市場營銷案例沃爾瑪

干宏梁陳晨一背景分析

名稱：沃爾瑪百貨國家：美國〔US〕總部：本頓維爾所屬行業(yè)：綜合商業(yè)世界500強排名：第1名創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓規(guī)模：全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次英文：Wal-MartStores沃爾瑪開展歷程：

1990年代1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商

1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進入海外市場

1992年沃爾瑪進入波多黎各

1994年在加拿大收購了122家Woolco商店

1995年進入阿根廷和巴西

1996年通過成立合資公司進入中國

1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，到達1,050億美元

1998年收購21家Wertkauf，進入德國

1998年首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店

1998年通過成立合資公司，進入韓國

1999年收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國

1999年在德國收購了374家Interspa連鎖超市

2000年代2000年代2000年在?財富?雜志的“全球最受尊敬的公司〞中排名第5

2001年在?財富?雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在?財富?雜志“全美最受尊敬的公司〞中排名第三

2002年收購日本西友百貨局部股份，進入日本

2002年和2003年在?財富?雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在?財富?雜志“全美最受尊敬的公司〞中排名第一

2006年3月拓展了其在哥斯達黎加、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的業(yè)務(wù)。2021年2月21日,正式進軍印度批發(fā)市場。2021年4月15日?財富?雜志公布了美國五百強企業(yè)新榜單，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭埃克森美孚登上榜首沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)普及十五個國家：美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、英國、日本、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。1979——1993年沃爾瑪?shù)哪赇N售量〔億美元〕過去十年的銷售收入

SalesforPast10Years追求卓越尊重個人效勞顧客創(chuàng)造非凡沃爾瑪成功經(jīng)營十大法那么敬業(yè)和下屬分享利益鼓勵員工交流溝通精神鼓勵勝不驕敗不餒傾聽每人的意見超越顧客的期望控制本錢走創(chuàng)新之路顧客效勞原那么:第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果對此有疑義請參照第一條執(zhí)行。沃爾瑪歡呼口號我們就是-------沃爾瑪

天天平價-------沃爾瑪

顧客第一-------沃爾瑪公司文化

二、沃爾瑪全球戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位一、以顧客為導(dǎo)向1.天天平價，始終如一2.盛情周到的效勞3.倡導(dǎo)“一站式〞購物4.細分市場全面覆蓋二、有理有節(jié)的連鎖擴張三、獨特的企業(yè)文化及品牌形象1、鼓勵員工2、做有創(chuàng)意的活動行銷3、捐贈公益建立形象

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1、節(jié)約開支的經(jīng)營理念2、將物流鏈循環(huán)作為戰(zhàn)略實施載體3、利用興旺的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略保障4、對日常經(jīng)費進行嚴格控制5、與供給商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)將提供的產(chǎn)品或效勞差異化，建立自己在本行業(yè)中獨有的東西，有效提高企業(yè)的核心競爭力。1、零售價格差異化2、銷售效勞差異化3、企業(yè)文化差異化4、商業(yè)科技差異化全球主要競爭對手全球銷售額比照〔億美元〕2000-2021年中國零售業(yè)總額統(tǒng)計三、中國戰(zhàn)略以經(jīng)濟興旺的大型城市為中心，針對中高層消費群體,逐步進入中小城市市場。圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額沃爾瑪中國開展戰(zhàn)略特征：Wal-Mart在中國的狀況開展概況：沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店經(jīng)過10多年的開展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設(shè)將近180家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。中國現(xiàn)有沃爾瑪購物廣場172家、山姆會員商店4家，社區(qū)店2家，惠選店2家。中國沃爾瑪：產(chǎn)品(1)購物廣場Supercenters供給超過15,000種商品。推廣“一站式購物(one-stopshopping)〞的概念。購物廣場以沃爾瑪折扣店內(nèi)傳統(tǒng)的36個非食品商品部門為特色。此外，食品雜貨類還增加了面包房、熟食、冷凍食品、肉類、奶制品以及蔬果品種。山姆會員商店Sam’sClub對商業(yè)運營者和家庭實行倉儲式會員制〔Warehouseclubs〕，商品都是大宗包裝山姆會員商店就象是會員們的采購代理，以“會員特惠價格〞向公司和個人提供超值的名牌商品。山姆會員商店以大包裝、低利潤的經(jīng)營方式，使顧客可享受低廉的倉儲價格。山姆會員商店的主營商品有3,500多個品種，其中包括鮮食、干貨、冷凍食品、飲料、煙酒、糖果、日用品、辦公用品、五金家電等。優(yōu)質(zhì)平價的商品和盛情的效勞。“本地采購〞原那么，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，適合于本地消費者。大宗包裝變得越來越小，以適應(yīng)小型家庭和單身市場。強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和價值?！邦櫩蜐M意承諾〞允許顧客退回不滿意的購物。提供友好的顧客效勞—超出顧客的期望

