論張國安的經(jīng)營管理思想

論張國安的經(jīng)營管理思想陳嘉珉

第一節(jié)

臺灣的艾科卡

臺灣的報章雜志把張國安稱作“臺灣的艾科卡”，的確，張國安與艾科卡有許多類似的地方。首先，他們二人從事的都是負(fù)有盛名的汽車工業(yè)；其次，他們都出身寒微，事業(yè)從零開始，經(jīng)過不懈苦斗抵達(dá)創(chuàng)業(yè)的峰巔；更有趣而且被視為他們最大共同點的是——艾柯卡從福特汽車公司總裁的寶座上被該公司的第二任董事長解雇，可他東山再起，在六年之內(nèi)把克萊斯勒汽車公司從破產(chǎn)邊緣起死回生，一躍成長為福特的勁敵，而他遂成為家喻戶曉的傳奇人物；張國安從三陽汽車公司總經(jīng)理的位置上被該公司的第二任董事長“解雇”，而他又重振旗鼓，兩年內(nèi)在商業(yè)戰(zhàn)線上以其經(jīng)營天才再造輝煌，成為聲名遠(yuǎn)播的“艾科卡”式人物。

張國安祖籍大陸福建，祖先是在明末清初時遷到臺灣去的。他在臺灣的家族傳到他這一代共七世，世世代代都過著清苦的佃農(nóng)生活。他的祖父是一個很有進(jìn)取心的人，是世代家族中唯一具有“經(jīng)營細(xì)胞”的一分子，除了耕田還兼做木炭生意，曾經(jīng)使家境一度好轉(zhuǎn)，但不幸三十五歲時就勞累病倒，在四十一歲的壯年期便撒手人間了。其時張國安的父親只有十四歲，連賬都不會收，無法接手祖父的生意，幾年下來，不但錢財盡失，還背負(fù)債務(wù)，整個家庭就這樣衰落下來。

1926年，張國安就出生在這樣一個貧寒的農(nóng)民家庭，他的青少年時期也是在窮苦中度過的。他是家中長子，四、五歲時就得清晨起床放牛，七、八歲的時候就開始干農(nóng)活了。由于30年代的臺灣國民小學(xué)是免費入學(xué)，因此童年張國安得以進(jìn)入小學(xué)念書。小學(xué)畢業(yè)時，張國安因家中貧困幾乎失去繼續(xù)升學(xué)的機(jī)會，正在那關(guān)鍵時刻碰上好運氣，家里養(yǎng)的一頭母豬生了七、八頭小豬，賣得一筆錢，才得以進(jìn)入高等科（初中）學(xué)習(xí)。高等科畢業(yè)后，張國安因?qū)C(jī)械有興趣，而且由于貧窮的原因，覺得要念工科才有出路，于是就投考了臺北工業(yè)學(xué)校（臺北工業(yè)?？茖W(xué)校前身），他說，“別人因考不上而流淚，我卻因為考上不能念而哭泣”（《歷練——張國安自傳》，臺灣天下文化出版公司，1987年版，第13頁。以下引此書簡稱為《歷練》）。因為家庭無力供他上學(xué)，他只好改讀夜間部機(jī)械科，白天干活，晚上念書。

張國安從工業(yè)學(xué)校畢業(yè)后，以技術(shù)員身份進(jìn)入當(dāng)時剛成立的臺灣農(nóng)機(jī)公司工作。由于成績優(yōu)異，半年內(nèi)榮獲了兩次晉升，薪水被提高到超過政府規(guī)定的最高標(biāo)準(zhǔn)而遭到糾正。

1944年，張國安為逃避日本對軍事工業(yè)人才征召，在臺北市內(nèi)湖鄉(xiāng)鄉(xiāng)長的幫助下進(jìn)入該鄉(xiāng)公所當(dāng)公務(wù)員。

1947年，臺灣內(nèi)湖地區(qū)教師缺乏，于是張國安被調(diào)到內(nèi)湖國小教書。工作一年后，張國安又轉(zhuǎn)到松山國小。

雖然張國安一直認(rèn)真負(fù)責(zé)學(xué)校的工作事務(wù)，但他總想有大的作為，有人勸他轉(zhuǎn)入商界比較有發(fā)展前途。當(dāng)時臺北有個叫“慶豐行”的小貿(mào)易公司，由于人才缺乏，生意不景氣，就四處尋才，于是張國安經(jīng)人介紹進(jìn)了慶豐行，由此步入商界，結(jié)識了后來與他共事三十年的慶豐行老板黃繼俊。他從打雜的小事做起。40年代末，浙江的舟山群島缺油缺電，張國安在兩年間四次運煤油到舟山群島販賣，由于他的精明和努力，使慶豐行成為到舟山賣油的臺灣二十九家貿(mào)易行中唯一賺錢的一家，初步展示了他的經(jīng)營才干。

1951年，張國安把自己的一萬多元儲蓄拿出來，建議其他幾位同事合作進(jìn)口機(jī)車。集得資金五萬元，買了三部英國三槍牌機(jī)車，售價每輛二萬五千元舊臺幣，共賺兩萬多元合新臺幣二十多萬元，這是張國安進(jìn)入慶豐行三年來所做的第一筆“賺大錢”的生意。

為了獲取更大的利潤，張國安在黃繼俊的支持下決定把投資從單純的貿(mào)易轉(zhuǎn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，首先選擇了所有腳踏車零件中最難生產(chǎn)的磨電燈（靠腳踩輪子轉(zhuǎn)動發(fā)電的車燈）。他買了許多日本和英國制造的磨電燈拆開來仔細(xì)研究，并籌得資金三十萬元，準(zhǔn)備設(shè)廠生產(chǎn)。1954年新春，張國安給工廠取了一個吉祥的名字“三陽”，“三陽電機(jī)廠”就由此誕生了。經(jīng)過克服許多技術(shù)和生產(chǎn)條件上的困難，磨電燈試制成功，并迅速投入大規(guī)模生產(chǎn)，成為臺灣第一家制造磨電燈的工廠。

三陽的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，生意做得很紅火。1959年，三陽在臺北內(nèi)湖擴(kuò)大工廠規(guī)模，將三陽電機(jī)廠改組為“三陽電機(jī)有限公司”，由黃繼俊任董事長，張國安任總經(jīng)理，除繼續(xù)生產(chǎn)磨電燈外，還準(zhǔn)備制造機(jī)車。1961年，三陽再度改組為“三陽工業(yè)股份有限公司”，資本額達(dá)到一千萬，與日本本田合作生產(chǎn)五OCC、一五OCC、一六OCC三種機(jī)車，為臺灣第一家制造機(jī)車的公司，自制率為30%，在生產(chǎn)機(jī)車的時代，三陽公司推出了“野狼”、“達(dá)可達(dá)”與“領(lǐng)導(dǎo)”三種牌子的機(jī)車，普遍獲得好評，創(chuàng)造了豐厚的利潤。

1967年，三陽公司投資五億元建設(shè)新廠，并與日本本田簽訂第二期技術(shù)合作，一躍進(jìn)入汽車生產(chǎn)的時代。1969年新廠開幕，推出“富貴”牌轎車與“發(fā)財”牌小卡車。1970年與美國通用汽車公司合作，制造“百?！迸拼罂ㄜ?。1974年，三陽公司出資二億三千萬元，美國本田公司出資三千萬元，合作生產(chǎn)了更先進(jìn)的“野狼”一二五CC機(jī)車。1976年，三陽自行開發(fā)“史帝田鐵”牌汽缸成功，具有保用五萬公里的品質(zhì)保證，從而加強(qiáng)了汽車工業(yè)的堅實基礎(chǔ)。1977年生產(chǎn)出“喜美轎車”，銷售非常成功，月銷量達(dá)到五百多臺，使三陽公司成為名列“全臺五百大民營制造業(yè)”第二十一名的企業(yè)。

到70年代末。由于三陽發(fā)展迅速，原有的廠房和生產(chǎn)設(shè)備已不能適應(yīng)迅猛發(fā)展的生產(chǎn)需要。于是三陽花巨資在新竹工業(yè)園區(qū)購下十萬坪土地，建設(shè)可日產(chǎn)機(jī)車一千部、汽車二百部的三陽新豐廠，當(dāng)時政府要求的汽車自制率為50%，而三陽新豐廠設(shè)計了能應(yīng)付80%自制率的設(shè)備。1980年，新豐廠建成加入生產(chǎn)行業(yè)，當(dāng)年就推出了品質(zhì)優(yōu)異的“喜美五門”轎車。1981年，三陽機(jī)車生產(chǎn)突破一百萬臺，同時誕生了銀狼一二五機(jī)車和最先進(jìn)的電動速克達(dá)——三陽達(dá)可達(dá)機(jī)車。1982年3月，首次整臺機(jī)車外銷多米尼加共和國，拓展開了三陽公司的外銷市場，同年又推出一四OCC四門轎車及金旺九OCC機(jī)車。1983年，推出領(lǐng)導(dǎo)九OCC機(jī)車，同年三陽鋁鑄廠及鐵鑄廠開工，三陽上升為全臺五百大民營制造業(yè)第十二名。1984年慶祝三陽公司創(chuàng)立三十周年之際，推出領(lǐng)導(dǎo)五OCC機(jī)車。1985年，全臺經(jīng)濟(jì)不景氣，增長率只有4%，整個汽車與機(jī)車市場呈負(fù)增長，在這樣的情況下，三陽汽車、機(jī)車依然達(dá)到27%的高增長率，年營業(yè)額達(dá)到一百一十多億，稅前凈利達(dá)九億，創(chuàng)造三陽創(chuàng)業(yè)以來的最好成績，名次又上升到“全臺五百大民營制造業(yè)”的第十名，一年躍上一個新臺階。

1981年，黃繼俊逝世，由其子接任三陽董事長。1986年，張國安被迫離開了三陽。身為一個創(chuàng)業(yè)者，他投下一生心血建立的三陽企業(yè)正處于日正當(dāng)午之時，卻在毫無心理準(zhǔn)備，也無人提前與他商量的情況下，突然被用“宣布”的方式強(qiáng)迫離開，當(dāng)時遭到打擊與受辱的心情不可言喻，如他所說“我當(dāng)時感覺自己像被推落到萬丈深淵里”。但度過了三個月“氣憤、沮喪、與迷惘”（《歷練·作者序》第5頁）的日子后，張國安又全身心地投入到了新的事業(yè)中去。

早在60年代初，張國安就已經(jīng)開始投資漁業(yè)，并成立了豐達(dá)漁業(yè)公司，從日本進(jìn)口三艘漁船，另在臺灣建了三艘，主要在印度洋上作業(yè)，所獲通過日本商社出售，在張國安投資建立豐達(dá)漁業(yè)公司的時候，臺灣漁業(yè)沒有自己的銷售渠道，全部仰賴日本商社出售。島內(nèi)七百多艘漁船分屬于五百多家漁船公司，零星作業(yè)，漁業(yè)者自身不團(tuán)結(jié)，對海產(chǎn)事業(yè)沒有信心，加上缺乏專業(yè)貿(mào)易人才，因此在日本商社的嚴(yán)厲控制下，到70年代初臺灣漁業(yè)已幾近衰敗。當(dāng)時的臺灣經(jīng)濟(jì)部部長李國鼎積極鼓勵張國安。要他帶頭把漁業(yè)者組織起來，成立一個大公司。張國安意識到組織一個新的公司，必將與日本商社有一番苦斗，如果股東太多，必然意見分歧，沒有辦法發(fā)揮力量。于是他出面以豐國水產(chǎn)、光陽機(jī)車公司、三陽公司為主要股東，在1972年成立了豐群水產(chǎn)公司，自己任董事長。

