業(yè)務(wù)流程再造（流程管理）

業(yè)務(wù)流程再造（流程管理）第一篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)業(yè)務(wù)流程再造BPR（BusinessProcessReengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。徹底性:徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。4、核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。6、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。BPR與BPM的區(qū)別業(yè)務(wù)流程管理（BPM——BusinessProcessManage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對(duì)這個(gè)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR相對(duì)來講是對(duì)企業(yè)做一個(gè)很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR的時(shí)候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)。BPM不一樣，它作為一個(gè)管理的方法，對(duì)于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個(gè)全面的分析，以明確哪些流程對(duì)企業(yè)很重要，哪些流程對(duì)企業(yè)不太重要，然后對(duì)這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述，最后通過IT技術(shù)對(duì)這些流程實(shí)時(shí)地進(jìn)行支持。因此BPM是基于不斷的變化的。相對(duì)來說，BPR是再造，是對(duì)企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動(dòng)，所以進(jìn)行BPR項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)很高。BPM是一個(gè)持續(xù)性的活動(dòng)，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)管理機(jī)制。這個(gè)管理機(jī)制就是在BPR的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個(gè)功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而BPR則是其中的大拐彎。整個(gè)的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR?！獙?duì)朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識(shí)別，做好對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理。第二篇：業(yè)務(wù)流程再造案例二：1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的心得體會(huì)。1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革長期以來，對(duì)企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實(shí)流程再造作為一種管理技術(shù)，其目的無非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)作重點(diǎn)，即質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等，再根據(jù)運(yùn)作重點(diǎn)設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運(yùn)作重點(diǎn)質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對(duì)影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實(shí)際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中“根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對(duì)企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對(duì)那些不符合要求的流程，則要通過改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運(yùn)作重點(diǎn)徹底的改善。2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實(shí)上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實(shí)踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個(gè)為“標(biāo)的”，或者說以哪一個(gè)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)再造理論對(duì)分工理論的批判以及對(duì)變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動(dòng)分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在片面性和相對(duì)極端。事實(shí)上，如果沒有勞動(dòng)分工的話，那就根本不存在什么流程，因?yàn)槿魏瘟鞒潭际怯扇舾晒ば?、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動(dòng)分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因?yàn)榕袀鹘y(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。正確的態(tài)度只能是，在堅(jiān)持勞動(dòng)分工的前提下，針對(duì)受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。第三篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營治理水平，流程再造適應(yīng)了時(shí)代的要求，也被實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)”已經(jīng)成為時(shí)代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標(biāo)治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來應(yīng)運(yùn)而生的是企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對(duì)于二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來”。一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)的背景電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力和意識(shí)，電力企業(yè)對(duì)生產(chǎn)安全較為重視，但是對(duì)企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的治理水平，整體運(yùn)營治理水平較為落后，同時(shí)電能不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費(fèi)的實(shí)時(shí)平衡，對(duì)發(fā)、輸、配、供各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動(dòng)化歷來是電力信息化的重點(diǎn)，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)；還實(shí)現(xiàn)了無人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個(gè)電力企業(yè)在不同時(shí)期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營治理效率的整體支持。