長、組織建設四項。2、KPI要素分析。KPI要素是成功關鍵因素的分解，如組織建設分為人員、紀律性、文3、選擇和確定KPI。選擇和確定的結果如下表所示：表4某旅游公司分公司一級KPI表客戶服務每團次客戶投訴數(shù)量第五節(jié)考核標準一、考核指標與考核標準一般來說，指標指的是具體從哪些方面對考核內容進行衡量或評價，而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平；指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的核并分級分等的尺度。在制定考核標準時，首先應確定基本標準?；緲藴适侵笇δ硞€被評價對象而言期望或保證達到的水平，是每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平。如果我們將考核標準分為二、與工作結果指標相關的標準分為定量標準與定性標準。定量標準通常用數(shù)量區(qū)間來表示，例如：表5定量標準ABDCABD定性標準一般從“過程”和“結果”兩個方面對指標應達到的程度進行描述，例如：表6定性標準考核指標評價D未完成半年報告或年度報告D未完成半年報告或年度報告BC定性標準可以概括性描述也可以逐條描述。上面的標準屬于概括性描述，逐條描述見下例：表7定性標準（逐條描述）三、與工作態(tài)度指標相關的考核標準（一）設問提示式標準表8設問提示式標準標度中差（二）評語式標準積分評語式標準4其特點是，用相應的期望評語作為各檔次的標準。見附件2。這種標準制定起來相對比較容易，但各檔次之間界限比較模糊，不易評價。（二）方向指示式標準優(yōu)標差（四）行為特征標準行為特征標準也叫行為化標準，請看附件6。四、崗位績效標準的制定崗位績效標準應當在工作分析的基礎上，在專業(yè)人員的指導下，由崗位的直接上級和崗位任職者協(xié)商制定。崗位績效標準應在部門績效指標明確后制定。下面以某公司行政人事部秘書崗位為例說明，具體過程如下：（一）開展工作分析，編寫工作說明書采用崗位績效標準考核，實際上是將崗位的重要職責為考核內容，針對每一項重要職責制定考核標準，因此，工作分析就成為這項工作的起點。在工作說明書中，職責要按重要程度逐條列出。以下是行政人事部秘書的崗位職責。某公司行政人事部秘書崗位職責1、負責公司文件的歸類、整理、存檔工作；2、負責公司經濟合同、勞動合同及個人檔案的管理5、負責公司與上級單位之間的部分聯(lián)絡工作。（二）確定績效標準制定人并對其進行培訓績效標準應當由考核者與被考核者協(xié)商制定，而且要獲得雙方的認同。因此，要對全體制（三）制定崗位績效標準這里有一個問題，如何確定職責的重要程度。職責重要程度的判別標準有兩個：一是崗位職責對組織目標和部門目標的影響程度，可以正向判斷也可以負向判斷。所謂負向判斷，就是判斷履行某項職責發(fā)生失誤給部門和公司造成的損失大小。假定秘書有兩項職責打字和保管機要文件，從履行職責所用的時間占制度工作時間的比例來說，打字多于保管機要文件，但機要文件丟失或公司機密泄露造成的損失要遠大于打字出錯造成的損失，因此保管機要文件的重要性大于打字的重要性。如果兩項職責影響程度相當，則看履行職責所用時間占制度工作時間的比例哪項更大?？己艘棏斒锹氊煹奶釤?，即用簡明扼要的短語來概括職責的內容文件、檔案管理，合同管理，統(tǒng)計3項。2、將考核要項按重要程度分為ABC三類A代表非常重要，B代表重要，C代表比較重要。考核要項分類可以為考核分數(shù)加權提供3、確定績效標準（1）績效標準的分類①量的標準：即在某一時間內必須完成的業(yè)務量；②質的標準：即完成業(yè)務的準確性及水平；③時間標準：即完成業(yè)務的時間要求；④作業(yè)狀態(tài)：即工作的程序、方法。①標準要合理?？冃藴蕬斒墙涍^一定努力可實現(xiàn)的，既不能太高也不太低，太高了被考核者無法達到，太低了輕而易舉就可以達到，這兩種情況都不能起到激勵作用。②標準經協(xié)商而定，獲得上下認同。這一點很重要，績效標準不能由上級強加給下級，上級在制定標準時要征求下級的意見，雙方應達成共識。③標準要盡可能具體且可以衡量。上面所說的績效標準的類別也是衡量方法，就是說，績效標準可以從工作的數(shù)量、質量、時間等方面描述。④標準要定期修訂。新制定的績效標準在實行一段時間后要進行一次修訂；隨著時間的推移，崗位設置、職責、工作要求等可能發(fā)生變化，這就要求對績效標準及時修訂。