豐群公司與日本商社經(jīng)過三年苦斗之后，資本虧空殆盡，可是過去被日本商社壓榨而心懷不滿的漁船，對豐群業(yè)務(wù)已建立起信心，紛紛轉(zhuǎn)而與豐群訂約，使豐群的契約船達(dá)到一百五十多艘。在豐群資本賠光的同時，日本商社也同樣地大虧本。在這雙方資本都兩敗俱傷的背后，豐群面對的是得到，而日商則是失去。結(jié)果日本漁業(yè)水產(chǎn)部門的主管全部被撤換，日本商社無力再支持下去，也一步一步從臺灣撤退，最后全部結(jié)束在臺的水產(chǎn)業(yè)務(wù)。豐群已經(jīng)茁壯成長起來，成為鮪魚單項魚類全球最大的供應(yīng)商，也是享譽世界的美國星旗罐頭公司最大的供應(yīng)商，同時豐群的產(chǎn)品還銷往法國、意大利以及日本市場。豐群公司為了引進(jìn)和發(fā)展新的捕魚技術(shù)和設(shè)備，于1980年投資成立了益群水產(chǎn)公司，花兩億元新臺幣自行建造了一艘日式圍網(wǎng)船，又以新臺幣一億多元從美國購買一艘美式圍網(wǎng)船，并高薪聘請日本與美國的魚撈技術(shù)員來傳授技術(shù)。到80年代中期，豐群的年銷售額已超過三十億元，每年外銷約七、八千萬美元，全公司員工三十余人，每人平均營業(yè)額高居全臺灣第一。豐群水產(chǎn)公司自成立后，一直努力通過各種渠道尋求國際性的漁業(yè)合作，開拓漁場，使?jié)O船有更多的作業(yè)地區(qū)。他們的工作人員在全世界各地奔走交涉，開展業(yè)務(wù)，到80年代中期已將豐群建立成一個跨國性的企業(yè)，在全世界共有二十二個豐群海外基地。張國安充滿自豪地說：“過去，英國聲稱其領(lǐng)土沒有日落的一天，現(xiàn)在我們豐群基地也沒有日落的一天?！痹趪H鮪魚市場上，豐群已建立起世界性的知名度，成了名符其實的“日不落的豐群”（《歷練》第244頁）。

在張國安未離開三陽之前，投資經(jīng)營漁業(yè)可以說是他的“副業(yè)”。他的“副業(yè)”除了漁業(yè)之外，還有服務(wù)業(yè)。張國安認(rèn)為許多年來，臺灣的產(chǎn)業(yè)都著重在工業(yè)方面，而忽視了服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)應(yīng)該有很大的發(fā)展余地。因此在1985年，張國安獨資買下國泰機(jī)構(gòu)的來來百貨公司，改為豐群百貨公司，自任公司董事長，一年多就扭轉(zhuǎn)了該公司經(jīng)營不善的局面。在張國安離開三陽之后四個月，他又獨資買下人才優(yōu)秀、信譽良好的喜年來食品公司，決心踏入食品界，把中國食品打進(jìn)國外市場，將本公司辦成一個國際化的大企業(yè)。現(xiàn)在，“臺灣的艾柯卡”張國安領(lǐng)導(dǎo)著“豐群”企業(yè)集團(tuán)，正奔向新的目標(biāo)，創(chuàng)造新的成功。第二節(jié)

創(chuàng)業(yè)意意識與感感情、理理性

在在一個各各種企業(yè)業(yè)都已經(jīng)經(jīng)存在并并且有了了必要發(fā)發(fā)展的社社會里，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)意識識常常不不在企業(yè)業(yè)家們的的視野之之內(nèi)。但但實際上上，“一一個企業(yè)業(yè)的建立立和發(fā)展展，在很很大程度度上都與與企業(yè)家家的創(chuàng)業(yè)業(yè)意識有有關(guān)”，無無論是創(chuàng)創(chuàng)業(yè)還是是守業(yè)，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)意識識事實上上仍是“企企業(yè)的第第一推動動力”（趙趙靖主編編、石世世奇副主主編：《中中國經(jīng)濟(jì)濟(jì)管理思思想史教教程》，北北京大學(xué)學(xué)出版社社19993年版版，第5532頁頁）。創(chuàng)創(chuàng)業(yè)意識識可分為為創(chuàng)業(yè)動動機(jī)和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)行為為兩個方方面，而而追求利利潤無疑疑是企業(yè)業(yè)家創(chuàng)業(yè)業(yè)的重要要動機(jī)，這這是無庸庸諱言的的。但在在具體歷歷史條件件下和一一定的國國家民族族中，“創(chuàng)創(chuàng)辦企業(yè)業(yè)除了有有經(jīng)濟(jì)動動機(jī)外，還還往往有有著這樣樣那樣的的非經(jīng)濟(jì)濟(jì)動機(jī)，而而這種非非經(jīng)濟(jì)的的動機(jī)還還可能是是十分強(qiáng)強(qiáng)烈的和和起著突突出作用用的”（同同前第5533頁頁）。

張國安安是一個個創(chuàng)業(yè)兼兼守成的的成功企企業(yè)家，這這是他與與艾科卡卡不同的的地方，艾艾科卡從從福特公公司推銷銷員、營營業(yè)員做做到總裁裁，但他他始終是是個受雇雇者，而而張國安安則是他他所經(jīng)營營的每一一項事業(yè)業(yè)的創(chuàng)辦辦者，是是大股東東甚至是是唯一的的股東。張張國安也也具有普普通企業(yè)業(yè)家追求求創(chuàng)業(yè)利利潤的共共性，他他認(rèn)為企企業(yè)沒有有利潤就就不能生生存，而而且企業(yè)業(yè)自身的的發(fā)展與與他對社社會的貢貢獻(xiàn)都要要取決于于利潤的的大小。但但在他的的經(jīng)營思思想中，追追逐利潤潤不是最最高目標(biāo)標(biāo)，追求求社會民民族利益益才是最最終的目目的，它它遠(yuǎn)高于于任何經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益益，并且且在特殊殊的情況況下為了了民族利利益可以以不惜犧犧牲巨大大的成本本；而在在創(chuàng)業(yè)行行為方面面則提倡倡艱苦奮奮斗，并并以理性性科學(xué)精精神見長長——這這就是張張國安創(chuàng)創(chuàng)業(yè)意識識的突出出特點。

張國安說：“我認(rèn)為身為企業(yè)人，都應(yīng)該具備一個基本的目標(biāo)：辦好企業(yè)，以對社會國家有貢獻(xiàn)”（《歷練》第206頁），“對國家社會承擔(dān)起適當(dāng)?shù)呢?zé)任”（《歷練》第306頁）。他認(rèn)為，要實現(xiàn)“辦好企業(yè)，以對社會國家有貢獻(xiàn)”這一基本目標(biāo)，“首先要做到，不做危害社會國家的事情，就像子女要孝順父母，最起碼就是不能有不孝的行為”，他說，“我經(jīng)常警惕自己記住這個觀念，所以我所經(jīng)營的企業(yè)，絕對遵守國家法令與社會秩序，不做任何違法、犯法、或危害社會國家的事情”（《歷練》第206頁）。如果一個企業(yè)想以損害社會國家的利益來求得發(fā)展，那么這個企業(yè)就根本不可能辦得好，就更談不上有什么貢獻(xiàn)了。張國安的創(chuàng)業(yè)實踐就是他這一創(chuàng)業(yè)思想（意識）的注腳。

張國安創(chuàng)辦漁業(yè)公司的目的，就是要為臺灣漁業(yè)界解決產(chǎn)銷的問題，最終建立起一個臺灣自己的遠(yuǎn)洋漁業(yè)自主經(jīng)營體系，而不僅僅是為了追求自己單個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為了表達(dá)這個愿望和反映出創(chuàng)業(yè)活動的真實目的，張國安特地為公司的名稱認(rèn)真斟酌了一番，最后決定取名為“豐群”，“豐”是豐富，“群”是群眾，標(biāo)榜為全社會漁業(yè)界服務(wù)之意。為了豐富群眾，為所有漁業(yè)界服務(wù)和貢獻(xiàn)于社會，豐群公司不但自己捕魚賣魚，還積極參加漁業(yè)界或其他國際性的會議，增加影響力，同時帶動豐群關(guān)系企業(yè)吸收、引進(jìn)國外新的魚撈技術(shù)與漁獲處理方法，從日本與其他國家聘請專家訓(xùn)練各公司船員，增進(jìn)他們的知識、技能與整體素質(zhì)，從而提高整個社會的漁業(yè)生產(chǎn)水平。

張國安認(rèn)為，一個國家民族的不同企業(yè)在確立了以國家民族利益為價值取向的前提之下，他們之間的競爭實質(zhì)上是通過追逐利潤的短期動機(jī)而達(dá)到互相促進(jìn)，共同進(jìn)步，從而推動社會生產(chǎn)向前發(fā)展，而不是要斗個你死我活，把社會搞得一團(tuán)糟。在60年代，當(dāng)臺灣機(jī)車工廠數(shù)量增加時，三陽公司就面臨一個決斷：是否要封鎖自己所培養(yǎng)的衛(wèi)星工廠供應(yīng)給競爭對手零件？經(jīng)過詳細(xì)考慮，張國安認(rèn)為三陽零件需求量有限，如果讓衛(wèi)星工廠供應(yīng)其他機(jī)車廠零件，則會因需求量增大，產(chǎn)生規(guī)模效益，從而使衛(wèi)星工廠降低成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)。他最后決定臺灣應(yīng)該培養(yǎng)整體機(jī)車工業(yè)共有的衛(wèi)星工廠，將來才有可能在國際市場上競爭，于是準(zhǔn)許他們供應(yīng)競爭對手零件。張國安認(rèn)為自己當(dāng)時有開闊的胸襟，做了一個正確的決定。他說：“如今臺灣的衛(wèi)星工廠能夠供應(yīng)全世界80%的機(jī)車零件，我認(rèn)為與我當(dāng)年的輔導(dǎo)與決定，有很大的關(guān)系，這在我個人的機(jī)車史上，是今我頗感欣慰的一件事情。如果我當(dāng)時采取了圍堵方式，也許零件工廠的發(fā)展又是另一番局面了。”（《歷練》第84頁）張國安在被迫離開三陽時，有不少汽、機(jī)車工廠來與他討論合作，但都被他一一拒絕了，他說，“如果我再踏入汽車業(yè)，一定得和三陽競爭，那是我不愿意的事情”（《歷練》第265頁），因此他決定要在其它的行業(yè)里尋找發(fā)展的目標(biāo)，并衷心希望三陽能順利成長，興旺百年千年，為國家民族爭光。張國安在接手食品工業(yè)后，對產(chǎn)品的品質(zhì)、包裝、行銷、服務(wù)都要求第一流，這樣可以提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)給國內(nèi)市場，維護(hù)社會利益，讓青少年自幼就接觸到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，認(rèn)為“這種教育功效可以提升他們未來的生活品質(zhì)”，并把這視為“所追求的最高理想”（《歷練》第270頁）。