目前，隨著電力企業(yè)運(yùn)營治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運(yùn)營治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團(tuán)化的集中化治理，抓住人財(cái)物三大主線的集中控制，實(shí)現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計(jì)流程，重新實(shí)施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國際先進(jìn)的經(jīng)營治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時(shí)代的要求，也為實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。二、業(yè)務(wù)流程再造概述1、業(yè)務(wù)流程再造的起源美國麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績效所決定，運(yùn)營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長、市場(chǎng)份額等所決定。推動(dòng)企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化，簡稱為“3C”。三、業(yè)務(wù)流程再造的方法1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)治理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費(fèi)用和治理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。4、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。5、共享信息在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存儲(chǔ)、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨(dú)立于IT而存在，但是，這種獨(dú)立也是相對(duì)的，在BRP由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運(yùn)用IT技術(shù)成為了BRP的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法1、治理創(chuàng)新，機(jī)構(gòu)進(jìn)行大改革近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實(shí)現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強(qiáng)力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個(gè)部門，砍掉了19個(gè)供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財(cái)務(wù)、物流、營銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過程流程是一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運(yùn)行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對(duì)流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機(jī)構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點(diǎn)和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理想目標(biāo)逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過綜合評(píng)價(jià)和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。3、建立流程質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系，注重過程控制流程的好壞，必定需要有一個(gè)可以客觀評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評(píng)估和評(píng)價(jià)的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對(duì)于最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點(diǎn)看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運(yùn)用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過程做到有計(jì)劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對(duì)比，查找治理方面存在的不足，并針對(duì)這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，在一定的階段檢查實(shí)施效果，看是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，若沒有達(dá)到效果，則對(duì)改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，若達(dá)到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，向更高的治理目標(biāo)邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計(jì)劃，如此的螺旋形上升，逐步實(shí)現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進(jìn)。4、積極推進(jìn)治理年活動(dòng)，樹立區(qū)域性的標(biāo)桿單位重點(diǎn)在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細(xì)化上下功夫，加快實(shí)現(xiàn)治理精細(xì)化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運(yùn)作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。繼續(xù)深入開展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動(dòng)，完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗(yàn)和方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運(yùn)用的信息平臺(tái)信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進(jìn)綜合應(yīng)用集成平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本要求業(yè)務(wù)流程的基本特點(diǎn)，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動(dòng)，一個(gè)好的流程應(yīng)該至少滿足幾個(gè)治理要素的同步流動(dòng)，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績效流、相關(guān)信息流，然而在實(shí)際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動(dòng)上，而忽視了其他要素的同步流動(dòng)與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清楚，流程的流通時(shí)間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒有意識(shí)到流程治理的其他幾個(gè)同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時(shí)間流，目標(biāo)控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強(qiáng)化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評(píng)價(jià)流程運(yùn)行能力，流程運(yùn)行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什么樣的企業(yè)治理平臺(tái)等。