4、部門經理、人事部門審核部門經理對部門內各崗位的績效標準進行審核，然后交人事部門；人事部門提出修改意見后將績效標準返回各部門進行修改。崗位績效標準要填寫在《崗位績效標準表》內，下面是行政人事部秘書崗位的《崗位績效AAB崗位績效標準表上述標準是從工作的數(shù)量、質量、時間三個方面制定的。以考核要項“統(tǒng)計”為例，工作的數(shù)量是報送經濟報表和登記統(tǒng)計臺帳，質量要求是“保證數(shù)據(jù)真實無差錯”，時間要求是“每月第六節(jié)考核要素（指標）的量化（一）加權的方式采用這樣的思路設計考核表只需要一次加權：考核內容不分層，工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度幾方面的內容作為一個整體同時考核。二次加權具體分為兩類：一是先對要素加權，然后根據(jù)考核目的對項目進行加權，采用組合式設計的考核表一般這樣操作。二是先對項目進行加權，然后對要素進行加權。將考核內容分為兩個層次，并將考核各項目作為一個整體同時考核，這種考核表一般這樣進行加權。（二）加權的方法主觀經驗法一般是指考核方案的設計人員根據(jù)其經驗進行加權，優(yōu)點是比較簡便，但往往ABC分類權重法的原理是“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，即少數(shù)考核要素占據(jù)最重要的位①排隊：將全部考核要素分為A,B,C三類，其中A類占10%左右，B類占20%左右，C類③計算各要素的權重系數(shù)。④按權重系數(shù)分配總分。們可以這樣考慮：考核要素都經過了一次篩選，不重要的內容不會作為考核要素，因此，ABC我們可以先通過問卷或根據(jù)工作說明書確定考核要素，然后再根據(jù)ABC分類的思路加權。這種方法的思路是，預先規(guī)定考核要素的重要性等級和相應的權重數(shù)值（如將考核要素分別確定每個要素的具體等級和權重值；然后通過計算得出每個要素的平均權重值、權重系數(shù)并按權重系數(shù)分配總分，具體如下：①確定各要素的等級與權重數(shù)值②選擇若干位專家，每位專家分別確定各要素的權重數(shù)值。③計算每個要素的平均權重數(shù)值。④計算各要素的權重系數(shù)。⑤按權重系數(shù)分配總分。上述步驟舉例：假設5名專家對4個考核要素進行權重判斷，具體過程和結果如下表：表12專家調查權重法示例一3321二3321三4432四4232五422171數(shù)14、層次分析法基本思想：層次分析法是一種多目標決策的方法。表13斯塔相對重要性等級表5基本重要或高度重要據(jù)經驗一個比另一個測評結果更7確實重要一個比另一個測評結果更為重要假設員工的績效是由工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個因素所決定，因而將上述三個因素作為考核指標；三個考核指標又分別由若干子因素決定，比如工作態(tài)度由責任心、協(xié)作性、紀律性三個因素決定。我們將權重的決策過程分兩步：先確定工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標對員工績效的重要性；再分別確定子因素對工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標的重要性。第一步的決策過程如下：12132161二、賦分（一）加減賦分采用基準加減賦分，一般要先規(guī)定達到基本標準的分值，然后規(guī)定加分和扣分的標準?；鶞始訙p賦分實例（二）等級賦分（三）分散賦分性分散賦分實例222第七節(jié)績效考核的組織與實施一、考核的準備工作考核的準備工作主要包括以下內容：（一）制訂考核方案制定考核方案應注意的一點是，如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況，不應當照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經驗和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。（二）對考核者進行培訓考核者應當對考核方案的設計思想、原則、方式方法、標準等非常熟悉，這需要對所有考核者（三）建立員工平時考核記錄2．服務對象的意見反饋服務對象包括外部的服務對象（如產品的用戶）和內部的服務對象?？倓詹块T要為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領用部門即是總務部門的服務對象。