張國安在他的創(chuàng)業(yè)實踐中樹立了社會、國家、民族利益至上的價值觀念和創(chuàng)業(yè)意識，這是因為他對自己的民族充滿著摯誠的愛，渴盼已經(jīng)自立于世界民族之林的中國民族能早日經(jīng)濟(jì)騰飛，使民族精神更加發(fā)揚光大。由于童年時期在日本人的統(tǒng)治下飽受異族歧視之苦，以及在創(chuàng)業(yè)時期遭受日本商人的壓榨，從而增強(qiáng)了他發(fā)奮圖強(qiáng)，要使自己民族在經(jīng)濟(jì)上自主自立的事業(yè)心。張國安在臺灣農(nóng)機(jī)公司服務(wù)時，有年夏天天氣火熱，日本工人可以喝開水，唯獨兩百多臺灣工人只能喝生水，他就拿一只空桶給工人煮開水。日本課長看到后就暴跳如雷，于是兩人大吵起來，血氣方剛的張國安因此而離開這個工作很理想的地方。從那時起他就立志要干一番事業(yè)來為自己的民族爭光。

張國安在離開三陽時給自己訂了三項選擇投資行業(yè)的原則，其中的第一、二項就是：“第一，這項行業(yè)必須能國際化，并能承受外來的沖擊；第二，必須具備高度的發(fā)展?jié)摿?，能在國際市場上占一席之地，這是我的心愿?！保ā稓v練》第266頁）他由此而選擇了食品行業(yè)，認(rèn)為“中國菜是世界公認(rèn)的美食，相信推行到國際市場上也一定大有可為”。他說：“我看到美國的飲料如可口可樂、蘋果西打，速食如麥當(dāng)勞、肯德基等……縱橫世界各國，就不勝感慨”，“開發(fā)中國儀器的國際市場是我努力追求的目標(biāo)”（《歷練》第268頁）。

為了獻(xiàn)身民族的事業(yè)，在創(chuàng)業(yè)行為上張國安素來提倡艱苦奮斗、知難而進(jìn)的民族精神。由于出生背景清寒，張國安從小就有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，覺得除非自己比別人加倍努力，否則沒有辦法出頭，也沒有辦法脫離困景與貧窮。他認(rèn)為，“人的一生，努力最重要，只有努力，才能達(dá)成人生目標(biāo)。一個人的成功并不是靠背景、遺產(chǎn)、或者僥幸得來的。要成功就得像爬山一樣，一步一步地往上爬；同時，人家爬一步，你就要爬兩步，人家爬十步，你就要爬百步；總之，必須比別人爬得更高、更遠(yuǎn)，只有靠著比別人更努力，才能攀上山頂。”（《歷練》第310—311頁）張國安創(chuàng)建豐群水產(chǎn)公司與日本人拼搏數(shù)年的艱辛過程，集中體現(xiàn)了他為振興民族企業(yè)而艱苦奮斗、知難而進(jìn)的創(chuàng)業(yè)精神。

張國安創(chuàng)建豐群水產(chǎn)公司時，他已充分意識到必然要與日本商社苦戰(zhàn)一場，這將是一場十分艱辛的商戰(zhàn)，而且不是短期內(nèi)能夠取勝的，因此公司剛一成立，他就明白地宣布：“公司前幾年一定會虧本，大家要忍耐團(tuán)結(jié)，不要因為虧本就心灰意冷?！保ā稓v練》第225—226頁）當(dāng)時日本商社控制臺灣七百多艘漁船的作法是：一，貸款給臺灣漁船作周轉(zhuǎn)資金，通過契約壓價收購他們的漁獲。日本商社很遵守同業(yè)道義，甲公司不收購乙公司契約船的漁獲，這種契約關(guān)系和團(tuán)結(jié)心使得臺灣漁船無計可施，任其擺布。二，日本商社設(shè)法控制或包租漁業(yè)基地的修船廠和冷凍廠，非他們的契約船不修，非他們契約船的漁獲不存。三，日本商社威脅罐頭工廠，如果直接向臺灣買魚，以后就無法順利供應(yīng)原料。日本商社通過這三種作法堵死了臺灣漁業(yè)的出路，使之只能就范于他們，甘受其剝削。張國安冷靜分析到，與日本人進(jìn)行這場商戰(zhàn)，關(guān)鍵的第一個戰(zhàn)役是要把臺灣漁船從日本人手中奪回來。他向政府呼吁，向有關(guān)部門作詳細(xì)報告，號召股東盡量提供擔(dān)保，他自己提供了最多的財產(chǎn)擔(dān)保，連三陽的部分股票都拿去抵押了，于是才從中央銀行得到五百萬元的長期貸款。可是日本商社十分狡猾，不肯提前接受還款，于是豐群公司就努力不懈，步步為營，采取一艘一艘突破的方法。針對日本人的第二條控制，豐群公司就不惜高價承租離碼頭較遠(yuǎn)的冷凍庫使用；在修船方面則從臺灣聘用修船技術(shù)人員長駐基地，打破日本人控制修船廠的一統(tǒng)局面。對日本人的第三條控制，豐群公司暫時還無能為力，只能讓罐頭廠偷偷向自己買魚，不讓日本人知道，以免引起更強(qiáng)烈的商業(yè)報復(fù)。

豐群公司剛開始的三年，一直是在與日本人激烈的漁業(yè)商戰(zhàn)中渡過的。張國安后來在《自傳》中描寫這段艱苦的經(jīng)歷“真正是流淚走過艱辛的路，大家憑的是一定要戰(zhàn)勝日本的決心與絕對不服輸?shù)臎_勁”（《歷練》第233頁），“大家咬緊牙關(guān)奮斗，但是很多時候，還是力不從心，像落魄的人，常常被趕過來，趕過去，到處碰壁。大家非常氣憤痛苦，很怨恨為什么會有這種情況；另外也有人建議，干脆放棄算了！”（《歷練》第232—233頁）應(yīng)該說，張國安領(lǐng)導(dǎo)豐群公司與日本商社的這場商戰(zhàn)，按一般經(jīng)濟(jì)規(guī)則來講，是違背了“利潤原則”的。例如，他們?yōu)榱伺c日本商社爭奪漁船，就以比日方更高的價格來收購這些漁船的漁獲，再以同樣的價格賣出去，利潤等于零。張國安承認(rèn)“豐群沒有實質(zhì)的收益”，“但是為了使國內(nèi)的漁業(yè)免于被壓榨，意義非同尋常”（《歷練》第234頁）。張國安的目的是要創(chuàng)立自己的漁業(yè)生產(chǎn)體系，因此他與日本商人進(jìn)行的實際上是一場民族商戰(zhàn)，謀求的是一種具有扎實根基的長遠(yuǎn)民族利益。正是如此，所以他那充滿民族感情的創(chuàng)業(yè)精神就是“越遇到困難，越要克服它，戰(zhàn)勝它，絕不會遇到困難就退縮”。他在極端困難的情況下，一直鼓勵公司的同仁：“就是因為有這樣被剝削的局面，我們才成立豐群來突破困境，如果在這個時候放棄，不支撐下去，絕對沒有辦法成功。成功并不是那么容易換來的，無論怎么痛苦困難，我們要一個個擊破，終于會有勝利的一天。”（《歷練》第232—233頁）經(jīng)過三年拼搏，勝利的曙光終于挽救了他這個資本耗盡、精力幾近枯竭的創(chuàng)業(yè)者。

作為一個創(chuàng)業(yè)的成功者，張國安非常珍視中華民族先民們創(chuàng)業(yè)留下的文化成果，正是這些燦爛的民族文化成果激發(fā)了他深厚的民族感情和不畏艱難的創(chuàng)業(yè)精神。他每一次出國訪問，都要去參觀當(dāng)?shù)氐娜A僑文化遺跡與創(chuàng)業(yè)史展覽，估量中華民族對世界文明的巨大貢獻(xiàn)。幾乎所有最早的華僑，都是被生活所迫而離鄉(xiāng)背井、漂洋過海投奔他鄉(xiāng)的，但幾乎沒有一個人曾經(jīng)獲得過他們夢想的樂園。所有的華僑都從死亡線上起步，開始他們那充滿血淚的創(chuàng)業(yè)史，經(jīng)過艱辛的奮斗，大多數(shù)華僑為所在國的社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)繁榮作出了不朽的貢獻(xiàn)。看到這些輝煌的創(chuàng)業(yè)成就，張國安常常悲喜交加，充滿自豪又充滿感慨，“想到這耀眼繁華的背后，有華僑辛酸痛苦的血淚史，令人不勝唏噓?！保ā稓v練》第100頁）張國安不僅喜歡讀古書，而且喜好收集先民的遺物，他買了五、六個各重千余斤的大石頭，是明清時期廈門地區(qū)先民移居臺灣時用帆船搬過去的碾米石墩，他還收集到百年前大陸先民染布用的元寶石頭和幾頭牛拉動榨甘蔗糖的花崗石輪，另外還有各種石制材料如窗戶、門檻石等等。這些具有“力感”的大石頭，有的要用舉重機(jī)才能搬動，是一般人們甚至專家都容易忽視的“文物”。張國安說：“由這些石器制品，我們可以了解祖先自大陸辛苦遷徙來臺的過程，并可以看出先民生活的形態(tài)?！保ā稓v練》第294頁）此外，張國安還收集了不少中國古代瓷器和近千件古代民間刺繡，這些精美的刺繡作品是他“不忍心它們被外人收購帶到外國去，就盡可能一件件地購買下來”的，他說“我有時甚至懷疑后人是否還有能力推出這樣的制品”（《歷練》第308頁）。張國安對中國古人的創(chuàng)造性勞動敬佩不已，對他們的這些作品愛不釋手。作為一代實業(yè)家，他也希望自己的作品在未來作古時，也有幾件能成為被后代炎黃子孫珍視的文物，如此不失為一代創(chuàng)業(yè)者的驕傲。

在張國安的創(chuàng)業(yè)思想（意識）中，還特別應(yīng)該提到的是，不僅具有強(qiáng)烈的民族感情色彩，而且非常富有理性。他認(rèn)為民族感情作為創(chuàng)業(yè)動機(jī)的推動力無疑是不可缺少的，但光憑感情用事容易偏執(zhí)，走向極端，達(dá)不到感情的理想目標(biāo)；因此要以理性駕馭感情，感情推動事業(yè)，才能達(dá)到理想中的目標(biāo)。為此張國安特別提到他親歷的一件事，形成一個非理性與理性的對比。他第一次運煤油到舟山群島銷售時，在定海發(fā)現(xiàn)一個奇特的現(xiàn)象：家家戶戶都有電燈，但都不亮，外邊也看不到電線桿。原來是日本侵略中國期間，曾在這里建立了發(fā)電廠，供軍方及一般家庭使用。日本人撤走后，定?？h民基于痛恨敵人的心理，就把日本人在當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)，包括發(fā)電廠，電線桿等，全部破壞殆盡，有趣的是只留下了電燈。張國安感慨地說：“這是個觀念問題，我認(rèn)為定?？h民經(jīng)歷這么多年的戰(zhàn)亂痛苦，大可好好享受戰(zhàn)利品。如果不去破壞它，也不至于落到后來依賴進(jìn)口煤油照明的地步。”（《歷練》第32頁）