“十步態(tài)度Ten-FootAttitude〞中國沃爾瑪：產(chǎn)品(2)沃爾瑪在中國區(qū)域的開展格局沃爾瑪目前的分布主要集中在東南沿海，目前華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域開展格局已經(jīng)初步形成沃爾瑪東北地區(qū)華南地區(qū)華北地區(qū)西南地區(qū)沃爾瑪和家樂福中國分布圖沃爾瑪VS家樂福SWOT比照分析四、沃爾瑪在中國經(jīng)營現(xiàn)狀

雖然在全球市場的規(guī)模上遠遠不及沃爾瑪，但是家樂福中國卻在擴張和盈利能力上取得了領(lǐng)先地位。這似乎又應(yīng)驗了家樂福在新興市場中開展優(yōu)于沃爾瑪?shù)乃廾?，然而家樂福在擴張過程中追求短期效應(yīng)的做法始終讓人們對它的未來捏把汗；而做老實人，穩(wěn)健開展的沃爾瑪一但核心競爭力釋放出來，其優(yōu)勢也是顯而易見的。長遠看，未來零售業(yè)巨頭在中國的比拼結(jié)局很難預(yù)測。在并購普拉門得斯之后，家樂福在世界零售商的排名也從第六位竄升到第二位，僅次于美國的沃爾瑪。但是沃爾瑪?shù)囊?guī)模仍然是家樂福的三倍。考察兩個對手的交手紀錄，有趣的是，在巴西或者臺灣這樣的新興的商業(yè)市場中，家樂福的表現(xiàn)要優(yōu)于沃爾瑪。在中國內(nèi)地，這樣的現(xiàn)象同樣出現(xiàn)，在進入中國內(nèi)地到目前為止，家樂福已經(jīng)實現(xiàn)盈利，而沃爾瑪仍然虧損，并且家樂福的擴張速度遠遠高于沃爾瑪。沃爾瑪在中國舉步維艱截至2021年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額位列2021年上半年中國外資連鎖店運營商之首，而沃爾瑪只名列第17位。沃爾瑪在中國的門店數(shù)為39家，上半年的銷售額是37.23億元，不到家樂福的一半。對于沃爾瑪這只巨頭來講不能不說是一件心頭憾事。目前，沃爾瑪在中國的店面數(shù)到達160家以上，而家樂福只有156家，沃爾瑪在店面數(shù)上首次超過家樂福，位列外資零售商之首，但是在單店盈利率上仍落后于家樂福和大潤發(fā)，大潤發(fā)那么后來居上，在單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，正式坐上了中國外資零售企業(yè)的頭把交椅，因此沃爾瑪目前仍面臨劇烈的競爭

沃爾瑪在華失利的原因〔一〕“農(nóng)村包圍城市〞戰(zhàn)略的失效〔二〕“平價策略〞在華無法實現(xiàn)〔三〕“制勝物流系統(tǒng)〞在華無法建立〔四〕

雇員培訓的地方差異化〔五〕自有品牌的信任度不高〔六〕零售市場競爭十分劇烈應(yīng)對策略

5、利用自己與中國政府的良好關(guān)系，積極宣傳公司的品牌，參加各種社區(qū)效勞活動，提高公眾認知度和美譽度6、加強與外鄉(xiāng)零售商的合作，可試行聯(lián)營模式，提高市場占有量7、加強外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的推行，吸取在德國韓國的教訓，充分了解中國市場的開展情況，了解中國消費者的特點，進行市場細分，明確群眾對不同產(chǎn)品的需求，根據(jù)不同的需求進行針對式營銷，善于發(fā)現(xiàn)潛在市場，做到“先入為主〞沃爾瑪在武漢

沃爾瑪在中國的經(jīng)營一直沒有家樂福靈活,它在普通消費者眼中仍然是一個沒有真正融入百姓日常生活的‘洋超市’，沃爾瑪太過于依賴它在美國市場