日常行為記錄不是流水帳，是有助于評價的關鍵事件，下面是日常行為記錄的一個實例：二、考核程序平時考核與年度考核的流程有所不同。二是考核對象的類別，如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同。（一）考核的一般程序績效目標不同于績效指標，前者相當與考核標準，后者相當于考核內容。績效目標應當由在整個績效目標（計劃）實施期間，管理者需要不斷地對員工進行反饋和指導。這里說的考績面談是指考核后的面談，目的有兩個：一是反饋考核結果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商討如何改進。有兩類員工需要制定績效改進計劃：一是績效下降的，二是績效考核未達標準的?？冃Ц倪M計劃經上下級協(xié)商制定，填寫在專門的表格內。（二）考核的具體程序下面對一個企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進行分析，具體程序如下：3、考核結果的評定4、考核結果的反饋在這個程序中，考核者由被考核者的上級、同級、一般員工代表組成，每一個考核者的分數(shù)都有相應的權重，最后以加權平均值作為考核得分。從中外企業(yè)的實踐來看，360度評價用于獎勵、職務升降存在許多問題，如果用于人才開考核流程實例見附件7。三、考核周期一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月或一個季度考核一次。確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。四、考核方式按照考核的主體劃分，考核方式分為：（一）上級考核（二）同級考核（三）下級考核（四）自我評定（五）人事部門考核（六）服務對象的考核上級具有對下級進行監(jiān)督、指導的責任，所以上級考核是主要的方式。同級考核應限制在同一部門或經常協(xié)作的人員范圍內，否則考核者對被考核者不夠了解，無法做出客觀的評價。下級考核具有對管理者進行民主監(jiān)督的功能，同時下級對上級比較了解。自我評價不應當只是簡單地給自己打分，應當著重陳述事實，以便于上級評價。下面是自我評價表的一個實例：表18勞動態(tài)度個人自評表五、考核的監(jiān)督建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結果客觀、公正的重要手段?？己说谋O(jiān)督機制主要有以下（一）上級復核下面是華為公司的考核關系示意圖，部門經理對室經理的考核工作進行復核。圖華為公司考核關系示意圖（二）人事部門或考核委員會檢查、審核人事部門或考核委員會的檢查應側重于考核工作是否按制度進行，如平時考核記錄是否完善。這里所說的審核一般是指對考核最終結果審核。（三）員工申訴考核結果有異議，可以向考核委員會或最高領導提出申訴。員工提出申訴要填寫申訴表。下面表19勞動態(tài)度個人申訴表六、平時考核成績與年度考核成績的關系1．平時考核成績的平均值作為年度考核成績這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位的工作每個月甚至每天都是重復的，平時考核成績的平均值能比較準確反映任職者全年的業(yè)績。2．平時考核成績與年度考核成績不直接相關采用年度考核指標并且指標能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績應當由年度指標完成情況決定，平時考核成績不一定能準確反映任職者的年度業(yè)績。3．平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權值作為年度考核成績在有些情況下，平時考核內容與年度考核內容不是簡單的分解關系，平時考核著眼于平時的計劃或職責，年度考核著眼于年度目標。這種情況下可以將平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權值作為年度考核成績。七、考績面談與績效改進計劃（一）考績面談考績面談的目的有兩個：一是反饋考核結果，二是就下屬的不足和績效改進計劃達成共識?？伎兠嬲劦膬热萦幸韵聨讉€方面：①主管向下屬說明考核結果，就考核檔次交換意見；②指出下一階段應達到的目標；③雙方就存在的不足達成共識；④雙方制定針對某項不足的績效改進計劃的初步計劃；⑤將面談結果填寫到準備好的表格內。