事實上，張國安被迫離開三陽，是對他感情與理性的一次綜合考驗，這也是他跟艾科卡另一個大不相同的地方。艾科卡被解雇后，可以你不仁我不義，去發(fā)展別的同行業(yè)公司以整垮福特為目標(biāo)。而張國安則不同，雖然被“解雇”的蹊蹺、委屈、辛酸與難言之痛遠(yuǎn)非艾科卡所能比，但他仍把三陽視作自己“親生的孩子”一般，民族感情的因素使他無法做到那種忍痛割愛的地步——興辦同類企業(yè)與三陽同室揮戈，決一雌雄；而且這也是有背于理性的，正如他自己所說，“如果我現(xiàn)在和三陽競爭，可能會影響到三陽的營運，這種自己打自己的方式，不是理智的企業(yè)經(jīng)營之道?！保ā稓v練》第254頁）因此張國安決心在非機(jī)械行業(yè)謀求自己的發(fā)展，這對他來說既是一個感情的選擇，也是一個理性的選擇。第三節(jié)富有有遠(yuǎn)見的的投資決決策張國安是一一個具有有雄厚資資本兼經(jīng)經(jīng)營管理理才干的的實業(yè)家家，他投投資的領(lǐng)領(lǐng)域遠(yuǎn)比比他親自自管理經(jīng)經(jīng)營的領(lǐng)領(lǐng)域要廣廣泛得多多，因此此投資問問題在他他的實業(yè)業(yè)活動中中占有特特別重要要的地位位。<bbr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安是個個投資意意識極強(qiáng)強(qiáng)的人。投投資———利潤———再投資資，不停停地周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不停停地投資資，而不不是像封封建地主主那樣坐坐享其成成；即使使從表面面上看是是坐享現(xiàn)現(xiàn)成，但但實質(zhì)上上仍然是是投資，這這就是企企業(yè)家精精神。例例如張國國安買了了臺北敦敦化南路路的一棟棟洋房，他他妻子的的六叔不不理解他他的投資資購房觀觀念，就就警告他他：人要要提高生生活享受受很容易易，萬一一提升到到超過能能力，再再降低水水準(zhǔn)就很很痛苦，并并說張國國安是個個貪圖享享受的人人。張國國安向他他解釋說說：“我并不不是貪圖圖享受的的人，我我這個人人是打地地鋪都可可以睡的的”，“我買這這棟洋房房，完全全是為了了投資，一一方面是是對孩子子教育環(huán)環(huán)境的投投資，一一方面是是土地面面積較大大，將來來一定會會升值”（《歷歷練》第第2544頁）。實實際上對對于一個個職業(yè)投投資者來來說，購購置永久久性住所所本身也也是一種種投資，他他必須經(jīng)經(jīng)過這種種投資使使自己安安穩(wěn)地生生存，才才能更好好地進(jìn)行行直接的的生產(chǎn)性性投資。而而張國安安想的是是，將來來還要把把升值的的住所賣賣出去，賺賺取利潤潤，進(jìn)行行更大的的投資。<br><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安也是是一個非非常講究究投資決決策的人人。他的的投資遍遍布機(jī)械械、漁業(yè)業(yè)、百貨貨、食品品、電腦腦、飯店店等十?dāng)?shù)數(shù)種行業(yè)業(yè)，他在在投資決決策方面面具有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見，注注重投資資項目與與投資環(huán)環(huán)境的可可行性研研究，并并且主張張多角性性投資。<br><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;（一一）重視視投資項項目與投投資環(huán)境境的可行行性研究究<brr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安每投投資一個個生產(chǎn)項項目，從從不憑印印象辦事事，而要要對該項項目在現(xiàn)現(xiàn)實條件件下可能能具有的的生產(chǎn)能能力、市市場前景景及同行行業(yè)狀況況作具體體分析研研究之后后，才決決定是否否投資。在在70年代代，張國國安分析析認(rèn)為，世世界上管管制整車車輸入的的國家很很多，但但是大多多沒有管管制汽車車零件的的輸入，因因此汽車車零件具具有國際際性的市市場；在在生產(chǎn)行行業(yè)方面面，先進(jìn)進(jìn)國家如如美國、日日本，由由于國內(nèi)內(nèi)的工資資昂貴，他他們的零零件制造造廠已經(jīng)經(jīng)漸漸失失去競爭爭能力。而而當(dāng)時臺臺灣的工工資較為為廉價，張張國安認(rèn)認(rèn)為，“如果朝朝這個方方向發(fā)展展，我相相信臺灣灣可以成成為全世世界汽車車零件的的供應(yīng)中中心，就就好像我我們供應(yīng)應(yīng)國際市市場機(jī)車車零件一一樣”（《歷歷練》第第1499頁）。基基于這樣樣的分析析，于是是張國安安作出了了發(fā)展零零件工業(yè)業(yè)的投資資決策，積積極支持持和輔助助衛(wèi)星工工廠生產(chǎn)產(chǎn)汽車零零件而獲獲極大成成功。119855年，張張國安意意欲投資資購買國國泰機(jī)構(gòu)構(gòu)的來來來百貨公公司，在在接手之之前，他他派豐群群投資公公司的一一批干部部，對其其財務(wù)、人人事、營營運及制制度作了了詳細(xì)的的評估，為為避免本本公司人人員評估估的主觀觀性，他他又延請請一批會會計師與與律師，對對各項評評估再作作徹底調(diào)調(diào)查。在在掌握全全面情況況之后，才才把公司司接手過過來。由由于對公公司各方方面情況況做到了了胸中有有數(shù)，很很快就扭扭轉(zhuǎn)了該該公司經(jīng)經(jīng)營不善善的局面面。<bbr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;在研研究投資資環(huán)境方方面，張張國安有有過一次次重要的的教訓(xùn)。1971年，張國安訪問中南美的烏拉圭，認(rèn)為烏國是個發(fā)展?jié)O業(yè)的好地方。因此在豐群水產(chǎn)公司成立后的第一件事，就是打算在烏拉圭設(shè)立分公司。當(dāng)時有一個西班牙人投資的冷凍廠以一百五十萬美元的價格出售，張國安考慮到如果新建一個冷凍廠要花五百萬美元以上，因此準(zhǔn)備購買。但他本人缺乏這方面國際合作的經(jīng)驗，于是就邀請豐群最大的客戶，也是全球最大的罐頭食品公司——美國星旗罐頭公司合股，合股的主要目的是引進(jìn)經(jīng)驗，而不是引進(jìn)資本。果然星旗公司提出了一個條件：在合作之前，必須詳細(xì)地調(diào)查研究。星旗公司提出要由豐群公司出資五萬美金，請一位經(jīng)他們介紹的富有國際合作經(jīng)驗的律師到烏國調(diào)查。該律師到達(dá)烏拉圭后，對烏國有關(guān)土地、稅務(wù)、勞務(wù)、公司法、外匯等有關(guān)情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)查和分析。調(diào)查報告反映出：外國人在烏拉圭投資辦廠必須雇用百分之五十的當(dāng)?shù)貪O民，且烏國在勞工保護(hù)方面具有特別優(yōu)厚的立法，比如他們的勞工大多懶散，即使查到他們偷竊也不能開除。那個冷凍庫西班牙人實際只擁有百分之七十的股份，另外的百分之三十則送給了烏國政府官員當(dāng)干股，他們坐收漁人之利，不肯賣出這部分股份，因此，如果買下該冷凍廠，將不知如何經(jīng)營。烏國漁業(yè)局經(jīng)常換人。前后官員說話辦事不一樣，互不認(rèn)賬，缺乏穩(wěn)定的基本漁業(yè)政策，因此投資的軟環(huán)境不良。這份詳實的投資環(huán)境調(diào)查報告打消了張國安準(zhǔn)備投資烏國水產(chǎn)的念頭，制止了一個正在醞釀中的錯誤的投資決策。<br><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;后來來事實證證明，豐豐群公司司存在那那個冷凍凍廠的魚魚獲，常常常十噸噸二十噸噸地丟掉掉，而毫毫無辦法法。張國國安為此此一連想想到從前前那位美美國律師師的調(diào)查查報告，就就感到心心驚肉跳跳——如果果當(dāng)時在在烏國投投資的話話，后果果將不堪堪設(shè)想！！張國安安說：“我雖然然為這件件事情付付出很高高的律師師費，但但是如果果沒有付付出這個個學(xué)費，損損失將更更不堪設(shè)設(shè)想。”他把這這個經(jīng)驗驗看作是是在企業(yè)業(yè)投資決決策上學(xué)學(xué)到的“最寶貴貴的一課課”。經(jīng)過過這次教教訓(xùn)，張張國安認(rèn)認(rèn)為，無無論是購購買一個個公司或或作其他他任何項項目的投投資，都都應(yīng)把調(diào)調(diào)查研究究的費用用看作是是投資成成本的一一部分，是是必須要要付出的的，不能能節(jié)省，否否則貿(mào)然然行事，后后果就不不堪設(shè)想想。并且且在調(diào)查查中，“問路要要問兩個個人，如如果兩個個人講話話不一樣樣時，還還可以問問第三個個人；如如果問路路只問一一個人，就就冒著判判斷錯誤誤的風(fēng)險險”（《歷歷練》第第2300頁）。后后來張國國安每進(jìn)進(jìn)行一個個投資項項目的決決策時，都都要對投投資的“硬環(huán)境境”、“軟環(huán)境境”作詳細(xì)細(xì)的調(diào)查查研究，使使決策做做到萬無無一失。<br><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;（二二）投資資決策應(yīng)應(yīng)具有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見<bbr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安認(rèn)為為，在進(jìn)進(jìn)行一項項投資的的決策時時，不僅僅要研究究投資項項目與投投資環(huán)境境的現(xiàn)實實可行性性，還應(yīng)應(yīng)該從長長計議，考考慮到未未來的效效益，具具有遠(yuǎn)見見。<bbr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安在任任臺灣職職業(yè)訓(xùn)練練業(yè)監(jiān)理理委員會會主任委委員時，負(fù)負(fù)責(zé)設(shè)計計了中區(qū)區(qū)職業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練中心心的教室室宿舍。這這個項目目是由政政府投資資，對張張國安來來說，基基本上不不存在投投資項目目與投資資環(huán)境的的可行性性研究問問題，因因此他主主要是從從未來的的長遠(yuǎn)效效益出發(fā)發(fā)來考慮慮設(shè)計。當(dāng)當(dāng)時張國國安決定定把墻壁壁、走廊廊、公共共場地都都鋪貼一一種價錢錢相對便便宜的小小磁磚，有有人認(rèn)為為這太高高級了，但但張國安安堅持要要這樣做做。他的的理由是是：第一一，公家家蓋房子子，申請請預(yù)算比比較容易易，但以以后的維維修費用用就很難難得到核核準(zhǔn)，因因此在設(shè)設(shè)計用料料時，不不論是教教室、宿宿舍的建建筑，甚甚至屋頂頂?shù)臉?gòu)造造，都以以“免維修修”為原則則，盡量量使用堅堅固耐用用的材料料，來個個“一不做做，二不不休”。第二二，接受受職業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練的對對象都是是初、高高中畢業(yè)業(yè)的年輕輕人，正正是活潑潑調(diào)皮的的年齡，如如果墻壁壁、走廊廊、公共共場所都都跟普通通建筑一一樣用料料，就會會到處留留下許多多手印、腳腳印，顯顯得很臟臟。有客客人來參參觀時，就就要重新新清洗粉粉刷一番番，從而而帶來管管理上的的困擾。這這些地方方鋪貼磁磁磚，現(xiàn)現(xiàn)在看起起來是貴貴了一點點，但如如果把它它跟清洗洗、粉刷刷至少兩兩次的費費用比起起來。就就顯得還還是劃算算了，而而且使用用磁磚還還避免了了可能的的保養(yǎng)維維修費。后后來十多多年過去去了，這這些建筑筑依然完完好無損損。張國國安由此此總結(jié)出出一條心心得：“有時候候表面上上便宜的的東西，并并不見得得真正便便宜：尤尤其是投投資時，眼眼光要看看遠(yuǎn)一點點，三年年五年下下來，也也許貴一一點的投投資反而而值得?！保ā稓v練》第206頁）<br><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;在生生產(chǎn)投資資方面，除除了一般般地要從從長遠(yuǎn)利利益考慮慮外，張張國安還還提出，要要注重從從以下幾幾個方面面來考慮慮長遠(yuǎn)的的投資決決策。<<br>><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;第一一，要重重視為事事業(yè)打基基礎(chǔ)項目目的投資資。張國國安認(rèn)為為，不論論是對一一個人一一生的事事業(yè)來說說，還是是針對一一個具體體的企業(yè)業(yè)說，都都有一個個或者幾幾個是屬屬于打基基礎(chǔ)的項項目，它它們是一一個人事事業(yè)或一一個企業(yè)業(yè)成敗的的關(guān)鍵。因因此投資資決策必必須首先先選準(zhǔn)這這些“打基礎(chǔ)礎(chǔ)”的項目目，毫不不猶豫地地進(jìn)行投投資，穩(wěn)穩(wěn)固根基基，這樣樣才能謀謀求長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的發(fā)展展。張國國安早年年在慶豐豐行工作作兩年后后，就開開始感覺覺到過去去做的都都是游擊擊式，投投機(jī)性的的生意，對對任何產(chǎn)產(chǎn)品和行行業(yè)都沒沒有深入入研究，往往往好不不容易與與顧客建建立了關(guān)關(guān)系，卻卻因轉(zhuǎn)換換生產(chǎn)而而中斷，做做新的生生意時又又須另起起爐灶。這這時張國國安對生生意的知知識基本本了解，已已經(jīng)具有有了獨立立作出投投資決策策的能力力和條件件。