六、流程再造的利與弊BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對(duì)主、配網(wǎng)實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時(shí)機(jī)、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯(cuò)誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來促成BRP由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。參考文獻(xiàn)吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國物資出版社，2006.第四篇：電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造——以某電網(wǎng)公司流程再造為例目前我國電力工業(yè)正面臨著歷史性的轉(zhuǎn)折，自電力行業(yè)2008年出現(xiàn)全行業(yè)虧損后，國家開始“用戶與企業(yè)直接交易”試點(diǎn)及電能交易，這一切都預(yù)示著電力企業(yè)正面臨著來自客戶、競(jìng)爭(zhēng)和不確定性等帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。電力行業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性變革勢(shì)在必行：在發(fā)展理念上，電力企業(yè)必須重建“以客戶為中心”的核心價(jià)值；在發(fā)展模式上，必須走低碳之路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這兩大變革對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實(shí)施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等方面給電力企業(yè)帶來根本性的變化。電力企業(yè)從傳統(tǒng)模式沿襲下來的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)無法適應(yīng)深刻的經(jīng)營環(huán)境變化要求，必須進(jìn)行流程再造。以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個(gè)地市供電局等基層單位）的業(yè)務(wù)流程再造作為了“創(chuàng)先”工作的重中之重，希望能夠通過對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，建立起全公司統(tǒng)一、科學(xué)的流程體系，從而提高組織績效，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過近一年的流程再造工作，目前該電網(wǎng)公司已經(jīng)取得了階段性成果，筆者作為該項(xiàng)工作的直接參與者，經(jīng)歷了該公司在業(yè)務(wù)流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現(xiàn)將他們的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)如下：一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者都參與到流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)與組織中來，而且建立了定期的匯報(bào)溝通機(jī)制。1、成立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織圖1：流程管理組織結(jié)構(gòu)圖該電網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)流程再造工作啟動(dòng)之初，就成立了流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組及九大專業(yè)小組三個(gè)專門組織機(jī)構(gòu)，其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)總體策劃與工作指導(dǎo)及方案審定等；工作小組負(fù)責(zé)制定整體工作方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)組工作的推進(jìn)；九大專業(yè)小組負(fù)責(zé)制定、實(shí)施本專業(yè)的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導(dǎo)、檢查督促和幫助基層單位開展實(shí)施工作。通過成立三級(jí)組織，各項(xiàng)具體的工作就有了專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)與第一負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)流程再造進(jìn)入到模板的推廣與實(shí)施階段時(shí)，其作用就顯得尤為突出。由于每個(gè)地市局、供電所等基層單位的實(shí)際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對(duì)應(yīng)的部門來負(fù)責(zé)，當(dāng)他們遇到這些問題時(shí)，可以直接與省公司流程專業(yè)組負(fù)責(zé)人聯(lián)系尋求幫助與指導(dǎo)。2、建立定期溝通匯報(bào)機(jī)制在以上三級(jí)機(jī)構(gòu)的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報(bào)機(jī)制，例如各專業(yè)小組組員每周召開工作小組代表會(huì)議，匯報(bào)各小組進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)相關(guān)問題。各專業(yè)小組組長每半月召開工作小組會(huì)議，而且在每月的辦公例會(huì)上，辦公室作為總體牽頭部門要對(duì)流程再造工作作全面匯報(bào)。同時(shí)，工作小組每周要出一期工作簡報(bào)，并報(bào)送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)組正副組長。通過這種定期溝通匯報(bào)機(jī)制，各專業(yè)小組可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、總結(jié)問題，而且不同的專業(yè)小組之間有了經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)會(huì)。二、在業(yè)務(wù)診斷與能力設(shè)計(jì)階段，不僅吸取了國內(nèi)外流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創(chuàng)先方案的重要組成部分，公司首先針對(duì)創(chuàng)先方案和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設(shè)計(jì)符合高績效電力行業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程的要求。1、搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)該公司在咨詢公司的協(xié)助下，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立了一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程架構(gòu)，這對(duì)于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系奠定了基礎(chǔ)。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個(gè)，優(yōu)化385個(gè)，保留83個(gè)，一共設(shè)計(jì)了570個(gè)流程，而且該流程關(guān)系總圖清晰的表明了公司九大專業(yè)小組業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，可以說通過業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)分類、層次和邏輯。圖2:流程關(guān)系總圖2、能力設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等工作和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控相結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造確實(shí)能夠給公司的管理領(lǐng)域帶來一場(chǎng)深刻革命，能夠提高企業(yè)的管理水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)也具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性，如何在流程優(yōu)化的過程中規(guī)避與降低風(fēng)險(xiǎn)，也是流程工作者應(yīng)當(dāng)考慮的問題。