（二）績效改進計劃績效改進計劃的具體要求有以下幾點：①實際：要針對員工的具體情況而定，計劃是可實施的；②時間性：計劃要有明確的時間要求；③具體：計劃要包含詳細的實施步驟；④獲得認同：計劃要經上下級認真研究、討論，達成共識?？冃Ц倪M計劃一般包含以下部分：①訓練內容：如是技能方面還是專業(yè)知識方面；②訓練計劃：如通過什么方式和方法使技能提高；③完成日期：計劃要規(guī)定明確的完成日期，到期時上下級一起對完成情況績效改進計劃表的形式見附件8。3．什么條件下要制定績效改進計劃①未達到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；②績效下降：例如以前績效考核成績是優(yōu)秀，今年是合格。八、考核結果的運用（一）績效改進對于年度綜合考核為不合格的人員（不適應本崗位者除外）和年度綜合考核成績下降的人員，需要制定績效改進計劃。（二）調整崗位工資等級年度考核成績優(yōu)異的員工應晉升工資檔次，成績不合格的員工應降低工資檔次。（三）發(fā)放績效工資績效工資與平時考核分數(shù)掛鉤，例如：（四）發(fā)放獎金如對年度考核成績優(yōu)異的員工給予獎勵。（五）崗位調整例：1、因年度綜合考核不合格實施績效改進計劃、第二年年度綜合考核仍不合格的，由人力資源部對其提出崗位調整建議。2、年度綜合考核不合格且不適應本崗位的，由人力資源部對其提出崗位調整建議。（六）轉正辭退轉正考核成績?yōu)椤昂细瘛币陨系膯T工可以轉為正式員工，不合格的予以辭退。（七）培訓開發(fā)1、適應性評價結果為“基本適應”的，其上級應在與本人充分溝通的基礎上，針對其不足2、潛能評價顯示本人具備更高崗位所要求的能力或更適合從事其他工作的（同時應參考其），第八節(jié)考核誤差的消除方法與考核結果的調整本節(jié)包括兩部分內容：一是考核誤差與消除方法，講述事先如二是考核結果的調整，講述考核之后如何對考核結果進行修正。這兩方面都是為了達到一個目的：使考核結果更接近實際。一、考核誤差與消除方法（一）印象誤差1．概念。過分強調某一特點，以此遮蓋全貌而忽視其余所致的誤差。比如考核者對某一員工的能力比較欣賞，考核時會將該員工的工作態(tài)度也評為優(yōu)秀。2．消除方法：①對考核者進行訓練。通過訓練讓考核者知道，某些要素之間并不存在相關性。②考核時采用對所有被評價者同時評價同一要素之后再轉入另一要素評價的方法。（二）中心傾向誤差評價結果集中于評價尺度的中心點，將本來有差別的事物判斷為同一結果的的誤差。中心傾向誤差產生的原因有：考核者對被考核者不了解、考核標準不明確、考核者不愿作出優(yōu)和劣的判斷。針對上述原因，可采用以下消除方法：①讓考核者熟悉被考核者；②明確考核標準；③采用強制正態(tài)分布法。（三）寬大誤差考核結果明顯偏離實際水平所引起的誤差。寬大誤差往往是上級礙于情面，有意對下級“關照”的結果，消除方法有：①采用強制正態(tài)分配法；②加強考核的監(jiān)督，建立考核結果的調整、修正機制。（四）推理誤差過分強調要素間的相關性所致的誤差，如認為知識豐富的人能力一定強。這類誤差的消除方法主要是對考核者進行培訓。（五）主觀好惡傾向如果考核者在考核時帶有個人好惡，他的評價會有個人感情成分，這會影響評價結果的客觀性。這類誤差的消除方法主要是對考核者進行教育。二、考核結果的調整（一）對寬嚴結果的調整在考核中常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，由于不同部門對考核標準的掌握寬嚴不一，使考核分數(shù)失去了可比性。出現(xiàn)了這種情況需要對考核分數(shù)進行調整，具體方法有：1．原始分數(shù)轉換：將原始分數(shù)轉換為標準分數(shù)考核中常用的標準分數(shù)有Z分數(shù)和T分數(shù)。①Z分數(shù)其中X為原始分數(shù)X為平均分，S為標準差。例：A部門員工考核平均分數(shù)為75分，標準差為5，其中員工甲得分為80分；B部門員②T分數(shù)相互比較法屬于相對考核法，第二節(jié)已作介紹。（二）部門間的調整各部門業(yè)務不同，人員的整體素質水平往往存在差異。如果不對考核結果進行調整，對整體素質高的部門的員工不利。調整方法：1．根據(jù)部門間的業(yè)務難度等因素規(guī)定考核結果的修正系數(shù)。附件1年度綜合考核表（中高級管理人員）考核內容考核內容工作業(yè)績工作態(tài)度姓名原始分加權分原始分加權分量及速度。