于是是他開始始思考必必須改變變和穩(wěn)定定投資方方向，開開創(chuàng)一個個能夠長長期發(fā)展展、具有有前瞻性性的事業(yè)業(yè)，經(jīng)過過認(rèn)真分分析研究究，他最最后選擇擇了自己己熟悉的的機(jī)車貿(mào)貿(mào)易。機(jī)機(jī)車貿(mào)易易以至后后來的機(jī)機(jī)車、汽汽車生產(chǎn)產(chǎn)，都是是張國安安能夠投投資且具具有管理理能力的的行業(yè)。縱縱觀張國國安創(chuàng)業(yè)業(yè)所走過過的路，機(jī)機(jī)車貿(mào)易易是一個個重要的的起點，而而機(jī)、汽汽車的生生產(chǎn)、貿(mào)貿(mào)易則成成了他一一生事業(yè)業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，他不不遺余力力地進(jìn)行行投資，并并親手經(jīng)經(jīng)營。正正是有了了這個穩(wěn)穩(wěn)定堅實實的基礎(chǔ)礎(chǔ)，他才才有條件件投資了了漁業(yè)、百百貨、食食品等十十?dāng)?shù)個不不同的行行業(yè)。<<br>><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安認(rèn)為為，生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備是是一個企企業(yè)最重重要的基基礎(chǔ)性投投資，他他在投資資自制<<br>>生產(chǎn)設(shè)備方方面取得得了非常常成功的的經(jīng)驗。他他說，“只有使使用機(jī)械械的人最最明白，自自己隨著著技術(shù)與與產(chǎn)量的的發(fā)展，會會需要什什么機(jī)器器。”（《歷歷練》第第1500頁）因因此張國國安在三三陽時，為為了改善善生產(chǎn)線線，提高高加工技技術(shù)，也也大力投投資工機(jī)機(jī)工廠，根根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)需要，自自行設(shè)計計出最合合適的專專用機(jī)器器。別人人僅應(yīng)用用技術(shù)合合作來制制造產(chǎn)品品，三陽陽卻借助助技術(shù)合合作，不不但制造造產(chǎn)品，也也制造生生產(chǎn)設(shè)備備，這樣樣使三陽陽的生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備不不僅比別別人便宜宜，也更更為合用用。到119844年，三三陽所使使用的機(jī)機(jī)器設(shè)備備有300%是自自己制造造的，結(jié)結(jié)果在機(jī)機(jī)、汽車車業(yè)市場場競爭激激烈的情情況下，三三陽的生生產(chǎn)成本本一直比比別家低低，而效效率卻比比別家高高。<bbr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安把企企業(yè)產(chǎn)品品開發(fā)研研究也看看作是永永久性基基礎(chǔ)投資資的一個個重要部部分，他他19770年赴赴美考察察時，更更明白了了“研究發(fā)發(fā)展的重重要性”（《歷歷練》第第92頁），一一個企業(yè)業(yè)必須具具有研究究開發(fā)的的能力，使使產(chǎn)品不不斷更新新?lián)Q代，才才會具有有生產(chǎn)的的無限潛潛力和市市場競爭爭的后勁勁力量。當(dāng)當(dāng)時臺灣灣的工業(yè)業(yè)仍然偏偏向于抄抄襲仿冒冒，沒有有自己廠廠牌的產(chǎn)產(chǎn)品，原原因就是是缺少開開發(fā)能力力。所以以張國安安在訪美美回來的的第二年年（19970年年），就就在三陽陽公司成成立了研研究開發(fā)發(fā)部，確確定第一一階段的的工作是是，將日日本的產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)設(shè)計上稍稍作改變變，以適適應(yīng)臺灣灣市場；；第二階階段則用用較富創(chuàng)創(chuàng)意的改改造方式式，設(shè)法法避開國國外的專專利，逐逐步邁向向創(chuàng)造的的目標(biāo)，研研究開發(fā)發(fā)自己的的新產(chǎn)品品。在三三陽的發(fā)發(fā)展歷史史上，投投資于產(chǎn)產(chǎn)品研究究開發(fā)是是一個劃劃時代的的舉措，研研究開發(fā)發(fā)部的成成立無疑疑是三陽陽歷史上上的一塊塊里程碑碑。自此此以后、三三陽不斷斷開發(fā)生生產(chǎn)了喜喜美一四四OCCC四門轎轎車、金金旺九OOCC機(jī)機(jī)車、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)九OOCC機(jī)機(jī)車、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)五OOCC機(jī)機(jī)車等一一系列新新產(chǎn)品，在在市場上上步步取取勝，把把三陽推推向了一一個新的的發(fā)展階階段。<<br>><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;第二二，投資資要尋找找困難的的突破口口。一般般投資決決策都是是講求尋尋找投資資項目中中容易的的地方作作為突破破口，先先賺容易易賺的錢錢。而張張國安則則與此相相反，他他常為自自己的事事業(yè)作長長遠(yuǎn)的打打算，不不愿意賺賺容易賺賺的錢，他他寧愿冒冒創(chuàng)業(yè)的的風(fēng)險，打打下堅實實穩(wěn)定的的基礎(chǔ)、發(fā)發(fā)展賺較較高利潤潤的產(chǎn)品品。<bbr><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;500年代，臺臺灣人上上下班都都騎腳踏踏車，零零件是從從日本進(jìn)進(jìn)口的。張張國安首首先判斷斷：如果果能自行行生產(chǎn)零零件，一一定非常常有利。接接著他進(jìn)進(jìn)一步分分析，腳腳踏車零零件種類類繁多，越越簡單的的越容易易制造，投投資亦少少，但競競爭者必必然眾多多；越難難生產(chǎn)者者，投資資亦大，風(fēng)風(fēng)險亦高高，但競競爭者少少，獲利利率也相相對要高高。張國國安認(rèn)定定為了能能夠長期期發(fā)展，就就選擇投投資其中中最難生生產(chǎn)的磨磨電燈。后后來的事事實證明明，他這這項睿智智的選擇擇，為未未來事業(yè)業(yè)發(fā)展建建立了良良好的基基礎(chǔ)。<<br>><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;19981年年，張國國安又作作出一個個針對困困難突破破口的選選擇：決決心投資資生產(chǎn)高高精密零零件齒輪輪箱。齒齒輪工業(yè)業(yè)是機(jī)械械工業(yè)中中最重要要的部門門之一，當(dāng)當(dāng)時臺灣灣尚無該該項工業(yè)業(yè)技術(shù)。三三陽的技技術(shù)合作作者本田田認(rèn)為生生產(chǎn)齒輪輪箱總成成，技術(shù)術(shù)復(fù)雜，投投資巨大大，不表表贊同；；可是張張國安堅堅持認(rèn)為為，即使使困難度度高，同同樣給本本田公司司付出55%的技技術(shù)報酬酬金，一一定要學(xué)學(xué)習(xí)較高高級的技技術(shù)才有有價值。于于是三陽陽投資了了八億臺臺幣來制制造齒輪輪，大部部分設(shè)備備都由專專長制造造齒輪的的英國、瑞瑞士、德德國、意意大利等等國進(jìn)口口。除了了購買硬硬體之外外，三陽陽還派出出技術(shù)人人員到這這些公司司學(xué)習(xí)軟軟體技術(shù)術(shù)，通過過制作齒齒輪同時時學(xué)到了了鍛造技技術(shù)、模模具制造造技術(shù)、齒齒輪切削削技術(shù)以以及最高高深復(fù)雜雜的切削削刀具研研磨技術(shù)術(shù)。這項項巨大的的投資使使三陽成成了全臺臺唯一能能制造齒齒輪箱總總成的工工廠。<<br>><br> p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;第三三，投資資決策必必須考慮慮長遠(yuǎn)的的生態(tài)影影響和污污染問題題。張國國安很痛痛心地說說：“我覺得得我們?nèi)嗄昴甑慕?jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展，是是犧牲了了自然的的生活環(huán)環(huán)境換來來的，結(jié)結(jié)果我們們的子孫孫喪失了了很多享享受大自自然的權(quán)權(quán)利。雖雖然我們們必須付付出很高高的代價價來彌補(bǔ)補(bǔ)過去所所造成的的遺害，但但是我們們實在不不能再拖拖延了。”他呼吁不論政府部門還是實業(yè)家，在進(jìn)行投資決策時“都能深深警覺到保護(hù)環(huán)境已經(jīng)是刻不容緩的事情”（《歷練》第305頁）。在三陽公司投資建設(shè)新豐廠時，張國安把保護(hù)生態(tài)環(huán)境和如何處理污染列為頭等問題來考慮，新豐廠的建設(shè)不僅沒有損害自然環(huán)境并建立了有效的污染處理系統(tǒng)，而且該廠還被建成了一個清潔、衛(wèi)生的公園化工廠。<br><br>（三）多角角投資和和投資與與經(jīng)營要要分開<<br>>張國安說，赴赴美國考考察使他他“學(xué)會企企業(yè)要多多角經(jīng)營營，才能能降低風(fēng)風(fēng)險。例例如建筑筑業(yè)不景景氣時，建建材業(yè)一一定跟著著不好，但但是建材材業(yè)不好好，漁業(yè)業(yè)不一定定不好，因因此多角角經(jīng)營有有互補(bǔ)互互助的好好處”（《歷歷練》第第94頁），投投資多種種行業(yè)“可以避避開行業(yè)業(yè)性的不不景氣，減減少企業(yè)業(yè)風(fēng)險”（《歷歷練》第第2800頁），“可以在在許多不不同的行行業(yè)找到到投資機(jī)機(jī)會”（《歷歷練》第第2811頁），從從而使投投資的利利潤在激激烈競爭爭的市場場經(jīng)濟(jì)條條件下有有比較穩(wěn)穩(wěn)定的收收入來源源?；谟谶@樣的的認(rèn)識，張張國安在在19771年專專門成立立了豐群群投資公公司，到到19886年，該該公司已已投資了了來來百百貨、喜喜年來、豐豐達(dá)產(chǎn)業(yè)業(yè)、美安安工業(yè)、豐豐群實業(yè)業(yè)、豐群群水產(chǎn)、益益群水產(chǎn)產(chǎn)、皇冠冠大飯店店、三陽陽工業(yè)、南南陽實業(yè)業(yè)等十個個企業(yè)。張國安認(rèn)為為，多角角投資要要以投資資與經(jīng)營營分開為為前提，否否則就沒沒法進(jìn)行行多角投投資，因因為一個個投資多多種企業(yè)業(yè)的投資資者不可可能有那那么多興興趣、時時間和能能力去管管理那么么多企業(yè)業(yè)。社會會上總是是有的人人有資本本而無經(jīng)經(jīng)營能力力、時間間或興趣趣，有的的人雖無無資本但但有經(jīng)營營才干和和興趣，因因此投資資和經(jīng)營營分開可可以解決決這個矛矛盾。張張國安赴赴美考察察時，看看到美國國人“把經(jīng)營營者與投投資者分分得很清清楚，經(jīng)經(jīng)營者制制定經(jīng)營營目標(biāo)，經(jīng)經(jīng)過投資資者批準(zhǔn)準(zhǔn)認(rèn)可之之后，就就全力以以赴，執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)，投資資者不再再多加干干涉”（《歷歷練》第第90頁）。因因此張國國安堅信信“企業(yè)多多角經(jīng)營營時，投投資與經(jīng)經(jīng)營必須須分開，投投資是一一回事，經(jīng)經(jīng)營必須須另請專專人來負(fù)負(fù)責(zé)?！保ā稓v歷練》第第2799頁）他他以他自自己為例例，認(rèn)為為自己真真正具有有資格擔(dān)擔(dān)任經(jīng)營營的，僅僅是汽車車業(yè)而已已，其他他所投資資的多種種行業(yè)都都是聘請請專業(yè)人人才負(fù)責(zé)責(zé)經(jīng)營。 p;&nnbspp;&nnbspp;&nnbspp;張國國安還認(rèn)認(rèn)為，投投資與經(jīng)經(jīng)營分開開可以克克服中國國傳統(tǒng)繼繼承制度度給企業(yè)業(yè)經(jīng)營所所帶來的的弊端。其其一，在在投資與與經(jīng)營分分開這種種現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)營營制度下下，繼承承財產(chǎn)并并不意味味著繼承承企業(yè)?！袄^承財產(chǎn)，大概人人都會喜歡，但是辦企業(yè)，卻不一定人人都能夠辦得起來。有的人有興趣，卻沒有能力；有的人有能力，但沒有興趣，如果勉強(qiáng)要這些人繼承企業(yè)，就有可能造成三代企業(yè)便結(jié)束，甚至于兩代便完了?！币虼巳糌敭a(chǎn)繼承人無經(jīng)營能力和興趣，則不可對企業(yè)經(jīng)營勉強(qiáng)為之，自己寧可作一個純粹的投資者，專請能人來經(jīng)營。其二，投資與經(jīng)營分開可以避免繼承中資本的分割。“過去中國人的繼承制度，是父親將財產(chǎn)分給孩子，使每個人財產(chǎn)持分變小。例如父親有兩甲土地，分給五個孩子后，每人只有四分地；再分下去，面積一代比一代小，生產(chǎn)力量也跟著減弱。企業(yè)也是一樣，如果沿襲這種方式，企業(yè)則無法成長?！保ā稓v練》第279頁）投資與經(jīng)營分開，財產(chǎn)繼承人只繼承投資的股份，這些分開持有的股份在經(jīng)營中則是一種“合力”，企業(yè)不會被支解。如張國安就讓他的孩子們分別持有豐群投資公司股份，這樣企業(yè)資金不會分散，孩子們有固定的收入，可以去發(fā)展自己喜歡的事業(yè)。如果對投資公司所投資的事業(yè)有興趣，并且有能力，也可以參與經(jīng)營，但在制度上投資與經(jīng)營是分開的。