因此，在能力設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化中，該公司將流程再造與創(chuàng)先工作中的內(nèi)控體系創(chuàng)先緊密結(jié)合起來，使得流程再造的成果符合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的要求。首先，流程再造工作小組在業(yè)務(wù)訪談與現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了未來的業(yè)務(wù)能力框架與相關(guān)定義，并且確定了支撐這些業(yè)務(wù)能力實(shí)現(xiàn)的流程清單以及各個(gè)具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內(nèi)控體系工作小組，由他們從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度提出569項(xiàng)修改意見和風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據(jù)這569個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，逐一落實(shí)，形成新的流程模板。如此反復(fù)溝通與反饋，直到最后能夠通過內(nèi)控體系工作小組的風(fēng)險(xiǎn)管控審核為止。通過兩個(gè)獨(dú)立小組的反復(fù)溝通，公司確保了流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)控制兩者之間的平衡。3、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與指標(biāo)體系的構(gòu)建相結(jié)合流程優(yōu)化涉及的是整個(gè)企業(yè)以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長期發(fā)展前景等企業(yè)的促進(jìn)價(jià)值增長的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標(biāo)來保證流程再造工作的持續(xù)進(jìn)行。同與內(nèi)控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標(biāo)體系小組合作，將涉及到指標(biāo)體系的流程與指標(biāo)體系工作組溝通，使得流程指標(biāo)切合到公司新的指標(biāo)體系中去。三、在流程模板推廣與實(shí)施階段，將宣貫培訓(xùn)與其他配套工作結(jié)合起來，而且根據(jù)流程實(shí)施的難以程度制定了分步實(shí)施計(jì)劃。1、宣貫培訓(xùn)與制度修編、系統(tǒng)建設(shè)三項(xiàng)工作同步推行流程模板確立后，各專業(yè)小組牽頭負(fù)責(zé)本方向流程的宣貫與培訓(xùn)工作，采用現(xiàn)場(chǎng)集中培訓(xùn)、遠(yuǎn)程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個(gè)地市局進(jìn)行宣貫。在流程固化之后，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)做好流程日常的維護(hù)、監(jiān)控和優(yōu)化等工作，形成常態(tài)的工作機(jī)制。在流程模板下發(fā)與宣貫的同時(shí)，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)與流程相對(duì)應(yīng)的制度體系的建設(shè)和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據(jù)流程模板對(duì)制度進(jìn)行修改和編制，使得制度系統(tǒng)與新的流程體系相符合。流程的“上下貫通左右協(xié)同”離不開信息系統(tǒng)的支持，因此，在各專業(yè)小組提出系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，信息部牽頭組織了系統(tǒng)建設(shè)工作，使得流程的運(yùn)行更加暢通和高效。2、全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內(nèi)的，由于各個(gè)基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執(zhí)行與細(xì)化過程中難免會(huì)遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化”的要求，規(guī)定切實(shí)按照流程明確的步驟、環(huán)節(jié)和要求執(zhí)行。執(zhí)行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉(zhuǎn)變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續(xù)，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級(jí)對(duì)口部門來審批。而且，流程的固化不能等到達(dá)到最完美的時(shí)候才推廣應(yīng)用，那只是理想的做法，并不切合實(shí)際。有的流程是需要實(shí)踐來檢驗(yàn)的，也就是說要通過實(shí)際運(yùn)用后才能夠發(fā)現(xiàn)其優(yōu)劣和需要改進(jìn)的地方。公司規(guī)定必須先固化下來，也即待這套流程應(yīng)用一段時(shí)間后，各專業(yè)部門再根據(jù)各單位提出的意見建議去優(yōu)化完善。3、分階段分步實(shí)施570個(gè)流程模板確立后，公司根據(jù)這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實(shí)際情況，將流程推廣實(shí)施工作分成了四個(gè)階段：三個(gè)月速效實(shí)施流程，半年完成實(shí)施流程，一年完成實(shí)施流程及兩年完成實(shí)施流程。其中，570個(gè)流程中的214個(gè)流程將在3個(gè)月內(nèi)，172個(gè)流程在6個(gè)月內(nèi)，162個(gè)流程將在1年內(nèi)，22個(gè)流程在2年內(nèi)實(shí)施完畢。通過流程的分階段實(shí)施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們?cè)诜€(wěn)步推行新流程的過程中，可以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一階段的流程實(shí)施打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。通過在診斷分析階段的有效組織，能力設(shè)計(jì)階段的全員參與以及推廣實(shí)施階段的分步計(jì)劃，目前該公司已經(jīng)比較成功地完成了3個(gè)月及半年流程的實(shí)施，后續(xù)工作正在穩(wěn)步推行之中。第五篇：企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造摘要：隨著電信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代MIS(ManagementInformationSystem，管理信息系統(tǒng))在各個(gè)企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。計(jì)算機(jī)被廣泛應(yīng)用于管理信息系統(tǒng)中，不僅提高了工作效率，節(jié)省了許多資源，而且大大提高了其安全性。尤其對(duì)于復(fù)雜的信息管理，計(jì)算機(jī)也能夠充分發(fā)揮它的優(yōu)越性。特別是在企業(yè)的信息化建設(shè)方面，管理信息系統(tǒng)占有了舉足輕重的地位。企業(yè)信息化是目前席卷全球的信息化進(jìn)程中一個(gè)極為重要的組成部分。信息化浪潮影響著企業(yè)生存和發(fā)展的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和社會(huì)環(huán)境。一個(gè)企業(yè)的成功固然與其生產(chǎn)技術(shù)息息相關(guān)，然而管理的科學(xué)與否直接影響到這些先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)能否真正給企業(yè)帶來效益，良好的技術(shù)只有與優(yōu)秀的管理思想相結(jié)合才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。