《業(yè)務(wù)流程再造》課件

業(yè)務(wù)流程再造

1精選pptFord傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組2精選ppt當時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？3精選pptFord新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。4精選pptFord公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。

5精選pptFord公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。6精選ppt業(yè)務(wù)流程重組

BusinessProcessReengineering

產(chǎn)生背景：1776年亞當·斯密提出的勞動分工原則1990年MichaelHammer《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate》（《再造，不是自動化，而是重新開始》）1993年JamesChampy《ReengineeringtheCorporation》(《再造企業(yè)》)7精選ppt業(yè)務(wù)流程重組即從根本上重新考慮并徹底地改造業(yè)務(wù)流程，以求在交貨期、質(zhì)量、成本、服務(wù)等效績指標上取得戲劇性地改進。業(yè)務(wù)流程：是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實際上是一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)本身的價值鏈之間。重組：思考、打破、再建。8精選ppt業(yè)務(wù)流程重組沒有固定的模式，不同的行業(yè)可以進行不同的重組：流程重組的根本目標體現(xiàn)在以顧客為中心：不是讓顧客圍著流程轉(zhuǎn)，而是讓流程圍著顧客轉(zhuǎn)，真正的體現(xiàn)了顧客就是上帝的說法；建議減少人力資本，即讓專家做專家應(yīng)該做的事情；難點在于對已有習(xí)慣做法與常規(guī)的破除、越權(quán)；計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及是支持流程重組的技術(shù)保證。9精選ppt流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

10精選ppt為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通?！畔⒌牟粚ΨQ11精選ppt瓦軸集團主頁12精選ppt瓦軸信息化建設(shè)與規(guī)劃方案13精選ppt柯達電子（上海）BPR案例相關(guān)背景：柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工500多人。該公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。

14精選ppt圖1：流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖圖3：流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖圖2：流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖圖4：流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖重組前的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式重組后的以產(chǎn)品為取向的組織結(jié)構(gòu)模式15精選ppt重組給柯達上海帶來的變化重組前重組后變化各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，忙閑不一，人浮于事各產(chǎn)品經(jīng)理要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程、顧客的滿意度負責(zé)責(zé)任擴大，工作強度提高各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)各種有關(guān)問題的處理基本由各個產(chǎn)品經(jīng)理決策

權(quán)力的擴大當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間推卸責(zé)任

各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責(zé)避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間摩擦消除執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)顧客各產(chǎn)品經(jīng)理工作業(yè)績是由顧客滿意度直接反映顧客成為第一服務(wù)對象

各部門經(jīng)理管理對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高16精選ppt美國帝國人壽保險公司的業(yè)務(wù)重組BPR小組的調(diào)研結(jié)果：車主與修理商的勾結(jié)BPR小組的想法：保險公司與車主的唇齒相依保險公司與修理商的緊密合作車險流程：車禍→車主通知保險公司→保險公司檢查是否屬于投保范圍→若是，派人到現(xiàn)場，并通知交通警察→交通警察確定責(zé)任歸屬→明確責(zé)任后，解決問題，需要3到4天，若不服從，上訴，需要半個月以上時間。17精選pptBPR小組的解決方案：從“降低管理的人工成本” 到“打破原有的車險流程”人工成本的降低：將自己的人分成兩組大事故處理組—派專家解決大事故小事故處理組—派一般的業(yè)務(wù)員處理小事故18精選ppt打破原有的車險流程：小事故—不派人，聽從交通部門的裁決，同時委托修理商大事故—首先墊付所有費用，不管裁定的結(jié)果怎樣，因為：如果是我們的當事人的責(zé)任，這筆錢我們遲早要付如果是對方的責(zé)任，這筆錢遲早可以收回來可以將投保其他保險公司的客戶拉過來在等待裁定的時候，提供給車主另外的車子使用19精選ppt對政府流程再造的啟示政府流程再造是指以現(xiàn)代信息技術(shù)、系統(tǒng)思想為基礎(chǔ)，以最大限度地滿足公眾服務(wù)需求為出發(fā)點，把與公眾服務(wù)有關(guān)的各個方面，按一定的方式有機組織起來，形成一個完整的服務(wù)流程的過程。美國90年代初的重塑政府運動，是將企業(yè)的管理經(jīng)驗運用到政