第四節(jié)

重才才之心與與用人之之道

張張國安對對人才的的重視是是從現(xiàn)代代工業(yè)社社會的需需要出發(fā)發(fā)的?，F(xiàn)現(xiàn)代社會會里的大大企業(yè)，影影響面很很廣，企企業(yè)的興興衰往往往會影響響到社會會安定與與國家經(jīng)經(jīng)濟(jì)。所所以企業(yè)業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大到某某個程度度之后，已已經(jīng)不再再是企業(yè)業(yè)家個人人謀利的的工具或或個人地地位榮耀耀的象征征了，人人才問題題不僅是是關(guān)系企企業(yè)，而而且是關(guān)關(guān)系到社社會的大大事情。張張國安以以三陽公公司為例例，現(xiàn)在在的三陽陽有二千千五百多多位從業(yè)業(yè)人員，經(jīng)經(jīng)、分銷銷商大約約有一千千五百家家，衛(wèi)星星工廠有有二百余余家，每每年納稅稅總額超超過二十十億元，對對臺灣的的經(jīng)濟(jì)有有很大的的影響，可可見管理理上的接接班人和和技術(shù)人人才對它它的重要要性，是是自不待待言的。他他從臺灣灣工業(yè)的的實際情情況考慮慮，更為為關(guān)心企企業(yè)管理理接班人人的問題題。四五五十年代代的臺灣灣并沒有有什么工工業(yè)，但但是當(dāng)時時有一批批富有魄魄力的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)家投投入企業(yè)業(yè)活動，經(jīng)經(jīng)過四十十多年的的努力，臺臺灣的經(jīng)經(jīng)濟(jì)成長長已經(jīng)很很有成就就。如今今這些創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的企企業(yè)家已已經(jīng)進(jìn)入入企業(yè)活活動的后后期，準(zhǔn)準(zhǔn)備交接接退休了了，需要要一大批批新人來來接上班班。張國國安認(rèn)為為企業(yè)與與人應(yīng)該該不一樣樣，人有有生命周周期，生生命周期期將結(jié)束束時，原原來多么么健康的的人也一一定會體體能衰退退，結(jié)束束生命；；但是企企業(yè)不應(yīng)應(yīng)該有生生命周期期，企業(yè)業(yè)一旦創(chuàng)創(chuàng)立，就就應(yīng)該讓讓它百年年、千年年地發(fā)展展下去?！啊敦懾懹^政要要》里說說：‘草草創(chuàng)難，守守成更難難?！虼蛱煜碌牡娜吮仨氻氂斜臼率?，但是是打完天天下以后后，使企企業(yè)能繼繼續(xù)繁榮榮下去更更不是容容易的事事?！标P(guān)關(guān)鍵是人人才，要要有人才才?！敖唤话粽吲c與接棒者者要如何何使企業(yè)業(yè)交接，使使它更發(fā)發(fā)展，是是一件要要慎思慎慎行的事事情”（《歷歷練》第第2777頁）。

張國安批評“許多公司對于硬體部分的投資比較大方，但對于軟體方面的投資卻舍不得花錢”。他認(rèn)為“企業(yè)能不能賺錢，最重要的還是人的因素”（《歷練》第277頁）。張國1986年買下喜年來食品公司，除了因為它的經(jīng)營質(zhì)量好、信譽佳之外，優(yōu)秀的公司干部也是吸引他的重要因素。他常說：“不是有‘錢’就能辦事，必須有‘人’才能辦事。公司如果因為換了老板而讓員工覺得徨徨不安，無心工作，就是失敗的交接”（《歷練》第266頁）?！八云髽I(yè)軟體部分的人才，一定要投資訓(xùn)練”，“要懂得選擇人才，然后再訓(xùn)練人才。”（《歷練》第274頁）

張國安對企業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)訓(xùn)練極為重視，他認(rèn)為企業(yè)要保持競爭力，比較關(guān)鍵性的技術(shù)必須自己做，以培養(yǎng)自己的技術(shù)人才；否則凡事委托別人，辛辛苦苦試驗出來的結(jié)果與累積的經(jīng)驗都是別人的，而試驗過程中因失敗而付出的代價以及耗費的時間、金錢也都白費了。正是為了使技術(shù)生根，培養(yǎng)出自己的人才，對于與外國企業(yè)的技術(shù)合作，張國安提出了一個獨到的觀點：“技術(shù)合作的目的，就是追求將來的技術(shù)獨立?！保ā稓v練》第74頁）他從不吝嗇學(xué)習(xí)費用，鼓勵他的技術(shù)員應(yīng)該學(xué)習(xí)更高級的技術(shù)。技術(shù)合作不僅僅是要解決目前現(xiàn)實中的技術(shù)短缺問題，而更主要的是要在合作中學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)，造就自己的人才，以使自己將來能在生產(chǎn)中獨立使用這種技術(shù)。正是占有了技術(shù)人才的優(yōu)勢，三陽公司在三十年中能夠不斷地擴(kuò)充工機(jī)部門，改善并研制所需的各種工具和機(jī)器，在車型不斷變化時能自己開?；蛐薷哪Ｗ樱谑袌龈偁幹袆龠^許多同業(yè)。三陽公司培養(yǎng)人才的效率也是驚人的，1981年三陽公司準(zhǔn)備制造齒輪時，本田估計三陽的技術(shù)人員需要三年時間才能學(xué)會其中最復(fù)雜的切削刀具研磨技術(shù)，但張國安精選兩名人員到德國學(xué)習(xí)三個月，再到日本受訓(xùn)兩個月，在短短的五、六個月內(nèi)就掌握了這門復(fù)雜技術(shù)。他說：“日本人覺得很吃驚，我卻對中國人的聰明頗覺自傲?！保ā稓v練》第152頁）

三陽公司的從業(yè)員由四個人、一百人到三百、五百，增加至后來的二千余人，要如何從中發(fā)掘管理人才，使其發(fā)揮潛力，是公司很重要的課題。張國安經(jīng)常由不同的渠道，尋找公司里有領(lǐng)導(dǎo)能力的從業(yè)人員：（一）以考核制度的結(jié)果來選擇優(yōu)秀的人才；（二）從公司的活動或社區(qū)的活動中，觀察活動的領(lǐng)導(dǎo)者；（三）公司同樂晚會或一年一度的運動會中，有特殊表現(xiàn)或出點子編排節(jié)目的人，他們雖然不一定是部門主管，但可能是未來的管理人才。從這些渠道上，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)具有管理能力的寶貴人才。

張國安對管理人員的培訓(xùn)主要是采取在實踐中學(xué)習(xí)的辦法，在實踐中發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，施以在職培訓(xùn)。他經(jīng)常為本公司干部、衛(wèi)星工廠管理人員以及經(jīng)、分銷商舉辦各種培訓(xùn)班，聘請公司內(nèi)外的專家和經(jīng)驗豐富的管理人員擔(dān)任輔導(dǎo)，還開展國外研修旅行，以增長見識，鍛煉能力。張國安十分欣賞本田公司培訓(xùn)接班人的作法，該公司規(guī)定在任的經(jīng)營者除了必須好好經(jīng)營公司之外，卸任前有培養(yǎng)繼任者的義務(wù)，本田公司創(chuàng)辦人本田宗一郎就是在退休以前用五年時間培養(yǎng)繼承人的。張國安本來想?yún)⒖急咎锏淖鞣?，在預(yù)定六十五歲退休之前的五年中，很順利地培養(yǎng)接班人，使三陽企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，但正如他自己所說，“很遺憾的是，我這個理想沒有機(jī)會實現(xiàn)”（《歷練》第254頁），因為他在六十歲時就被迫離開三陽了。