對(duì)于一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)來說，企業(yè)管理水平的高低依賴于其信息化建設(shè)情況和信息管理水平，企業(yè)管理系統(tǒng)是企業(yè)管理思想的體現(xiàn)。其中BPR(BusinessProcessReengineer，業(yè)務(wù)流程再造)是企業(yè)的信息化建設(shè)的一個(gè)重要的信息系統(tǒng)。它是在重新分析、診斷的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)或重新改造企業(yè)運(yùn)營流程的信息系統(tǒng)。本文主要研究業(yè)務(wù)流程再造內(nèi)涵，流程再造工程的整體框架和實(shí)施步驟，業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系。本文首先闡述業(yè)務(wù)流程再造內(nèi)涵，明確業(yè)務(wù)流程再造的食指和特點(diǎn)，其次對(duì)流程再造的整體步驟進(jìn)行了探究，最后總結(jié)了業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系。關(guān)鍵詞：BPR一、課題背景當(dāng)今時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。我們說知識(shí)經(jīng)濟(jì)(knowledgebasedeconomy)的兩個(gè)重要特征就是信息化和全球化。要實(shí)現(xiàn)信息化和全球化，就必須依靠完善的網(wǎng)絡(luò)和完善的數(shù)據(jù)庫。隨著電信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代MIS(ManagementInformationSystem，管理信息系統(tǒng)從地域上劃分已逐漸由局域范圍走向廣域范圍。從而，各個(gè)企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。相對(duì)我國的信息化發(fā)展而言，國外已經(jīng)處于相對(duì)領(lǐng)先水平，BPR(BusinessProcessReengineer，業(yè)務(wù)流程再造)的廣泛應(yīng)用優(yōu)化了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高了流程績效，提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度，提升顧客服務(wù)價(jià)值，成為企業(yè)信息化建設(shè)的重要組成部分。（一）國外實(shí)施現(xiàn)狀企業(yè)流程再造實(shí)踐在全世界的發(fā)展勢(shì)頭非常迅猛，并形成了一種主流趨勢(shì)。據(jù)一些部門調(diào)查得出的結(jié)論是：75%~80%的美國大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年會(huì)進(jìn)一步致力于再造。由于企業(yè)流程再造需要運(yùn)用各種信息技術(shù)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展前景有一個(gè)明確的目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的素質(zhì)有一個(gè)整體的把握、對(duì)各種管理模式有充分的了解，還要對(duì)全體員工有一個(gè)深入的培訓(xùn)和相當(dāng)規(guī)模的費(fèi)用。因此，實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)都是有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，并志在二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。（二）國內(nèi)實(shí)施現(xiàn)狀在我國，業(yè)務(wù)流程再造也是企業(yè)界非常流行的話題。聯(lián)想、海爾、海信等著名企業(yè)已成功的完成了業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)了績效的改進(jìn)。一些中小企業(yè)也都進(jìn)入了業(yè)務(wù)流程再造的籌劃階段。二、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵【1】業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineer，BRP）是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從根本上改變?cè)械墓ぷ髁鞒?，?duì)其進(jìn)行再設(shè)計(jì)，以“流程導(dǎo)向”代替原有的“職能導(dǎo)向”，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。BRP是一種以改進(jìn)、變革、創(chuàng)新為特征的理念，它突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想體系，為企業(yè)管理提出了一個(gè)全新的思路，同時(shí)還是徹底檢驗(yàn)限制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效率和效能的企業(yè)流程和組織架構(gòu)。BPR的目標(biāo)是重新設(shè)計(jì)主旨經(jīng)營流程，是新流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面內(nèi)容最小化，由此獲得經(jīng)營績效的躍進(jìn)。這種做法有普遍實(shí)用性，它既實(shí)用于一個(gè)單獨(dú)的流程，也是用于整個(gè)組織。BPR的基本內(nèi)涵，是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以服務(wù)顧客的價(jià)值增值流程的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的只能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確應(yīng)用信息技術(shù)，建立合理有效地業(yè)務(wù)流程，最終達(dá)到企業(yè)在動(dòng)態(tài)狀況下適應(yīng)加劇的競(jìng)爭(zhēng)和變化的環(huán)境為目的的一系列管理活動(dòng)。其實(shí)質(zhì)是在對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)原有流程的重大改進(jìn)和創(chuàng)新，目的是獲得更好的經(jīng)營績效。三、業(yè)務(wù)流程再造工程的整體框架和步驟（一）總工程及其組成部分【2】BPR的整體步驟包括五個(gè)比不可少的階段：(1)構(gòu)思與項(xiàng)目啟動(dòng)階段：營造再造的環(huán)境與氛圍;(2)設(shè)計(jì)BPR的核心階段：分析、診斷與重新設(shè)計(jì)流程；(3)實(shí)行BPR設(shè)計(jì)階段：重構(gòu)組織、流程重建；(4)BPR試點(diǎn)與全面推廣階段—BPR的實(shí)施；(5)全面推廣對(duì)BPR的監(jiān)測(cè)評(píng)估與事項(xiàng)其戰(zhàn)略的階段。（二）五大階段的相互關(guān)系從總體上講，業(yè)務(wù)流程再造必須一次順序地通過五個(gè)大的步驟。這五個(gè)大步驟實(shí)際上代表了BPR工程的五個(gè)階段及其相關(guān)的主要工作。第一階段，是退化BPR的必要準(zhǔn)備；第二階段，要完成設(shè)計(jì)BPR的核心人物；第三階段，著手配置BPR的必要條件；第四階段，是BPR設(shè)計(jì)全面實(shí)施的階段；第五階段，是BPR受到世紀(jì)績效的階段。在具體的實(shí)施過程中情況是極其復(fù)雜的，因此并不一定非要按此順序進(jìn)行，在各個(gè)階段中發(fā)生的活動(dòng)是甚至可以同時(shí)進(jìn)行，有些活動(dòng)可以交叉進(jìn)行。（三）營造變革的氣氛與環(huán)境這是BPR總工程的初始階段，即啟動(dòng)階段。這階段的主要任務(wù)是為啟動(dòng)BPR總工程做一些必要的準(zhǔn)備。其中最主要的工作室營造氣氛，目的是使企業(yè)全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)行狀態(tài)有危機(jī)意識(shí)，并時(shí)刻關(guān)注企業(yè)周圍競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。而應(yīng)在變革的氣氛關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)階段需要做好如下工作：(1)樹立企業(yè)愿