張國安認(rèn)為，企業(yè)要達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，必須有良好的組織，而組織要發(fā)揮力量，必須妥善選用人才。他對人才的使用，即用人之道自成體系，其內(nèi)容包括以下六點。

第一，用人要重視道德觀念。張國安在美國考察時，接觸了美國的“行為科學(xué)”研究人為什么會產(chǎn)生某種行為，結(jié)論是人的道德觀念會影響人的行為。張國安把這個結(jié)論結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)實踐來分析用人問題，認(rèn)為：“企業(yè)用人時，最重要的是看他觀念如何，觀念不正確的人，怎么樣都做不出好的結(jié)果來。企業(yè)的成敗完全是靠人的因素，而人類行為最重要的原動力就是觀念?！保ā稓v練》第93頁）因此，“選擇人才最重要的是選擇他的觀念，因為人的一切行動都是受到觀念的支配。觀念怎么樣，行動就會怎么樣。一個人只要觀念正確，若再加以訓(xùn)練、培育，一定會成為很好的人才”（《歷練》第274頁）。張國安說，“這個心得對我后來用人，選擇干部有很大的幫助，我以后教育訓(xùn)練干部與輔導(dǎo)衛(wèi)星工廠時，都將溝通觀念、灌輸正確觀念列為主要的課題?！保ā稓v練》第94頁）

張國安經(jīng)常在他的干部和從業(yè)人員中講解如何做人的道理，強(qiáng)調(diào)樹立正確道德觀念的重要性，他說“做事失敗以后還可以彌補(bǔ)，但是做人絕對不能夠失敗，因為做人失敗是無可彌補(bǔ)的”（《歷練》第311頁）。他還說，他一生中看過不少人，因為一念之差，結(jié)果走上了歧路，斷送了自己美好的前途，“所以觀念錯誤的人，再怎么能干，都沒有用處?！保ā稓v練》第94頁）他在離開三陽時，留給全體三陽人的一句話就是：“做事可失敗，但不可以再失?。蛔鋈瞬荒苁?，如果做人失敗，就會被社會遺棄?！保ā稓v練》第253頁）

第二，要關(guān)心、團(tuán)結(jié)人才。關(guān)心、團(tuán)結(jié)人才是張國安從他的合伙人、三陽公司前任董事長黃繼俊那里繼承并發(fā)揚光大的一個傳統(tǒng)。黃繼俊在任時常說，“企業(yè)的合伙人就像夫婦一樣?！彼€舉例說：過去女孩子出嫁時，新娘的母親會教她喜轎一抵達(dá)新郎家，就應(yīng)當(dāng)用腳踢開轎門，讓新郎嚇一跳，以后夫婿就會怕她一輩子；而新郎的母親也告訴新郎，在新娘還沒有踢開橋門時，要先拿扇子打轎子上面，驚嚇新娘，以后新娘就會一生怕他?！跋襁@樣從結(jié)婚第一天起，斗爭就已經(jīng)開始，夫妻一定相處不好”，“辦企業(yè)也是一樣，如果企業(yè)的合伙人一開始合作，就彼此有私心，互相猜疑奪權(quán)，那么企業(yè)一定辦不好”（《歷練》第258頁）。張國安深有感觸地說：“三陽的成功就是我們兩個人合作的成功?！?/p>

（《歷練》第256頁）他認(rèn)為企業(yè)的上下級之間，上級干部應(yīng)該以身作則，關(guān)心、團(tuán)結(jié)人才，這樣企業(yè)才會有希望。

張國安認(rèn)為“從業(yè)員是公司最重要的資源”（《歷練》第192頁）、最重要的人才庫，因此對從業(yè)員十分尊重、十分團(tuán)結(jié)。他把從業(yè)員看作是企業(yè)大家庭的一員，公司有責(zé)任照顧他們，無論是工作環(huán)境的安全與衛(wèi)生，或是職位的晉升方面，都要讓從業(yè)員們覺得放心，只有關(guān)心、團(tuán)結(jié)他們并提供良好的工作條件，才會對從業(yè)員產(chǎn)生吸引力，降低人才的流動率?！皬臉I(yè)員”這個稱呼也是張國安的匠心獨運之作。一般工廠常常把員工分為勞工與職員，好像職員比勞工要高一個階層，因此造成員工心理不平衡。比如工廠里的工人被調(diào)去辦理事務(wù)，他會覺得升級成為職員，很高興；而如果辦公室職員被調(diào)到工廠，他就會認(rèn)為自己被貶職了，可能因此離開公司，造成人才損失。所以張國安決定，凡是三陽的工作人員，包括總經(jīng)理在內(nèi)，一律稱為“從業(yè)員”。因為大家都是從業(yè)員，原來在公司辦理成本的人被調(diào)到工廠辦理成本，還是從業(yè)員，他不會覺得有什么差別?！斑@種平等的稱呼免除了大家的心理困擾，對調(diào)動也不會產(chǎn)生抗拒心。調(diào)動只是工作性質(zhì)不同，地位還是相同的?！睆垏病耙恢币云降鹊男那閬韺Υ龔臉I(yè)員”，他經(jīng)常把他的信念告訴全體從業(yè)員：“大家都在公司里貢獻(xiàn)智慧力量，大家的地位是一樣平等的?！保ā稓v練》第172頁）

1980年，三陽公司遷到新豐廠時，最使張國安憂慮的是軟體部門的搬家?！斑^去三陽的產(chǎn)品能維持高品質(zhì)，靠的都是一批精練的從業(yè)員，萬一沒有人跟去，就等于設(shè)立新廠一樣，一切必須從頭開始”（《歷練》第175頁）“過去累積的技術(shù)就等于零，新工廠必須從開始訓(xùn)練人員”（《歷練》第178頁）。在內(nèi)湖廠時，大部分從業(yè)員都是居住在工廠附近或臺北市區(qū)，如果這些人不愿意到新工廠上班，那競爭激烈的市場就會立即被別人占據(jù)，因此必須設(shè)法讓人與機(jī)器一起搬遷過去。經(jīng)過審慎研究，張國安采取了下列措施：凡是遷居新廠的從業(yè)員，每人發(fā)給一萬三千元的搬家費，并且領(lǐng)取半年的環(huán)境津貼費用；對未搬家的從業(yè)員，則提供交通車或每人一千元的交通費，同時領(lǐng)取半年的環(huán)境津貼費。這幾項費用總共花了三千多萬元。張國安不惜花巨資留住人才，遷廠后沒有一名從業(yè)員離開，全部各種人才都按計劃到達(dá)新廠上班，保證了這次大規(guī)模擴(kuò)大再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。由于張國安對三陽公司全體從業(yè)員在住房、生活以及工作方面給予無微不至的關(guān)心并提供優(yōu)厚待遇，團(tuán)結(jié)了人才，他的人性管理制度曾使三陽當(dāng)選為以廠為校、以廠為家的模范工廠，獲得臺灣有關(guān)部門的獎勵。

張國安在離開三陽后，在接手來來百貨公司和喜年來食品公司時，由于員工們對公司的商標(biāo)名號有親切感與榮譽感，因此他對原來的名稱和商標(biāo)都沒有更改，而繼續(xù)沿用，目的是“要尊重那些與公司一起辛苦成長的員工們”（《歷練》第267頁）。團(tuán)結(jié)他們共同為新的事業(yè)奮斗。

第三，要信賴人才，放手讓人才充分發(fā)揮作用。張國安說：“大家都說艾科卡了不起，我卻喜歡說克蕾斯勒更了不起，會用而且敢用他這樣的人。三陽前任董事長黃繼俊先生也是一位了不起的人?！匀栕畲蠊蓶|的身份，充分信任我，放手讓我駕著公司的方向盤，拼命往前沖，一路上，他在旁邊提醒我注意各種風(fēng)險?！保ā稓v練》第255頁）由此可見，張國安信任人才、放手用人的用人之道也是從前任董事長那里繼承并發(fā)揚光大的一個優(yōu)良傳統(tǒng)。黃繼俊曾十分中肯地說，“三陽有今天，還是總經(jīng)理的功勞最大。經(jīng)營三陽三十幾年當(dāng)中，我只有踩煞車的分，方向盤和油門都是由總經(jīng)理掌管”（《歷練》第256頁）。黃繼俊的用人觀念是：（1）要信賴并放手使用人才；（2）既然所使用的人是一個人才，他就不乏上進(jìn)心，不乏夢想、不乏宏偉樂觀的計劃，因此用不著激勵他，相反要常常提醒他可能疏忽的不利的方面。張國安與老董事長長期合作，對此深有感觸，他認(rèn)為“一個企業(yè)就好像是一部車子，掌握方向盤和踩油門固然是很重要，但是假如沒有踩煞車的人，這部車可能會沖到懸崖也說不定”（《歷練》第256頁）。

張國安主張投資與經(jīng)營分開，也是基于信賴人才的觀念和敢于使用人才，如果沒有這一點，就不會有真正的投資與經(jīng)營分開。張國安創(chuàng)立豐群投資公司后，從不同的行業(yè)中聘請了不少管理人才到自己投資的行業(yè)中來負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作。他說：“每當(dāng)豐群投資公司投資一個我不內(nèi)行的行業(yè)時，我盡量不插手那個公司的經(jīng)營，我會聘請那一行業(yè)的專家來幫我經(jīng)營?！保ā稓v練》第280頁）當(dāng)張國安以豐群投資公司董事長的身份投資來來百貨公司時，他就聘請了是大家公認(rèn)的百貨業(yè)經(jīng)營專家來經(jīng)營。同樣他在接下喜年來食品公司之后，所聘用的經(jīng)營者還是公司原來經(jīng)驗豐富的經(jīng)營管理人才。張國安對這些人才給予充分信任，不干涉他們的具體經(jīng)營活動，使他們能充分發(fā)揮作用。

張國安還經(jīng)常開導(dǎo)與他同時代的創(chuàng)業(yè)者們，要信賴人才，放心地把企業(yè)交給有管理才干的人去經(jīng)營。曾有一位前輩向張國安訴苦，說他的家道完了，因為他的孩子對他的企業(yè)沒有興趣，只想學(xué)美術(shù)書法，要做一個偉大的藝術(shù)家；而另一個孩子則著迷于寫小說，還自己印行，結(jié)果家里倉庫堆滿了賣不出去的小說。這位老前輩難過地問：難道我的產(chǎn)業(yè)到我這一代就完了嗎？另有一位老先生也告訴張國安，說他只有國小畢業(yè)，自己創(chuàng)辦了一個小企業(yè)，經(jīng)營得很不錯，十幾年前交給高中畢業(yè)的兒子經(jīng)營，也還過得去?，F(xiàn)在他的孫子大學(xué)畢業(yè)了，對企業(yè)卻沒有興趣，不愿意接班。他問張國安現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？張國安說：“從這兩個小的例子中，我只是想說明，創(chuàng)業(yè)者的孩子不一定有興趣、能力、或者天分，來接下創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)?！保ā稓v練》第278頁）常有人說，某企業(yè)已經(jīng)上了軌道，不會有問題了；但張國安認(rèn)為，沒有一個企業(yè)是上軌道的，企業(yè)永遠(yuǎn)都處于危機(jī)之中。企業(yè)就像是放在斜坡上的輪子，經(jīng)營者必須不斷把輪子往上推，才能使企業(yè)向前進(jìn)步。經(jīng)營者推動的力量不夠時，輪子不會滯留原地，只會往下滑，因此企業(yè)創(chuàng)業(yè)人或經(jīng)營者感覺力不從心，推不動企業(yè)的輪子時，要及時換人來推動。如果第二代沒興趣，或能力不夠，就最好只讓他繼承財產(chǎn)，而把經(jīng)營權(quán)放心地交給專業(yè)經(jīng)營的人來管理，這樣企業(yè)才能夠繼續(xù)發(fā)展下去。

第四，用人要取長補(bǔ)短，不可求全責(zé)備。在張國安看來，企業(yè)和家庭、社會并沒有兩樣，都是由各有所長，也各有所短的各種不同人才組成的。企業(yè)體其實是結(jié)合了一群不同優(yōu)、缺點的人所組成，大家以長補(bǔ)短，才可以組成一個完美的企業(yè)體。一個家庭里的每個成員都很重要，同樣地，在企業(yè)這個大家庭里，每一位成員也都很重要，每一個人都有他的價值，因為你的優(yōu)點可以彌補(bǔ)別人的缺點，別人的優(yōu)點也可以彌補(bǔ)你的缺點?！盁o論怎樣優(yōu)秀的人才，都不可能是萬能的，每個人都有他的缺陷。公司就是把很多不同缺點的人組合起來，變成一個完整的個體。所以企業(yè)要重視善用各類人才，組織成健全的團(tuán)體，才能發(fā)揮強(qiáng)大的力量?！保ā稓v練》第171頁）張國安還以他自己為例，他說：“我雖然已經(jīng)走過了六十年的人生，但是我深知自己是一個有不少缺點的人，很幸運的是，我的干部彌補(bǔ)了我的缺點，才能使我的事業(yè)成為大家都認(rèn)為還算成功的事業(yè)。在將來，我們關(guān)系企業(yè)的工作伙伴還是要互相彌補(bǔ)缺點，共同創(chuàng)造更完美的企業(yè)體。”（《歷練》第311頁）在三陽公司里，大專畢業(yè)工程師的意見與老師傅的技術(shù)觀念經(jīng)常發(fā)生磨擦。張國安認(rèn)為：“這些與我一起奮斗創(chuàng)業(yè)的老師傅，他們豐富的經(jīng)驗與熟練的技術(shù)對公司十分重要。但是新任用的技術(shù)人員，受過正統(tǒng)的科學(xué)技術(shù)訓(xùn)練，他們的觀念對公司也非常重要?！保ā稓v練》第168頁）因此他不斷地站在協(xié)調(diào)的立場，設(shè)法溝通。為了從制度保證上解決問題，張國安設(shè)立了現(xiàn)場制造部門，把老師傅編入其中擔(dān)任主管；另外為大專畢業(yè)生設(shè)立了生產(chǎn)技術(shù)部門，用來支援老師傅。這樣使實踐與理論互相配合，取長補(bǔ)短，結(jié)合而發(fā)揮力量。

第五，建立技術(shù)檔案。由于技術(shù)是跟著人的，如果技術(shù)人員離開，技術(shù)也就跟著流失。三陽公司為了保留從本田公司學(xué)來的技術(shù)與自己研究開發(fā)的技術(shù)，便制定和實施“我的記錄”措施?！拔业挠涗洝本褪牵杭夹g(shù)人員必須記錄他在服務(wù)過程中處理各種技術(shù)問題的經(jīng)過，內(nèi)容包括問題發(fā)生的現(xiàn)象、原因，以何種方式解決問題，結(jié)果如何等等。這些詳情記錄之后，必須呈給上級主管校閱。如果是特殊問題，則必須寫成專題。這個措施的目的在于以資料的形式累積保留技術(shù)，建立技術(shù)檔案，使技術(shù)不致完全私有化，盡可能減少技術(shù)的流失量。

為了鼓勵技術(shù)人員重視“我的記錄”，張國安便將他們記錄整理資料的成果，列為升遷考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。由于中國人做事的習(xí)慣很少查閱過去的記錄，凡事總要從頭摸索，徒然浪費許多時間；因此張國安硬性規(guī)定，在處理問題之前，必須先查閱記錄，有前例的，參考“我的記錄”即可，不必再浪費時間研究解決的辦法。

第六，建立資格制度。資格制度是張國安在三陽公司制定實施的。三陽公司屬于機(jī)械工業(yè)企業(yè)。技術(shù)范圍廣，除了管理人員外，還需要大量的各類工程師與技術(shù)人才。在三陽所有的從業(yè)員中，有的人善于管理領(lǐng)導(dǎo)；有的人有技術(shù)、觀念很科學(xué)，但是不善領(lǐng)導(dǎo)；還有許多老師傅與技術(shù)員，雖然不會設(shè)計，但是技能很熟練，很有經(jīng)驗。這三種人才，公司都十分需要，也非常重視他們。然而，公司的組織應(yīng)該越簡單越好，所以盡管優(yōu)秀人才很多，但并不是每個人都有能力和機(jī)會擔(dān)任課長、經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

為了妥善組織這三類人才，三陽公司于1976年建立了獨具特色的“三陽公司資格制度”，將公司分成三種體系——管理體系、技術(shù)體系、專業(yè)技能體系。技術(shù)體系與專業(yè)技能體系屬于技術(shù)部門，前者偏重動腦，主要由大專畢業(yè)的工程師組成；后者偏重動手，主要由技術(shù)熟練的老師傅組成。公司里具有管理能力與技巧的人，就讓他們擔(dān)任管理者，組成管理體系。每一種體系各分成十級，經(jīng)過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與考核后，逐漸升級。各種體系之間沒有“官本位”或“技術(shù)本位”的等級之差，三種體系在資格上都是平行相等的，它們之間只是部門分工的不同。老師傅們無論是做板金、噴漆或電鍍等，只要做得非常好，跟工程師、管理師就是一樣的地位。三陽公司把管理職與技術(shù)職完全分開，技術(shù)很好的人，不一定給他課長、經(jīng)理職位，但是給他資格，使他受到相當(dāng)?shù)淖鹁磁c待遇。一個公司里不一定有一百個課長、經(jīng)理，但是可以有一百個工程師或技師。這種制度使各種人才得到合理安置，并保證人盡其才，才盡其用，因此極大地調(diào)動了各類各級人才的工作積極性。

第五節(jié)

高品質(zhì)、高效率、低成本

張國安的生產(chǎn)經(jīng)營管理思想內(nèi)容十分豐富，本節(jié)扼要地將其概括為三個主要方面：高品質(zhì)的產(chǎn)品要求，高效率的生產(chǎn)組織管理，低成本的生產(chǎn)經(jīng)營原則。生產(chǎn)管理的直接目的是要通過提高生產(chǎn)效率、降低產(chǎn)品成本來達(dá)到增加經(jīng)濟(jì)效益；但提高效益、降低產(chǎn)品成本又必須在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提之下進(jìn)行，否則最終也達(dá)不到增加經(jīng)濟(jì)效益的目的，因此保證產(chǎn)品品質(zhì)在整個生產(chǎn)管理中是屬于第一位的工作。在效率與成本之間，二者也必須兼顧，缺一不可；如果只是提高效率，但沒降低成本，或降低了成本，而沒有提高效率，就會延緩或達(dá)不到擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益的目的。由此可見，保證品質(zhì)，提高效率，降低成本，三者是互相聯(lián)系，自成一體的。

（一）產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的生命

張國安認(rèn)為“品質(zhì)就是公司的生命”（《歷練》第187頁），因此“對從事制造業(yè)的企業(yè)家而言，他的產(chǎn)品就像是他的孩子，他必須對自己產(chǎn)品的品質(zhì)、售后服務(wù)，負(fù)責(zé)到底”《歷練》第261頁）。張國安以他對汽車工業(yè)多年的經(jīng)驗體會到：制造一部汽車，從材料技術(shù)、加工處理、鍛造、壓鑄、熱處理、沖壓、研磨等等，所需要的技術(shù)范圍相當(dāng)廣，種類不下二百種，這種大規(guī)模而復(fù)雜的生產(chǎn)工程，品質(zhì)難度極大，但對品質(zhì)的要求也很高。而且汽車工業(yè)是大家矚目的明星工業(yè)，它的成敗取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣，因此經(jīng)營者的責(zé)任相當(dāng)重大，“所以我們每天都兢兢業(yè)業(yè)地思考管理方法，以及如何徹底執(zhí)行方法，才能使品質(zhì)的總和達(dá)到理想?！保ā稓v練》第191頁）在產(chǎn)品品質(zhì)的管理方面，張國安采取了下述一系列行之有效的決策和方法。

第一，對從業(yè)員加強(qiáng)品質(zhì)觀念教育。張國安常說，“如果我們的一千部產(chǎn)品中，有了一部不良品，對于買到不良產(chǎn)品的人來說，就是買到百分之百的不良品了”（《歷練》第191頁），所以產(chǎn)品的品質(zhì)要求不能用百分率來衡量，必須要達(dá)到徹底的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。他要求技術(shù)員做事不能講“差不多”，品質(zhì)只有合格與不合格之別，差不多就是有差，技術(shù)人員做事可以就是可以，不可以就是不可以，絕對不能只做到差不多，或者是馬馬虎虎。每個產(chǎn)品的品質(zhì)，是由參加工作的每個人的勞動累積而成的，因此每個單位、每個個人都必須對品質(zhì)保證有絕對的信心。為了維護(hù)品質(zhì)，三陽公司從業(yè)員不斷接受這種觀念的訓(xùn)練與教育。張國安在三陽新豐廠設(shè)置了一個品質(zhì)廣場，廣場上佇立著合作者本田公司贈送的“品質(zhì)的象征”雕像，由三個人托起一個圓形的球體，象征支持品質(zhì)，并表示品質(zhì)是由每個人的努力做出來的。為了間接地、同時也是從根本上培養(yǎng)從業(yè)員的品質(zhì)意識觀念，張國安不忽視從細(xì)節(jié)做起。例如，他在日本本田工廠參觀時，看見他們的工人都穿著白色工作服，顯得很有精神，回來后張國安便決定三陽也采用白色工作服。結(jié)果坐辦公室的從業(yè)員反映很好，工廠里的從業(yè)員則反對，認(rèn)為容易臟。張國安的看法是：白的會臟，灰的、藍(lán)的一樣會臟，只是白色臟了容易看出來，灰、藍(lán)色臟了，不容易看出來罷了；事實上臟了就應(yīng)該洗，不應(yīng)該認(rèn)為看不見就是不臟。這就像經(jīng)營企業(yè)一樣，如果有缺點，應(yīng)該馬上看出來，及時改進(jìn)，而不應(yīng)該讓實際存在的缺點看不出來，那就無法改進(jìn)了；為了解決工廠從業(yè)員的工作服容易臟的問題，張國安規(guī)定由公司每星期免費洗滌兩次。每名從業(yè)員每年發(fā)冬夏工作服兩套，每周承包給洗衣店清洗兩次，這個措施自然使公司增加不少負(fù)擔(dān)，但張國安認(rèn)為還是十分值得的。他說：“白色工作服對從業(yè)員的心理建設(shè)與工作態(tài)度，有很大的教育作用。產(chǎn)品做壞了，要能夠看得見，看清楚，趕快改過，下次不要再犯錯。而且大家要具有正確的觀念，壞了就是壞了，而不是有了錯誤，就趕快掩飾?！保ā稓v練》第196頁）

張國安做事的原則是：“第一次失敗沒有關(guān)系，重要的是要從失敗中記取

教訓(xùn)，如果下一次再失敗就不可原諒了?！保ā稓v練》第311頁）失敗的機(jī)會只有一次，因此做事情應(yīng)該爭取第一次就把它做成功。在品質(zhì)管理方面，張國安教育他的從業(yè)員，品質(zhì)工作一開始，就應(yīng)